“人治”在决策上有很大的灵活性，但最大缺点是“人存政举，人亡政息”。邓小平曾经说过：“一个国家的命运建立在一两个人的声望上面，是很不健康的，是很危险的。不出事没问题，一出事就不可收拾。”
在组织发展的初期运作时，因为一切都不规范，“人治”常常会起到很大的作用。
李·艾柯卡在54岁时被福特二世免职。从天堂骤然跌入地狱的艾柯卡发现，54岁就退休实在太早了，转业又太晚了，该何去何从呢？此时正濒临破产边缘的克莱斯勒公司找上他。现在的克莱斯勒公司早已因腐败和亏损陷入一团混乱。公司的秩序纪律荡然无存，员工士气更是跌入谷底。艾柯卡如何领导而让自己再登事业的巅峰呢？
临危受命的艾柯卡完全凭借着自己的实力，推行“一人领导”。他重订所有的规章制度，裁夺所有的决策，负起一切的责任。在他不眠不休、大刀阔斧的整顿下，经过6年的时间，克莱斯勒公司竟然火火重生、再造新机。他不但战胜了福特公司，也再创了个人事业的辉煌。
艾柯卡的“一人领导”，事实上就是大权在握、独断专行的“人治”领导。这种领导方式在企业处于风雨飘摇、生死存亡的关头，的确是必要的。但是，如果组织已经正常运作，还抱着“人治”不放，而不采取切实可行的“法治”措施就很危险了。
无论“人治”与“法治”，能“治”才是根本。所谓“人治”与“法治”表面上看来截然不同，但它们的核心原则其实是一样的，都是为了组织的长远发展。
领导者做人智慧：
一个国家的命运建立在一两个人的声望上面，是很不健康的，是很危险的。不出事没问题，一出事就不可收拾。
232.承担起失败的责任
洛克菲勒曾力排众议，花几十万美元买下宾州铁路公司的一支蒸汽船队，但这支只赔不赚的船队却令他捉襟见肘。最后，他不得不将这支船队停运。“一切责任在我。”洛克菲勒对他的下属们说。
无独有偶，多年前，当美国营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时的美国总统吉米·卡特立即在电视里作了同样的声明：“一切责任在我。”
“一切责任在我”，这短短的几个字，表现出一种敢于担当失败与责任的勇气。在此之前，美国人对卡特总统的评价并不高，甚至有人评价他是“误入白宫的历史上最差劲的总统”，但仅仅由于上面的那句话，支持卡特总统的人居然骤增了10%以上。韦恩博士说：“把失败的责任往别人身上推，等于将力量拱手让人。”
领导者必须学会像洛克菲勒和卡特总统那样，承担起失败的责任，而绝不要通过躲避棘手的事情而逃避责任。
当你敢于承担责任时，你就会提高完成这项工作的自信心，你的下属也会增加对你的信心，增加对你所承担的工作的信心。
领导者做人智慧：
如果我们不认为必须为自己负责，则不可能提升自己的影响力。
233.红花还得绿叶配
一提起猪八戒，大多数人脑子里会出现一个好吃懒做、整日色迷迷且丑陋不堪的形象。要把他和人才联系在一起，相信不少人会大摇其头。
像孙悟空这样的人才，一般埋没不了——不管你喜欢不喜欢，人家的本领在那明摆着：上天入地，降妖除魔，几乎无人能敌，任何人也无法否认或视而不见。但像八戒这样的，本领不是特别出众，浑身的毛病却不少，在现实生活中很难被发现并被重用。
但观音菩萨却慧眼独具，没有把八戒一棍子打死：在犯作风问题之前，八戒是天蓬元帅，功夫自然不同凡响，水里的功夫甚至比大师兄孙悟空还要厉害。尽管爱占小便宜，但其真正工作起来也不含糊，像井下背死人等粗活、累活、脏活这些孙悟空这样的精英不愿干、不屑干的，都是人家八戒的。再说，八戒心胸比较宽广，虽然屡遭孙悟空戏弄，但仍然和悟空保持着良好的同志加兄弟的感情和友谊。在到西天取经紧张艰辛、充满危险的遥远路途中，既需要艺高胆大的孙悟空，也需要八戒这样乐天达观、关键时刻也能挺身而出的帮手。
观音菩萨深谙“红花还得绿叶配”的道理。一个单位里，既要有运筹帷幄的决策精英，也要有忠实肯干的维修技工。所以，西天取经，观音菩萨就没有一味要求本领都像悟空那么大的，人品都像三藏那样无可挑剔的。要是那样，一是这个小组很难组成，二是即使勉强组成，还不够这些人内耗的——本领不相上下，凭啥你是大师兄俺非在你后面？凭啥我挑着担你牵着马而不是你挑着担你也牵着马？
