对员工而言，通过一系列财务数据反映出来的工作业绩，最能证明你的工作能力，显示你过人的智力，体现你个人的价值。
既对企业无比忠诚，又有突出业绩的员工才是最受企业领导器重的员工。如果你在工作的每一阶段，总能创造突出的业绩，企业领导和同事都会对你刮目相看。你将会被企业领导大力提拔，并会被委以重任。因为出色的业绩已使你变成一位不可取代的重要人物。如果你只是懂得忠诚，毫无业绩可言，你在企业将得不到重用，因为企业领导只会重用既忠诚又有能力的人。
你千万不要因此而责怪企业领导薄情寡义，一个企业要想长期发展，仅仅依靠员工的忠诚是不够的。一个成功的企业背后，必有一大批能力超群、忠心耿耿且业绩突出的员工。没有这些员工，企业的辉煌事业将无法继续下去。所以，企业领导既看重忠诚，也看重业绩，这是无可厚非的事情。
领导者做人智慧：
既对企业无比忠诚，又有突出业绩的员工才是最受企业领导器重的员工。
186.让员工感觉到你对他的关心
不管是员工多么小的一个设想，或微不足道的合理化建议，领导都要给予适当的鼓励，即使是简单的一句“谢谢”，员工也能感受到你对他的关心。听了这句话，他干工作的劲头就更足了。
某电器公司经理，时常到各工作场所巡视。一旦发现工作出色，或者在动脑筋设计新方案的员工，就在全体员工集会时，当众加以赞扬。数年后，这个公司的一位退休人员说：“几年前，我曾为公司设计出一种新产品，得到了经理的奖赏。当经理在开会时提到这件事时，我很吃惊，也很感动，觉得死而无憾。而且，在退休欢送会上，经理又再次提起这件事，我禁不住流下眼泪……”
通过这个小小的事例可以看出，员工的努力工作在得到认可后是何等的愉快，何等地激动。员工的努力工作如果能经常被赞赏的话，那么员工的心理就在很大程度上得到满足。
每一个员工都希望别人对自己的成功表示赞扬，达到自己的心理满足。作为领导要充分认识到这一点，这种方法不仅不用花费较大的心血和资金，还简单易行，起到的效果也比较理想。
领导者做人智慧：
每一个员工都希望别人对自己的成功表示赞扬，达到自己的心理满足。
187.克服“轻上傲上”的性格
古往今来，处理上下级关系有一条“通则”，即“以上为重，以上为尊”。社会的变革，使这条“通则”发生过种种变化，但是，以上级为重的基本原则没有变，下级要尊重上级的思想也没有变。
有些下级虽然有一定的才华，但却不能正确对待上级，牢骚满腹，以致影响了自己的前程。轻上傲上是一种思想误区，是把人格平等原则和上下级关系对立起来了，是把才能作为向上级炫耀自夸的本钱企求重用，因而是不适宜的。
社会心理学认为，有效的社会行为，有赖于人们对个别社会事件和社会刺激的准确认识，也依赖于包括对自己在内的各种社会角色的准确认识，角色地位与主体行为必须与之相符，才能够与其他社会角色的关系处于常态，保持和谐。
要克服轻上傲上，首先就要坚持从属原则。下级从属上级是角色决定的，在任何情况下，从属原则不能变。在上下级关系上，上级为重、为主，下级为轻、为从。下级的才能有时超过上级，但并不能改变其从属地位，并不能当作轻上傲上的本钱；上级有某些缺点甚至错误，也不能成为轻看低瞧的理由。自觉地尊重上级、服从上级，在非原则问题上顺从上级，是下级的本分。
要克服轻上傲上，就要坚持“以诚为本”的原则。“以诚为本”就是正确对待上级，胸怀坦荡，忠心耿耿，用一句通俗的话说，叫做“保持一致”，也就是内心想的和外在的表现要一致。
只有下级从内心里尊重自己的上级，才能与上级建立起良好的工作关系，整个组织也才能正常、高效地运转。蔑视上级，我行我素，对抗上级，不仅会损害团体的利益，而且对自己也没有丝毫的好处。夹起尾巴做人，可能有损你的一点面子，但从长远来看，是有好处的。
领导者做人智慧：
下级的才能有时超过上级，但并不能改变其从属地位，并不能当作轻上傲上的本钱；上级有某些缺点甚至错误，也不能成为轻看低瞧的理由。
188.更要看重败军之将
1945年9月2日，最后一个轴心国——日本，将要签署投降条约。
在太平洋上的美军“密苏里”号战舰上，人们翘首以待，都想目睹这一历史性的时刻。
上午9时，盟军最高司令官道格拉斯·麦克阿瑟将军出现在甲板上，预示着这个令全世界为之瞩目和激动的伟大时刻到来了。
随后，日方代表登上军舰，仪式开始了。
就在麦克阿瑟将军即将代表盟军签字时，他却突然停止了。现场数百名记者和摄影师对此大惑不解。他们谁也不知道麦克阿瑟将军想要干什么。
