所以，对于一些过失，最好采取单独面谈的方式，只要他认识到错误，就没有必要当着全办公室的人要他做公开的检讨。只要在你的办公室里，面对面地跟他谈，就足以使他反省了。任何具有上进心的人都不愿犯错，从他个人的角度看也是这样，何况你的目的只是让他改进，而不是贬损他的人格。被批评者也会认识到你完全是为他好，且顾全他的面子，必会对你心存感激，你的批评，他也就能够听得进去了。
领导者做人智慧：
你要做的事实际上是一种说服的工作，即打动对方的心，使对方回到正确的航向上，而不是贬低他。
56.要平等，但不要平起平坐
“人与人是平等的”，这是人们在谈到人际关系时的一种普遍观念。客观上人与人应该是平等的，然而，当人们扮演着一定社会角色来进行交往时，却并不总是能够平起平坐的。人在社会中扮演的角色不同，就需要树立起不同的社会形象，为了维护这种社会形象，就不可能平起平坐。
试问，在饭店里服务人员能够与客人平起平坐吗？显然不能。在饭店服务人员当中，早就流传着这样的顺口溜：“客人坐着你站着，客人吃着你看着，客人玩着你干着。”不管这种说法带有怎样的情绪色彩，你都不能不承认，它的确反映了一个事实：服务人员不可能与客人平起平坐。
在单位内部，在上级与下级之间呢？从下级服从上级这个意义上来说，他们也是不能平起平坐的。一个上级的“上”，一个下级的“下”，这两个字，已经把不能平起平坐的意思，说得再清楚不过了。
总之，无论在服务人员与客人的关系中，还是在上级与下级的关系中，如果大家都平起平坐，那就不存在谁为谁服务和谁管谁的问题了，各人的社会形象也就难以区分了。
必须清楚的是，人们由于扮演着特定的社会角色，而不能平起平坐，这和人与人之间是不是平等，是两个不同性质的问题。能不能平起平坐，这是角色与角色之间的问题，而是不是平等，这是人与人之间的问题。
在社会生活的许多场合，我们只要弄清楚，一个人所扮演的是什么样的社会角色，就知道该如何去跟他人打交道。人们扮演着不同的社会角色，就有了不同的权利和义务。因此，人们一旦进入角色，就往往不能平起平坐。
领导者做人智慧：
我们只要弄清楚，一个人所扮演的是什么样的社会角色，就知道该如何去跟他人打交道。
57.领导应付酒席，绝不能开怀畅饮
酒席宴会不同于在工作场合，其气氛更是与工作气氛大相径庭。因此，酒桌上的言语也应区别工作上的言语，此时的上下级关系也不那么明显，酒席间的谈吐要符合当时的气氛，否则便不能称为是一位合格的领导。
身为领导，在酒桌上不要随便发表议论，要放下上司的架子，让职员消除距离感。多听听他们的意见，给他们多一点空间，尽量不要破坏席间应有的气氛。在酒桌上要照顾别人的面子，千万不要谈论某人的缺点，使其下不了台。
领导应付酒席，只是一种象征。绝不能开怀畅饮。在酒席上领导如果喝得酩酊大醉，不但会误事，而且会失态，有损自己在下属心目中的形象。
一个成功的领导，在任何时候，都能和职员打成一片而又不失身份。酒席上气氛活跃，领导不但可以和职员同乐，而且还可以借向职员敬酒的机会，对他们的工作给予肯定、称赞及鼓励。
在这种氛围中，也可以和职员随便聊一些轻松的话题，如一场众所周知的足球赛。有了共同的兴趣，谈得投机，就会使职员很快消除距离感，增加了对领导的好感，认为领导善解人意，平易近人。对于这样的领导，职员如不给他卖力，真是良心上说不过去。
所以，成功的领导时刻不要忘记自己的身份，在任何场合下，都要能发挥自如，表现出色。
领导者做人智慧：
一个成功的领导，在任何时候，都能和职员打成一片而又不失身份。
58.要盘马弯弓，引而不发
下属犯了错误，或造成公司重大损失，当然要追究责任，要批评、处分甚至撤职、开除。但在事情和责任没有搞清楚之前，千万不要急于处理。如果处理错了或重了，伤了感情，事情就很难挽回了。
你如果还没有处理，那么主动权就掌握在自己手里，想什么时候处理就什么时候处理，而且如果你处理得好，不仅不会伤害到部下的感情，反而会赢得部下的心，使其成为自己忠实的拥护者、跟随者。
某公司的销售部主管因在签订合同时出现失误，造成了公司的重大损失。对于这种严重的错误，总经理完全可以将这位主管撤职。
但是他并没有急于做出处理。他分析了两种可能：一是这位主管本身不称职，不宜于再继续担任这个职务，而另一种可能是“好马失蹄”，由于一时大意而出现失误。如果是后者，那么将他撤职就会毁掉一个人才。总经理进一步考虑，目前还找不到一个更合适的人顶替这一职务，一旦将他撤职，将会影响公司的其他工作。
