当然还有这样一种人，你必须时刻防备，他们不会满足于你对他的谦恭态度以及种种称赞，他只是想让你早一天从自己的职位上摔下来，自己取而代之。因此，在与他们交谈中，要掌握分寸，留有一定余地，小心被对方抓住把柄。这种下属通常不动声色，却暗藏杀机，笑里藏刀，且在平时工作中，该干什么就干什么，该说什么话就说什么话，还可能会同你关系打得火热，但这一切只不过是掩盖其不可告人的目的。
所以，与这样的下属在一起时，你办什么事都要小心，小心，再小心。如果你觉得实在惹不起这种人，可以通过适当方法，寻找一个合适的理由，把他调到其他的部门或单位去。
领导者做人智慧：
与过于谦恭的下属在一起时，你办什么事都要小心，小心，再小心。
33.无私者无畏
领导者要无私，无私才能无畏，无畏才能有威。只有一心为公的人才可能受到下属的尊重，才能在处理问题时无所畏惧，在下属心目中建立威信。
领导要说话算数，言必行，行必果。言行不一致，说一套，做一套的领导是不可能有威信的。毫无疑问，任何一项新的决策在执行过程中肯定会有阻力和压力，而作为领导者不能轻易放弃，要把自己的决心和意志表现出来。
一个好的领导要想使自己的“政令”畅通无阻，得到正确贯彻执行，就不能仅仅依赖于手中的权杖，而是要亲手编织一件威信的“外衣”把它包装好，这样的权杖用起来才更有威力。否则，光拿着权力这根大棒乱舞，既容易伤害下属，也容易伤害自己。
不明就理地就挥舞权杖，也许会赢得一时风光，使人臣服，但不久你就会发现，权力之剑的锐气正一点点地钝化。原因很简单，因为你还没有行使权力的肥沃土壤，没有服人的威望。你不分青红皂白地使用权力，势必会损害某些人的既得利益，你的权力之剑受到磨损也是必然的。
在美国，有一家企业的经理出国和外国的公司签订某项重大合同时，即便这项合同的签订在这个经理的权限范围内，他一般也不会满口答应，而只是做一般性答复：“等我回国研究后再决定吧！”那么，他为什么要这样做呢？
这是因为，他首先想到公司的各级部门和领导是否对这个合同有异议，如何吸收他们的意见，以协调公司内部的人心和步调。如果他在关系企业发展的重大问题上，不事先听取下级的意见，毫无疑问会使下级失去责任感和热情。当然，这种决定以不耽误事为前提。这个例子重在说明，领导要注意在下属中建立威信，在该拍板时还是要果断做出决定，不能因为考虑过多失去大好机会。
领导者做人智慧：
不明就理地就挥舞权杖，也许会赢得一时风光，使人臣服，但不久你就会发现，权力之剑的锐气正一点点地钝化。
34.给下属带来轻松和谐的气氛
1982年底的一个星期天的晚上，里根总统邀请了包括乔治·布什、欧文·克里斯托和汽车大亨李·艾柯卡在内的几个人参加了他在白宫举行的一次非正式性晚餐。
在给客人的请柬上特别注明可以穿便装，随便一些，不用拘束。
在这个小小的聚会上，艾柯卡和舒尔茨就贸易与经济问题大谈了起来。尔后，艾柯卡还对美国的非工业化问题、工业政策及国家等方面说了一些自己的看法。然而，令人吃惊的是，一向健谈的总统此时却几乎一言不发，只是静静地坐在那儿。他似乎一点也没有清清嗓子，以权威的姿态指出对错的想法。
晚餐结束的时候，里根总统亲自围着餐桌为来宾们斟上法国葡萄酒。当走到艾柯卡身边时，总统轻声地对他说：“不要告诉任何人，我这儿还有几瓶法国佳酿。如果我在加利福尼亚的朋友得知我给你们斟法国葡萄酒，他们可能会气得发昏。”
此时此刻的里根，是一个热情幽默的里根。他知道怎样把握住晚餐的欢乐气氛，而不愿以参加那种令人不愉快的争论而破坏了这种氛围。
领导者做人智慧：
在一个轻松的环境里，放下领导者的架子，会让你更有人格魅力。
35.赞扬之后，不说“但是”
在一些特定条件下，批评他人，指出别人工作中的错误和疏漏不能过于直接，因为那样容易造成对抗情绪，从而导致他错上加错。而委婉的批评、善意的指导则容易让人接受。
约翰·瓦纳梅克每天都要到自己的店里去一趟。有一次，有位顾客等在柜台前，没有人理会她。店员呢？他们正聚集在另一个角落里聊天。瓦纳梅克不说一句话，静静走到柜台后，亲自帮那位女士结账。他把东西交给店员包装后，便走开了。他虽没有说一句话，但令那些店员很惭愧。
有许多人在真诚的赞美之后，喜欢拐弯抹角地加上“但是”两个字，然后开始一连串的批评。举例来说，有人想改变孩子漫不经心的态度，很可能会这样说：“杰克，你这次成绩进步了，我们很高兴。但是，你如果能多加强一下代数，那就更好了。”