将军转过身，招呼陆军少将乔纳森·温斯特和陆军中校亚瑟·帕西瓦尔，请他们走过来站在自己的身后。
麦克阿瑟将军的这个举动，再次让现场的人们既惊讶又嫉妒。因为那两名军官占据着的是历史镜头前最显要的位置。一般来说，应该属于那些战功显赫的常胜将军才对。而现在，这个巨大的荣誉却给了两个在战争初期就当了俘虏的人。
1942年，温斯特在菲律宾、帕西瓦尔在新加坡率部下向日军投降。两人都是刚从战俘营里获释，然后乘飞机匆匆赶来的。
后来，人们明白了麦克阿瑟将军的良苦用心。这两个人都是在率部下苦战之后，因寡不敌众，又无援兵，并且在接受上级旨意的情况下，为了避免更多人的牺牲，才率部下忍辱负重放弃抵抗的。从他们瘦得像两株生病的竹子似的身体和憔悴的面容、恍惚的神情中就可以看出，他们在战俘营受尽了精神上和肉体上的残酷折磨。
虽然说战争胜利结束了，但作为败军之将的温斯特和帕西瓦尔同样也是英雄，他们为这场战争的最后胜利同样做出了贡献。
在麦克阿瑟将军的眼里，似乎让他们站在自己身后还不够，他还做出了更惊人的举动，他将签署英、日两种文本投降书所用的5支笔其中的两支，分别送给了温斯特和帕西瓦尔。
麦克阿瑟用这种特殊的方式，向两位尽职的失败者表示尊敬和理解，向他们为保全同胞的生命，而做出的个人名誉的巨大牺牲和所受的苦难表示感谢。
要想成为一名出色的领导者，不能只重视那些圆满完成任务的人，你必须认真对待那些已经尽力，甚至作出了巨大牺牲但出于其他无法克服的原因，而未能完成任务的下属。一次失败可能使他们丧失了自信，没了斗志，如果你能适时鼓励或者表扬一下，让他们明白自己的心血没有白费，他们肯定会重新恢复自信，找回自我。那么，下一次他们很有可能就不再是失败者了，而是成功者。
领导者做人智慧：
要想成为一名出色的领导者，不能只重视那些圆满完成任务的人。
189.授权后要保持一段时间的稳定
授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就要将权收回。如果今天授了权明天就立即变更了，会产生三种情况：一是这样做，等于是在向人宣布自己在授权上有失误，需要进行纠正；二是权力收回后，自己负责处理此事效果更差，则更容易产生副作用；三是容易使下级产生领导放权又不放心的感觉，觉得自己并不受信任，有一种被欺骗的感觉。
这样一来，他自然会对上级领导怀恨在心，伺机报复，从而成为上级领导前进道路上的绊脚石。
因此，在授权后一段时间，对下属可能犯错误应有心理准备，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当的指导或创造有利条件让其以功补过，而不要马上收权。另外，领导在授权以后，要着重看下属的工作成效，不要斤斤计较其执行工作的手段，不要因为下属的工作方法与你的不一样就轻易动摇授权。
领导者做人智慧：
在授权后一段时间，对下属可能犯错误应有心理准备，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当的指导或创造有利条件让其以功补过，而不要马上收权。
190.头衔具有特殊的功效
荣誉是很多人追求和向往的东西。对于荣誉感强的人，管理者可以根据他们各自的成就和需求给予相应的头衔，以此来激励他们。
头衔能刺激人，能鼓励人们更加努力地工作，也能赢得人们的忠心和热诚。头衔尽管是虚的，但它们仍然具有非常特殊的功效。
当埃默里·斯托尔斯——一名芝加哥的律师，要求成为内阁成员的时候，这对大总统阿瑟来说，确实是一个很棘手的问题。这个人是一个不可冒犯的实权政治家，但这个人同时又是一个“歪才”，决不能委以重任。于是，阿瑟给了他一个“外交考察专员”的头衔，这是个位置尊荣有加，而实际上却无事可做的职务。带着这个光荣的头衔，斯托尔斯得意洋洋地昂首阔步到欧洲“考察”去了。
在纽瓦克的路易斯·班伯格创建的著名商店中，从来没有用过“雇员”二字。他的每一个员工，都被相互尊称为“同事”。
很多实业界的巨头们，都为他们那些最得力的下属，设立了许多头衔和荣誉称号。正是基于这一作用，斯瓦布创立了“伯利恒钢铁公司钻石十字勋章”，将它们分别授给那些有功于公司的助理，就像威廉大帝赐予德军将领以铁十字勋章一样。在伯利恒公司里，差不多有100多人都是施瓦布的勋章公会的会员。这个“钻石十字勋章”被公认为是业绩优异的象征，长期以来，它是公司里许多成员梦寐以求的东西，而那些勋章获得者则以此为荣。
