有一个童话故事，说是女巫把一个王子施了魔法，变成了一只青蛙。只有等到一个爱他的公主亲吻一下青蛙，那只青蛙才能变回王子，那个公主也能得到幸福的生活。但是那么多的青蛙，又不会说话，哪一个是王子呢？于是公主就给每个青蛙一个吻，最后终于有一个变成了王子。著名的3M公司，有一个特别的口号是：“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻。”“接吻青蛙”经常意味着失败，但3M公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分。其哲学是“如果你不想犯错误，那么什么也别干”。
对待那些在尝试新事物或者创新过程中愿意和能够从自己所犯错误中吸取教训的员工，管理者就应该假设他们的动机是积极的，并且给予一定的鼓励，这对员工自身和组织都会产生深远有利的影响。但如果下属犯下的的确是愚蠢的错误，管理者可以试用其他的技巧鼓励他们发现问题的真正根源。允许失败并不是放任自由、不负责任，对待那些在同一块石头上绊倒两次，从不汲取教训，没有学习的能力或者根本不愿意学习的下属，有必要从组织中剔除。
领导者做人智慧：
不仅要奖励成功，也要奖励失败，而把惩罚仅仅留给那些怕犯错误而不行动的人。
99.不可“宁要奴才，不要人才”
管理者在工作中往往会碰到一些桀骜不驯的下属，他们足智多谋，有能力有魄力，同时又锋芒毕露，雄心勃勃，处处透着慑人之威。这些下属常常提出与上司相反的意见，而往往又能显示出他们意见的高明。这使很多管理者不知如何对待他们：用他们又难以驾驭，搞不好弄得自己威信扫地，被他们取而代之；不用他们又人才难得，非他们事业不能振兴。
一些抱着“宁要奴才，不要人才”信条的管理者，对这种人往往倍加压抑，把他们放在不显眼的位置上，不让其崭露头角，以便磨掉他们的锋芒。这种管理者其实是最愚蠢的，表面上他们的权力、地位不受威胁，威信得以维持，但是代价是人才外流，众叛亲离，企业部门处于半死不活的状态。管理者为维护个人的名望与地位而不顾企业或部门的荣衰，可谓本末倒置。
俗话说“水涨船高”。管理者如果能够理解其中的奥妙，不但不会害怕能力强的下属，而且还能够驾驭他们，敢于使用强者不就是证明自己更强吗？如刘备、宋江比起他们周围的人来说似乎都是最无能的，可是他们却成功地驾驭了那些比他们强得多的人才、将才，而且他们的“英雄桂冠”又刚好是借名后者的英雄业绩得来的。若没有梁山一百零八将，宋江凭什么威震山东？若没有诸葛亮和关羽、张飞，刘备又何以独霸一方？汉高祖刘邦被人称为“大草包”，文不如张良，武不如韩信，可是若他容不下这两人，又凭什么打败盖世英雄项羽而登上王位？一个聪明的管理者，应该从历史中得到教益。
下属是水，管理者是船，船哪有怕水涨的道理？下属能干是部门的光荣。即使不说是“领导有方”，至少也可以说是“用人得当”，这难道不是顺理成章的事吗？
不过水能载舟，亦能覆舟。真正的人才可用，但极难用，如何同桀骜不驯的下属协调好关系，用好他们，就看管理者的本事了。
领导者做人智慧：
下属是水，管理者是船，船哪有怕水涨的道理？
100.不要立刻说“不”
明智的下级，不会在上级刚交待完任务时，就立刻解释说自己不能接受这项任务，他会非常“愉快”地接受任务。即使他明知道自己无法完成，即使他心里并不愉快，甚至在离开领导的办公室时，他也不忘记说一声：“谢谢您对我的信任，谢谢您给我这样一个难得的机会，我一定努力，不会让您失望的！”这样的回答，自然会令领导高兴。
而实际上，他回去后根本就没有开展工作，因为这本来就是一个“缓兵之计”。也许过一两天，他会主动找到上级，向他阐述自己不适合做这项工作的理由，上级不会因为他这样做而对他有所猜疑，因为在上级的心目中，他已经尽力了，不是他不想为领导分忧，而是确有客观原因。
也许上级还会想自己的这位下属一定在近一两天内绞尽脑汁想解决问题的办法，只是因为实在无能为力才不得不找自己的。对这样的“好”下属，哪个上级不喜欢呢？下级在推掉任务以后，还会向上级推荐一些合适的人选去完成任务，以表示自己的尽职尽责。
领导者做人智慧：
明智的下级，不会在上级刚交待完任务时，就立刻解释说自己不能接受这项任务。
101.不要随便道歉
发现错误就要改正，而及时道歉也是一种美德。那些固执己见不改错误的人，人际关系是不会融洽的。