在这个例子中，原本受到鼓舞的杰克，在听到“但是”两个字之后，很可能会怀疑到原来的赞美之辞。对他来说，赞美通常是引向批评的前奏。如此，不但赞美的真实性大打折扣，对杰克的学习态度也不会有什么助益。
如果我们改变一两个字，情形将会大为改观。我们可以这么说：“杰克，你这次成绩进步了，我们很高兴。如果你在数学方面继续努力下去的话，一定会跟其它科目一样好。”
这样，杰克一定会接受这番赞美的，因为后面没有附加转折。由于我们也间接地提醒了应该改进的注意事项，他便懂得该如何改进，以达到我们的期望。
领导者做人智慧：
间接提出别人的错误，要比直接说出口来要温和，且不会引起别人的强烈反感。
36.适当地露些锋芒
中国有句老话，叫做“英雄爱英雄，好汉爱好汉”。所谓的“英雄”、“好汉”，指的就是那些有本领、有才能、敢说敢干、有闯劲的人。这样的人因为具有开拓精神，表现突出，所以成为人们爱戴的对象。因为跟这样的人在一起，可以学到很多东西，使自己在不知不觉中增长知识和才干。尽管有时候他们的锋芒会让人感到一种威胁，但是人们还是喜欢这种有个性有能力的人。
而那些老好人们，尽管他们一脸笑，与世无争，颇有“仁”者风范，但却不能得到他人发自内心的尊重。因为他们才不外现，别人根本不知道他们究竟有“几斤几两”。与他们谈论问题，一味的“是、是、是”或“对、对、对”；让他们拿个主张，他们会说“就按你说的办”、“我没意见”、“我听大家的意见”……这样没有一点锋芒的人，又怎能担当大任呢？上级自然不敢重用这样的人。而同级对他也往往出于礼貌，见面点点头，甚至会说一句恭维的话：“经理，真是好人！”但是你可曾想到，在这恭维背后，他真实的想法是什么吗？他会想“这样的人，成不了大气候”、“妇人之仁，不足为虑”。一个被认为无能的人，一个对别人构不成威胁的人，又怎能得到别人的尊重与重视呢？
因此，如果你想与你的同级们长期和睦相处，如果你想得到他们的尊重和友谊，那不妨与他们适当地争一争，露几手绝活让他们看看。相信，当你战胜他们的时候，从他们那里得到的不会是怨恨和打击，而是羡慕和尊敬。这不正是你所追求的吗？
领导者做人智慧：
一个被认为无能的人，一个对别人构不成威胁的人，又怎能得到别人的尊重与重视呢？
37.喜怒不形于色
第二次世界大战就要结束之时，反法西斯同盟的巨头美国总统杜鲁门、英国首相丘吉尔、苏联主席斯大林齐聚波茨坦进行会谈。
会议进行期间，杜鲁门别有用心地对斯大林说，美国已经研制成功一种新式杀伤性武器，其威力比最先进的导弹还要大许多。他暗示说这种新武器就是原子弹，并且反反复复地重复着原子弹的杀伤威力问题。说完之后，杜鲁门双眼一动不动地盯着斯大林的面部表情，希望从那张沉着如同一潭静水的脸上看出一些变化。但是，杜鲁门失望了。坐在远处的英国首相丘吉尔也在和杜鲁门做着同样的事情，他从另一个角度对斯大林的神态进行了仔细的观察。但结果和杜鲁门完全一样。事后，丘吉尔对杜鲁门说：“自始至终我都盯着他的一举一动，但他没有丝毫的变化，好像一直在倾听着你的谈话，仿佛对你们的新型武器早有所知。”本来杜鲁门和丘吉尔打算以此来要挟恐吓斯大林，想在战争结束时多捞取点利益，但见斯大林对此无动于衷，只得作罢。
其实，斯大林当时的神情全是装出来的。对于杜鲁门的暗示他听得明明白白，但他努力控制住自己的情绪。会议结束之后，他马上离开，命令自己的科研人员加紧研制原子弹。不久，苏联也研制成功了自己的原子弹。
领导者做人智慧：
关键时刻，要努力控制住自己的情绪。
38.精神状况不佳时，判断力便会减弱
1944年，二战已进入尾声，反法西斯同盟在各个战线上都取得了重大的战果。为了妥善地处理战后遗留的问题，尤其是如何处置战后的德国问题，反法西斯同盟的领袖决定举行最高首脑会议。
问题的关键是，会议要在哪里召开，时间定在什么时候。各国为了自己的利益，都希望可以按照本国的意志选择时间和地点。美国总统罗斯福当时的身体状况非常糟糕，所以他建议将会议的时间定在第二年的春天，会议地点不要太远，这样的话，他的身体才能吃得消。
老谋深算的斯大林早已猜到了罗斯福的用意，因为他知道罗斯福的身体状况，他也知道罗斯福现在的身体状况是不可能精神抖擞地坚持完整个会议的。时间一长，罗斯福肯定会感到焦虑、虚弱、不耐烦，所以他会更容易让步。于是斯大林一再坚持，会议的时间不能太晚，因为形式太紧急，很多问题都迫在眉睫，最迟只能推到第二年的二月份。