这说明，发现和使用人才，需要慧眼，还需要“宰相度量”，不能搞武大郎开店。当然，对于人才不求全责备不等于放任自流。像八戒这样一个美女就足以搞定的意志薄弱的人，既需要领导和同事的“宽宏大量”，容忍他的某些不违背道德和法律的“另类”生活方式和个性，更需要强有力的监督约束机制。所以，除了师傅唐僧每天喋喋不休地灌输性教育，悟空也经常敲打他，就连沉默寡语的沙和尚，也在八戒表现极其差劲的时候抱怨指责两声。每逢八戒快守不住底线的关键时刻，总有人拉他一把，这样就能及时发现问题及时解决，不至于让小蚁穴导致管涌甚至决堤。
领导者做人智慧：
发现和使用人才，需要慧眼，还需要“宰相度量”，不能搞武大郎开店。
234.巧妙地对上司施加影响
二战中，作为前苏联党和国家领导人的斯大林，由于受反常的“自我尊严”的驱使，变得很难接受别人的意见。“唯我独尊”的个性使他不能允许别人比他高明。莫斯科保卫战前夕，大本营总参谋长朱可夫将军曾建议“放弃基辅城”，以免遭德军的“合围”。这本来是一个很有战略眼光的建议，但斯大林听不进去，当面骂朱可夫“胡说八道”，并一怒之下把朱可夫赶出大本营。
不久，基辅城果然遭德军合围，守城的红军精锐部队全军覆没。等到斯大林对朱可夫说“你是对的”时，已经是马后炮了。但是，一度当了苏军大本营总参谋长的华西里耶夫斯基，却往往能使斯大林不知不觉中采纳他的正确作战计划，从而发挥出巨大的作用。
在斯大林的办公室，每当斯大林与华西里耶夫斯基谈天说地似的“闲聊”时，华西里耶夫斯基往往“不经意”地“顺便”说说军事问题，既不郑重其事，也不头头是道。可奇妙的是，等他走了以后，往往使斯大林想起一个好计划。过不了多久，斯大林就会在军事会议上陈述这个计划。大家都惊讶斯大林的深谋远虑，纷纷称赞。斯大林自然十分高兴。再看看华西里耶夫斯基本人，也与大家一样显得惊异并且与众人一道表示赞叹折服。这样一来，没有人想到这是华西里耶夫斯基的主意，甚至斯大林本人也不这样想。但是，上帝最清楚，统帅部实施的毕竟还是华西里耶夫斯基的计划。
华西里耶夫斯基也会在最高军事会议上发表自己的见解，但那方式方法更是令人啼笑皆非。他首先讲三条正确的意见，但口齿不清，用词不当，前后重复，没有条理，声音含混，因为他的座位通常靠近斯大林，所以只要使斯大林一个人明白他的意思就行了。接着他又画蛇添足地讲两条错误的意见。这会儿，他来了精神，条理清楚，声音洪亮，振振有词，必须使这两条错误意见的全部荒谬性都昭然若揭才肯罢休。这往往使在场的人心惊胆战。
等到斯大林定夺时，自然首先批判华西里耶夫斯基那两条错误意见。斯大林往往批判得痛快淋漓，心情舒畅。接着，斯大林逐条逐句，清晰明白地阐述他的决策。他当然完全不像华西里耶夫斯基那样词不达意，含混不清。但华西里耶夫斯基心里明白，斯大林正在阐述他刚刚表达的那几点意见，当然是经过加工、润色了的，不过，谁也不清楚斯大林的意见是从哪里来的。这样一来，华西里耶夫斯基的意见也就因为已移植到斯大林心里，变成斯大林的东西，而付诸实施。
事后，曾有人嘲讽华西里耶夫斯基神经有毛病，是个“受虐狂”，每次不让斯大林骂一顿心里不好受。华西里耶夫斯基往往是笑而不答。只是有一次，他对过分嘲讽他的人回敬道：“我如果也像你一样聪明，一样正常，一样期望受到最高统帅的当面赞赏，那我的意见也就会像你的意见一样，被丢到垃圾桶里去了。我只想我的进言被采纳，我只想前线将士少流血，我只想我军打胜仗，我认为这比讨好斯大林当面赞赏重要得多。”
当华西里耶夫斯基把他的真实想法告诉别人时，人们这时才明白这位军事天才的苦衷和策略。
领导者做人智慧：
作为一名中层管理者，有的时候，如何向上管理，显得比管理下属重要得多。
235.效率高的人士，只做正确的事
管理大师彼得·德鲁克曾在《有效的主管》一书中指出：“效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是‘做正确的事’。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能，但在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。”
很多人都知道管理学有个80／20原理——即80%的价值是来自20%的因素，其余的20%的价值则来自80%的因素。
这个原理最早是19世纪末20世纪初，意大利经济学家兼社会学家维弗雷多·帕累托提出的。它的原意是：在任何特定群体中，重要的因素通常只占少数，而不重要的因素则占多数。因此只要能控制具有重要性的少数因素，即能控制全局。