但是，作为一名管理者，如果总是太过轻易地道歉，却也不见得是什么好事。时常向下级道歉，就会给人一种印象：你对自己的工作一点责任感和信心都没有。
有些管理者一旦发现自己工作中的失误，便马上召开大会，当面承认错误，连连道歉。乍看起来，这样的管理者坦率，勇于承担责任。但是仔细一想，这何尝不是一种不负责任的表现呢？这么轻易地道歉，显得他不太有责任感，更何况有些时候根本没有道歉的必要。所以，管理者不要轻易说“对不起”。
“不要随便道歉”，对这句话更深一层的理解应该是，做什么事之前都要深思熟虑，三思而后行，一旦认定，则要充满信心地去做，要尽力将事情做好，免得造成将来的遗憾。
抱这种工作态度的人，一定能将工作做好，并能得到下级的信任。
一个经常轻易道歉的人，是一个不可靠、不能托重付的人。虽然坦率的个性可取，但如果表现得太过分，那么，与恳切的认错者比较起来，更像是个不可取的胆小鬼。
领导者做人智慧：
时常向下级道歉，就会给人一种印象：你对自己的工作一点责任感和信心都没有。
102.胡萝卜加大棒
史称朱元璋为“雄猜之主”，既野心勃勃又疑心重重。他当上皇帝后，打天下时那种虚心纳贤、任人惟贤的作风全抛到脑后，朝思暮想的是维护他的绝对尊严和家天下。为此，他以各种手段排除异己、残杀功臣。
李善长在随朱元璋征战中，以多谋善断著称。开国初，在组织制定法规制度、宗庙礼仪期间，与朱元璋关系如鱼水一般，朱元璋将李善长比为汉初的萧何，称他为“功臣之首”，任命他为开国后的首任丞相。朱元璋江山坐稳后，对李善长的态度大变，过去被朱元璋称赞为“处事果断”，现在则说他“独断专行”；过去朱元璋特许李善长对疑难大事先处理后上奏，称赞他为“为朕分忧”，现在则说他“目无皇上”。朱元璋对李善长功高权大，产生了疑忌之心。但考虑到李善长功高望重，轻举妄动恐生不测之变，于是就采用又打又拉，伺机清除的伎俩。
深知朱元璋为人的李善长察觉到皇上对他的猜忌，一连几天都称患病没有上朝，并给朱元璋上了个奏章，一来对不能上朝议政表示歉意，二来提出致仕（退休），察看朱元璋对自己的态度。按惯例朱元璋应下旨慰问、挽留。但是，他来个顺水推舟，随即批准了李善长退休的请求，毫不费力地把李善长赶下了相位。
朱元璋削夺了李善长的相权，免除了对自己的威胁。但不少人心中暗骂他寡情毒辣。为了笼络人心，安抚李善长，朱元璋把自己的女儿临安公主下嫁给李善长的儿子李棋为妻，朱李两家又成了姻戚。
领导者做人智慧：
任何一位成功的领导，都应该懂得“胡萝卜加大棒”的哲学道理。
103.切勿站错队、上错车
春秋时期著名的五羖大夫百里奚，三十多岁时外出找做官的机遇。他先来到齐国，由于无人引见，因而见不到齐襄公，只好靠讨饭度日。后来流落到宋国，见到了隐士蹇叔，二人结为兄弟，蹇叔家境贫寒，百里奚就替人养牛糊口。
不久，齐国公子无知杀了襄公自立为君，到处张榜招贤，百里奚认为这是一个应招的“好机会”，而蹇叔则认为无知弑君夺位，必然自取灭亡，便劝阻了百里奚。果然，过了一个多月，无知在一次出游中被杀。由于蹇叔的劝告，百里奚没有选错机遇。
后来百里奚听说东周的公子颓喜欢养牛，便告别蹇叔，蹇叔告诫他：“丈夫不可轻身失于人。仕而弃之，则不忠，与同患难，则不智。”百里奚到东周都城洛邑，以养牛专家的身份自荐于公子颓，公子颓正想起用百里奚为家臣时，蹇叔又赶来劝阻百里奚，认为他不是可以辅佐的人，百里奚又听了蹇叔的话，两人离开周到虞国。事实证明，蹇叔的判断非常正确，后来周室内乱，百里奚避免了一场灾祸。
在虞国，大夫宫之奇请二人做官，蹇叔说，虞国的君主不顾大局，爱贪小便宜，不像有作为的国君。百里奚为了摆脱贫困，这次没听蹇叔之劝告，在虞国做了大夫。后来晋国灭了虞国，国君与百里奚都成了俘虏。百里奚不愿为晋所用，便逃到楚国当奴隶。秦穆公听说百里奚有才能，便用五张羊皮将其换回当了相国。百里奚的三次“机遇”，每次都是陷阱。
当人们大抓机遇的时候，我们不得不忠告那些成功心切的人，切勿站错队，上错车，否则很难摆脱失势遭殃的结局。
领导者做人智慧：
当人们大抓机遇的时候，我们不得不忠告那些成功心切的人，切勿站错队，上错车。
104.学会“搭便车”
经济学中，“智猪博弈”是一个著名的博弈论的例子。
假设猪圈里有一头大猪、一头小猪，猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；若是大猪踩动踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽前，争吃到另一半残羹。