由此看来，头衔对人的激励是非常大的。许多管理者认为，头衔只是个有名无实的东西，不会有多大的作用。事实上，这个小小的管理细节，却能给你的企业带来很大的动力，其作用是不可小视的。
领导者做人智慧：
管理者在给下属“甜头”时，千万不要忘了“头衔”这块糖。
191.至少也要做到相对的公平
当一个人做出成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获得的报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
一种比较称为横向比较，即将自己获得的“报偿”与“投入”的比值与组织内其他人做比较，只有相等时，才认为公平。除了横向比较外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得的报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较，只有相等时他才认为公平。
不公平感的消极作用是十分明显的，它不仅压抑一个人健康向上的良好心境，而且影响他的聪明才智与创造才能的发挥。最近一项研究证实，如果从上级那里得到公正待遇，那么员工的血压会维持在低水平，心脏病的发病率也比受到不公正待遇的人低30%。因此，专家认为，公正可能给企业员工减小了慢性压力，也意味着员工患冠心病的风险减小。
可见，作为一名管理者，即使不能做到完全的公平，但至少也要做到相对的公正。只有具备了公正、公平之心，始终保持良好的心态，才能提高企业员工的凝聚力、战斗力和执行力，也才能提高自身的感召力、吸引力和亲和力。
领导者做人智慧：
作为一名管理者，即使不能做到完全的公平，但至少也要做到相对的公平。
192.留意下属的情绪变化，了解部门的派系斗争
领导者必须有很强的洞察力，能迅速对发生的事情做出解释。
所谓洞察力用俗话来说，就是学会留意别人的情绪变化，了解部门的派系斗争，这些都是很重要的。古罗马人常说：“要刺杀一个人，就必须接近他，获取信任并且了解对方的弱点。”竖起耳朵，瞪大眼睛走过一间办公室，这就是一种接近的方式，去得越勤，了解的机会越大。
有证据表明，领导者对他们常见的人总比不常见的人更信任。这当然也提醒你，最有可能算计你的人，不是那些公开流露出敌意或表示不合作态度的人，而是那些面带微笑，看上去不会耍阴谋诡计的人。
领导者做人智慧：
竖起耳朵，瞪大眼睛走过一间办公室。学会留意别人的情绪变化，了解部门的派系斗争。
193.杀一可以儆百
三国时，东吴的黄盖曾经担任过石城县的县官。当时那个县城的下属非常难指挥。黄盖就从中挑了两个做主管，分别管理部门事务，在分配任务时，黄盖还特意对他们说：“我这个人只靠打仗立功才当上官的，不是以文官的身份管理各部门的事务而出名。现在外来侵犯的敌人还没有被打败，我要负责领兵打仗的任务，因此，县里的一切公文案件都委托给你们两个人。你们一定要好好管理好各个部门，纠正和处分那些犯错误的人。你们各自负责我所交代的事情，办事过程中谨记我对你们的嘱咐，如果你们敢刁蛮欺骗，那我绝对不会用鞭子抽打你们，而是要从严处置。希望你们能对工作尽心尽力，不要做错事最后受处分。”
那两个人看到黄盖说的话这么严厉，都觉得很害怕，于是起早贪黑勤勤恳恳地工作。但是时间一长，他们渐渐觉得黄盖根本就没有看过任何公文，于是就慢慢地开始营私舞弊，对下级也放任自流。
这时黄盖也已经察觉到了，在掌握了两个主管徇私枉法的证据后，有一天，他把全县所有的官吏都找来，先请他们喝酒，正当大家吃到兴头上时，黄盖把那两个主管所作所为一一罗列出来，那两个主管听得张口结舌，只知道磕头认错。
黄盖说：“我早就告诉过你们，你们犯错了我不会用鞭子抽打你们，这不是说假的。”
于是，黄盖就叫人把他们拉出去杀了。
虽然这两个主管也曾经帮黄盖认真处理过县衙的事务，但是由于他们自身的原因，变成了“害群之马”，严重影响了衙门公正廉明的形象。为此，黄盖做出了必要的无情管理。这种无情管理通常被我们称为“杀一儆百”。它的好处在于：盯住一个人，而不是盯住所有犯错误的人。通过处罚一人，而产生警告团队的效果，使员工进行自我约束。即抓住了一个，而惊醒了所有人。也就是古人说的“劝一伯夷，而千万人立清风矣”的意思。