一个保险公司在偶然情况下，针对其客户交易额的大小进行分类，结果发现总营业额之中几乎有90%源自总客户中不足10%的大客户。这个发现促使该公司对大小客户一视同仁的营业政策实施巨大的改变——集中时间服务于少数的大客户。结果，该公司的总营业额及利润立即出现增长的趋势。从前每天疲于奔命，却所获不多的业务员们，现在脸上开始有了笑容。
我们可以看到，不仅保险公司、银行，几乎大部分的公司或服务机构都设立了类似于大客户服务部这样的机构，针对少数的大客户提供一对一的全方位服务；或者为经常光顾的熟客提供打折、赊销的优惠政策，来抓住客户。
“80／20”的原理被推广到很多领域，在我们个人的工作生活中也是如此。效率低的人80%的时间用在应付琐碎、无谓的小事上；却只抽出了大约20%的时间用在那些对自己的加薪、升职或提高个人能力的事情上面。效率高的人士则正好相反，他们会有所选择，懂得如何去拒绝、转交或集中办理一些不对自己前途产生重要影响的事情，把主要精力花在关键的问题上。
领导者做人智慧：
效率高的人士会有所选择，懂得如何去拒绝、转交或集中办理一些不对自己前途产生重要影响的事情，把主要精力花在关键的问题上。
236.遇到困难，首先要想的是同舟共济
有位脾气暴躁的经理人，下属只要犯一点儿小错误就会被训上半天。可是，有一次下属在工作中捅了大娄子，他却偏偏没有发火。
周末总结会上，这位经理人说：“你们大家一定很纳闷，平常为了一丁点儿小事就冒火的我，最近出了这样大的事故，为什么却很平静。道理很简单，因小错发火，是为了让我们所有人随时警惕，免得出大错。现在真的出了大纰漏，你们已经自责得要命了，又何须我再说呢？出大错，我们全都受了伤，哪能受伤的人再打击受伤的人呢？最要紧的是我们大家都应该镇定下来，互相帮助，吸取教训。我相信，日后遇到相似的难题我们一定会赢！”
这是位聪明的经理，他懂得处理事情的尺度。日常工作中，随便哪个细节都要注意，时间长了，员工自然不敢有丝毫懈怠。对小问题秉持关注，才不至于出现大问题。当大问题出现时，需要全体员工团结一心，尽最大的努力去解决问题，这时再责备别人和自责都是于事无补的，惟一切实有效的方法是集思广益，同舟共济。
领导者做人智慧：
当大问题出现时，需要全体员工团结一心，尽最大的努力去解决问题，这时再责备别人和自责都是于事无补的。
237.让上司有成就感
有一个笑话，说是一个经理把人事部主任叫到自己的办公室，说：“在咱们公司里找找这样的人：既年轻能干，又有主动精神，可以接替我。”人事主任说：“好的，那么找到以后呢？”经理一挥手说：“马上开除！”
这也许只是一个笑话，但是不可否认，大多数领导都不喜欢这样的三种人：太聪明的人，太精明的人和太喜欢名利的人。如果你的能力足够超过顶头上司的话，那就要注意了，你需要偶尔装装糊涂。
上司认为属下永远比自己差一截，这样他们才会有成就感、安全感。因此，他们只会提拔能力比自己低的属下。然而，一旦发现属下的能力可能高于自己时，立刻会显得坐立不安，就会对属下施加压力。领导的不痛快不可与常人的不痛快相提并论。常人不痛快，充其量给你一个白眼、背着你啐你一口。领导心里不痛快，你真的要为你的处境担心了。古代发配流放、抄家灭族的并不鲜见。社会进步了，虽然你的性命掌握在自己手里了，但领导给你小鞋穿，扣发工资奖金、降级降职等也不是什么难事。
领导者做人智慧：
上司认为属下永远比自己差一截，这样他们才会有成就感、安全感。因此，他们只会提拔能力比自己低的属下。
238.热烈欢迎，也要热烈欢送
辞退员工应尽量及时公开辞退理由，以免引起在职员工的胡乱猜测，影响正常的工作秩序。此外，在被辞退员工离开时应当尽量做到让他体面地离开，领导要尽可能出席同事为其开的送行会，并在会上对其为公司所做出的贡献进行总结。
开送行会，不单是考虑被辞退人员，更重要的是向在职员工展示公司良好的企业文化，增加向心力。某集团花几年时间从知名公司聘请了一名总经理，来的时候迎接场面非常隆重，而辞退时，公司高层私下通知不准领导人员参加送行会，并且在半个月后才给各分公司下发了一个正式通知。尽管各分公司的领导者通过各种渠道事先获得了该消息，但在这半个月内大家纷纷猜测辞退总经理的原因，许多生产、营销工作几乎陷入瘫痪。该集团此种处理方式，也让在职的外聘领导人员感到极为不安。
