领导者做人智慧：
敢于与别人讲和，既可避免你争我夺的危险，又可享受一团和气的好处。
77.首先，控制住自己的情绪
一天，几个人冲进美国第25任总统威廉·麦金莱的办公室，向他提一项抗议。为首的是一个议员，他的脾气很大，开口就用难听的话咒骂总统。而麦金莱却显得异常平静，他知道，现在作任何解释，都会导致更激烈的争吵，这对于坚持自己的决定很不利。他一言不发，默默地听这些人叫嚷，任他们去宣泄自己的怒气，直到这些人都说得筋疲力尽了，他才用温和的口气问：“现在你们觉得好些了吗？”
那个议员的脸立刻红了，总统平和而略带讥讽的态度，使他觉得自己好像矮了一截，他仿佛觉得自己粗暴的指责根本站不住脚，而总统可能根本就没错。
后来，麦金莱总统开始向他解释自己为什么要做那项决定，为什么不能更改。这位议员并没完全听懂，但他在心理上已经完全服从总统了。他回去报告交涉结果时，只是说：“伙计们，我忘了总统所说的是些什么了，不过他是对的。”
麦金莱总统凭着他的自制力，在心理上打了一个大胜仗。
领导者做人智慧：
唯有先自制，方可制人。
中篇 未雨绸缪，谋定而后动
78.不可预测是令人畏惧的武器
为什么我们如此害怕地震与龙卷风？因为我们不知道它们什么时候会来袭。一场地震过后，我们惊骇地等待下一次的余震，虽然程度没那么严重，但是不可预测性常常会在我们心里投下深深的阴影。
动物的行为有既定模式，因此人类才得以猎杀它们。鳄鱼每次上岸捕猎后，总是沿着原路返回到水里。猎人们便根据它们的这种习性，在它们来时的路上插上锋利的尖刀，这样就轻而易举地捕获凶猛的鳄鱼。
人们总是在努力判断和了解你行为背后的动机，所以，一旦你做出一个完全让他们无法解释的行为时，他们就会落居守势。人们对于不了解的人和事物，常常会表现出心慌意乱而不知所措。
画家毕加索说：“最好的算计就是不要算计。一旦你有了一定的知名度，其他人都会猜想你所做的事必定有一个聪明的理由。事先过分审慎筹划你的举动是很愚蠢的，你最好的方法就是行事漫无章法。”
毕加索与艺术经纪人罗森堡共事多年。起初，毕加索赋予经纪人相当大的自由来处理他的作品。但是有一天，没有任何明显的理由，毕加索告诉罗森堡，他的画不再让他卖了。后来，毕加索对此事作出这样的解释：“罗森堡接下来两天会绞尽脑汁想要知道为什么，我是不是收了其他经纪人的好处？我会继续工作、睡觉，而罗森堡所有的时间都在猜测我的居心。两天之后他就会回来，精神焦躁、忧心忡忡地说：‘好朋友，如果我给你更多的钱，更好的条件来代理你卖这些画，你会拒绝吗？’”于是，毕加索达到了自己的目的。
不可预测不仅仅是令人畏惧的武器，打破日常行为的模式更会引起周围人的骚动，激发别人对你的兴趣。人们会谈论你，对你的言论和行为做各种猜测和解释，使得人们无法遗忘你。这时，你就会获得越多的敬重，影响力也会越来越广泛。
领导者做人智慧：
不可预测不仅仅是令人畏惧的武器，打破日常行为的模式更会引起周围人的骚动，激发别人对你的兴趣。
79.慎搞“一朝天子一朝臣”
无论什么时候，领导就是领导，即使你们的关系很不一般，也并不意味着你能把他当成朋友来看待。事实上，想通过与领导做朋友这种“捷径”，获取工作上的便利乃至在公司的提升，是一种不可取的方式。不可否认，与领导增加交流对你的工作会有很大的帮助，但是任何事情都是有尺度的，一旦超越正常的上下级关系，反而会产生不良的后果。
在一个公司中，如果你把精力都用在和领导的周旋上，关系过于亲近，就会被认为是领导的人，被同事看作领导的心腹和安插在他们之中的间谍，自然会引起同事们对你的戒备，以及种种不必要的猜测。即使你“君子坦荡荡”，也总有“小人常戚戚”。
况且，“一朝天子一朝臣”，领导层的变动不可避免地会波及下属的职位变动，新任管理层一般会在人事上来个“大换血”。如果你在别人的印象里是前任领导的人，那么，这时也许你该做好走人的准备了。
领导者做人智慧：
任何事情都是有尺度的，一旦超越正常的上下级关系，反而会产生不良的后果。
80.让自己站在竞争者中间
要想提高自己的身价，单靠才能与品德还是远远不够的。就像出售商品一样，如果单以质量取胜，不足以赢得过多的顾客；一味降价，更是费力不讨好的事。最好的办法莫过于——不断涨价，并使顾客感到货很抢手，如果不赶快行动，有钱也买不到了。简而言之，就是站在竞争者中间，给他们以竞争压力。