于是他把这位主管找来，告诉他自己将要对这件事做出处理，但具体如何处理并没有明确告之，事情就这样拖了下来。
在这段时间里，这位主管为了挽回上次的损失，一直兢兢业业地工作，为公司的发展做出了自己的贡献，同时用事实证明他做这项工作是称职的，上次的失误是意外情况。
不久，总经理再次把他叫去，对他说，鉴于他近期的业绩，本来准备给予嘉奖，但因为上次的失误还未处理，故功过抵销，将功抵过，既不嘉奖，也不处分。这种处理方法的效果无疑是好的。既没有影响整个公司的运作，同时又令这位主管以及其他员工心服口服。
在处理这件事的过程中，总经理盘马弯弓，引而不发，处处主动。箭在弦上，则随时可发，若箭出弦则一发不可收。所以，“引而不发”不失为一种灵活的处事之道，把握主动权，争取最有利的局面。
领导者做人智慧：
箭在弦上，则随时可发，若箭出弦则一发不可收。所以，“引而不发”不失为一种灵活的处事之道。
59.要“王道”，不要“霸道”
对于国家和管理，中国古代存在“王道”与“霸道”二学说。王道是协调，是仁爱，是内展，是合理地利用他人的智慧和力量为自己服务。王道是懂得尊敬他人、信赖他人，设身处地为他人着想。
而霸道则是与王道正好相反，它是竞争，是残酷，是外张，是企图让自己变成炸弹，哪里有反对的声音，它就在哪里引爆。
从管理的角度看，霸道就是决策者头脑发热、自信心异常膨胀甚至狂妄。他无法意识到自己的能力及精力不足，无法意识到一个人的力量不足以处理或解决所有的问题，反而为了加强自己的权威而加紧集权控制，扫除异己。这样做的结果，最终会导致自己压力更大、管理效率更低、企业效益更差。尽管如此，很多企业的领导者却都在固守着霸道，惟恐别人“威高镇主”，这使得众多优秀的企业走向了失败，我们不能不为之扼腕叹息。
被誉为“美国汽车大王”的亨利·福特，在其事业发展到顶峰时，便以为自己没有什么做不了的，没有什么解决不了的问题，于是变得刚愎自用、嫉贤妒能，他决不允许下属的势头强过自己，不敢更不愿把权力授给任何人，甚至还不顾一切地将立下汗马功劳的员工解职。部属们心寒至极，人心涣散。其结果是导致事业的大滑坡——福特汽车公司丧失了昔日的威风，福特三世也于63岁时，被迫忍痛割爱，辞去了福特公司的董事会主席的职务，彻底宣告了“万年福特王朝”的结束。
相反，美国钢铁大王卡内基本人对钢铁制造、钢铁生产的工艺流程可谓知之甚少，但他却能够使手下的300名精兵强将，爆发出工作的激情，最后，“众星捧月”地将自己捧上了钢铁大王的宝座。
领导者做人智慧：
从管理的角度看，霸道就是决策者头脑发热、自信心异常膨胀甚至狂妄。
60.将军不敢骑白马，亡者不敢夜秉烛
《庄子》中有一句话叫“直木先伐，甘井先竭”。其意是：挺直的树木先遭砍伐，甘甜的井水先被汲尽。比喻有才能的人容易受到迫害。由此观之，也的确如此。有一些才华横溢、锋芒太露的人，虽然容易受到重用提拔，但也容易遭人暗算。
南朝王僧虔，是东晋王导的孙子。宋文帝时官为太子中庶子，武帝时为尚书令。年纪很轻的时候，僧虔就以善写隶书闻名。宋文帝看到他写在白扇子上面的字，赞叹道：“不仅是字超过了王献之，风度气质也超过了他。”当时，宋孝武帝也想以书法名闻天下，僧虔便不敢露出自己的真迹，常常把字写得很差，因此而平安无事。
《淮南子·说山训》有两句话：“将军不敢骑白马，亡者不敢夜秉烛。”它的主旨是：不要过于引人注目，否则很容易成为众矢之的。所以越是有才华的人，如果不会自我保护，就会因才华而过早地殒落。
唐代的顺宗在做太子时，亦好做壮语，慨然天下为己任。太子有能名，服人心，自然也是使自己顺利当上皇帝的一个先决条件。但太子能过父皇，又往往有逼父退位的举动，所以又会因遭父皇的猜忌而被废黜。因此聪明的太子不能表现出太强的才干，造成太响的名气。
有一次，他曾对东宫僚属说：“我要竭尽全力，向父皇进言革除弊政的计划！”他的幕僚王叔文告诫他：“作为太子，首先要尽孝道，多向父皇请安、问起居饮食冷暖之事，不宜多言国事，况且改革一事又属当前敏感问题，你若过分热心，别人会以为你邀名邀利，招揽人心。如果陛下因此而疑忌于你，你将何以自明？”太子听后恍然大悟，于是立刻闭嘴不言。德宗晚年荒淫而又专制，太子始终不声不响，直至熬到继位，方有了唐朝后期著名的顺宗改革。