很多企业对被辞退者抱有一种人走茶凉的态度，并对他们枉加批评，把许多罪状统统按到被辞退者头上，总以为反正人都走了，背点黑锅也无所谓。其实不然，员工的眼睛是雪亮的，在职员工会对领导者的道德做评价。
辞退员工后不但不应“人走茶凉”，而且应当与被辞退人员保持密切联系，随时欢迎被辞退者吃“回头草”。在节日打个电话给被辞退人员，也许会有意想不到的收获。被辞退人员往往在离开公司后会对公司的领导、营销、生产等有更理性的建议和意见，而且一般对原公司都有一种怀旧情结，很乐意帮助原公司。关心被辞退员工不但能让企业得到实惠，更重要的是让在职员工有一种归属感。
领导者做人智慧：
辞退员工应尽量及时公开辞退理由，以免引起在职员工的胡乱猜测，影响正常的工作秩序。
239.不要替上司做决定
帮助上司做决定是一件最愚蠢的事，而且是出力不讨好的事情。上司既然做出了决定，一定是经过深思熟虑的，因此当他做出决策后，很需要别人特别是下属的认可和尊重。作为下属，如果希望获得上司的欣赏，学会尊重上司的决定是第一秘诀。
聪明的你应该懂得，不要替上司做决定、替上司划定选择范围，不要抱着猜测战略意图的心态，这可不是比赛默契的赌博，这是商业活动，你要做的只是找出几种不同的解决方式，并客观地奉上它们，然后等待上司的决策下来。
不管你职位多高，你都不能忘记一点：你的工作是协助上司完成经营决策，而不是制定决策。因此，上司的决定，即使不尽如你意，甚至和你的意见完全相悖时，你也得低头顺从。
领导者做人智慧：
你的工作是协助上司完成经营决策，而不是制定决策。如果希望获得上司的欣赏，学会尊重上司的决定是第一秘诀。
240.经营上，100－1＝0
上海地铁一号线是由德国人设计的，看上去并没有什么特别的地方，直到中国设计师设计的二号线投入运营后，人们才发现其中有那么多的细节被二号线忽略了。结果，二号线的运营成本远远高于一号线。
上海地处华东，一到夏天，雨水经常会使一些建筑物受困。德国设计师注意到了这一细节，所以地铁一号线的每一个室外出口都设计了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。就是这三级台阶，在下雨天可以阻挡雨水倒灌，从而减轻地铁的防洪压力。事实上，一号线内的防汛设施几乎没有动用过；而地铁二号线就因为缺了这几级台阶，曾在大雨天被淹，造成了巨大的经济损失。
德国设计师根据地形、地势，在每一个地铁出口处都设计了一个转弯，这样做不是增加出入口的麻烦吗？不是增加了施工成本吗？当二号线地铁投入使用后，人们才发现这一转弯的奥秘。其实道理很简单，如果你家里开着空调，同时又开着门窗，你一定会心疼你每月多付的电费。想想看，一条地铁增加转弯出口，省下了多少电，每天又省下了多少运营成本？
无论是经营企业还是做任何事情，细节决定成败是一条放之四海皆准的训条。
1970年，美国进行导弹发射试验，由于操作人员对弹体上的一个螺母少拧了半圈，导致系统失灵发射失败；1980年，“阿丽亚娜”火箭试射，操作人员不慎将火箭上的一个商标碰落，正好堵住了燃烧室喷嘴，结果耗费巨资的发射毁于一旦；巴林银行是伦敦一家著名的金融企业，它成立于1763年，在其两百多年的历史中，有一批又一批业务员为它效力，它也经营过无数笔业务。然而，因为一个小职员在新加坡疯狂投机，给公司带来8.6亿英镑损失，并直接导致巴林银行的历史宣告结束。
100件事情，如果99件事情做好了，一件事情未做好，而这一件事就有可能对某一公司、单位及个人产生100%的影响。在数学上，“100－1”等于99，而在企业经营上，“100－1”却等于0。
领导者做人智慧：
100件事情，如果99件事情做好了，一件事情未做好，而这一件事就有可能对某一公司、单位及个人产生100%的影响。
241.非零和博弈
一个冬天的上午，几位读者正在一个社区的图书室看书。这时，一位读者站起来说：“这屋子里空气实在是太闷了，最好打开窗户透透气。”说着，他就走到窗户旁边，准备推开窗户。但是他的举动遭到了正好坐在窗户旁边的一位读者的反对。那位读者说：“大冬天的，外面的风太冲了，一开窗户准冻感冒了。”于是，一位坚持要开，一位坚决不让开，两个人发生了争执。图书室的管理员闻声走了过来，问明原因，笑着劝这两位脸红脖子粗的读者各自坐下，然后快步走到走廊，把走廊里的窗户打开了一扇，一个看似无法通融解决的矛盾迎刃而解。