万般无奈之下，罗斯福只能同意斯大林的提议。随后斯大林又将会议的地点定在了克里米亚半岛的雅尔塔，这样一来斯大林就可以以逸待劳，而罗斯福却不得不拖着病体，硬着头皮前往冰天雪地的雅尔塔。
罗斯福刚到，无休止的会议安排就开始了，光首脑会议就有20余次，而罗斯福每次都要参加，会议之后的宴会、酒会、舞会，他更是一个都不能落下，这使得本就疲惫不堪的罗斯福一直处于精神萎靡的状态之中。
在谈判中，罗斯福强打精神与斯大林讨价还价，但是精神总是不能集中，很多细节的东西都没有注意到，所以最终还是被斯大林占了上风。协议签订之后，美国人愤慨了，他们觉得罗斯福向苏联做了太多的妥协，是对自己祖国的背叛。
斯大林为什么能够在谈判中占上风呢？他靠的就是心理战术。要知道当人的身体状况或是精神状况不佳时，精神就很难集中，思路自然就不够清晰，从而致使判断力减退。斯大林让本来身体就不好的罗斯福经历了长途的跋涉之后，又立即投入到繁忙的工作中，罗斯福的判断力自然就被削弱了，再加上体力不支，妥协也就是理所当然的了。
人的精力和体力是有限的，如果在谈判中耐心和对方周旋，让对方焦头烂额，消耗他的体力和精力，让他的判断力和思维能力都降低，自觉地做出让步，那么我们在谈判中就可以为自己争取到更多有利的条件。
领导者做人智慧：
人的精力和体力是有限的，如果在谈判中耐心和对方周旋，让对方焦头烂额，消耗他的体力和精力，让他的判断力和思维能力都降低，自觉地做出让步。
39.不要急于做领跑者
世人皆爱称老大，这从各种名目繁多的“之最”、“第一”中可见一斑。但事实上，做“第一”、当“老大”并不容易，做“老二”似乎是更明智的选择。众所周知，雁阵之中飞得最累的是头雁。因为头雁扇动翅膀时产生的气流，使在后边的大雁省力许多。头雁之累，还在于它必须把握飞行的方向和速度，做好雁阵的引路人。头雁不仅“身累”，而且“心累”，在它后边的雁群，只需跟着飞就可以了，而头雁一秒钟也懈怠不得。这也是大雁飞行时，隔上一会儿就得换一只头雁的缘故。
同样的道理，在长跑过程中最累的往往是领跑者，所以没有人愿意或能够一直做领头人。除了体力“超支”外，还有一个原因：跑在最前边的人没有竞争对手。其实，领跑者并不是没对手，他真正的对手就是他自己。很多有长跑经验的人，开始时往往并不争先，只是跟着跑，直到最后冲刺阶段，才忽然发力，这时，前面领跑者往往早已精疲力竭了。
孔子是万世先师，他用自己的政治理想给中国人设计了一种老二型社会：人人礼让，个个知趣，不为福始，不为祸先。于是，许多中国人都成为老二哲学的忠实信徒：不当老大，甘当老二。
老二哲学早已渗透到了中国社会的角角落落，在细微之处都时时可见：和陌生人打招呼弄不清年龄大小时一开口就是“请问大哥”，吃饭时谁坐上席要谦让很久才能尘埃落定……这些如此热衷当老二的人，是因为他们在社会实践中发现，当老二实在比当老大便宜得多，而并非是他们真的懂得礼让三分。
当老大固然风光，可也容易成为众矢之的。中国人深解其中之味，所以在他们不具备当老大的实力之前，都是安居老二的。职场中流行这样一句话：“当官要当副的，吃饭要吃素的，穿鞋要穿布的。”争夺第一表现的是勇气，甘居第二表现的是智慧。
领导者做人智慧：
当老大固然风光，可也容易成为众矢之的。中国人深解其中之味，所以在他们不具备当老大的实力之前，都是安居老二的。
40.过度热情的背后往往是陷阱
超常的忠心未必是真情。齐桓公一世英明，战国七雄霸主，竟没有看清超常忠诚背后的陷阱。他的一个厨师易牙，曾将自己的儿子烹杀，以适桓公之口，桓公认为这是忠诚，其实这是失去人性的献媚和钻营。桓公没有看破，还在管仲病榻前询问是否让易牙任相。管仲说：“人情莫大于爱子，其子且忍之，何有于君？”桓公没有听管仲的劝告，仍亲近、重用易牙、公子开方和竖刁这些小人。在他病重期间，三个小人封锁消息，桓公连一口粥、一滴水都喝不上，死后不得葬，致尸生虫。三个小人还擅立世子，祸乱国家，甚至谋反，几乎使齐国灭亡。
过度热情的背后往往是陷阱。改革开放前的某县县长缺位，一些可能成为候选的人都在积极表现自己，他们之间相互较劲，明争暗斗，甚至发展到派系之间的相互攻击。