领导者做人智慧：
越是有才华的人，如果不会自我保护，就会因才华而过早地殒落。
61.临危不乱：越紧张就越想不出办法
商场如战场，对于企业而言更要学会临危不乱。领导者在面对突然而来的不利于本公司发展的问题时，所采取的措施直接影响着企业今后的发展。比如几年前的三株集团，面对顾客的投诉而乱了阵脚，匆忙之下直接否认，推卸责任，给消费者留下了非常恶劣的负面印象。几年后，三株集团就倒闭了。可以想象，一个得不到消费者信任的企业还有什么能力生存下去？
而同样的问题在美国强生公司则有截然不同的应对方式。有消费者在服用强生的止痛药后死亡，经调查，药内含有毒素，怀疑是有人投毒。强生公司的做法不像三株集团那样推卸责任，而是在媒体上发表声明，向受害者道歉并进行赔偿，同时毅然收回了全球范围内的已经卖出去的药剂，虽然损失达数千万元，但他们却以崇高的社会责任感赢得了消费者高度的赞誉，强生品牌更加深入人心。
任何时候都不能够乱了阵脚，你越紧张就越想不出办法，反而会让问题变得更加复杂，甚至偏离了问题的核心，衍生出更多的麻烦来。面对突如其来的事情，我们要做的第一件事，便是将情绪稳定下来，如此，才能镇定地想出解决的方法。
领导者做人智慧：
任何时候都不能够乱了阵脚，你越紧张就越想不出办法，反而会让问题变得更加复杂，甚至偏离了问题的核心，衍生出更多的麻烦来。
62.不能“牛不吃草强按头”
领导的任务简单地说，就是找合适的人做合适的事，然后鼓励他们用自己的创意完成手上的工作。领导者要想说服下属，让他们依照你的意思行事，就必须摸清下属的性格，对不同的人采用不同的方法，既不能千篇一律，也不能“牛不吃草强按头”。
身为领导者不能忽视下属的性格问题，只有了解了他们的性格，才能采取正确的对策，以理服人。
三国时期，诸葛亮作为领导，对下属的性格可谓了解得极其透彻，他能针对不同的下属而采取不同的对策，因此能让所有下属都心服口服。
关羽自傲自大，诸葛亮在派他去华容道之前，就利用他的自大、自傲，使其立下军令状。其后，关羽果然如诸葛亮所料，放走了曹操。他也从此对军师诸葛亮更加信服。而张飞，性格鲁莽，脾气暴躁。诸葛亮对这一莽汉则采取激将的办法，往往激得张飞不惜生命南征北战，从而取得胜利。事后，张飞对诸葛亮也是心服口服。孟获有少数民族的特点，淳朴但又勇猛无比，对待这样的人，诸葛亮则采取了攻心战术。七擒七纵，使孟获由衷地佩服诸葛亮，并从此对诸葛亮、对蜀国死心塌地。
作为领导者，面对着有不同秉性的下属，要懂得去了解他们的性格，把不同性格和具有不同特长的下属，放在不同的位置上以充分发挥他们的才能。
领导者做人智慧：
身为领导者不能忽视下属的性格问题，只有了解了他们的性格，才能采取正确的对策，以理服人。
63.权力不等于威信
1955年12月1日，是美国历史上一个值得永远纪念的日子。那天，在阿拉巴马的蒙哥马利市，一位名叫罗莎·帕克斯的美国黑人妇女拒绝服从一位汽车司机要她离开座位到公共汽车尾部就坐的命令——这个命令符合当时盛行的公共汽车种族隔离惯例。由于触犯了蒙哥马利市的种族隔离法令，帕克斯太太遭到拘捕。
这件事引起了当地一位牧师马丁·路德·金的关注，他认为这种现象必须加以纠正。随之，他在蒙哥马利号召开展联合抵制乘坐公共汽车的群众运动，以非暴力的群众运动形式，反对在公共汽车上实行种族隔离政策。马丁·路德·金也因为在为期382天的蒙哥马利抵制乘坐公共汽车运动中发挥了领导作用，而受到当地广大黑人群众的拥护，这也使他以民主权力运动领导人的形象成为全国瞩目的人物。
马丁·路德·金在没有人授予他职务权力、自己也没有刻意去追求权力的情况下，为什么却可以成为民权运动的领袖呢？罗伯特·塔克在他的著作《政治领导论》中称这种人为“非委任领袖”。
“非委任领袖”不拥有职务权力，但他们仍然可以成为政治领袖，领导他人。他人愿意、也乐于接受他的领导乃是为“非委任领袖”的个人威信所影响。
权力与威信之间有着异常紧密的联系，这是毫无疑问的，但是它们又是截然不同的。无权的人同样可以有威信，而有权的人却未必拥有。领导者希望自己的权力给他带来威信，然而权力不等于威信，领导者如果明白这一点将会给自己及别人带来很大的好处。
领导者做人智慧：