经济学家茅于轼曾经说：“在市场经济以前，人类自利是妨碍别人的，是损人利己的。”他举了个例子说，过去的帝王与将相就是这样一种博弈，他可以剥夺你，抄你的家；你可以造他的反，夺他的天下。一方得利，一方受损，那是零和博弈。事实上也正是因为这种零和博弈反复上演，才使中国历史的每一页都写满了阴谋与血腥，并且使“无毒不丈夫”的文化观念深入到每一个中国人的意识中。
然而到了今天，除了权力斗争和军事冲突之外，现实生活中一般很少出现“有你没我”的局面。因为在市场经济下，你要想得到好处，就要跟别人合作，这样才可以得到双赢的结果，不但你得到好处，你的对手也得到好处。所以市场经济最奥妙的地方，就在于它是双方同意的，任何一个买卖都要经过双方同意，买方赚钱，卖方也赚钱，财富就创造出来了，这就是非零和博弈。
所谓非零和博弈，是既有对抗又有合作的博弈，各参与者的目标不完全对立，对局表现为各种各样的情况。有时候参与者只按本身的利害关系单方面做出决策，有时为了共同利益而合作。其结局收益总和是可变的，参与者可以同时有所得也有所失。
领导者做人智慧：
在市场经济下，你要想得到好处，就要跟别人合作，这样才可以得到双赢的结果，不但你得到好处，你的对手也得到好处。
242.公司不是交友俱乐部
在电视剧《雍正王朝》里，人们一定很费解，康熙为什么传位于四阿哥而不是八阿哥呢？
八阿哥八面玲珑，精明干练，在朝野上下深得众望，皇子中附从者也甚多。而康熙却认为，善长拉关系者不能根除其晚年因精力不济而留下的种种积弊，故出人意料地传位给了敢作敢当、不怕得罪人的四皇子。雍正登基后，励精图治，痛下杀手刷新吏治，出色地完成了康熙的遗愿。
搞好关系是重要的，但为了工作不能怕得罪人，如果本末倒置的话，即使在群众中有个好印象，也不能得到领导的真正重用。除了少数私心很重的领导外，绝大多数领导在用人时是一切从工作出发的，因为企业毕竟不是交友俱乐部。
领导者做人智慧：
除了少数私心很重的领导外，绝大多数领导在用人时是一切从工作出发的。
243.警惕个人感情影响你评估下属
我们都会无缘无故地、莫名其妙地喜欢这个人、讨厌那个人。因为你喜欢这个人，所以当你和他在一起的时候就觉得很高兴，感觉良好，什么原因你自己也说不上来。其实谁也说不清，这只能归结于人性。
你在评论你所喜欢的人时总会赞誉有加，而对你不大喜欢的人则往往吹毛求疵。因此，上司坐下来写行为评估时，动笔前应先注意自己对下属的感情问题。你在心中应不停地问自己：我对这个人看法如何？我喜欢他吗？我不喜欢他，为什么？如果你不能找到足够的理由加以证明，那你级可能受到了潜意识的影响，而这些潜意识形成于一些和工作无关的事。
你可能有一个属下独立工作能力很强，善于创造性地开展工作，他不常征求你的意见，甚至也不在意你的赞美。你可能喜欢他，理由充足：他使你免于分心，让你有时间和精力专注于其他事情。你也可能不喜欢他，理由很多：你对他常擅自行动，无视你的权威，使你陷入非常尴尬的境地而表示不满，认为他应该更多地征求上司的意见。像这样的例子会让你清楚地认识到，好好反思你为什么喜欢某种行为或某个人是很重要的。只有当你对这种情况保持警惕时，你才能做到评价的是属下的工作而非其个人。
在你对某些事情或个人进行评估之前，你必须具备详实可靠的资料，全面回顾过去一段时间的工作情况，并且明确自己的态度，保持警惕不让个人感情而影响评估的公正性。
领导者做人智慧：
好好反思一下你为什么喜欢某种行为或某个人，是很重要的。
244.打破“中国式人才”的怪圈
鲁迅在《我的第一个师父》这篇杂文中写了这样一段话：“中国有许多妖魔鬼怪，专喜欢杀害有出息的人，尤其是孩子。要下贱，他们才放手，安心。”叫孩子阿猫阿狗、傻瓜痴蛋等等才容易养大，才不会被“妖魔鬼怪”盯住、暗地里迫害。
所以，中国人不爱用也不敢用积极主动的方式去表露自己行为特点，“树大招风”、“才多招忌”。很多才子让皇帝发现自己的方法不是去写不朽的文章，也不是毛遂自荐，主动献计献策，而是隐居。通过隐居，成为人们所称道的“隐士”来让皇帝发现和重用自己。