毕加索在历经早年的贫困后，终于成为全世界最成功的艺术家之一。但是很长时间，他没有将自己全权委托给任何一位经纪人，虽然这些人从四面八方包围着他，个个都以吸引人的条件和优越的承诺诱惑他。他没有上钩，反而表现出对他们的服务毫无兴趣的样子。这套伎俩可把那些经纪人逼疯了，就在他们为他而竞争时，作品价格也就自然节节高涨了。
如果你渴望权力和影响力，那就让自己站在竞争者中间，审时度势。当竞争的双方或多方争相争取你的关注时，你立刻就会成为抢手货，看起来会非常有影响力。这种策略会让你增加自己的分量，获得更多的权力。
更完美地施行这套策略，必须保持内心的自由，不要受情感的牵绊，作自己的主人，而不是为别人摇旗呐喊。
领导者做人智慧：
当竞争的双方或多方争相争取你的关注时，你立刻就会成为抢手货，看起来会非常有影响力。
81.不要过早地确定接班人
对于公司经营发展前途，公司的后继接班人选是件相当重要的事。接班人问题，是任何公司都要面临的问题，只是面对的形式不同而已。领导者不论是有任职期限的还是没有明确任职期限的，都要在在位时物色培养好自己的接班人，否则在你任职期满或退休后，公司就会陷入混乱，甚至使公司一蹶不振。
接班人不应只有一个，而应是多数。当然，到最后只能有一个。但未到最后关头，不要做出这个决定。过早决定接班人，除了不利于自己今后的管理工作之外，还会影响其他人的士气。接班人如果已内定，再奋斗也就无价值了——这是一般人的想法。而且对接班者本人，也容易滋长骄傲情绪，甚至萌发野心提前“抢班夺权”，使一个原本优秀的人才毁于一旦。
要多选几个，告诉他们都有做接班人的机会，但要经过观察和锻炼。这几个人就会奋力争先，相互竞争。公司再以增强扩充个人的经验为由，不停地互调职位。这不但具有训练的效果，更会显露出各人的才能和短处。
可以在适当的时候给接班人独当大任的机会。看他是否会为所欲为。这种实习对接班人是绝对必要的。
领导者做人智慧：
过早决定接班人，除了不利于自己今后的管理工作之外，还会影响其他人的士气。
82.可以看破，不能说破
曹操与刘备青梅煮酒论英雄，此时的刘备羽翼未丰，寄人篱下，他绕了一大圈，就是不说自己和曹操是英雄。说自己是英雄，必将暴露与曹争天下的雄心，曹必杀之；说曹操是英雄，又怕戳穿曹操的篡汉之心，曹定不会放过。
对于一个有高远目标的人，如果脸上露出来，嘴上说出来，则是愚蠢的。换言之，你可以想着它，但不能说出它。在“潜龙勿用”阶段，积蓄力量，隐忍不发；在“见龙在田”、“或跃于渊”阶段，则可小试牛刀；而在“飞龙在天”阶段，则应大展才华。如果在不该出头时强出头，是莽汉，必然事败受辱。
领导者做人智慧：
对于一个有高远目标的人，如果脸上露出来，嘴上说出来，则是愚蠢的。
83.不批评多数人
当领导的常常会遇到这种情况，就是大多数人犯错误，比如单位开会，大多数人都迟到了。
面对这种错误，你不提出要求，不做批评，就会使这种风气日盛一日，从而影响单位纪律的严肃性；提出批评会得罪多数人。中国有句古话叫“法不责众”。挨批评的人多了，大家都会无动于衷；点谁的名进行批评，谁就会心中不服。“大家都是这样，又不是我一个，凭什么单挑我的刺？”大多数人有着共同的心理，会觉得你的批评是故意找茬儿，挑人毛病，与人过不去，说不定还要“触犯众怒”！
那么，这个时候应该怎么办呢？聪明的领导会采取表扬少数的办法来服众，以达到教育多数人的目的。
比如说，总经理召开工作会议，只有财务部主任准时到达会场，其他人全部迟到。总经理大为恼火，但他没有批评任何人，只是表扬了财务部主任，高度赞扬了他的守时作风。结果其他人都面带愧色。
因为迟到的人当中很可能有人有正当理由，如果不分青红皂白，将他们批评一通，那么有正当理由者必然心中不服，觉得冤枉要申辩。他们一申辩，其他人也会纷纷申辩，结果不但达不到目的，还把大多数人都给得罪了。
其实在场的人谁也不怕批评，因为有这么多人陪着，又不丢脸，一旦有人申辩，何不跟着起哄？若将“有正当理由的”和“没有正当理由的”区别对待又不可能。就算你能区分，后者也会恼怒。
所以，表扬少数者是最佳的做法，既扬了正，又压了邪。受表扬者当然高兴，对大多数人来说，虽然你含蓄地批评了他们，但并没有得罪他们，他们一方面感到羞愧，一方面还觉得你给他们留了面子，会对你更加感激和服气。
领导者做人智慧：