可当地委派来一位新县长后，原来的争斗偃旗息鼓，不约而同地把怨恨转移到新县长身上。他们各施其能，在一片虚伪的奉承背后，展开了一个又一个的小伎俩：这位新县长的亲友来了，司机班长把仅有的小车热情地派出去迎送，其他副县长要车（当时县级干部没有专车），司机班长说：“接送县长亲戚了。”听者心里很不是滋味。新县长的穷乡亲来了，民政局长殷勤地接走了，每人发了几十元“补助费”（相当于当时一两个月的工资），并告知有困难就找民政局。
这帮穷乡亲也不知趣，隔三差五到民政局要钱。这钱当然都记在了县长头上，并在县里各机关中密传。春节将至，政府办公室主任将值班室仅有的一台彩电搬到新县长住处，说是春节没人看，您先看几天。可当县委书记到政府检查值班时，问彩电哪里去了，大家异口同声地说：“县长搬走了。”当地委考核这位新县长时，上上下下一片反对声，地委只有将其调走。可见，小事不设防，大事必遭殃。
领导者做人智慧：
要看透热情背后所带有的深意，需要冷静的头脑和理智的分析。
41.明确地下命令
我们常遇到这样的情景：领导对三位下属说：“去把那个样本拿来。”但是三个人只是相互看了看，并未做任何回应——此时若你还没有明确由谁来做，结局是谁也不会去做。
这就是下命令者犯的错误。你要指明：“小林，拜托你了！”
我们也经常会听到这类的指示：“谁来把这份原稿打好？”“那个资料，谁帮我拿过来？”“谁来帮一下忙？”
领导说的“谁”到底在哪儿呢？下属经常是一头雾水。
如何下一道有魄力的命令，使下属能顺从地依自己的期望来完成所交待的任务，并且不能有犹豫的机会呢？
①大声下命令。若你的声音太小，有可能被部属误以为是在说一件不重要的事情。因此，你必须明确地表示：这是上司在对部属下命令。
②在众人面前下命令。如此，下属便能拒绝其他任务，或者先完成你交待的任务。
③表情严肃，并且威严地下命令。这并不代表逞威风，你必须让部属感受到你的决心和意志：对于这件工作我很认真，拼了命也要完成它。我绝不会原谅那些违抗企业命令，或者浑水摸鱼的家伙。
领导者做人智慧：
若能如此大刀阔斧地下命令，相信一切事情皆能如你所愿。
42.不能给上级“你有些奸诈”的感觉
你想显示自己的精明时，不能使上级感觉你奸诈。即便上司是一个有心机的人，他也不希望有一个奸诈的下属。
南宋时期的秦桧，可以说得上是一个十分奸诈的人。他有一个下级，为人也很奸诈。为了讨好秦桧，这个下级有一次送给他一张地毯。秦桧把这张地毯往屋里一铺，正好合适，不多一寸，也不少一寸。秦桧由此想到，这个人太精明了，他连我屋子的大小都已丈量出来了，还有什么事情能瞒得了他呢？有了这种想法后，那个下级的命运也就可想而知了。
俗话说“知渊中鱼者不祥”。意思就是看透别人的心思并按其心意而行，并不是件好事。
轻易看穿他人的意图，就是对他人智慧的嘲弄。由此我们可以看出，过于精明只会适得其反，聪明有度远比精明过度更能得到上司的认同。
领导者做人智慧：
看透别人的心思并按其心意而行，并不是件好事。
43.勿轻易“纵向兼职”
纵向兼职，就是一个领导者身兼两级职务。在这种情况下，领导者在商量工作或找人说话时，不可能每句话后面都解释一下他这句话是以某身份说的，另一句话是以另一级领导的身份说的。下级或平级因此也往往无法判断他是在哪个级别上说话，因而常常导致误会。
某车间主任兼副厂长，分管全厂的职工福利工作。他所在的车间有一职工因家庭困难申请补助，这位兼职副厂长签字批准后，使财务部门犯了难。财务制度规定这类申请必须有车间主任、主管副厂长两人签字，现在两人成了一人，财务部门只好如数付款。后来其他车间的主任也直接给这类申请签字，找财务人员领款，他们的理由是，每个车间主任都必须对自己的下属负责，别的车间主任有财权，他们也应该有。因此，这一项财务制度就被破坏了。
凡纵向兼职，除非在某一职务上什么事也不管，即虚职，否则就会产生混乱。我们说，领导者兼职就要履行所兼职务的职责，这样，当下级把矛盾原原本本地交上来时，而领导者又不得不亲自做出处理，处理的依据则往往是间接的汇报反映，使处理的结果常常失之于独断和片面。
如果在某一个职务上什么事也不干，那又何必兼职呢？此外，兼职后哪一级的会议都要参加，只有发言权，并无任何职权，对组织无任何好处，个人的时间也被浪费掉。如果仅仅是为了地位和待遇而兼职，那么就应该把他看作部门内多余的人。
领导者做人智慧：