这如同在市场经济中，小企业用尽了所有的力量进行产品开发，由于资金、市场份额、影响力的原因，在还没有来得及享受成果的时候，就会被大企业抢先占领市场，最后逐出市场。
在小企业经营中，学会如何“搭便车”是一个精明的职业经理人最为基本的素质。某些时候，如果能够注意等待，让其他大的企业首先开发市场，也不失为一种明智的选择。
领导者做人智慧：
不要以为领先就能获利，要注意等待，跟随有时也不失为一种上策。
105.识人要全，知人要细
识人的目的是用人，因此，着眼点就应放在一个人的长处上，注意力应集中在一个人的优点上。正如美国管理专家德鲁克所说：“一个聪明的经理审查候选人时绝不会首先看他的缺点。至关紧要的，要看他完成特定任务的能力。”这和医生检查身体全然不同，因为医生的目的是作出诊断，对症下药，他则要千方百计运用各种手段发现异常，找出病因。
三国时期的钟会，是魏国一名出色的谋士。他7岁时，其父带着他和他的哥哥去见魏文帝曹丕。他哥哥见到皇帝很惊慌，汗流满面，而钟会却从容镇定。曹丕问他哥哥为什么出汗，他哥哥答道：“战战惶惶，汗出如浆。”曹丕反过来又问钟会为什么不出汗。钟会回答说：“战战栗栗，汗不敢出。”曹丕、司马懿都惊叹钟会的才华。如果从钟会的回答中看到的是“少有野心”，世上就难有可用之才了。钟会不但不能脱颖而出，而且还是打击的对象。
清代思想家魏源指出：“不知人之短，不知人之长。不识人长中之短，不知人短中之长。则不可以用人，不可以教也。”
事实上，人各有所长，亦各有所短，只要能扬长避短，天下便无不可用之人。从这个意义上说，领导者的识人、用人之道，关键在于先看其长，后看其短。
唐代柳宗元曾讲过这样一个故事：一个木匠出身的人，连自己的床坏了都不能修，足以证明他锛凿锯刨的技术是非常差的。可他却自称能造房，柳宗元对此深表怀疑。后来，柳宗元在一个大的造屋工地上又看到了这位木匠，只见他发号施令，操持有方，众多工匠在他的指挥下各自尽心干事，有条不紊，秩序井然。柳宗元大为惊讶。对这人应当怎么看？如果因为他不是一个好的木匠就弃之不用，那无疑是埋没了一位出色的工程指挥家。这一先一后，看似无所谓，其实十分重要。如果只看一个人的长处，就能使其充分施展才华，实现他的价值；如果只看一个人的短处，长处和优势就容易被掩盖和忽视。
因此，用人应首先看他能胜任哪些工作，而不应挖空心思挑其毛病。《水浒》中的时迁，其短处非常突出——偷鸡摸狗成性。然而，他的长处也非常突出——飞檐走壁的功夫。当他上了梁山，被梁山的环境所感化、改造，他的长处就被派上了用场。在一系列重大的军事行动中，军师吴用都对他委以重任，时迁成了这些军事行动成功的关键性人物。由此可见，对人，即使是对毛病很多的人，也要先看他的长处，如此才能把他的才干完全利用起来。
领导者做人智慧：
用人应首先看他能胜任哪些工作，而不应挖空心思挑其毛病。
106.胜算不大时，不如转过身来
美国人认为，希拉里对于权力的欲望达到了极点，她是不达目的不罢休的人。但是谁也没有想到，在大选竞争进行得如火如荼的时候，她放弃了对总统职位的竞争，而转向竞选副总统的位置。无疑，希拉里是聪明的。她深知总统竞选的残酷，也深深地了解对手奥巴马的强大，所以，在没有任何胜算的前提下，与其和对手硬碰硬，不如转身为自己另谋更好的出路。
希拉里是成功的，虽然与总统的宝座无缘，但是当奥巴马宣布任命其为新政府的国务卿的时候，希拉里的脸上是带着微笑的。她用自己的亲身实践向世人证明了这样一个道理：处于不利位置的时候，如果没有办法突破，那么不妨转个方向，给自己找条全新的出路。
其实，生活中我们常常会碰到这样的事情，你执着于一件事情，但是你的胜算并不大。那么，与其在不可能的事情面前耗费时间，不如转过身来，因为你的身后可能会有更好的出路在等着你。
退出不是消极的面对，也不是向生活认输，而是找到另一个突破口，征服生活。所以，在身处困境的时候，不要抱着视死如归的念头，而是冷静下来，看看四周有没有更好的出路。
领导者做人智慧：
处于不利位置的时候，如果没有办法突破，那么不妨转个方向，给自己找条全新的出路。
107.如果说下属是狼的话，领导者就必须是虎
领导者要时时刻刻保证自己具备掌控能力，如果说下属是狼的话，那么，领导者就必须是虎。