领导者做人智慧：
“杀一儆百”的好处在于：盯住一个人，而不是盯住所有犯错误的人。
194.任用比自己高明的人
一位专门从事人力资源研究的学者说过这样的话：“一个公司，尤其是开放式运作的公司，用一个不良之人，就会伤害一批好人。”此话颇有哲理。
在人才的具体任用过程中，一些企业领导人的观念依然陈旧。有的企业管理者用人从自身利益出发，宁愿用顺从听话的平庸之辈，也不用稍带棱角而能力很强的人，使得一些人才因无用武之地而远走高飞；有的企业管理者放着身边的现成的人才不用，让其闲置起来而从外面聘用；还有一些企业管理者，以人划线，宁愿用素质较低的“自己人”，也不用素质高的“外来人”。这些做法，在不同程度上伤害了员工的心，导致人才大量流失。
在用人的问题上，人尽其才是一种理想境界，它虽不是一蹴而就的事情，却是我们致力追求的目标。这就要求管理者在人才使用过程中摒弃杂念，任用那些有素质、有能力，甚至比自己高明的人。
广告大师奥格威说过一句著名的话：“用人的最大失误，就是没有任用比自己高明的人。”为了诠释这一观点，他在一次董事会上，在每个董事的椅子上放了一个洋娃娃，并请与会的董事打开看。大家依次打开洋娃娃后，发现里面还有一个洋娃娃，再打开里面又有一个更小的洋娃娃，当打开到最小的洋娃娃时，里面有一张奥格威写的字条：如果你永远聘用不如你的人，我们就会成为侏儒公司。反之，如果你永远聘用比你高明的人，我们就会成为顶天立地的巨人公司。奥格威的这一用人理念可资借鉴。
领导者做人智慧：
一个公司，尤其是开放式运作的公司，用一个不良之人，就会伤害一批好人。
195.“修路”理论
著名管理咨询专家刘光起先生说：“管理就是管出道理，道理就是规则规范。”所讲的规则规范，指的就是管理中的各项规章制度。中国传统文化中“没有规矩不成方圆”的思想，也诠释了规章制度的基础性作用。
约翰和亨利到一家公司联系业务。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里，落地玻璃门窗，非常漂亮。可是，由于玻璃过于透明，许多来访客人因不留意，经常撞在高大明亮的玻璃大门上。不到一刻钟，竟然有两位客人在同一个地方撞了头。
亨利忍不住笑了，对约翰说：“这些人也真是的，走起路来，这么大的玻璃居然看不见，眼睛到哪里去了？”
约翰并不赞同亨利的说法，他说：“真正愚蠢的不是撞玻璃门的客人，而是设计者。如果不同的人在同一个地方犯错误，那就证明这个地方确实存在缺陷。应该考虑怎么修正缺陷，而不是嘲笑那些犯错误的人。”
亨利于是向该家公司的经理提出建议，在这扇门上贴上一根彩色的横标志线。
此后来访客人再也没有撞到玻璃门。
管理中有一个案例是“修路原则”，即当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者，两个以上不同的人在同一个地方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，管理者最重要的工作不是管人——要求他不要重犯错误，而是修“路”。这里所讲的“路”就是制度和规范，“修路”就是指制度建设。
“修路”理论告诉我们，管理工作最重要的不是直接去管人，而是去制定让人各行其职的制度——修筑让人各行其道的路。
领导者做人智慧：
管理工作最重要的不是直接去管人，而是去制定让人各行其职的制度——修筑让人各行其道的路。
196.表扬一下就那么难吗
随便检查一个企业的规章制度，可能很容易就发现，惩罚性的制度远远多于奖励性的制度。这就必然导致管理者从惩罚的角度行使管理职责，先惩恶，再扬善。而员工的认识恰恰相反，他们更多的是考虑我如何得到表扬，而不是如何得到惩罚。
这种认识上的错位，导致企业管理者会习惯性认为：这是你应该做的，没什么好表扬的。而员工却很疑惑：我做得非常好，为什么得不到表扬？于是，“表扬真的那么重要吗”和“表扬一下就那么难吗”的思想冲突就越积越深，员工积极性的低落就不可避免。