凡纵向兼职，除非在某一职务上什么事也不管，即虚职，否则就会产生混乱。
44.心态决定势态
对于企业管理而言，领导人与员工的思想状况，很大程度上决定着生产作业的状况。如果你承认“做事情总会出差错”的观点，那么问题一定会出现。质量管理大师克劳斯说：“如果你将良品率预定为85%，那便是表示容许15%的错误存在。”这样，你肯定不能提高产品的质量。
第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间发生了分歧，因为降落伞的安全性能不够。
事实上，通过努力，降落伞的合格率已经提高到99.9%了，但军方要求达到100%。因为如果只达到99.9%，就意味着每1000个跳伞士兵中，会有一个因为降落伞的质量问题而送命。
但是，降落伞商却不以为然，他们认为99.9%已经够好了，世界上没有绝对的完美，根本不可能达到100%的合格率。
军方在交涉不果的情况下，于是改变了质量检查办法：他们从厂商前一周交货的降落伞中随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞机上往下跳。
这时，厂商才意识到100%合格率的重要性，奇迹很快就出现了：降落伞的合格率一下子达到了100%。
传统的观念认为，质量管理的目的是把错误减至最少，这本身就是一个错误。应该努力的目标是把事情完全做好，达到完美无缺的程度。
领导者做人智慧：
如果你承认“做事情总会出差错”的观点，那么问题一定会出现。
45.微笑是最好的领导
如果你想到处树敌或使你的领导效益降低，你不妨在大庭广众之下指出某个人的错误。你会使这个人感到窘迫，以后他不但不愿跟随你，可能一辈子都不会原谅你！假如在场的人有支持他的，你的敌人就更多了！
因此，绝对不要轻易尝试！赞美是合乎人性的领导法则，适当得体的赞美，会使你的员工感到很开心，很快乐。这时候，你会经常听到员工的心声：领导很清楚地赞美我的表现，我就知道他是真挚地在关心我，尊重我，并且很熟悉我的工作内容。同时，你会得到意想不到的回报，你的员工感受到自己的表现受到肯定和重视时，他们会以感恩之心表现得愈加出色，愈加精彩。
一有机会就赞美你的下属，永远不要嫌多。赞美你的下属，你可以用真诚的微笑来表示和表达。许多人都认为：微笑的力量，无坚不摧，微笑是最好的领导。
领导者做人智慧：
一有机会就赞美你的下属，永远不要嫌多。
46.不妨扮出不屑一顾的姿态
如果你选择不予理会来增强你的影响力，那么相应的，过分涉入其中，往往会削弱你的地位。面对微不足道的敌人，你付出不相称的关注和重视，就会让自己看起来无足轻重；你花长时间去歼灭这样一个敌人，就会让对方看起来更加强大。
雅典于公元前415年出发征服西西里岛，是赫赫强权去攻击一个弱小的国家。然而西西里最重要的城邦叙拉克反而将雅典卷入持久的消耗战中，提高了自己的声望和信心，最后还打败雅典，让自己名留青史。
人们常常忍不住想要弥补自己的过失，但越是努力，过失变得更加严重。有时候放任不管也是一种高明的手段。与其将全部的注意力集中在问题上，让大家察觉你是多么的关心、焦虑，使问题显得更严重，不如扮出不屑一顾的姿态，根本不承认问题的存在，往往要明智得多。
如果你想要某样东西，却无法直截了当地获得，最糟糕的做法就是大声抱怨，让人们注意到你的失望。而高明的策略是表现得仿佛开始你就丝毫没有兴趣。1681年，作家乔治桑的支持者提名她成为法兰西学院的第一位女性成员，当时乔治桑看得出学院绝对不会接纳她，然而她并没哀求，而是宣称她没有兴趣加入这个日薄西山、过度膨胀、与世隔绝又喋喋不休的团体。这种唾弃是最完美的回应，如果她表现出遭到排斥的愤怒，就会显露出自己是多么在意。她为学院贴上“老人俱乐部”的标签，认为自己不需要浪费时间在他们身上，也就没有什么好生气和失望的。
这种行为有时候会被视为弱者的反应，其实也是强者的一种谋略。
领导者做人智慧：
如果你想要某样东西，却无法直截了当地获得，最糟糕的做法就是大声抱怨，让人们注意到你的失望。
47.先开枪，再瞄准
卡莉·菲奥莉娜在担任惠普公司首席执行官的时候，曾提出过一个著名的速度理论：先开枪，再瞄准！她表示：“过去我们的新产品要在各方面都达到95分以上才推出，现在我们应当改变这种思维方式了，产品做到80分就该推出，然后再求慢慢改进。”