狼性凶残，具有进攻性，它们野心勃勃，如果不能够有效地控制的话，则可能成为祸患。
领导者则需扮演虎的角色，虎是百兽之王，能震慑住狼群，让狼群始终在自己的掌控之中。
欧洲著名足球俱乐部皇马，被称为“银河战舰”，队中曾经明星云集：齐达内、菲戈、罗纳尔多、卡洛斯、劳尔、欧文、贝克汉姆，所谓“七星闪耀”。这些大腕，全部都是世界足坛的风云人物，几位球员曾多次获得过“世界足球先生”、“欧洲足球先生”的称号，也都是各自国家队的核心，“外星人”、“艺术大师”、“任意球大师”等称谓闪亮于足球江湖。但就是这样一支球星云集的球队，却接连在冠军杯和联赛中节节失利，也直接导致了当时的主教练卡马乔的“辞职”。
卡马乔的辞职，有一部分原因是由于球队的战绩不理想，但更深层的原因在于球员与主教练之间产生了矛盾，有的球员利用自己在队中的影响力，联合其他球员抵制主教练，甚至消极对待比赛。卡马乔辞职的时候，媒体认为这是很自然的事情，因为他已经无法掌控球队以及这些大牌球星了。球队希望招揽和培养一批有实力的球员，因为这些球星的实力已经超越了主教练的掌控范围，所以球队的失败以及主教练的辞职也就是很正常的事情了。
“把下属培养成一群狼”，这本是无可厚非的，每一个管理者都希望自己的下属拥有很强的能力，能够独当一面。但是，管理者要明白，如果下属是有能力的“狼”了，那么，你就应该有更高的素质和能力，这样你才能够实现对下属的领导，否则整个队伍就将失控。
因此，在把下属培养成“狼”之前，还是先把自己培养成“虎”吧！
领导者做人智慧：
领导者则需扮演虎的角色，虎是百兽之王，能震慑住狼群，让狼群始终在自己的掌控之中。
108.画饼也可充饥
当一个人看不到希望的时候，甚至不能望梅止渴的时候，就会绝望。为员工“画”一张美丽的“饼”，这样的攻心方法措施明确、务实而独特，可以刺激员工不断地自我提升，自我加压，对工作竭尽全力，在获得一次又一次的成功之后，又迈向新的目标，永不停步。
美国著名的微软公司总裁比尔·盖茨，每年都从世界各地引进软件领域很多杰出人才。其实，他给这些人才提供的待遇并不高，但会提供一定的股票期权来做后盾，这样的酬劳实在是一张美丽的“饼”。
这种画饼的成功经验也被裕兴总裁祝维沙引进裕兴的“生活方式”。在谈及创业及在艰苦环境下的快速成长经验时，他经常说这句话：“在各种条件不足的情况下，为了吸引更多优秀的人才来加盟，每年我都会为他们画一张饼。”只不过到了年终，祝维沙画的“饼”总能兑现，为大家“充饥”。
“画饼充饥”听起来有点“忽悠”的味道，但是如果能达到目标，领导者不会因为“欺骗行为”而失去下属的拥戴。其中的道理是，笼络人心的方式因人而异、因地而异，不尽相同。当领导画的“饼”契合了下属内心真正的愿望时，将会产生一种强大的驱动力，激发一种勇气，一种无形的势、无形的场、无形的力推动着员工为了愿景的实现而努力奋斗，使他们极具敬业精神，自觉投入，乐于奉献。因为他们看到工作本身对于他们的意义非同以往，从而在工作中充满激情和乐趣，也从中体会到自己生存的意义。同时，这还能帮助员工摆脱工作的单调和平庸，使其心中充满光明，在困难时，有绝不放弃的勇气和执著。
为了笼络一流人才，绝大部分公司都在薪酬体系设计上煞费苦心，各式各样的激励措施层出不穷。然而令企业领导者困惑不解的是，企业花费巨资引进的只不过是人才的“躯体”。换句话说，这些“人才”虽然为公司付出了“劳动时间”，装点了门面，但却没有付出公司真正想要的努力。那么，领导者究竟应该拿什么来“赢取”员工的忠诚之心呢？
画一张美丽的饼，勾勒美好蓝图是激励员工工作积极性、鼓舞士气的一种有效管理方式。在某些企业中，领导往往采取股票期权来“吊”住年轻员工的胃口，从而促使他们长期为本企业效力；有一些民营企业的领导，会以年终奖方式来刺激员工努力工作；还有一些领导会以未来的提拔与加薪机会、解决子女就业问题等方式来笼络下级，如此等等，不一而足。
画饼充饥的谎只可撒一次，根本无法实现的“饼”员工是不会相信的，也就不能再次产生效果。如果领导只是画“饼”，却从不兑现，员工在日后的工作中必定会处处谨慎行事，出勤不出力也就不足为奇了。
领导者做人智慧：
画饼充饥的谎只可撒一次，根本无法实现的“饼”员工是不会相信的，也就不能再次产生效果。
109.福利只能渐渐增加，不能渐渐减少
人们对已经到手的东西绝不肯轻易放弃，而且对任何一种有损其利益的改变都有一种排斥情绪。因此，领导者不要轻易削减下属的利益。