领导行使批评的手段时不可触犯众怒，不能把所有的人都得罪了。
84.胁迫只是一种权宜之计
有些时候，领导者因管理或工作上的需要，要使部下的意志屈服，那么，最有效的方法就是让其感到有危险——或是降薪的危险，或是免职的危险，这个方法就是领导使用被赋予的权力进行胁迫。
胁迫是强权的一种手段，领导者运用不当，只能让部下感到是以权压人，众心不服，影响工作。若运用得当，说明领导者领导有方，众心所向，有利于企业整体形象，所以胁迫是强有力的管理手段。
人如果受到胁迫，一定会心生抗拒。这种状态若能持续一定时间，当到了难以继续忍受时，就会开始产生服从的意志，如果消除其恐惧感，这种意志马上就会消失。
在采用胁迫手段时，管理者必须注意要彻底消除对方的抵抗意志，否则不会有什么效果。半途而废，只会增加部下的反抗心理。
领导者在使用胁迫手段时有许多缺点，比如：它会使下属在心中积累不安与不满，这种无法发泄的不安与不满的感觉不断累积，如果形成无法控制的力量而爆发出来，事态会因此出现麻烦。
因此，作为领导者平时还是以人性化的管理为主。
威胁手段说到底是一种权宜之计，是迫不得已时才采用的应付危机的手段，因此平时则要用良性的管理方式，尽量减少危机的积累以及最后爆发。
如果领导者一旦采取了胁迫手段之后，应随后采取一定措施以消除过度的紧张情绪和局面。黑脸唱完，还要唱白脸，这样才能使管理恢复正常，以达到使用胁迫手段的最终目的。
领导者做人智慧：
胁迫是强权的一种手段，领导者运用不当，只能让部下感到是以权压人，众心不服，影响工作。
85.做新的决策时，不能墨守成规
许多人在做决策的时候往往只凭经验，不去想想环境发生了什么变化。他们会凭几年前的失败经验告诉你：“老兄，5年前我就这么做了，根本行不通。”他们没有想到，5年后情况发生了变化，以前不适用的做法现在没准是恰逢其时呢！
还有一种人，他们死死抱住以前的规矩，不敢越雷池一步。他们顽固地认为：“这个方法5年前有效，现在当然还有用。”在他们眼里世界是静止的。
朱利安·马赫年轻时在一家杂志社做记者。第二次世界大战后的一天，他与一名从纳粹集中营中逃出来的罗马尼亚小伙子共进午餐。小伙子靠在纽约大都会剧院门口以出售演出纪念品为生。
五月里的一个星期二，天气晴朗，剧院里正上演着著名指挥家索匀·赫罗克指挥的芭蕾舞剧，演出票早就销售一空，小伙子的纪念品也全卖了出去。过了一个星期，又是星期二，天气依旧晴朗，剧院上演着同样的舞剧，演出票又销售一空，而小伙子的演出纪念品却几乎一份也没卖出去。
小伙子问马赫为什么同样是星期二，结果却大不相同。马赫的回答十分简单：“因为这是另一个星期二。”
因此，每当你要做新的决策时，千万不能墨守成规，不要以为你以前失败过现在还会失败，也不要以为，你以前成功过现在还会成功。
领导者做人智慧：
不要以为你以前失败过现在还会失败，也不要以为，你以前成功过现在还会成功。
86.你的隐私可能成为他人攻击你的武器
你的同事既是合作伙伴，又是竞争对手，关系比较特殊，无疑不能像在家人或朋友面前那样畅所欲言，无所不谈。通常，涉及到如下几个方面的问题时，说与不说，需慎重考虑：
你的家庭背景是否会对你的工作产生不良影响？比如，家庭贫困、离异等不理想的状况，都可能引起势力眼的同事轻视或猜疑。
你与某些亲人或者朋友的关系是否不宜别人知道？比如，有位学生，不愿捡垃圾的父亲来学校看他，虽有不孝的指责，但也有可理解的苦衷，因为他的父亲可能降低他在同学们心目中的形象。
你的历史记录是否会让人怀疑你的道德品质？过去做过蠢事，不等于将来还会做蠢事，不少成见很深的人却喜欢用别人的过去推断他的将来。
你的独特思想是否会让人产生误解？在工作场合以求同为主，存异为次。如果你的那些与众不同的见解可能使你受到排挤与孤立，就不要发表。“众人昏昏我独醒”未必明智，反而是“众人皆醉我不独醒”更合生存之道。
你的生活方式是否与传统相悖？每个团队都有其独特的文化，最好让自己融入团队文化之中，除非你打算抛弃这个团队或被这个团队抛弃。
你与老板的私交是否不利于同事对你的评价？有些人可能认为你的业绩和提升是抱老板大腿的结果，在这种人面前，不必炫耀你跟老板的特殊关系。
尽量不要在公司范围内谈论私生活，无论是办公室、洗手间还是走廊。老板听见了，可能认为你“身在曹营心在汉”，无心于本职工作；同事听见了，可能嫉妒你的得意而轻视你的失意，难免横生枝节。