有一部电影《求求你，表扬我》，说的就是一个普通人，做了好事却一直得不到表扬，最后报复社会的故事。这绝不是一个虚构的故事。在现实生活中，一个企业或组织，如果不能及时或有效地对好的事物进行表扬和激励，当“求求你，表扬我”成为员工的一种心理企求和精神负担，实际上就是在培育一种怨恨乃至敌视的情绪，如果这种情绪不断蔓延而被引爆，那么这个企业或组织就离失败不远了。
领导者做人智慧：
当“求求你，表扬我”成为员工的一种心理企求和精神负担，实际上就是在培育一种怨恨乃至敌视的情绪。
197.员工与工作要“门当户对”
管理者要想使员工人尽其才的话，就必须为员工找到适合他做的工作。
其实，一个公司仅仅拥有能力强、智商高而又有干劲的员工还远远不够，真正要做到的是把这些人放在合适的位置上，让他们做适合自己的工作。这样做的目的就是为了鼓励他们，使他们发挥积极性和创造性。
有人曾指出，要想埋没一个人才、打击一个人的积极性、扼杀一个人的才华，最有效的办法就是面对一个不能让员工各司其职的上司。
这样的管理者对自己员工的能力认识不清，一视同仁，结果人员安置错误百出。常常是一个能力极强、极聪慧的人干一件简单而又无关紧要的事，使之产生厌烦和不满。反过来，又让一个能力太差的人负担超出他能力范围的工作，无疑会使其丧失信心，根本就不能指望他会为团队做出大的贡献。
某位管理者在总结几十年的管理经验时说：“应该让工作来适合员工，而不是让员工适应一项工作。”因为一个人能在自己合适的位置上从事自己所喜欢的工作，无疑是很惬意的，而这份惬意能有效激发员工工作的主动性和积极性。
实践证明，员工与工作必须“门当户对”。管理专家德鲁克对此比喻道：“工程师能选择适当的‘零部件’，并把它安装到适当的位置上，以使机器能有效地发挥作用。”在鼓励员工时，这里所蕴含的即是管理者要“选择恰当的人担任恰当的工作”的道理。
当然，员工不是机器，他们还有心理。“适合的位置”正可满足人的这一心理需求，成为鼓励员工的又一重要因素。许多员工缺乏工作热情和积极性就是由于他们的这一心理未受到重视所造成的。如果让一个人从事与自己个性相符合的工作，我们完全有理由相信，他肯定会全心全意地做好。
领导者做人智慧：
应该让工作来适合员工，而不是让员工适应一项工作。
198.找准自己的位置
要成为老板靠得住、信得过、离不开的得力助手，就必须找准自己的位置。自作主张、代替领导做决定，是最不尊重领导的行为之一。无论是什么时候，只要领导没有授予你定夺的权力，你就不要越权替领导决定任何事情。否则，吃亏的人绝对是你。
你必须知道，无论下属帮领导做了多少事，即使依赖你到了你不在，他连电话都不会拨的程度，他毕竟还是你的领导，拥有绝对的决策权。出了错，他承担；有面子，他来得。但如果你越位行事，对不该你决定的事情擅自做主，等待你的将是严厉的惩罚。
在企业中，老板才是最高决策者，无论事情的大小都有必要听从他的命令。无论我们的能力多么大，与老板的关系多么亲密，我们也不要逾越与老板之间的界限，该老板决策的事情，就一定要老板拍板，我们所做的只是给他提建议和执行他下达的命令。即使老板不在身边，事情又微不足道，我们能够处理，而且知道老板也会这样处理，也不要轻举妄动。我们所要做的就是及时向老板请示，得到老板的授权后再处理。
领导者做人智慧：
无论我们的能力多么大，与老板的关系多么亲密，我们也不要逾越与老板之间的界限。
199.“暗示”是一种良好的管理方法
皮革马利翁是古希腊神话里的塞浦路斯国王，他爱上了自己雕塑的一尊少女像，并且真诚地期望自己的爱能被接受。真挚的爱情和真切的期望感动了爱神阿芙罗狄忒，于是她就给了雕像以生命，皮革马利翁的幻想也变成了现实，并娶了少女为妻。
在管理工作中，如果管理者善于使用积极的暗示，通过鼓励和赞美下属做得好的部分，暗示下属把其余部分也做得像好的部分一样，既表达了对下属的肯定，又提出了工作要求，比批评、惩罚、威胁等方法效果强许多。
“暗示”是一种良好的管理方法，它委婉、含蓄、富于启发性，如果运用得当，一定能“润物细无声”、取得事半功倍的效果。
管理中国的企业，这种激励暗示可以稍稍带有中国的风俗，符合中国人爱吉利、喜庆的心理特点。所以，管理者可以在一些细节方面“造势”，用一些好的口彩和兆头来进行暗示，控制消极的信息，调动下属的情绪，增强他们的自信心，从而提高他们的工作效率，达到预期的效果。