对这一速度理论，卡莉·菲奥莉娜有一个形象的比喻：“你滑水冲浪，要保持一个速度才站得起来，在这一过程中，尽管我们很难精确抓住行径路线，但我们不能为了抓住路线而将速度放慢。网络时代，要抓住速度，才能进入竞争的门槛！”
按照一般人的思维模式，应该先瞄准，后开枪，否则就可能命不中目标。可是卡莉·菲奥莉娜却偏偏反其道而行之，她上任之后，做的第一件事就是要求惠普“先开枪，再瞄准”。
因为在这个竞争激烈的年代，速度是决定胜负的关键。无数人都盯着同一个市场，你如果不立即行动，马上就会有人捷足先登。
如果我们总在追求完美，要想到最好、做到最好才敢创新，那么就只能在没完没了的铺垫中打转，恐怕永远也不会得到什么结果了，哪怕是一个比较差的结果。所以，在创新时就要求速度要快，先开枪，再瞄准；先迈出第一步，然后再逐步完善和调整。
我们总是要求完美，在百分之百满意后才着手开始做。但是，盲目追求完美，可能会导致你只关注100，而忽略了1！我们常常会遇到这种现象，曾经为了追求100而放弃1，结果得到的却是0。无数的实践告诉我们：如果你总是追求完美的结果，多半你得到的是一个完美的借口或理由。完美的结果，永远是长期努力的结果。
所以，我们在执行一个创新方案时就要抱着“先开枪，后瞄准”的想法，只要创新的方向正确，行动的思路明了，哪怕开始会有一些不完美，也要把它拿出来，推出去。
因为一个差的结果总比没有结果强，有了1，就有2。
领导者做人智慧：
在这个竞争激烈的年代，速度是决定胜负的关键。无数人都盯着同一个市场，你如果不立即行动，马上就会有人捷足先登。
48.软中有硬，软硬兼施
南越王赵佗，原本是秦朝派到广东、广西管理南方的地方官，秦朝灭亡以后，他自立为王。汉高祖平定天下后，不愿再动刀兵，对他实行了安抚政策，仍任命他管理南方，并给他一些赏赐，这种怀柔政策使汉朝的南疆及偏远地区长期得以安宁稳定。可是当吕后执政时，却将南方视为蛮族，并制定一些民族歧视或压制的政策，激起赵佗造反闹事。
汉文帝即位后，重新恢复安抚政策，除给赵佗许多赏赐外，还给他的亲属加封官职，使赵佗深受感动，自动废除了王号，并上书请罚，发誓永远诚心向汉朝称臣。
从这个例子可以看出，管理下属光有软的或硬的都不妥，最高明的则是软中有硬，软硬兼施。
领导的“硬治”发威是强硬的一手，镇住了局面，再通过“软治”把恩泽缓缓传递下来浸润到各个下属心中。恩威并举，令下属不得不佩服你的手段。
领导者做人智慧：
恩威并举，令下属不得不佩服你的手段。
49.并不是所有的山头都一定要铲平
一个企业就是一个小社会，免不了会有若干个明争暗斗的利益小团体。这种帮派和山头的形成，不仅会影响一个单位或部门正常工作的开展，更会造成成员之间的矛盾和冲突。对那些已经影响到日常工作正常运转，并且可能引起严重后果的山头，领导者决不要手下留情，而是下狠心铲平之以绝后患。
凡是有资格、有能力拉起山头的人都颇有“背景”。他们或者是因为在单位里工作时间较长，或者是“开国元老”，或者是某方面的专家，或者是有真本事而自己认为没有得到重用的人，如此等等。一般说来，这些人的周围都有一批人，这批人是他们忠实的或者不忠实的追随者。他们往往有着自己小团体的利益，这种小团体未必是组织的某一个部门或者某一个分支机构，他们因不同的缘由而划分。这就是所谓的拉帮结派。
山头之间往往是矛盾重重甚至势不两立，一旦组织的决策影响到某一个山头的利益，“山大王”就会找管理者讨说法，管理者也就有了很多的麻烦，组织甚至会因此造成四分五裂的局面而不可收拾。因此，对待这些妨碍大局的山头，领导者决不能等闲视之，必须下狠心予以清除。
而清除的有效办法就是“挖墙脚”和“掺沙子”。把主要首脑调出这个部门，叫“挖墙脚”；派新的员工进入这个领导班子，叫“掺沙子”。当帮派问题刚露头时，可以只“挖墙脚”；稍严重一些，可以“掺沙子”。问题很严重了，就需要双管齐下。
当然，并不是所有的山头都一定要铲平的。如果多个山头在你的领导下可以获得良性发展，那么组织的整体规模就会不断地壮大。有一句话说得好“山头再高也高不过庙”。如果管理者能够俯瞰和控制全局“一览众山小”，那么，还担心什么山头呢！
领导者做人智慧：
有一句话说得好“山头再高也高不过庙”。如果管理者能够俯瞰和控制全局“一览众山小”，那么，还担心什么山头呢！