即使是私下里，也不要随便对同事谈论自己的隐秘思想。被对手了解太深，不是好事。除非你已经离开，才可能和从前的同事变成知交。
不要疏远一些同事而跟另一些同事走得特别近，这样会带来拉帮结派的非议，而且还极易引起别人对你偏颇的看法或产生防范心理。
对特别喜欢打听别人隐私的同事，既要守口如瓶，又要有礼有节。你的隐私可能成为他攻击你的炮弹，你的不恭又会成为他攻击你的借口。所以，在这种被称之为“小人”的家伙面前，有必要慎之又慎。
领导者做人智慧：
对特别喜欢打听别人隐私的同事，既要守口如瓶，又要有礼有节。
87.流言止于智者
八卦话题一向是同事间联络感情的最佳砝码。尤其是在茶水间、洗手间这两间“谈话室”里，往往是众家流言的最大集散地，也是大家说老板坏话的“秘密花园”。然而，八卦可以多听，但不能多讲，最好只进不出。所谓“祸从口出”，口水是名副其实的“祸水”，不管是泄露自己的私事，或转述听来的是非，都可能让自己陷入言多必失的危险境地。
要做到尊重他人，首先就要自觉地保守他人的秘密，就算你知道的再清楚也要假装糊涂。如果你知道了一个人的秘密，无非是通过两个渠道：第一，是由这个人亲自告诉你的；第二，就是道听途说。
如果是对方亲自告诉你的，那你可真的“打死也不能说”。别人这么信赖你，你怎么可以把他的隐私随便的散布出去呢？如果是通过其他的途径得知了这样的消息，这更好办，你也不知道这些是真是假，那么就让消息在你这里堵塞吧！俗话说，“流言止于智者”，你愿意做智者还是愚人？所以，一定不要成为“耳语”的散播者，这些耳语，比如领导喜欢谁、谁最吃得开、谁又有绯闻等等，就像噪音一样，影响人的工作情绪。
领导者做人智慧：
所谓“祸从口出”，口水是名副其实的“祸水”，不管是泄露自己的私事，或转述听来的是非，都可能让自己陷入言多必失的危险境地。
88.切勿忽视“小人物”
要知道，人是最复杂的动物，你应该尽力去了解你的下属中潜藏着哪些人物，他们各自有哪些才能、特长，有什么样的家庭背景、社会关系，他们的同学、朋友都是一些什么人，他们的同学、朋友又有一些什么样的家庭背景和社会关系。
不要忽视“小人物”，你对他们不经意间的态度，有可能带来意想不到的连锁反应。也许，你只是因为一点儿家务事而心情不好，但却把这种不良情绪带到了工作中，并且不加遏制地在下属中任意发泄，让这些微不足道的“小人物”成为“出气筒”、“受气包”，当然大多数下属只能忍气吞声。但是，其中一些有个性且自尊心很强的人，可能会在某一天乘你不备，重创你一下。
也许，这些人有很不一般的家庭关系，其中可能就有人可以直接参与对你的提拔任免，你的行为正处于人家的监控之中，“授人以柄”，岂不因小失大？
也许，这些人颇有才华，几年以后，其中可能会有人处于和你平级，甚至高于你的位置，这样，就等于给自己树立了未来的敌人，使你后悔莫及——早知如此，何必当初？
《三国演义》里的曹操更是因为对待“小人物”态度的不同而影响大业。在官渡之战兵处劣势时，曹操听说袁绍的谋士许攸来访，竟顾不得穿鞋，赤着脚出来迎接，对许攸十分尊重。许攸感其诚遂为曹操出谋划策，帮了他大忙。礼贤下士的曹操借助这个“小人物”的力量成就了许多大事。
然而，曹操也吃过忽略“小人物”的亏，当他正一帆风顺时，西川的张松前来献地图，他却态度傲慢，以致给张松留下了“轻贤慢士”的坏印象，所以张松改变了主意，把本来要献给曹操的西川地图，转而献给了刘备。这对曹操来说不能不是事业上的一大损失。可以想象，曹操对张松如果像当年对许攸那样尊重，西蜀的地盘说不定早就成了曹操的了。
世界是不断变化的，没有一成不变的事情。“小人物”不会甘于永远充当“小角色”，或许有一天也会变成“大人物”，多一个朋友总比多一个敌人强。也许，当你消息闭塞时，会有一个你意想不到的朋友，给你送来一则起死回生的消息，帮你力挽狂澜；也许，当你仕途低迷时，会有人扶你一把，从此柳暗花明；也许，在你的单位进行民主评议的时候，你这个群众关系好的人所得的票数就会比别人多很多。
领导者做人智慧：
世界是不断变化的，没有一成不变的事情。“小人物”不会甘于永远充当“小角色”，或许有一天也会变成“大人物”。
89.团队的力量是伟大的
在高明的领导者眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。