给予部下的利益，只有逐步增加，而不能减少。而且增加也应是部下能够理解、体会，并有实际意义的增加。空头支票或部下不愿意接受的替代物，都会遭到反对。
创办美国玛丽·凯公司的玛丽·凯，曾受雇于一家公司。这家公司有一次决定重新修订佣金的办法，在修改完所有的公司目录和公司条文后，公司的老板准备在一系列的地区销售会议中，亲自宣布修改后的新方案。玛丽·凯陪同他参加了第一个会议。
参加会议的有将近50位经理。老板说，从今天开始，他们从公司所得的提成将由原来的2%减至1%。取代另一个1%的是，每招收一个新的销售人员就能得到一个很好的礼物。然后，他拉起一块白桌布，桌上摆着很多家用产品，有时钟、收音机和录音机等。他说，这些礼品任他们选择，吸收训练的人越多，他们就能得到越多的礼物。
这时，有一个女销售经理站起来，极为愤慨地说：“公司怎么能这样对待我们？你可知道，即使是原先给我们的2%的抽成也还是不够的。现在你要把我们的抽成减半，要拿那些不值钱的东西来代替，你把我们当白痴了！”她随后气冲冲地夺门而去。其余的销售人员也表示出了极大的不满，之后一个个愤愤而走。老板一下子丧失了一个州的销售人员，而且都是最优秀的。销售会议就这样结束了。
原定的计划“流产”了，公司只好再重新修订销售佣金的抽成办法，恢复到原来的2%。但是那50名销售人员一个也没有回来，公司白白丧失了这些得力干将。
要收回部下已经得到的利益，必定要遭到部下的强烈反对，不论你的理由是什么。人们对于已到手的东西绝不肯轻易放弃，而且人们对于任何一种改变都有一种排斥的情绪。即使这种改变是有益的，在员工没有充分理解、体会到这种改变所带来的好处前，他们也会持反对的态度。人有一种对新的、不同的东西有所抗拒的心理，这是一种自然反应。
如果领导者要剥夺部下的既得利益，而以对方不愿要或者不需要的东西来取代，不仅会遭到部下的反对，还会使领导者的威信丧失殆尽，甚至是使公司的业绩受到很大的影响。
领导者做人智慧：
要收回部下已经得到的利益，必定要遭到部下的强烈反对，不论你的理由是什么。
110.对“害群之马”明升暗降
俗话说“一块臭肉败坏一锅汤”。一个企业中总有那么几个很难搞定的员工，他们可能有点儿小本事，也可能没有什么本事。这种人爱发牢骚，又屡教不改，成了负面信息的源泉，往往具有惊人的破坏力。如果不及时清除，就会像瘟疫一样迅速蔓延，殃及整个团队。所以，对这种人，领导要敢于下手，该清理时就清理，决不能心慈手软。
当然，解雇员工不是一件容易下决心的事情，无论采取什么样的措施，都要给人留一条退路，不要把人逼急了。所以，清理这些“害群之马”时要讲究方式方法。
对待“弃将”，最好的办法是由他主动提出辞职。让他体面地离开公司，总比领导直接下逐客令要好。如何让下属自己提出辞职？聪明的领导者通常采取的手段是调换工作岗位。当然，这种岗位肯定不会是让人舒服的，不外乎明升暗降或让下属去他不愿意去的地方或部门。
一般来说，明升暗降是架空高管的技巧，先把他从自己的“老根据地”里拔出来，晋升一级（肯定是一个位高没权的副职或者闲职）。失去根据地，他就像漂零的浮萍，如果还想继续有所作为，只能自己提出辞职。这也就正中领导的下怀，欢天喜地地送他出门。
对付中层领导，可以发配他到一个不愿意去的部门或者不愿意管的地盘，比如对销售经理，可以削减地盘或者“发配”远方。这招通常很管用，尤其是后者，比如把一个上海分公司的销售经理，外派到他不熟悉的东北地区去开拓客源。
至于更低职位的下属，可以把他分配到一个他不愿意去的主管手下做事，这也是一种让他难受、自己提出辞职的方法。
对于那些有后台和出于人情关系招来的员工，领导不便直接让他走人，但可先替他找好“下家”，即说服别的公司同意接收此人。当此人被该公司“聘用”后，还自认为是自己的才华被其他老板看中而被挖走的呢！对于“聘用”过程中的一切他始终都被蒙在鼓里，领导也就达到了体面地“开除”员工的目的。
对领导来说，开除或解雇员工，总是一件不愉快的事，因为这或多或少地反映了管理中的某些缺陷或不足。但是，只要掌握了解雇员工的技巧，就能轻松地将“害群之马”清理出去。
领导者做人智慧：
让“害群之马”体面地离开公司，总比领导直接下逐客令要好。
111.要么根除，要么安抚，二者必选其一