权力与威信之间有着异常紧密的联系，这是毫无疑问的，但是它们又是截然不同的。
64.关键在于你的影响力有多大
那些获得成功的人，从来就不会停止对自己的宣传，他们的目的很明确：被认识、被记住、被购买。他们的信仰是“酒香也要吆喝着卖”、“是金子就赶快去发光”。很难说他们的“才能”一定比你更强，但会吆喝的一定比不会吆喝的更容易卖掉。
除了不愿意吆喝，更多人是因为不懂怎么去吆喝。因为大多数中国人从小就知道做人最好谦虚一点、含蓄一点，推销自己是被大家所不屑的。虽然人人都知道毛遂自荐的典故，可人们好像并不欣赏他。大家更喜欢像诸葛亮那样被三顾茅庐，觉得那样才有面子。
可是细心的人会发现，今天他们要面对的挑战，已经开始从“生产自己”向“销售自己”转移。你需要走出去、带点微笑、张开嘴巴、勇敢而真诚地告诉别人你是谁？能为他们带来什么？为什么你能？你想得到什么？事情就这么简单。很多人不愿开口，你开了口，你就成功了。
别太在乎你的面子和架子，否则就不会有人在乎你是谁。想要证明你自己，最好先让别人认识你、记住你，有谁会购买他们不知道的商品呢？
如果连自己都不愿意大声吆喝自己，谁又会在乎你是谁呢？
有人将各种影响人们事业成功与否的因素做了如下划分：工作表现占10%，给人的印象占30%，而在公司内曝光机会的多少则占到60%。在当今这个时代，工作表现好的人太多了，工作做得好也许可以获得加薪，但并不意味着能够获得晋升的机会。晋升的关键在于有多少人知道你的存在和你工作的内容，以及这些知道你的人在公司中的地位和影响力有多大。
美国《财富》的副主编威尔·华盛顿说：“许多人以为只要自己努力，上司就会提自己一把，给自己出头的机会。这些人自以为真才实学就是一切，所以对提高个人的知名度很不在意，但如果他们真的想有所作为，我建议他们还是应该学学如何吸引众人的目光。”
如果你现在认同了引人注意的重要性，就可能会想：“像我这样的人不知道是不是可以吸引上司的注意呢？”答案是肯定的。但是，要抓住问题的根本。在公司中上司决定一切，所以你吆喝的核心任务是让上司注意你。不过你一定要注意方式和技巧，这是非常重要的，否则会引起上司的反感。
当然，你的上司绝不会无缘无故地注意到你，你应该主动去争取机会来表现自己。身为主管，你应当在自己的工作部门中把工作做得尽善尽美。但也许你所从事的工作与公司的主营业务并没有太大的关系，因此你的能力发挥会受很大的限制。在这种情况下，不要灰心，因为机会是可以靠自己的努力去争取的。
领导者做人智慧：
想要证明你自己，最好先让别人认识你、记住你，有谁会购买他们不知道的商品呢？
65.不要过早地卷入竞争之中
在晋升的竞争中，要学会适当克制自己的欲望，不过分地把自己的急切之情表露出来，也不要过早地卷入竞争之中，否则将会给自己的工作带来不利。
首先，过早地投入竞争，容易成为众矢之的。中国有句俗话“枪打出头鸟”，说的就是这个道理。人们往往都是希望自己的对立面越小越好，自己的竞争对手越少越好，所以，谁要是先出头，无疑会首先遭到攻击。其实，我们不妨看看在整个的竞争过程中，实际上都遵守一个比较普遍的规律：淘汰制。也就是说，它是通过不断淘汰竞争者来实现的。而这种淘汰又往往是以某种不太公平的方式进行的。即使有一定的名额分配，那也还有一个机遇的问题。在把握不大的情况下，如果晚点进入这个程序，就可以观察得更仔细一些，成功的可能性也就越大。
其次，如果你过早地卷入晋升之争，就会过早地暴露出自己的实力，同时也暴露出自己的缺点，以至于在竞争中处于不利的境地。正如兵书上所说的那样，自己在明处，对手在暗处，此为兵家大忌也。相反，尽量地克制自己的欲望和冲动，推迟自己进入竞争的时间，便可以起到后发制人的作用，可以在知己知彼的情况下，获得竞争中的主动权。
在一般情况下，人们在竞争初期总是十分谨慎地保护自己，做到尽可能地不露声色。这样，便可以使自己较好地躲避对手的“攻击”。
如果你过早地卷入晋升之争，就不容易了解整个竞争情况，使自己后面的行为陷入被动。这种情况的出现常常是因为对自己的了解和判断出现失误，觉得自己各方面的条件均强于其他竞争对手，于是，便当仁不让地冲上前去。其实，我们很可能并不真正了解所有竞争对手的情况。俗话说“真人不露相”。说不定在你身边就有高人存在。如果这样，你的判断只能使你陷入不利的境地。