在一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”
王珐回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄；常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜，让皇上很丢面子，这方面我比不上魏征；文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷担任宰相，在这方面，我比不上李靖；向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦博；处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄；至于批评贪官污吏，表扬清正廉洁，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一日之长。”
唐太宗非常赞同他的话，大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。
从王珐的评论可以看出在唐太宗的团队中，每个人各有所长，但更重要的是，唐太宗能将这些人才依其专长运用到最适当的职位上，使其能够发挥自己所长，进而让整个国家繁荣强盛。
未来企业的发展不可能只依靠一种固定组织的形态而运作，必须视企业经营管理的需要组成不同的团队。所以，每一个领导者必须学会如何组织团队，如何掌握及领导团队。领导者应以每个下属的专长为思考点，安排适当的位置，并依照下属的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。
领导者做人智慧：
未来企业的发展不可能只依靠一种固定组织的形态而运作，必须视企业经营管理的需要组成不同的团队。
90.解释，要点到为止
在与上级相处的过程中，下级难免会受到上级的批评。大多数情况下，这种批评是对的，但也有上级做出错误批评的时候。在上级批评错了的情况下，下级采取什么样的态度，将直接影响上下级的关系。这里特别要注意的是，在面对上级的错误批评时，下级不必马上解释。因为你越是急于解释，就越会使上级觉得你不诚恳、不虚心，不乐意接受他的批评。因此，与上级相处时，一定要谨慎地使用“解释”。
如果真的需要解释时，也要有选择地解释，不要面面俱到。无论是当面向上级解释，还是通过其他途径向上级解释，都要本着“宜粗不细”的原则。也就是人们常说的“点到为止”。切不可纠缠于细枝末节。只要在大的方面解释清楚就行了，切忌喋喋不休地逐个细节地给上级解释。如果你不得要领，不把大的问题解释清楚，反而在枝节问题上滔滔不绝，那么，即使你本来有理，恐怕也难以收到好的效果。
所以，在向上级解释前必须认真思索，把事情的来龙去脉理清楚，弄清哪些要向上级解释，哪一点或哪几点必须解释清楚，这样才不至于在向上级解释时“东一榔头，西一棒子”，什么都想说，却又什么都没有说明白。
领导者做人智慧：
切不可纠缠于细枝末节。只要在大的方面解解释清楚就行了，切忌喋喋不休地逐个细节地给上级解释。
91.解聘一旦决定，就要当机立断
对一个老板而言，在经营管理工作中，最难做的就是解聘员工了。如果解聘的方法不正确，很可能会给企业带来严重的后遗症。例如，被解聘的人会认为老板对他不公平，因而采取一些过激的行为，或者留任的人员情绪受到影响，形成人人自危的局面。这些对公司都是极为不利的。
那么，在解聘员工时应注意哪些问题呢？
首先，解聘员工的工作并不是从宣布解聘之日开始做的，而是在这之前。也就是说，在最初聘用员工时，老板就应考虑到将来可能解聘的事。这样，你就会有准备地、比较自然地、顺理成章地在你认为需要时解聘某人。当然，这并不是要你每天找员工的错误，而是要建立一个能够准确无误地评价员工工作能力和成绩的机制，包括检查小组、规章制度、年度考绩表等，使被解聘者自己“解聘”自己。
如果到了该决定的时候了，这就是老板们应牢记的一点：解聘员工必须果断。有一位老板说过，他在管理中犯过的一个大错误，就是迟迟没有解聘一个不称职的员工。只要你聘用人，就得解聘人。你拖延解聘的时间，并不能给他带来什么益处。他在你这里已经没有继续做好、升迁的可能了，你为什么不放他到另一家公司去寻找发展机会呢？