三国时，袁绍谋士许攸截获曹操的情报，建议袁绍夜袭许都，可擒曹操。这本是上上之策，袁绍却怀疑许攸与曹操有旧，为曹之奸细，令其留头待罚。许攸无可奈何之下，投奔曹操，献上奇计，曹操夜袭乌巢，焚烧其粮草辎重，袁军大乱，曹军乘胜追击，大获全胜。官渡之战，乃用人的关键时刻，袁绍对怀疑对象既不安抚，又不根除，采用放逐待惩的办法，实乃逼良为娼，反为其害。
如果想惩罚而不遭报复，应做到：
一是惩罚之前，先造声势，使人们认为他是罪有应得，起码不能使人们同情惩罚对象；
二是查证问题稳、准、狠，定成铁案，永远不能翻烧饼，起码不能让其回头咬人。
对于无心改正错误的人，或怀疑位高权重的人物，要么根除，要么安抚，二者必选其一，如果仅仅是轻微的惩戒，被报复的可能性几乎百分之百。
领导者做人智慧：
如果仅仅是轻微的惩戒，被报复的可能性几乎百分之百。
112.警惕下属的“中国式”不满
在中国企业里，员工会服从命令，同时他们也会用一种“中国式”的方式拒绝命令。他们可以通过不违反规定，甚至一字不差地遵守规定而达到这种效果。
有一家公司，员工不多。在公司聘请办公室经理之前，员工们在办公室常规工作之外享受着某种自由——可以自由安排工作时间在全城兜揽生意、寻找推销机会，或在咖啡馆跟客户或同事喝杯咖啡。
可是不久，公司聘用了一位办公室经理，他担心员工不在办公室工作，于是出台了一个新政策——除非得到他的批准，员工不得外出，大家必须待在办公桌前。
几个月后他离职了。原因是他要求公司的员工翻译一些简单的文件，两个星期过后翻译工作还没有做完。他对工作延误的情况进行了多方调查，原来，员工们需要一本英汉字典，而办公室里没有，所以没有完成——谁也不能离开办公室——按照规定要求，没有得到批准谁都不准离开办公室去买字典。
员工们通过严格遵守规定，从而提出了沉默但是有效的抗议。这个例子表明他们是在“遵守规定”，但更重要的是他们在利用这个机会表达自己的不满。
在西方企业中，员工对这种限制性的做法会明确表示自己的不满，而在中国，员工们通常选用很“中国式”的做法来解决这个问题。
领导者做人智慧：
在西方企业中，员工对这种限制性的做法会明确表示自己的不满，而在中国，员工们通常选用很“中国式”的做法来解决这个问题。
113.主动去适应上司的习惯
当你走进总经理办公室，当你第一次向他汇报工作时，发现他边听边离开座位，走到窗前向外凝神眺望。你的心里感到颇不痛快，觉得受到了怠慢。尤其是从侧面看去，总经理仿佛全神贯注于窗外的景色，似乎忘记了你的存在。你该怎么办？是停下汇报，等待总经理重新回到座位上，还是继续汇报下去？此时的你，切不可感情用事，须耐心等待。事后的结果也验证了这一点。总经理果然转过头来，提示你继续谈下去。
其实，这丝毫没有什么神秘之处，你完全可以从同事那里得知，这是总经理思考问题的习惯。只有在与外面景色的交融中，他才能够平心静气地理清思路，对问题深入思考，做出正确的判断。
领导是组织中的核心人物，作为下级，应主动去适应他，才能够形成有机的配合力量。习惯的形成往往没有什么道理可讲，人生百态，每个人的习惯都是其中一景。如果你的习惯与领导的大相径庭，还是自己主动调适，而不可能让领导去适应你。
有趣的是，我们常常看到一些不会做下级的人，对上级那些既无伤大雅，又与他人无关的一些行为方式大光其火、横加非议，理由就是看不惯。其实大可不必。这个世界就是那么精彩，而又那么无奈，它不会按照任何人的喜恶去塑造芸芸众生。与领导相处，要学会宽容，以达观的态度面对他，你会发现，你所敬重的领导，不一定都具有让你喜欢的行为方式。让自己适应领导要比让领导适应自己容易得多。
领导者做人智慧：
如果你的习惯与领导的大相径庭，还是自己主动调适，而不可能让领导去适应你。
114.警惕对方漫不经心的语言
弗洛伊德认为，对方做出的任何一项陈述，从总的方面来看，有三层含义：其一是他想要交换的意见；其二是其措词中包含的信息；其三是措词的潜在意义。他的这一观点，为全面理解人与人之间的谈话提供了线索。
常听人说“顺便提一下……”从表面上看，给人的印象是他想说一件事，并且这件事是偶然才想起来的、无足轻重的。但有经验的谈判者都知道，十有八九，这是一件十分重要的事，是切不可等闲视之的。