聪明的人在准备参加竞争时首先仔细地反复观察，对比自己与对手的优势和劣势，经过反复权衡之后，才决定自己该如何做。但是，刚开始时，别人常常不会表现出自己的全部特点。这样，你在一种信息不充分的情况下作出的判断就可能带有相当的片面性，因此也就潜伏着危机。
领导者做人智慧：
如果你过早地卷入晋升之争，就不容易了解整个竞争情况，使自己后面的行为陷入被动。
66.切忌打击报复而不择手段
一匹马多年来独享一块肥沃的草地，后来有一只鹿也发现了这块草地。
本来按这匹马的食量，就是活一万年，也吃不完这块地上的草，但它却对鹿的闯入心存不快。
于是，它想借助人的力量征服可恨的鹿。但狡猾的人却说：“我抓不到鹿，除非你让我骑着追上它。”马同意了，结果人骑着马追上了鹿。
本来马和鹿的奔跑速度是人远不能及的，但为了报复鹿，马甘受其缚，结果它们都成了人的俘虏。
直到这一刻，马才感到悔恨，但一切已无法改变，最终的赢家，不是跑得最快的马，也不是跑来分一杯羹的鹿，而是有智慧的人。
直到今天，马依然被人带上辔头，为其劳作，马是否反思过自己的错误呢？
明朝末年，李自成率起义军攻入北京，俘虏了吴三桂的女人陈圆圆。吴三桂冲冠一怒为红颜，遂引清兵入关，结果是把李自成赶跑了，同时自己也失去了自由，成了清人的鹰犬。虽然日后有所反复，但也没有洗去千古罪人的骂名。所以说，逞一时之快，为了打击报复而不择手段，终会让自己付出沉重的代价。
记住，遇到麻烦的时候，你要保证解决问题的方法不比问题本身更糟。
领导者做人智慧：
遇到麻烦的时候，你要保证解决问题的方法不比问题本身更糟。
67.认识自己最不容易
大卫·布朗是美国最赚钱的电影制片商之一，但他曾三次被解雇。
在好莱坞，他一跃成为“20世纪福克斯制片厂”的第二号人物，直至他导演《克里奥佩特拉》一片。这部影片卖座奇惨，接着公司大裁员。于是，他第一次被解雇了。
在纽约，他在新际美利坚文库担任编纂部副总裁，但因他在工作中与一个不学无术的门外汉发生冲突，使他第二次遭受失业。
后来他又返回加利福尼亚，重新担任“20世纪福克斯制片厂”的高层职务。不久，因董事会不喜欢他提议拍摄的几部影片，他再一次被革职。
经过三次失败，布朗开始认真思索他的工作作风，重新审视自己。他认为自己在做事时一向敢言，肯冒险，喜欢凭直觉处事，遇事有独到见解，这些都是决策者所必需的素质，也就是老板的作风，但不是当雇员的行为。他意识到像自己这样的个性，不适合在大机构里服务。于是他选择自立门户，拍摄影片。
事实证明，布朗是个天生的企业家，他在别人手下当行政管理人员之所以失败，是因为他选择的路不正确，令他的潜力和特长无法发挥出来。
布朗的失败告诉我们，要客观、正确和全面地认识自己，才能扬长避短，做出合乎实际的选择。
古人云：“人之才行，自昔罕全，苟有所长，必有所短。若截长补短，则天下无不用之人；若责短舍长，则天下无不弃之士。人无完人，金无足赤。若用己所长，中人也会成事；若用己所短，高人也会见绌。”
领导者做人智慧：
若用己所长，中人也会成事；若用己所短，高人也会见绌。
68.树立一个“虽然脾气不好，但心肠很热”的形象
领导者在工作中，不免有生气发怒的时候，这足以显示领导者的威严与权势，对下属形成一种震慑的效果。应该说，对那种“吃硬不吃软”的下属，适时发火施威，常常胜于苦口婆心和“温情脉脉”。
适度、适时发火是必须的，特别是涉及原则问题或在公开场合碰钉子时，或对有过错的人帮助教育无效时，必须以发火压住对方。况且领导者确实为下属着想，为工作着想，领导的火气，也能被下属所理解。
即使你所发之火是完全正确的，但也应注意发火的尺度。
首先，发火不宜把话说过头，不能把事情做绝，而要注意留下感情补偿的余地。领导者一言九鼎，在大庭广众之下，一言既出，驷马难追。而一旦把话说过头，则事后便骑虎难下，不好收场了。
其次，发火宜虚实相间。对有些人应当众说服，不动肝火，这既能防止和制止其错误行为，也能显示出领导人运用威慑的力量，设置了防患于未然的“第一道防线”。但对有些人则不宜真动肝火，而应以半开玩笑半认真的方式去进行这种虚中有实、情意双关的表达，使对方既不能翻脸又不敢轻视，内心往往存有顾忌。