解聘某人，常常是不得已而为之的事。一旦你决定了，就要当机立断，绝不拖延，绝不要被眼泪、恐吓和愧疚感所吓倒。
当然，在宣布解聘决定前，也有一些细节不能忽视。你应该尽可能地把这件容易激化矛盾的事情处理得更稳妥一些。
你要了解一下，这个人是否在短时间内就要退休？他的家庭情况如何？无论怎样，不要在你宣布完解聘决定后，你才知道他的妻子已住院好几个月了。
你还要看看当初和此人签的聘用合约，不要让他控告你违反合约。
现在可以宣布解聘决定了。应该由你来亲自宣布，可以有一些适当的人在场，作为谈话的证人。要注意谈话的地点，最好是在一个没有倾向性的地点，如会议室、休息室。因为让一个从未进过经理室的员工进经理室，他会有一种恐惧感。也要注意选择谈话的日子，切忌在被解聘者的生日、结婚纪念日等时间宣布决定，不然会使对方产生一种强烈的被伤害感。
谈话时要注意不要刺伤对方的自尊心，但也不要拐弯抹角，要开门见山，要让他明白他被解聘了，并无可挽回。你可以表示同情，但不可过头，以致他认为还有挽回的余地。在气氛有些缓和之时，再将遣散费、补助金给他，还可以给他一封信，信中写明解聘他的原因。
总之，你要让他感到公司对他是仁至义尽了。解聘他，不是出于你个人的好恶，而是出于对公司利益、工作的考虑，也出于对他本人前途的考虑。
你解聘了一个人，你卸下了一个包袱，你将一个可能变为你的敌人的人又转化为朋友或一般人，你也以此警戒了留任的员工。这就是成功的解聘。
领导者做人智慧：
解聘某人，常常是不得已而为之的事。一旦你决定了，就要当机立断，绝不拖延，绝不要被眼泪、恐吓和愧疚感所吓倒。
92.运用“间歇式”奖励
心理专家曾做过这样一个实验：首先准备两个箱子，其中一个箱子只要一推动拉杆，食物便会出现，此种情况称为“完全强化”的箱子。另一种是“间歇强化”的箱子，也就是在推动拉杆时，偶尔才会出现食物。
然后在两个箱子里各放一只老鼠。当第一个箱子里的老鼠发现，推动拉杆就会出现食物时，会不断地持续此种动作。在过了一段时间后，当老鼠推动拉杆时便不再给予食物，久而久之，每次推动拉杆都不会出现食物的那只老鼠就不再推动拉杆，也不再存有出现食物的希望。至于偶尔会出现食物的箱子里的老鼠，反而仍不断尝试推动拉杆，希望食物的出现。由此可见，间歇强化的效果比完全强化的效果持续的时间更为长久。
现在网上风行一时的“斗地主”游戏，之所以受到人们的喜爱，便是因为它充分运用间歇强化的效果所致。这种游戏每天只送给你4000个欢乐豆，而不是无尽无休地送给你直到你不想玩为止。它会让你在玩兴正浓的时候，因欢乐豆不足1000个而使游戏戛然而止，这会让你在第二天早早地坐在电脑前再开始这种游戏。
因此，在企业管理中，偶尔给予报酬比每次都给予报酬的方式，效果会来得更好。
领导者做人智慧：
间歇强化的效果，比完全强化的效果持续的时间更为长久。
93.讲话要因人而异
当众讲话面对的听众身份复杂，就要求讲话者有强烈的对象意识，以便区别对待。正所谓“射箭要看靶子，弹琴要看听众”。
春秋时的邓析说：“夫言之术，与智者言，依于博；与辩者言，依于要；与贵者言，依于势；与富者言，依于豪；与贫者言，依于利；与勇者言，依于敢；与愚者言，依于说。”邓析的话，归结到一点，就是要针对不同的对象和对象的不同情况，采取不同的对策，说话因人而异，区别对待。
日本社会心理学家古烟和孝说得十分中肯：“即或是最有效的发送者传播最有效的信息内容，如果不考虑接受者方面的态度及其条件，也不能指望获得最大效果。”
讲话因人而异、区别对待，首先要区别听话人的文化知识水平。
一个人口普查员问一位乡村老太太：“有配偶吗？”老人愣了半天，然后反问：“什么是配偶？”普查员只得换一种说法：“就是老伴呗。”老太太笑了，说：“你说老伴不就得了，俺们哪懂你们文化人说的什么配偶呢？”
那么在我们当众讲话时，由于通常面对的是广大听众，人员构成复杂，知识水平参差不齐，因此就要求我们更要考虑这一点，顾及听众中大多数人的最低文化水平，尽量用简朴的语言说明一个复杂的道理。例如一位科学家为了消除群众中比较普遍存在的恐惧心理作了如下说明：