当一个人用“老实说”、“说真的”、“坦率地说”、“真诚地说”，这样一类词句来提起话头时，其实他是在故作姿态，对其意图的理解切不可仅仅停留在这些事情上。更有趣的是，有的人在谈判中把重要的信息冠以“趁我还没有忘记”为开头，这是非常荒唐的。试想想，如果一个人即将忘记某件事情，他是绝对不可能提起的；他能够提起，就说明他绝对没有忘记。这和那种“顺便提一下”的说法一样，表面上显出漫不经心的样子，其实所说的正是他认为十分重要的事。如果听者只是从字面上去理解，势必大上其当。
因此，只要对方有所言，我们就应当留神，要善于从那些表面看来毫无意义的重复词句中，发现其隐蔽的动机和需要。
领导者做人智慧：
当一个人用“老实说”、“说真的”、“坦率地说”、“真诚地说”，这样一类词句来提起话头时，其实他是在故作姿态。
115.争取升职，不做短程冲刺
在同一家公司内工作，免不了会涉及一些利益问题，尤其当部门内出现升职机会时，更是人人紧张，个个拼命，希望最终升职的是自己。
其实要争取升职，绝不要在有空缺出现时，才做短程冲刺。因为上级决定一个管理人员的升迁，绝不会单单考虑他在升级前的表现。所以只要平常表现不差，就可以在出现职位空缺时，成为老板优先考虑的对象，没必要费尽心机地临阵磨枪。况且，很多时候空缺人选也不一定在公司内部选拔，所以也不必要拼个你死我活。
另外，决定升降的权力在老板手中，而老板的打算根本没法知道，所以也无需过早在老板身上下工夫。
如果眼见一些同事，不断为老板“擦鞋”而把手上的工作抛下不理，也不用愤愤不平。或许老板只以工作表现来评价员工，“擦鞋”者所做的工作自然白费，用不着你气愤。假如老板任人唯亲，只提升亲属朋友，你更没必要生气了，在这种用人制度下，还有争的必要吗？
领导者做人智慧：
上级决定一个管理人员的升迁，绝不会单单考虑他在升级前的表现。
116.对待冥顽不化者，不必顾虑重重
有一些下属，工作效率高、质量好、才能出众，但同时他们自身又存在着一些小毛病、小缺点，如忽视工作纪律，常做一些违反工作纪律的错误事情。他常犯一些小错误的原因，是因为他对本单位的贡献很大，想摆一些资格给大家看。遇到这种下属，显然容忍绝对不是一个周全的办法，也不是一个长久之计。
凡事只有做得公平合理，才能得到大家的信服，对于这种下属，处理的办法是耐心开导说服，和他摆明利害关系，说清道理。让他知道，他这样做于你于他都不是一件好的事情。然后，你可以用协商的语气，确定一个解决问题的办法，并征求一下他的意见。如果他是一个聪明人，肯定会买你的账，就势下台阶的。
但如果谈话之后，他的缺点并没有改正，毛病照犯，那么，你就需要以一定的形式向其施加一些压力了。如果他冥顽不化，你也大可不必顾虑重重，应当按照规定给予其处罚，以保证部门和单位整个机体的健康。当你对其施加压力或进行处罚时，必须让他知道：这种压力是对事而不是对人的。
领导者做人智慧：
当你对其施加压力或进行处罚时，必须让他知道：这种压力是对事而不是对人的。
117.男女搭配，干活不累
俗话说“男女搭配，干活不累”。青春期的年轻男女尤其需要异性同事，只要与异性一起做事，或在同一办公室工作，彼此做事就分外起劲。这种情形并不是恋爱似的情感，或者寻觅结婚对象，而是在同一办公室中，如果掺杂异性在内，彼此情感在不知不觉中就会融合许多。
很多职业人士都认为办公室内若有异性存在，就可缓解紧张，调节情绪。像这种男女混合编制，不但能提高工作效率，也可成为人际关系的润滑剂，对矛盾产生缓冲作用。
但男女混合编制也不尽然十全十美。在众多男性中只掺杂一位女性，或者在许多女性中只有一位男性，这也许比全无异性要好。那位惟一的异性，因缺少同性交流的对象容易忧郁寡欢，日久可能会崩溃，或者有异化的趋势。
工作上不可能有男女混合编制时，应经常举办娱乐活动或男女交谊团体活动，增加男女交谊机会，同样可以取得“干活不累”的效果。
领导者做人智慧：
男女混合编制，不但能提高工作效率，也可成为人际关系的润滑剂。
118.即时打破小圈子
历代朝廷大臣凡欲攻击政见不同者，往往指之为朋党，并因此而引起党争、酿成党祸，其最烈者为东汉的“党锢之祸”、唐代的“牛李之争”、北宋的“新旧”两党以及明代的“东林党争”。如牛党之争时，唐文宗曾慨叹说：“去河北贼（藩镇）非难，去此朋党实难。”表达了憎恶牛李两党长期争斗，又无可奈何之心情。牛僧孺、李德裕各自交结宦官，党同伐异，作意气之争，使国乏诤臣、朝政荒废，加速了唐之衰亡。唐朝中叶以后的政局，就在宦祸和党争的折腾中，变得体无完肤。