所以，很多有才能的中国员工也不敢过于表现自己的能力，他们“战战兢兢”、“如履薄冰”，在企业主动提供表现机会时通常会通过沉默来回绝机会，因为他们对自己过于主动的表现，可能会招致同事的不满情绪而有所顾虑。同时，这种有个性、有思想、有创造性和有组织能力的人是对领导权威和地位的威胁，尤其对一些领导能力不强的人而言更是如此。因此那些主动型的人才与其说是不受领导青睐，倒不如说是对领导的一种“威胁或危险”。这样使得很多中国企业文化就像一潭死水，丧失了创新和发展的生机与活力。
所以，作为一名管理者，要为员工创造一种肯做、敢做、愿做的氛围。这样才能让每个员工打消顾虑，主动去开发自己的潜力，积极地表现自己的才能，而不是静态的服从，或者畏首畏尾。
领导者做人智慧：
作为一名管理者，要为员工创造一种肯做、敢做、愿做的氛围。
245.要说得动听，更要干得漂亮
要知道，任何上司都不会只看你的工作态度和自我表现的能力，他们更注重你完成任务的情况是否令他们满意。动听的话谁都会说，漂亮的事却不是谁都会干，只有圆满地完成任务，才能让上司真正欣赏你。
凡是有事业心的上司，都赏识聪明、机灵、有头脑、有创见的下属，这样的人往往能很出色地完成自己所担负的工作。你应该明白这样一个简单的道理：有了成绩，才能表现出你的才能，有了才能，才可能不断升迁。任何上司都不愿意去晋升一个他认为毫无才能的人。
“博望相持用火攻，指挥如意笑谈中。直须惊破曹公胆，初出茅庐第一功。”这是《三国演义》中赞扬诸葛亮出山首战告捷的一首诗。诸葛亮受刘备“三顾”之邀，出山担任了刘备的军师。他出山后，先是在博望坡一带采取伏兵计，用火攻将曹军打得大败。接着，诸葛亮又率军主动撤出新野，布下口袋计，再次用更猛烈的火攻，把进犯新野的曹兵烧得焦头烂额。诸葛亮的这两把火，是在曹兵压境而刘备兵微将寡的危难形势下，连续实施而获得胜利的。经过这两把火，年仅26岁的年轻军师威信大增，作为诸葛亮的上司刘备发自内心的感叹：“我得孔明，如鱼得水也！”就连一直不服气的关羽、张飞，都心悦诚服地赞叹：“孔明真英杰也！”
试想，如果诸葛亮只有三分天下的宏伟预见，而无实现宏愿的用兵治军的才能和战绩的话，刘备还会如此重用他吗？显然是不可能的。正是他“初出茅庐第一功”奠定了他在蜀国的地位。
领导者做人智慧：
凡是有事业心的上司，都赏识聪明、机灵、有头脑、有创见的下属。
246.尝试着多与上司沟通
当我们每个人进入职场以后，文凭的作用会逐渐淡化。工作经验、工作业绩会变得越来越重要。所以，要想快速实现自己的理想，我们必须借助外界的力量，寻求上司的帮助就是一条捷径。
如果能让自己成为上司眼中的红人，那么他不仅会在工作上指导你，帮助你，督促你的事业的发展，为你提供咨询，还会帮你协调人际关系，而且对你的晋升也能助一臂之力。
无论你的上司或老板在你眼中有多么差，也要明白，他们能做到这个位置一定有其道理，从他们身上，一定可以有所学。
大多数人对上司都有一种敬而远之的心态，更很少与之沟通，如果你不和老板多沟通，也许老板永远也不会了解你的想法，你也可能一直都得不到提拔。尝试着多和上司沟通，在众多的员工中，你也许很快就能脱颖而出。
要得到上司的赏识，主动是必要且基本的前提。向老板汇报时，要先说结论，如果时间允许，再作细谈；若是书面报告，要签上自己的名字，还要将成绩设法告诉你的同事、部属，他们的宣传比起你来效果更佳。
领导者做人智慧：
要得到上司的赏识，主动是必要且基本的前提。
247.自谦则人必服，自夸则人必疑
美国著名政治家帕金斯，在30岁那年被任命为芝加哥大学校长。有人怀疑，他那么年轻能否胜任大学校长的职位。他知道后只说了一句：“一个30岁的人所知道的是那么的少，需要依赖他的助手兼代理校长的地方是那么的多。”就这么短短的一句话，使那些原本怀疑他的人一下子就放下心了。
很多人遇到别人怀疑自己的能力时，往往会尽量表现出自己比别人强，或者努力地证明自己是有特殊才干的人。然而，一个真正有能力的领导者是不会自吹自擂的，“自谦则人必服，自夸则人必疑”，说的就是这个道理。自谦反而让人们更加信服他的能力。
领导者做人智慧：
自谦反而让人们更加信服他的能力。
248.对待落难的下属，尽可能助一臂之力
戴尔·卡耐基说：“你知道一个人最重要的成功因素是什么吗？不是行政才能，不是杰出的智力，不是热情，不是勇气，不是幽默感——尽管它们每一项都必不可少。依我看，应该是交朋友的能力。说得更简练些，就是看到人们最好的一面的能力。”一流之人，能识一流之善，如果你的领导结交的都是高素质的朋友，那么这位领导人的品位肯定很高，对于下级来说就是值得信赖的人，可以与之建立超出上下级隶属关系的友谊，可以将他视为事业上可靠的良师益友。