另外，发火时要注意树立一种被人理解的“热心”形象，要大事认真，小事随和，轻易不发火，一旦发火就要叫人服气，长此以往，领导者才能在下属中树立起令人敬畏的形象。从日常观察中可见，令人服气的发火总是和热诚的关心帮助联系在一起。领导者应在下属中形成自己虽然脾气不好但心肠很热的印象，从而使发火得到人们的理解和赞同。
发火应不忘善后。领导者发火，不论怎样高明总是要伤人的，只是伤人轻重不同而已。艺术地善后应体现出明暗相济的特点。“明”即是领导者亲自登门谈心、解释甚至“道歉”，对方有了面子，一般会顺势和解。“暗”是指对器量小者发火过了头，与之面谈也不易挽回时，便采用“拐弯抹角”或“借东风”的方法，例如在其他场合，故意对第三者讲他的好话，并适当说些自责之言，使这种“善后语言”间接地传入他的耳中，这种背后的好话很容易打动、感化他。另外，也可以在他困难的时候暗中帮忙。这些暗中善后，会使他对领导者由衷地感激。
领导者处理任何问题时，都应该遵循对事不对人的原则。这样不仅真正地做到了尊重下属，而且也有利于问题的解决。
领导者做人智慧：
发火时要注意树立一种被人理解的“热心”形象，要大事认真，小事随和，轻易不发火，一旦发火就要叫人服气。
69.虎气不足、猴气有余，成不了好领导
在一些领导者修养的书籍中，人们囿于固有的思维定势，总是认为凡是领导者，其待人接物永远应该端庄稳重，平易和蔼。发怒与领导角色的行为规范不符，会损害领导者的形象。
有的领导者在工作中即使碰到怒不可遏之事，也强迫自己抑而不发，似乎这样很有修养。其实，不发怒与动辄发怒一样，都会贻误工作，损害领导者的形象。“气血之怒不可有，理义之怒不可无。”不应当凭个人意气发火，但为真理、正义动怒却是理所当然、必不可少的。
在原则问题上、事关重大的紧迫问题上、部属失职渎职等问题上，领导者发怒对当事人具有刺激性和震撼力，对旁观者也有警戒作用，有利于问题的解决，推动工作的进展。这类动怒是领导者忠于职守的表现。适当宣泄自己的感情，不能算是失控。在很多部门和工作岗位上，如果领导者没脾气，虎气不足，“猴气”有余，文文静静像个小媳妇，不会发怒，反而成不了好领导。
领导者做人智慧：
如果领导者没脾气，虎气不足，“猴气”有余，文文静静像个小媳妇，不会发怒，反而成不了好领导。
70.为自己制造一种神秘感
关于“官架子”，早在几百年前，意大利的政治学家马基雅维里曾做过精辟的阐述：“君主应通过种种手段，甚至包括表面上的装腔作势和耍花招来获得别人的尊重、爱戴和潜在畏惧。”我们也可以把“官架子”理解为一种“距离感”。
官架子的作用不可小觑，实乃工作之需、身份之需。摆架子是领导者立威必不可少的手段之一。一点架子也不摆，反而让人瞧不起，工作起来难以服众。
而没有架子、随和的态度会使下属产生一种错觉：这个领导好说话，是不是让他给我解决一下我的问题？这样长此以往，势必会使下属抱着侥幸的心理来请求领导事事躬亲，而一旦不能满足就会心生怨恨。
此外，如果你是一个愿意把自己的一切都毫无保留地展示给下属的领导，就可能培养下属根据你的喜怒哀乐来调整与你相处的方式，并进而顺着你的好恶来为自己谋取利益。这样，你也就会在不知不觉中，被下属的意志所操控。因此，城府越深的领导者，越不会随意流露自己的某些情绪，以免被下属窥破弱点，予人以可乘之机。
官架子还可以掩饰领导能力的不足。没有一个人是全能的，如果你在下属面前暴露过多，完全和他们坦然相见，“深入到群众中去”，你的缺点和优点就会同时被下属了解。但下属往往是看不到或很少看到你的优点，而经常会在背后议论你的缺点。除非你有柳传志的水平，有掌控全局的魄力，驾驭下属的能力，那么暴露在下属面前也无妨。但如果水平不高，最好还是避免丢人现眼。
有句谚语说：“被发现就是被主宰。”如果领导的缺点暴露在下属面前，就很容易被居心叵测的下属把握，进而很容易被影响利用。如果领导暴露太多，被下属充分了解，他便没有了敬畏之心。所以，最好不要暴露自己，摆一摆架子，增加与下属的距离，减少接触，为自己制造一种神秘感。
领导者做人智慧：
有句谚语说：“被发现就是被主宰。”如果领导的缺点暴露在下属面前，就很容易被居心叵测的下属把握，进而很容易被影响利用。
71.没有永远的英雄