由于公司内部的权、位、责出现了不配套，利益分歧加剧，企业内部不同员工之间也就存在了不同的圈子，为争取自身的利益，不断打击其他圈子，使得公司内耗异常巨大，员工之间的隔阂越来越严重，致使企业运作不畅通。圈子的危害不容不视，其一旦形成，再想打破就非常难，但也并非没有任何办法。
乱世宜圆，治世宜方。作为一名管理者，可以从以下几个步骤着手，逐步打破小圈子。
第一步，应以融洽为主，不分亲疏。尽量使每个圈子的员工、管理干部都接纳你，通过圆滑的手段来规范一些重要的流程，而不是一开始搞制度化、规范化。
第二步，采用人性化管理手段。通过新颖的人性化手段来取代人情化，如利用员工生日、结婚等契机，慰问员工，感动他们，并尽量为员工提供舒适的工作环境，让员工产生公司就是家的感觉，提高企业的凝聚力和战斗力。
第三步，还可通过组织机构重组改变原先人事结构，打破原有小团体结构，推进制度化、规范化管理。不要让属于同一个帮派的人在同一个部门工作，特别是一些核心部门。
第四步，储备备用人才，坚决剔除破坏分子。如果是公司已经形成了帮派主义，那么在剔除之前就要储备好备用人才，执行中如果存在明显与公司作对且不明事理者，就毫不犹豫地予以辞退，没有其它选择。任何一个公司如果拥有“小山头”，部分人拉帮结派，即使这样一群“小分队”再优秀，对公司的长久发展都是极为不利的，长痛不如短痛。
小圈子的形成，不仅仅是利益上的关系，其由来以久，彻底铲除它是不可能、也不现实的。只要引导得当，统一圈子与公司的利益，创造企业大方向的认同感，就能把握圈子之争，使这时不时的“内部矛盾”不影响企业大局。
领导者做人智慧：
小圈子的危害不容不视，其一旦形成，再想打破就非常难。
119.副职过多害处多
作为领导者，在组织领导班子的过程中，有一个重要问题不可忽视，就是副职设置过多，也就是职位的设置超过了实际的需要。这是当前领导中的一大弊病。如果因为洗一定量的衣服，两个人洗一般来说总比一个人洗得快且轻松，就以为做领导工作也同样如此，那就大错特错了。大家应该清楚，智力的结合同体力的结合在质上完全是两码事。如果说，其它工作多派了人能够做得快一些或者只是造成一些窝工浪费现象，而领导工作多派了人，在大多数情况下，都将发生内耗，把事情搞糟。
一个组织中副职多，害处也就随之而来。首先副职多，容易造成人浮于事，明明一正一副就可以办的事，硬设上好几个副职，就容易使一件事推来推去，一个文件传来传去，最后没有人办事。出了问题大家负责，共同承担，实际上等于谁也不负责。
其次，副职多，造成分工过细，每个人只管自己分工的工作，而不过问其他方面的事情，协调不好，就出现“一人一把号，各吹各的调”的状况，甚至不顾集体利益，互相削弱力量，无法形成一种合力。
再次，副职多，下级的“婆婆”也多，“一个君主一道令”，往往使下级无所适从，特别是有时要花费很大的精力去保持与上级数职之间的关系平稳。在下级不愿得罪任何一个上级时，往往煞费苦心寻找一个几全其美的方法进行协调，而这种“几全其美”的方法往往是效率平平。
总之，副职过多，多弊而无利，容易出现的结果便是整个领导组织的效率低。正如有的领导者深为感慨地说：“让我一个人干，也会比现在这样好！”
领导者做人智慧：
领导工作多派了人，在大多数情况下，都将发生内耗，把事情搞糟。
120.物不得其平则鸣
为官公正，办事公平，这是一个作为领导者的基本素质。《新书道术》中说：“无私谓之公，不公为私。”宋代大文学家韩愈说：“物不得其平则鸣。”可见，公平之说，古已有之。公平之人，公平之事，在史籍典册中，更是不计其数。
唐代的大理寺少卿戴胄，堪称公平的典范。一次，唐太宗李世民的大舅子长孙皇后之兄长孙无忌带刀进入皇宫，在宫门口站岗的监门校尉未发现，按照唐律，长孙无忌和监门校尉都违犯了法律。可是，当朝宰相封德彝却说，无忌是一时疏忽，不能作为犯法，校尉麻痹大意，应该杀头。唐太宗居然点头同意这么办。这时，戴胄挺身而出，明确表示：这样量刑不公平。无忌带刀入宫，校尉没有发现，这都是由于一时疏忽，如果量刑，应一视同仁，怎么能重此轻彼呢？戴胄说得理直气壮，有根有据，唐太宗只好答应重新商议。而再次商议时，封德彝仍是力主原判，戴胄便据理辩驳，寸步不让，指出：无忌和校尉，论其过误，情况相同，而校尉是由无忌带刀入宫的缘故而致罪的，“于法当轻”。现在，轻罪反而重判，重罪反而轻判，“生死顿殊”，很不合理，坚决要求据法重新判决。唐太宗觉得戴胄说得有理，最终接受了他的意见，把无忌和校尉都免罪了。