“核电站在建立的过程中，已采取了一系列严密的防范措施，因此对周围环境的放射性影响微乎其微，核电站附近居民每年所受的放射剂量只有0.3毫雷姆，还不如戴一年夜光表所受到的剂量大，而每天吸10支烟就有50～100毫雷姆。煤电站除排放有毒气体和烟灰外，也有放射污染。据对包括核能、煤炭、石油、水力、风力、太阳能等在内的11种能源的危险性进行的系统比较，核能是除天然气以外最安全的一种能源……”
在这个说明中，核科学家将晦涩的核专业知识与大众耳熟能详的日常知识相比较，根据听众的知识水平，使缺乏基本科学知识的人，也会对核电站的安全性深信不疑。
说话时仅仅因人而异，区别对待还不够，你还要准确洞悉听话人的思想状况和情感需要。
19世纪，维也纳上层社会的妇女中，时兴一种筒高、檐宽的帽子，而且在帽檐上装饰着五颜六色的羽翎。女士们一进入剧场，她们后排的观众就只能看到她们戴的帽子，而看不见舞台。剧场经理在无可奈何的情况下，只好一再请求女士们脱下帽子，可谁也不予理睬。有一天经理灵机一动，根据女士们爱美、爱年轻的心理特点说：“年纪老一点的女士可以不脱帽。”
话一出口，女士们竟纷纷脱下帽子。因为她们面临着“美女”与“老妇”的选择，维也纳的上层妇女们，当然谁也不愿意做老妇，她们戴那种筒高、檐宽的帽子，不也是为了追求美吗？
洞察、预测对方的心理，只是为最佳说话形式的选择做准备，而绝不是为了将他人的情感秘密一一暴露，因此言语交际的策略应当是察而不扰。可见，掌握了人们内心变化规律，并对症下药，就能切中要害，一击中的，产生良好的讲话效果。
领导者做人智慧：
要针对不同的对象和对象的不同情况，采取不同的对策，说话因人而异，区别对待。
94.多想多看，少说少干
“多想多看，少说少干”是高明管理者必须掌握的原则，不要大事小事都要事必躬亲。只有站在一旁观看，才能真正旁观者清，而避免当局者迷，才能更公正、更有效地判断是非曲直，才能真正看清哪些事情是应该坚持的，哪些事情是需要改进的。即使比下属干得好，也不要亲力亲为，必要时给他们示范一下即可。
试想，一个元帅如果必须亲自去冲锋陷阵，一个教练如果必须亲自到运动场上去拼搏，不能说明这支军队的强大和运动员的水平很高，而只能说明他将寡兵弱，可能离失败为期不远了。轻松管理企业而又驾驭全局就要多当裁判，少当运动员；多当导演甚至观众，少当演员。
领导者做人智慧：
只有站在一旁观看，才能真正旁观者清，而避免当局者迷。
95.谨防“多重领导”
拿破仑曾说过：“宁愿要一个平庸的将军带领一支军队，也不要两个天才同时领导一支军队。”既然是领导，当然都想让下属按自己的命令做事，哪怕是一个平庸的领导。但是如果两个人同时领导一个部门，又彼此意见不一，一个说要向东一个说要向西，那下属该怎么办？只有原地不动，等两个领导意见一致了再说。这是决策层安排的错误。一定要在两个领导里定出一个主次来，发命令的只能是一个人，而不能两个人平起平坐，一个不服一个，这样只会坏事，不会成事。
当然如果这两个领导有一致的目标，倒是没问题，但这样是不是对人员的一种浪费，一个人就可以做的事却偏要安排两个人？
假如企业中存在多种管理方法或不同风格领导甚至不同的目标时，就会让员工无所适从，没有目标执行方向。不同的领导有不同的要求，不同的工作存在不同的标准，也往往让执行者感到迷茫。
所以，当领导者或管理者在大声疾呼“企业的执行力太差”、“员工的借口太多”时，他们应该对自己的行为进行反思，想一想自己下达的指令是否明确，是否也存在自相矛盾或朝令夕改的现象？来自企业高层的声音相同吗？底下的员工是不是也正是带着多块“手表”工作着？他们知道自己正在朝哪个方向努力吗？
领导者做人智慧：
发命令的只能是一个人，而不能两个人平起平坐，一个不服一个，这样只会坏事，不会成事。
96.管人要懂心理学
美国的一位管理学家曾受聘于一个大公司。在几次用餐时，他发现老板盛饭不是多了吃不了，就是盛少了不够吃。他想，一个连自己吃多少东西都把握不准的人，值得再为他效力吗？于是他便辞了职。果不其然，那个老板的公司后来因为决策失误真的倒闭了。
有一位母亲告诫自己的儿子说：“如果有一个女孩跟你去吃西餐，点了‘全餐’，起初上来的开胃菜、面包、汤、沙拉，她全吃光了，等到后面的主菜和甜点，已经吃不下去了，你可别怪她。她绝不是浪费——只是不会点西餐，甚至可能没吃过‘全餐’。但你要是哪天遇见一位小姐点了‘全餐’，而且从头到尾，每道菜只碰一点点，可就要小心了——那真是太浪费，只怕你将来养不起她。”这位母亲的话可谓真知灼见。人生的经验使她学会了从小处识人，而小伙子们生性豁达又被罩于情网之中，哪能想得到那么深那么远呢？