1939年第二次世界大战全面爆发时，丘吉尔在战时内阁任海军大臣。1940年5月，纳粹德国以优势兵力侵入荷兰和比利时，英国全国震动。首相张伯伦执行的纵容法西斯德国侵略的绥靖政策，并没有把德国的攻击矛头引向苏联；割让捷克苏台德地区的慕尼黑协定，并没有换来“一代人的和平”。德军直奔英国而来，张伯伦被迫下台，战前就看出希特勒野心、反对绥靖政策、认为慕尼黑协定是一场灾难的丘吉尔，在危急关头，被推到首相位置，他以65岁的高龄出任三军最高统帅。
人们信服他在战前的预见，人们还看到他火一样的战斗意志。他并未辜负英国人民对他的希望，就任首相后，他向人民坚定地保证：“我所能奉献的，只有血和汗、苦和酒……你们问，我们的目标是什么？我可以用一个词回答：胜利！”他成功地指挥了敦克尔克大撤退，保存了35万人；他与美国总统罗斯福关系良好，使英国在战争最危急的时刻，从美国得到不可或缺的物资援助；他以政治家的远见支持苏联反法西斯战争；他分别参加了中、美、英三国首脑会议，英、美、苏三国首脑会议；他在反法西斯的统一战线中是一名出色的领导者，在二次大战的历史舞台上扮演着重要的角色。
随着纳粹德国的战败，身为政治家、战略家的丘吉尔也随之走下历史的舞台。1945年7月，英国又适时地选择了懂经济的工党领袖艾德礼上台接任首相。正在波茨坦和美国杜鲁门、苏联斯大林一起参加首脑会议的丘吉尔，不得不黯然离开会场，重新回到乡间，开始他的写作生涯。
管理学家德鲁克有一句名言：“人的长处，才是一种真正的机会。”大凡高明的领导者无不深明其意：要以人的长处的运用为机会——善于识察人的长处，择人任势，就能不失时机地赢得事业的成功。这正是企业的领导者需要学习汲取的用人之道。
领导者做人智慧：
人的长处，才是一种真正的机会。
72.多向公司负责，少向下属负责
有一天，你接到老总的通知，你掌管的部门要裁减一名员工，并由你去做他的思想工作。你会感到十分烦恼。因为每一个下属都有其特长，最重要的是你与下属合作愉快，交情也不错，你该怎么办？
身为领导，有义务保护和照顾下属，但作为中层主管，当下属面临被辞退时，请你保持冷静，对事情分析清楚。首先，摒除下属是你的好友这个包袱，一旦有了无形的压力，你一定不够客观。事实上，站在公事公办的立场，是没有人情可讲的。
其次，面对你的下属，坦诚地把整件事的来龙去脉讲一遍，告诉对方，绝无任何隐瞒，否则，难以面对好友。
面对公司老总，你没有必要申辩什么，可以把下属以往的良好纪录和成绩拿出来，提醒老总，这是一个人才，偶尔失误，还是应该给予机会的。何况你若失去这个助手，工作可能会受到影响。
记住，你应向公司负责而不是向下属负责，这与义气无关。老总做出怎样的裁决，都应该遵守，你也应该问心无愧。
要做一名成功的领导，到任何时候都不能怕扮黑脸，否则只会左右为难，处处被动，里外不是人，最终将一事无成。
领导者做人智慧：
要做一名成功的领导，到任何时候都不能怕扮黑脸。
73.要把握好身体语言的尺度
管理者和员工沟通时的很多小细节，往往会影响到员工对管理者、公司以及工作的看法。中国人心思细密，在交往中喜欢察言观色，一些员工常常会从管理者和他们的沟通中寻找蛛丝马迹。他们很注意管理者说什么，以及没有说什么。他们也很在意管理者的聆听能力，以及他们关心员工的程度。如果管理者疏忽了一些小细节，那么和员工之间的沟通就会产生障碍。
管理者在沟通时也要注意情绪控制，过度兴奋和悲伤的情绪都会影响信息的传递与接受，尽可能在平静的情绪状态下与对方沟通，才能保证良好的沟通效果。
管理者在与员工沟通的过程中，应用好肢体语言。肢体语言在沟通过程中非常重要，有50%以上的信息是通过肢体语言传递的。管理者的眼神、表情、手势、坐姿都可能影响沟通。管理者是专注凝视对方，还是低着头或左顾右盼，显然会造成不同的沟通效果。管理者坐姿过于后仰会给下属造成高高在上的感觉，而过于前倾又会对下属形成一种压力。因此，管理者要把握好身体语言的尺度，尽可能地让对方不会感到紧张和不舒服。只有让对方尽可能地放松，才能让他说出真实的感受。
总之，管理者要想让下属敢说话，说真话，就要在沟通的过程中努力营造最佳的氛围。
领导者做人智慧：
如果管理者疏忽了一些小细节，那么和员工之间的沟通就会产生障碍。
74.不能大搞“扶上马，不撒缰”
《吕氏春秋》记载，孔子的弟子子齐，奉鲁国君主之命到父去做地方官。但是，子齐担心鲁君听信小人谗言，从上面干预，使自己难以放开手脚工作，不能充分行使职权，发挥才干。于是在临行前，主动要求鲁君派两个身边近臣随他一起去上任。