比如，农历正月初五，卯时正，李董事长虔诚地率领公司经理们一起在工厂举行拜神仪式，祈求开工大吉，员工平安。这是一种具有中国特色的管理行为，暂且不论它略带的迷信色彩，就这种仪式所起到的作用来说，它一方面安定了职工们的心，让职工们体会到上层对他们的关心，心存感激，从而更加努力地工作；另一方面管理者与下属们都接受了良好的暗示信息，从而充满信心，精神饱满地迎接新的一年。
或者在喜庆的日子把奖金以红包的形式发放给员工，印上一些吉祥祝福的话语，打造一种人情化亲情化的企业文化氛围；在员工加班工作赶重要任务的时候为其送上红腰带或者印有“必胜”字样的红头巾；过年过节家访探望一下员工家属，为其送些年货，这些都是中国人比较喜欢的一种沟通交流方式，同时还会给职工一种被上司“看好”的暗示信息。
这种蕴含中国特色的暗示激励，符合中国人的气质和心理倾向。莎士比亚说过：“一个人往往因为遇事畏缩的缘故而失去了成功的机会！”所以，当下属执行重要任务而又不怎么有信心的时候，管理者可以运用多种良性的暗示手段来进行鼓励和激励，注意控制并消除一些消极的心理暗示，增强下属克服困难的勇气和信心。
领导者做人智慧：
通过鼓励和赞美下属做得好的部分，暗示下属把其余部分也做得像好的部分一样，既表达了对下属的肯定，又提出了工作要求，比批评、惩罚、威胁等方法效果强许多。
200.始终保持神采奕奕
身为探险家，哥伦布充其量不过是二流角色。他的航海知识比不上任何一个普通水手，他永远定不出发现的土地的经纬度，常常将岛屿误认为大陆……但是在某些领域他是一个天才：他知道如何推销自己。否则就不能解释一个乳酪小贩的儿子，一个低层的船商，竟然能够影响最高层的王室与贵族。
哥伦布以惊人的魅力迷倒了王后与贵族们，完全源自于他举手投足的仪态。他展现出充满自信的风度，与他的金钱完全不成比例。而且他的自信也不是暴发户那种咄咄逼人、自我吹嘘的丑态，而是沉着、冷静的自我肯定，那种只有贵族才可能表现出的自信。拥有古老风范的有权有势的贵族，永远不觉得有必要证明或表现自己。因此面对哥伦布，他们有一种一见如故的感觉和认同感，而对他的真实身份和能力丝毫不予怀疑。
评估自己的身价虽属于你个人的权利范围，但你的举手投足却反映出你对自己的看法。如果你要求得不多，垂头丧气地拖着脚走路，人们就会认定你是一个落魄的人，毫无价值。保持积极的心态是成功的基础，向哥伦布学习，始终保持神采奕奕、信心十足的姿态，认为自己生下来就是王者和贵族。
领导者做人智慧：
你的举手投足反映出你对自己的看法。如果你要求得不多，垂头丧气地拖着脚走路，人们就会认定你是一个落魄的人，毫无价值。
201.认错并不等于承认愚蠢
一个人不可能永远都是正确的，即使你犯了错误，但能做到及时更正就不会使错误继续发展下去，就不会造成不可挽回的损失。无论什么时候，只要你发现自己的决定错了，就要立刻下决心停止，重新修改，以减少不必要的损失。当你拒绝承认自己的错误时，通常只会把事情弄得更糟。
承认你错了并不等于承认你愚蠢，可是，当你明知自己错了而又不想改变主意，顽固地坚持自己的错误，这就是愚蠢的表现了。
一个公司的老板，在关于公司的经营策略问题上和助手发生了激烈的争论，他坚决反对助手提出的投资宠物业的建议。最后，这位老板对助手下了“最后通牒”，要么放弃这个想法，要么离开公司。没想到，那位助手真的离开了。事后，这位老板后悔自己的失误，他说：“所有的人都说我不该让他走。现在我觉得是我不对，我应该留住他，而且应该接受他的想法，那的确是个好主意。”
很奇怪，许多管理者都觉得改变自己的主意是种无能的表现，实际上恰恰相反。及时改变错误的主意是一个管理者明智的选择。这非但不会遭人耻笑，还能受到人们的尊重。
领导者做人智慧：
及时改变错误的主意是一个管理者明智的选择。
202.政策要让人爱，法规要让人怕
《韩非子》中有这样一个故事：
在赵国有个叫董瘀于的人新到一地为官。当官的在上任初期，都要先对管辖区域进行视察。
有一天，他走到石邑山中，发现一个数百米深的山涧，它的陡峭令人头昏腿软，不敢下望。于是他问当地乡民：“可曾有人下去过？”乡民答：“没有。”又问：“莽夫、傻子、疯子可有人下去过？”乡民答：“没有。”又问：“牛、马、猪、狗可下去过？”乡民答：“没有。”
这位新官顿悟一理：以法治理，就是要让法谁见谁怕，则法可行矣！
政策要让人爱，法规要让人怕——这是管理上的铁律。道理很简单，制度法规是让人遵守的，而政策是要引导和指导方向、让人相信的。