任何一个人奋斗的成功，都离不开事业上志同道合的朋友的关怀和帮助。看一下成功人士奋斗的历程，就会知道他们无一不是凭借朋友的关照去捕捉一个个机遇，去涉过一个个险滩，去攀登一个个高峰，并且从朋友那里获得精神上的慰藉和奋斗拼搏的勇气。
从领导对待落难朋友的态度上，也能看出其是否可交。艾柯卡在其传记中，记述了他被福特解雇时的心情：“被解雇后我非常难过。我盼望有人打电话给我，跟我说：‘让我们一起去喝杯咖啡吧！我对发生的事情感到非常难过。’但是，我在公司的大多数朋友都抛弃了我——这是我一生当中遭受到的最大的打击。”
人倒霉时，就会产生悲哀伤感之情，这时候最需要的就是来自亲人、朋友的理解、同情和友爱。如果这种时候抛弃落难的朋友，而这位朋友又不是因为原则性问题而遭难的，那么这样的人是绝不可以与之深交的。尤其是领导，本可以利用自己的能力帮助下级澄清问题、恢复名誉、落实政策，而此时却采取回避的态度，这是最让人心寒的。
领导者做人智慧：
本可以利用自己的能力帮助下级澄清问题、恢复名誉、落实政策，却采取回避的态度，这是最让人心寒的。
249.即时地消除上级的妒意
嫉妒是人类的天性，妒火可以使天使变成魔鬼。当握有权力的上级对你产生嫉妒时，作为下级的你迟早会因此大吃苦头，并付出沉重的代价。
所以，当下级开始受到上级的嫉妒时，一定要想办法处理好。
上级之所以会嫉妒下级，往往是因为下级具备了某些他自己不具备而又十分重要的品质，或者是因为下级拥有了某些他自己没有的东西。作为上级都有这样的心理：自己应该比下级强；自己在各方面都应该优于下级；自己得不到的东西，下级更不能得到；下级得不到的东西，自己则应该得到。一旦下级得到了某种东西而上级没有得到，上级的心理平衡就会被打破，于是就产生了失落感。作为对这种心理落差的填补，上级的嫉妒之情油然而生。
一旦上级对下级产生了嫉妒心理，下级就要想办法消除他的这种情绪，否则便会贻患无穷。为了消除上级的嫉妒之情，下级可以对他传达某种心理暗示来弥补其心理落差，使他达到心理的自我平衡。
作为上级，他当然绝非“一无是处”，肯定有其引以为傲的地方。下级应该抓住上级的这些品质，表达自己的仰慕之情，从而使上级产生满足感和优越感，让他觉得没有必要、没有理由去嫉妒这个下级。同时，下级还要低调处理自己先前的优势，不能在上级面前抬高、吹嘘自己。
一次，某公司的副经理因为成绩突出而在全公司的表彰大会上大出风头，引起众人的关注。相形之下，其顶头上司却被冷落了。散会后，上司不无妒意地握着副经理的手笑着说：“祝贺你呀，感觉不错吧！”副经理很机敏地回答说：“从没见过这么大的场面，还有那么多的上级，说实在的，讲话的时候我还真有些紧张，生怕什么地方说错了。要都能像您每次在台上那么镇定自若就好了。”经理心中不禁觉得好笑——堂堂副经理，上台讲几句话还这么紧张，看来还真是没见过什么场面啊！因此，经理暗暗有些得意，态度明显缓和多了。
这位副经理真可谓聪明！他抓住了上级的心理，只几句话就讨好了上级，迎合了他的优越感，化解了上级的嫉妒心理。
可见，作为下级，懂得如何在上级面前遮掩自己的“锋芒”、消除上级的妒意是很重要的。
领导者做人智慧：
一旦上级对下级产生了嫉妒心理，下级就要想办法消除他的这种情绪，否则便会贻患无穷。
250.用人不疑，疑人也要用
在用人问题上，有的领导者就犯了“疑人不用，用人不疑”的错误。从历史上看，诸葛亮就是一个典型的例子，他没用好马谡和魏延两个人。
首先说马谡。马谡作为得力干将之一，确实为诸葛亮出了很多好主意，是诸葛亮最信任的谋士之一。而马谡却滥用诸葛亮对他的信任，痛失街亭，大败而归，害得诸葛亮也留下一个“挥泪斩马谡”的失败案例。再说魏延。尽管魏延作战能力很强，但是因为来得比较晚，所以没有排上“五虎将”的坐席，得不到高层的认可。诸葛亮甚至直接说魏延有反骨。再加上魏延是“跳槽”过来的，所以一直得不到重用。尽管魏延提出了很多一招制敌、独辟蹊径的好建议，诸葛亮都是直接否决，连可行性分析都不做，最终逼得魏延不得不反。