50.任期过长也是弊病
美国学者库克提出了一种称作“人才创造周期”的理论，认为人才的创造力在一个工作岗位上呈现出一个由低到高，到达巅峰后又逐渐衰落的过程，其创造力高峰期可维持3～5年。人才创造周期可分为摸索期、发展期、滞留期和下滑期四个阶段。库克认为，在衰退期到来之前适时变换工作岗位，更能发挥人才的最佳效益。
美国著名企业家艾柯卡在1978年就任克莱斯勒公司总裁。他用了三年时间把公司从破产边缘挽救了回来，创造了辉煌炫目的业绩，从此名声大振。但是到了1989年第四季度，即在相隔七年之后，公司再度出现亏损。此后企业开始陷入困境，连续出现巨额亏损，公司人心涣散，巨头相继离去。艾柯卡回天乏力，被赶下台。
有人认为，艾柯卡在总裁位置干得太久了，这样弊多利少。连任多年，势必在公司内部产生不满。还有人认为，艾柯卡从福特公司带到克莱斯勒公司的几员干将，也因长期在其手下工作而失去忠于公司的精神。这是艾柯卡第二次大跌落。第一次是在福特汽车公司，他已经升到总经理的位置，正春风得意，却被赶走了，当时他伤心至极。但感情是一回事，事实是另一回事。
艾柯卡的失败不能不说是多方面原因造成的，一些曾经是美国的大企业，尤其是大汽车公司都出现过巨额亏损，但我们从他的跌落中不难看出任期过长的确也是弊病。因此，要根据人才创造周期理论，让那些在企业中任期过长而失去创造力的人及时“下岗”。
领导者做人智慧：
要根据人才创造周期理论，让那些在企业中任期过长而失去创造力的人及时“下岗”。
51.别将工作掺入过多的友谊
任何事情都不能过度，和顶头上司走得过近，会给自己招来很多麻烦。
首先，和上司走得太近，可以让上司了解你的优势，同样也可以暴露你的缺点。我们并不是说要特别隐瞒什么缺点，但人的心理很微妙，“距离产生美”，当你和别人保持一定距离的时候，别人往往更易看到你的优点；而走得很近时，则“审美疲劳”，更易发现你的缺点——“老婆总是别人的好”就是这个道理。职场终究是个做事的地方，如果你在工作上颇有能力，何必多事，让自己其他的缺点冲淡这些优势呢？
其次，和上司走得太近，容易招致他人嫉妒。要求身边的同事，尤其是与你有竞争关系的，评价你时完全做到客观是不现实的。你很有能力，很勤奋，业绩出色，但如果你与上司太近，其他同事定会觉得你的成绩，多半是靠拍马屁、与上司搞关系得来的。人都有自我保护心理，面对他人表现好过自己时，更容易将他人的成绩解释为外因（老板帮忙），而非其个人的实力——人们大都会不自觉地逃避“别人比我更好”这种损害自我价值感的现实。
再次，有些中层领导者常常只从个人角度出发，一厢情愿地认为，上司和我关系铁，以后定会关照我。如果做换位思考，站在上司的角度考虑，你们的铁关系，有可能是种拖累。当他要提拔人的时候，即使你能力很强，他也很可能因为你们那众所周知的很铁的关系，“大义灭亲”把你Pass掉，因为这样才不会被指责为“任人唯亲”。
此外，如果你和上司的关系中掺入过多友谊的成分，你往往在工作的时候也会不自觉地表现很随意，无形中对领导的权威构成威胁，当你的上司感受到这一点的时候，他就会开始刻意地疏远你了。
最后，别忘记一朝天子一朝臣的道理。管理层发生变动是常有的事，新领导往往更愿意使用他信得过的人，如果你被当成过去领导的人，也许你该做好被打入冷宫或者走人的准备了。
领导者做人智慧：
站在上司的角度考虑，你们的铁关系，有可能是种拖累。当他要提拔人的时候，即使你能力很强，他也很可能因为你们那众所周知的很铁的关系，“大义灭亲”把你Pass掉。
52.仅仅提出建议，让别人得出结论
密苏里州一家电子产品制造公司的副经理凯利·瑞安莱，曾这样总结他在工作中的经验：
我发现让一个人改变他的工作方法或者工作程序的最好方法，是让这个人认为这一切都是他自己想出来的。我表彰他的主观能动性和预见性，他也相信那全都是他第一个想到的。这样对我们双方都有好处，他会感到自己的工作更重要、更安全，而生产效率也得到提高，这是我所期望的。