领导者做人智慧：
制度法规是让人遵守的，而政策是要引导和指导方向、让人相信的。
203.站在门口，目送客人离开
很多大企业在送客人离开公司时，老板一定会站在门口，用诚恳的态度目送客人离开，直到客人的车子消失为止。如此一来，即使在谈话之中曾有些不愉快的事，客人也不会带着坏印象回去。
领导者做人智慧：
送公司客人离开时，老板一定要站在门口，用诚恳的态度目送客人离开，直到客人的车子消失为止。
204.忠诚胜于能力
一个部门就是一个团队，大家应荣辱与共。如果你的上司出类拔萃，那么你也会显得出色；如果你的上司混得很惨，你也脸上无光。如果上司“芝麻开花节节高”，你也会平步青云；如果你的顶头上司原地踏步，你多半也是升迁无望。一个明智的职场人应该时时刻刻想办法让你的老板先成功。如果你有好主意，一定要告诉他。任何一个成熟的上司在升迁后都会关照、提携旧部的。已经了解到你是一个如此优秀的人才，他可能不重用你吗？
有些人常常忽略了这一点，认为自己的顶头上司干活少，拿钱倒不客气。所谓“一将功成万骨枯”，上司就是踩着自己的肩膀才爬上去的，心理感觉极不平衡，于是消极怠工，浑噩度日，当一天和尚撞一天钟，甚至还有个别的人居心叵测，认为自己的顶头上司阻碍了自己的晋升，恨不得连根拔起，于是对上司的指令阳奉阴违，处处和上司兜圈子，甚至越级打小报告。太多的事实证明这样做的结果只是“搬起石头砸自己的脚”。
在这个人心不古的时代，往往并不缺少有才能的人，但缺少的是忠诚的人，能替公司、替老板分担困难的人。
领导者做人智慧：
在这个人心不古的时代，往往并不缺少有才能的人，但缺少的是忠诚的人，能替公司、替老板分担困难的人。
205.领导之间，轻易不要吵吵闹闹
发生争吵——相互指责——人身攻击乃至贬损侮辱，这个公式就是争吵的发展逻辑。很明显，争吵的结果几乎必然会落到人身攻击、相互贬损侮辱的地步，因为双方在争吵过程中，出于维护自己和利益的目的，情绪会越来越激动，理智的控制力会越来越弱，这时候往往一切都不顾了，只把批倒批臭对方当作首要的甚至惟一的目标。
可以说，在争吵中，没有一方会赢，只会双方皆输。在争吵中，如果你词锋不利，气势虚弱，最后无话可说，那自然是输了；如果你强词夺理，气势逼人，使对方招架不住，看起来你是赢了，其实同样是输了。
因为争吵抬杠，已经像毒药一样毒化了你们之间的关系，即使你是对的，但你伤害了对方的情面，人家对你心怀怨恨，即使口服心也不服，迟早会在别的问题上找你的茬儿。而且在争吵中，你的短处也被对方曝光，这使你在他人心目中的形象大打折扣，使自己在竞争中的力量遭到削弱。
领导之间吵吵闹闹，这是一种没有涵养，缺乏大局观念的表现。对于这样的下级，上级领导又怎敢委以重任呢？争吵只能两败俱伤，最终渔利的是别人。“争”要靠实力，而不是“吵”出来的！
领导者做人智慧：
领导之间吵吵闹闹，这是一种没有涵养，缺乏大局观念的表现。
206.“多中心”与“无中心”都是人才组合的大忌
某厅配备领导班子，分两步进行，第一轮配一把手，第二轮配备副职。考察者发现有位作为副职人选的对象担任一把手更合适，可是考虑到一把手才配，只好委屈这位副职了，任命他为党组副书记、副厅长，名副其实的二把手。就这样，笼子里关进了两只“叫公鸡”。
刚开始还算合作，不到半年，拉锯战就展开了，二把手瞧不起一把手，他分管的工作不准一把手过问，更谈不上汇报。一把手也不示弱，决心来个下马威，班子重新进行分工，让二把手去分管不熟悉的工作。党组会上公开开火，在工作中，你来我往，互相拆台。机关进人，一把手同意的，二把手找借口否定；二把手同意的，一把手不赞成。提拔干部也是如此，到任三年，连提拔一个副科长都不能达成一致意见，该厅真是死水一潭，而且上至厅领导下至一般干事，都被划成是某某的人，弄得人人自危，单位成了有名的“老大难”。有人说，厅长协调能力差，不配当一把手；有的说二把手没摆正位置，争权夺利。最后不得不采取组织措施，一把手调出降职使用，二把手就地免职。
忽视组合的结果有两种情况，要么是多核心，要么是无核心。多核心不能形成战斗堡垒，反而使堡垒里展开了战斗；无核心导致整个班子软弱涣散，一盘散沙，班子缺乏战斗力、号召力。
总而言之，无论是多中心，还是无中心，都犯有人才组合的大忌，都是用人者应该特别注意避免的问题。
领导者做人智慧：