英国的巴林银行曾对驻新加坡的里森“用人不疑”，结果他三年来一直做假账隐瞒亏损，最后造成8.27亿英镑的损失，迫使有200年历史的巴林银行宣告破产。巨人集团的史玉柱也因向经营者放权，而且什么都不管，放手让经营者去干，结果公司财务混乱不堪，巨额损失达数亿元。由此可见，“用人不疑”此念大谬也。
事实上，即使你有火眼金睛，也未必能对自己亲自选拔的人“一潭清水望到底”。况且人也是在发展变化的，只能说基本符合职位要求，至于今后工作中是否表现出色，还有待于实践的检验和考查。这就隐含着一种风险，有可能事与愿违。但即或如此，虽有“他究竟能否干好”的疑惑，也还要边用边查，所以“疑人也要用”。
“疑人要用”，意味着领导者要有广纳贤才之胸襟，只要是有用之才，都可以用。疑人，是主观的东西，人才却是客观存在的。如果稍有怀疑就不用的话，那么对事业的发展就会造成某种程度的损失。
领导者做人智慧：
“疑人要用”，意味着领导者要有广纳贤才之胸襟，只要是有用之才，都可以用。
251.“事必躬亲”不是美德
大江东去，斗转星移，中国历史上智慧与忠诚的化身——诸葛亮，火烧新野、鏖战赤壁、三气周瑜、智取西川、七擒孟获、六出祁山的故事至今仍是脍炙人口。古往今来，多少志士仁人，骚人墨客，无不为其雄才大略和高度负责的敬业精神所折服。然而，冷静地沉思一下，孔明的“事必躬亲”确有可鉴，亦有可诫。
李严在刘备眼中是仅次于孔明的人物。刘备临终时，“严与诸葛亮并受遗诏辅少主，以严为中督护，统内外军事，留镇永安。”目的很清楚，刘备是让诸葛亮在成都辅刘禅主政务，让李严屯永安拒吴并主军务。孔明秉政，本应充分发挥好李严等人的作用，然而他仍是“事无巨细”，惹得李严不高兴，两人矛盾日益加深。后孔明以第五次北伐为借口，削了李严的兵权，调往汉中负责后勤工作。因运粮事件，孔明抓住了李严的把柄，“乃废严为民，徙梓潼郡”。废了李严后，孔明就亲自抓起了运粮事宜，耗费了无数精力。
五丈原对峙，旷日持久，士兵涣散，确需整顿军纪。本应授权众将管理部属，可孔明却是罚二十以上，皆亲自处理，忙得没日没夜。司马懿闻后断言：“亮将死矣。”果如其言，不久，孔明就累死在阵前。
孔明先生“事必躬亲”，不仅累垮了自己，而且还间接导致了蜀国的覆灭。
领导者做人智慧：
“事必躬亲”在某种程度上讲，是一种权力欲的表现。
252.决不要给上司讲大道理
聪明的下属绝不会正面与上司讲道理，他们会想办法让上司既能接受自己的观点，又能保证上司的自尊不受侵害。
本田宗一郎是日本著名的本田车系的创始人。他为日本汽车和摩托车业的发展做出了巨大的贡献，曾获日本天皇颁发的“一等瑞宝勋章”。在日本乃至整个世界的汽车制造业里，本田宗一郎可谓是一个很有影响的重量级传奇人物。
1965年，在本田技术研究内部，人们为汽车内燃机是采用“水冷”还是“气冷”的问题发生了激烈争论。本田是“气冷”的支持者，因为他是领导，所以新开发出来的N360小轿车采用的都是“气冷”式内燃机。
1968年在法国举行的一级方程式冠军赛上，一名车手驾驶本田汽车公司的“气冷”式赛车失去了控制，赛车撞到围墙上，油箱爆炸，车手被烧死在里面。此事引起了巨大的反响，也使得本田“气冷”式N360汽车的销量大减。因此，本田技术研究所的技术人员要求研究“水冷”式内燃机，但仍被本田宗一郎拒绝。一气之下，几名主要的技术人员决定辞职。
本田公司的副社长藤泽感到了事情的严重性，但又怕伤到本田宗一郎的自尊心，思来想去，于是决定打电话给本田宗一郎：“您觉得您在公司是当社长重要呢，还是当一名技术人员重要呢？”
本田宗一郎在惊讶之余回答道：“当然是当社长重要啦！”
藤泽又继续说：“那你认为是‘水冷’重要，还是认为‘气冷’呢？”
本田宗一郎这才省悟过来，毫不犹豫地说：“水冷重要！”
于是，几个主要技术人员开始进行研究，不久便开发出适应市场的产品，公司的汽车销售量也大大增加。这几个当初想辞职的技术人员均被本田宗一郎委以重任。
没有人会喜欢被批评，何况高高在上的老板，就像英国小说家、剧作家毛姆在其《人性枷锁》中说过的一句亘古名言：“身居高位之人，即使请你批评指正，他所真正想要的还是赞美。”
因为，这是人性所在。聪明的下属应该非常清楚这一点。所以，除非有必要，否则，做下属的绝不要对上司提出批评，或是给上司讲大道理。
领导者做人智慧：
身居高位之人，即使请你批评指正，他所真正想要的还是赞美。
253.让鞋子去适应脚