上星期五我对一个工人说：“杰克，我认为如果我们把3号切割机搬到那边去，然后再加两个电动卷绕站的话，我们的生产速度还能提高。我想听听你是怎么考虑的。”一天后，他来到我的办公室说：“凯利，这个周末，我有了一个最好的主意，如果我们把3号切割机搬到这里，然后再加两个电动卷绕站，我们在组装线上就能少走不少冤枉路，这样我们的生产效率能提高百分之五到百分之十。我们不妨试试看。”那正是我想让他去做的，这种方法要比告诉一个雇员去做什么要好得多。人们都不喜欢被人家告诉怎样去做他们的工作，他们喜欢按照自己的方法做事。这种建议的方法每次都非常见效，每次我都如愿以偿。雇员由于提出了新的方法受到嘉奖，这样，我们双方都感到很愉快。
对于这种方法只有一个特殊的要求：时间和耐性。要慢慢地去做，切勿急躁。经那个人花费一定的时间去理解和消化你的思想，让它一点点变成他自己的思想。当你这样做了以后，你会得到巨大的好处。
戴尔·卡耐基曾经说过：“如果你仅仅提出建议，而让别人自己去得出结论，让他觉得这个想法是他自己的，这样不更聪明吗？”许多实践也表明，人们对于自己得出的看法，往往比别人强加给他的看法更加坚信不疑。
领导者做人智慧：
如果你仅仅提出建议，而让别人自己去得出结论，让他觉得这个想法是他自己的，这样不更聪明吗？
53.多讲“礼”，少讲“理”
“礼”和“理”，同音却不同义，二者的差别也是十分大的。“礼”是指“礼貌”；而“理”呢，则是指道理、理由。与领导相处，既需要讲“礼”，也需要讲“理”。然而，相比之下，“礼”比“理”有时显得更为重要。
无论是谁，都喜欢讲“礼”的人，因为这能使人感到自己受到了尊重。俗话说“礼多人不怪”。没有谁有理由对一个讲“礼”的人表示讨厌。然而，“理”就不同了。在很多场合中，也需要讲“理”，比如你与别人争论某一话题时，只有双方都讲“理”，才能得出比较客观的结果。
可是，讲“理”的情形，一般都是发生在不存在等级差别的场合中。和领导相处，如果你总是想着要和他讲道理，一味摆出自己很有“理”的样子，就必然会引起领导的反感。
领导有领导的道理，最起码，你和他摆起架式来讲理这件事本身，就会使领导认为你并不是一个讲“理”的人。
然而，对于“礼”，大家却有一个比较一致的看法。一般说来，“礼”的原则在古今中外都是大同小异的，比如握手、鞠躬、微笑，还有“请”、“谢谢”等，都是一种讲“礼”的表现，是对对方的尊重。
即使在你想和领导讲“理”的时候，最好也要按照“礼”的要求去做。
领导者做人智慧：
如果你总是想着要和他讲道理，一味摆出自己很有“理”的样子，就必然会引起领导的反感。
54.建立你的人脉圈
在人际交往中，你可能不得不卸掉一些关系网中的额外包袱，其中或许包括那些相识已久但对你的职业生涯无所裨益的人。
但是，你仍然需要建立一个良好、稳固、有力的核心关系网，它由10个左右你能靠得住的人组成。这首选的10个人可以包括你的朋友、家庭成员和那些在你职业生涯中彼此联系紧密的人。他们构成你的影响力内部圈，因为他们能让你发挥所长，而且彼此都希望对方成功。
当双方建立了稳固关系时，彼此会激发出强大的创造力，相互的情感或能力达到最佳的境界。为什么将你的核心关系网定为10个人呢？因为强有力的关系需要你一个月至少维护一次，所以10个人或许已经用尽你所有的时间了。
对这个核心关系网中的成员，你必须通过电话、传真、聚会、电子邮件或信件等，保持经常性的联系，以免关系疏远。比如，记下他们特别重要的日子，在他们的生日或结婚纪念日送去你的问候和祝福，当他们中有谁升职或调到新的组织去时，及时表示祝贺……同时，也让他们知道你的个人情况。比如，去度假之前，打电话问问他们有什么需要。此外，不论核心关系网中谁遇到麻烦，立即与他联系，并主动提供帮助。这是维持关系的最好方式。
有一位哲人说：“一生幸与不幸，关键在于你能否处理好与身边七八个人的关系。”
只要把核心关系网打理好，你在事业和生活上都会得心应手。
领导者做人智慧：
维持对你益处不大的老关系，只会意味着时间的浪费。
55.你可以批评，但不要贬损
人在犯错时，最受不了的是大家对他的群起而攻之，因为这会伤害他的感情。他也许会承认错误，但无法接受这种批评的方式，这将使他对上司、对同事充满敌意，一旦有机会，就可能以牙还牙。
如果你希望自己的批评取得好的效果，就要在攻心上下功夫。一定要记住，你要做的事实际上是一种说服的工作，即打动对方的心，使对方回到正确的航向上，而不是贬低他。即使你的动机是高尚的，是真心诚意的，也要注意场合问题，并要记住，对方的自我感觉也在起作用。当有其他人在场时，哪怕是最温和的方式也很可能引起被批评者的怨恨，因为他已感到他在同事或朋友面前丢了面子。