这就如从蛛丝马迹中发现一个大的阴谋，或是知道一个宝藏的所在一样——善于观察你的下属是很有必要的，这能够促使管理者洞悉下属的心理、想法、欲求，能够真正发现下属潜在的特质，抓住这一点，就能够较好地管理下属。
当你在管理岗位上工作超过两年，如果仍没有看清下属的本领，你这个管理者就算是白当了。
不要以为身为管理阶层，下属便要看你的脸色行事。事实上，许多人拥有优秀的潜能，只是性格上有些缺点。如果身为上司的你能适当地安排，使他们的缺点变成优点，就可以充分发挥他们的潜能。
你的下属每天均留意你的表现，你的表情、举止、神态，都显示你当天的情绪。你必须进行双轨沟通，在你被下属了解的同时，也要对下属们进行长时间的观察和了解。
领导者做人智慧：
当你在管理岗位上工作超过两年，如果仍没有看清下属的本领，你这个管理者就算是白当了。
97.高学历不等于高能力
必须认识到，知识分子常常陷于自己的知识格局内，以至于无法成功。
亨利·福特曾经说过这么一句话：“越好的技术人员，越不敢活用知识。”福特是在企业经营上屡次发明增产方法的人。他为了增产的事和他的技术人员研商时，他的技师往往会说：“董事长，那太难了，没有办法的，从理论上着眼，也是行不通的。”
技术越好的人，越有这种消极的个性，这经常令福特大伤脑筋。
在面对一个工作时，一个人如果对有关知识了解不深，他会说：“做做看。”于是着手埋头苦干，拼命地下功夫，结果往往能完成相当困难的工作。
但有专业知识的人，常会一开头就说：“这是困难的，看起来无法做。”他们陷在自己的知识格局内，而不能活用。所以“知识阶级是弱者”的说法也不是没有道理的。
由于现代社会的变迁，分工很细，公司的工作项目也愈来愈繁杂，所以年轻人具备高程度的学问知识，在一方面来说，是必要而且是必须的。但重要的是不要被知识所限制，也不要只用头脑考虑太多，要决心去做实际的工作，然后在处理工作当中，充分运用所具备的知识，这样的话，学问和知识才会成为巨大的力量。
尤其是刚从学校毕业的年轻人，最容易被知识所限制，所以要十分留心这一点，发挥知识的力量，而不是显示知识的弱点。
在实际工作中常常可以发现，一些工程技术人员虽然学历不高，却往往具有较深的专业知识和较强的实际工作能力。相反，一些高学历人员，虽然各方面都表现不错，却没有强烈的个性与实干精神。一个人实际工作能力的高低，并不能单从学历或应聘时获得的笔试、面试成绩看得出来，具有了实际工作经验，也未见得能力就强，创造性就高。
在人员招聘中要注重实际能力，特别是选拔事业开发型人才时，特别要看他的综合基础能力，就像挑选运动员苗子一样，关键看他是不是这块料，有没有发展潜力。所以，高学历不等于高能力。在招聘过程中更应注重招聘那些高能力的人才。
领导者做人智慧：
在人员招聘中要看他的综合基础能力，就像挑选运动员苗子一样，关键看他是不是这块料，有没有发展潜力。
98.与无数个青蛙接吻
西方人喜欢“唯以成败论英雄”，其核心意识是社会达尔文主义的“物竞天择，优胜劣汰”——你胜了就是优，败了就是劣，其它全都是废话。而中国人的同情心很强，总喜欢袒护弱者。他们的成败观就是“不以成败论英雄”，虽然在客观上是“成王败寇”，但实际上中国人在尊崇成功者的同时，对失败者也抱有很大的同情，比如，大多数中国人都对虽然刚愎自用但磊落坦荡的项羽更有好感，而并不怎么瞧得起市井无赖出身又爱玩弄权术的刘邦。
中国人的这种成败观，其实是一种眼光及其长远的成败观，认为“胜败乃兵家常事”，一次乃至多次的失败不一定就是“狗熊”，他们重视的是那种屡败屡战、永远向前的精神。
所以，唐朝杜牧在《乌江亭》中写道：“江东弟子多才俊，卷土重来未可知。”他认为项羽因为兵败垓下而自刎乌江，是一件遗憾的事情。他认为，江东人杰地灵，奇才辈出，如果项羽能包羞忍耻，退回江东，重整旗鼓，卷土重来，鹿死谁手也犹为可知。
“只奖励成功者”的激励机制将会导致“只重视结果，不重视精神和思想”，对企业文化是一种挫伤，容易让成功者骄傲，而让失败者更加气馁。不仅要奖励成功，也要奖励失败，而把惩罚仅仅留给那些怕犯错误而不行动的人。