多核心不能形成战斗堡垒，反而使堡垒里展开了战斗；无核心导致整个班子软弱涣散，一盘散沙，班子缺乏战斗力、号召力。
207.培养下属灵活处事的能力
对下属的培养，必须使之遵守一定的规则，并在实际中按一定的规则办事。俗话说“不以规矩，不成方圆”。不然，部属不以团体的章程办事，不仅打乱了工作的秩序，还可能会给企业造成一定的损失。但是，若一味地坚持原则而不讲灵活，则会失掉许多机会，对企业同样没有好处。故对下属的培养应该是既坚持原则，同时又不失灵活性。
美国一家面包公司的董事长凯瑟琳·克拉克给部下制定了严格的规定：出售的面包要在面包纸上标明日期，超过3天不卖，超过3天没卖完运回公司销毁。有一年秋天，美国某州发生水灾，粮食紧张，面包脱销。一辆载有运回公司销毁的过期面包的大卡车在通过灾区的路上被灾民团团围住，他们要买下这车面包。押货员坦诚相告：“公司有规定，过期的面包不能出售。”
“傻瓜，送上门的生意都不肯做！”“我们吃不上面包，你却拿去销毁，能不能变通一下。”人们吼叫着。
“不是我不肯卖，”押货员为难地说，“只是公司规定太严格，如果明知故犯，我就会被解雇的。”
他的话虽引起人们的同情，但又怎能止住饥肠辘辘者不断向上涌的口水。一旁的记者见此情景也过来劝说。万般无奈之下，押货员灵机一动，对记者说：“卖，我说什么也不敢，如果他们强行去拿就没有我的责任了。他们如果强行拿走面包，再凭良心留下应交的钱，就是强买了！”人们恍然大悟，纷纷行动起来，押货员还让记者拍了几张阻止饥民强买面包的照片。
结果，这件事在报上披露了，公司的信誉顿时倍升，很快销售量增加5倍多。公司董事长凯瑟琳知道此事后，大为欣赏这个押货员，认为他处理得当，如果他不卖这些面包，就会使公司落得个见死不救的骂名。
领导者培育部下讲原则是基础，在此基础上还应让他们灵活地应对发生的事，舍小保大。光是坚持原则的部下没有创新，也就不能有大用，因此培养其灵活处事的能力极其关键。
领导者做人智慧：
对下属的培养应该是既坚持原则，同时又不失灵活性。
208.家丑不可外扬
如果你的组织里有了什么错误，你不要把它往外宣扬。这对你的团体和你的老板都没有什么好处。
有的时候，你在你的小团体里受了委屈，那么你得注意，你的牢骚该向谁发。
你不该向其他部门发。你最好跟老板或是爱人发，因为保持团队的荣誉是每一个成员应该注意的事情。公司虽然没有明文规定你受了委屈不该向别人倾诉，但你还是要从大局出发，不要让公司别的部门认为你的部门不团结，甚至讥笑你们。
如果你那样做了，你的老板会因此很不高兴，你这分明是跟他过不去，有损他的形象。
你应当跟其他部门的同事说“我们部门团结得很不错，尽管这中间有些小麻烦”之类的话。
你的牢骚更不可向公司外面的人发。
有一些不注重公司形象的人，总是在受到某种委屈之后，向公司外的人诉苦。也许他没有注意到，这无形中伤害了公司的形象和声誉。
因为，他人也许并不关注你受到了什么伤害，除非他是你的亲朋好友。而更多地注意到你的公司并不够团结，也缺乏纪律。
你更不可向公司的客户发牢骚。记住，在向客人或外人提及公司的时候，你一定要用“我们”，而不是“他们”。
企业形象对于一个公司太重要了。它能使公司得到顺利的发展，也能让公司毁于一旦。而企业形象的树立更是在一点一滴中形成的。
试想，一个连自己内部职工都不喜欢的公司怎能让社会承认？
总之，家丑不可外扬，不要让你的公司不攻自破。
领导者做人智慧：
如果你的组织里有了什么错误，你不要把它往外宣扬。这对你的团体和你的老板都没有什么好处。
209.把工作趣味化
很少人喜欢上班的刻板工作，员工之所以能忍受工作，为的是赚钱求生存，及工作之余可以娱乐。
大多数人都不喜欢工作，只有极少数人例外，这些人迫不及待要工作，离开工作反而若有所失。
为什么大家都喜欢游戏而不喜欢工作？为什么有极少数人喜欢工作？
观察那些极少数喜欢工作的人，答案就非常明显：因为工作对他们来说就是游戏。
你的员工也不例外。若是办郊游、同乐会，大家都团结一致，办得有声有色。但是一涉及工作就一脸的苦相，莫衷一是。只有在游戏时，员工才表现出你希望他们在工作岗位上具有的特质。
要激励员工做某件事，要先使那件事趣味化。比方说，你要推动一项募款活动，可以有两种不同的做法：一种是不断催促员工去搞钱，另一种是将活动设计得像游戏，激发大家的热情，使他们自发地去募款。