到任后，子齐命令那两个近臣写报告，他自己却在旁边不时去摇动二人的胳膊肘，捣他们的乱，使得整个奏章写得很不工整。于是，子齐就对他们发火，二人又恼又怕，请求回去。
二人回去之后，向鲁君抱怨无法为子齐做事。鲁君问为什么。二人说：“他叫我们写字，又不停地摇晃我们的胳膊。字写坏了，他却怪罪我们，还大发雷霆。我们没法再干下去了，只好回来了。”
鲁君听后长叹道：“这是子齐劝诫我不要扰乱他的正常工作，使他无法施展聪明才干呀！”于是，便派他最信任的人到父向子齐传达旨意：“从今以后，凡是有利于父的事，你就自决自为吧。五年以后，再向我报告要点。”子齐郑重受命，从此得以正常行使职权，发挥才干，父得到了良好的治理。这就是著名的“掣肘”典故。后来，孔子听说了此事，赞许道：“此鲁君之贤也。”
古今同理，领导者在用人时，要做到既然给下属职务，就应该同时赋予与其职务相称的权力，不能大搞“扶上马，不撒缰”，处处干预，只给职位不给权力。
领导者用人只给职不给权，事无巨细都由自己定调、拍板，实际上是对下属的不尊重、不信任。这样，不仅使下属失去独立负责的责任心，还会严重挫伤他们的积极性，难以使其尽职尽力，到头来工作搞不好的责任还得由领导者来承担。
所以，放手让你的下属去施展才华吧，只有当他确实违背了工作的主旨时，你再出来干预，将他引上正轨。只有将下属的积极性全部调动起来，你的事业才能获得成功。
领导者做人智慧：
领导者在用人时，要做到既然给下属职务，就应该同时赋予与其职务相称的权力，不能大搞“扶上马，不撒缰”，处处干预，只给职位不给权力。
75.管人是管理之根本
不管是大型企业还是中小企业，领导者所要面对的，无外乎人与事。换句话说，如果一位领导者对人和事应付自如，管理有方，那么，他就可以称为一个成功的领导者了。尽管管人和管事是相互联系的，人中有事，事中有人，但管人和管事还是有所不同的。归根结底一句话，无人就无事，管事还要先管人，管人是管理之根本。
“企”字以“人”字当头，只有管好人，才能管好企业。企业领导者要管好企业，必须学会管人。市场经济时代，企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争，而人才竞争的胜负，在很大程度上取决于领导者的管人艺术。
管人之所以被称为艺术，就因为这是一项极其复杂的而又极其费心劳神的工作。正如一个木匠不能简单地用锤子解决所有问题一样，没有谁能让一名领导者一夜之间精通各种管人之术，没有谁能让一名领导者一夜之间从平庸走向卓越。
真正优秀的领导者，是那些在管人过程中十分注意自己言行，注重小节的领导者。在他们看来，管理人绝对不是一件小事，在这过程中暴露出的问题更不是个小问题。
领导者做人智慧：
只有管好人，才能管好企业。
76.退让而不退步，失位而不失势
对于上司来说，好的员工就要具备好的执行力，而不找借口就是执行力的最佳表现。无论做什么事情，都要记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位上，都要对自己的工作负责，不找任何借口地去执行。
如果你不幸与上司发生了冲突，那么你要做的是消除与上司之间的隔阂，因为毕竟你还要与其相处。所以，最好自己主动伸出橄榄枝。如果是你错了，就要有认错的勇气，找出造成自己与上司冲突的症结，向上司解释，并对其做合适的恭维，表明自己在以后工作中会以此为鉴，希望继续得到上司的关心。假若是上司的原因，你就不需要那么郑重其事地向其汇报，可以找个适当的时间和场合，以婉转的方式把自己的想法与他沟通一下。你也可以用是自己一时冲动或是方法欠佳等原因，无伤大雅地请求上司宽容，这样既可以达到相互沟通的目的，又可以给上司一个体面的台阶，有利于恢复上下级之间的良好关系。
人总是在磕碰中、在挫折中慢慢成长的。成长的标志之一，就是懂得退让，懂得在适当的时机退让。退让而不退步，选择在适当的时机退让，是一种失位而不失势的人生哲学。一个人能力出众固然好，但锋芒毕露不见得是一件好事儿。中华民族推崇“中庸之道”，中庸并不等于平凡，成功或成就感的获取，不一定要把他人踩于脚下。敢于与别人讲和，既可避免你争我夺的危险，又可享受一团和气的好处。有道是“得人心者得天下”，而人心所向的道路，是由“和”的智慧去贯彻的。
