可见，自古以来，公平一直是领导者处理与部下关系的原则，下属最忌领导偏心。如果不能公平对待每个人的成绩，或不能公平地处理每个人的错误，这实际上起到的是一种离间的作用，孤立了被你偏袒的那一部分下属。因此会导致下属之间相互猜忌，矛盾重重，群体的凝聚力也就会大大降低，这显然会给你的工作设下重重障碍。
历览古今多少事，公平之心不可缺，这不仅是处世、做人的起码道德，更是一个领导者搞好上下级关系、做好工作的一个重要前提条件。
领导者做人智慧：
自古以来，公平一直是领导者处理与部下关系的原则，下属最忌领导偏心。
121.“孺子可教”胜过“老马识途”
资历高的经验型人才“老马识途”，可以解决企业的燃眉之急，但是由于其年龄、经验、阅历等原因可能更多地形成了思维定势和固执的价值观念，难以改弦更张，进行塑造；而出道不久的年轻人就像一张洁白的纸，更容易涂上美丽的色彩，“孺子可教”，其可塑性使他们能够成为企业文化的传承者、推动者、创新者。
年轻人虽然年轻气盛，好高骛远，有时也会犯眼高手低的毛病，但是思维活跃敏捷，又受过多年正规系统的教育，掌握了较深的专业知识，对公司的未来具有重要意义。
清朝的雍正帝可谓是一反传统、大胆革新之人。他曾大批选拔新人，但遭到保守势力的反对，他们力陈“新人经验不足”。对此，雍正形象地比喻说：“未有先学养子而后嫁者。”意思是说，没有先学养孩子而后再嫁人的。经验不足完全可以在实践中学习。他对湖广总督杨宗仁说，如果遇到有作为的贤能之员，即行越格提拔，不要按奖励升转。对宠臣田文镜也谈到：“朕从来用人，不是全看资格，有时即使官阶级别悬殊较大，也是无妨的。”还对广东总督郝玉麟讲：“在用人问题上，万不可拘泥一法一策也。”
所以，古今有识之士，都会冲破资历、年龄的误区，只要有才智，不管其背景、资格和学历，都可委以重任。让能者先上，大胆提拔能力强、有实干精神的人才，把他们任命到重要的位置上。
领导者做人智慧：
古今有识之士，都会冲破资历、年龄的误区，只要有才智，不管其背景、资格和学历，都可委以重任。
122.先入易为主，后来难居上
1910年，德国行为学家海因罗特做过一个实验。在实验过程中，他发现了一个非常有趣的现象：刚破壳而出的小鹅，就会本能地跟随在它第一眼看见的母亲身边。不过，若它第一眼看见的不是自己的母亲，而是别的动物，比如一只狗、一只猫或一只玩具鹅，它也会自动地跟随在它们的后面。非常关键的是，只要这只小鹅形成了对某个物体的跟随反应之后，它就无法再形成对别的物体的跟随反应了。
此种跟随反应的形成是不可逆转的，即承认第一，无视第二。后来，德国行为学家洛伦兹将这种现象叫做“印刻效应”，并指出它不但存在于低等动物中，也同样存在于人类之中。人们对“第一”的印象非常深刻，而对第二、第三就没有什么深刻印象了，也就是人们经常说的“先入为主”。
史玉柱在营销会议上，曾多次强调的“营销法则”的第一法则就是：做一个产品必须要做第一品牌，否则很难长久，很难做得好，不做第一就不能真正获得成功。为做第一，“脑白金”投入了巨额的广告费用。最终，“脑白金”依靠印刻效应获得了成功。在已经拥有更高明营销手段的商人看来，“脑白金”的广告实在是老套与庸俗，可是商业社会看重的是最后的利润率。对于第一个吃螃蟹的人来说，他是勇敢的，同时也是最有名的。人们只会记得第一个吃螃蟹的人，而对于第二个、第三个则漠然视之。做市场也是如此，先入易为主，后来难居上。
对一个商人而言，如果不想受人压制，想自己独当一面的话，那么就要下定决心做第一！
领导者做人智慧：
人们对“第一”的印象非常深刻，而对第二、第三就没有什么深刻印象了，也就是人们经常说的“先入为主”。
123.懂得用利益打动对方
若无利可图，谁也不会和你做生意，生意的本质就是公平地互相妥协，以此达到互惠互利。因此，生意场上若想与对方合作，人们应懂得用利益打动对方。
“我们没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。”这是100多年前美国人迪斯罗利留下的名言。
不给好处，对方不予合作，你也无法获得；给的好处小了，对方劲头不高，合作的可能性小，合作程度也浅，你获利也就少。只有给对方最大程度的好处，对方才会全力以赴，这样双方也才能取得最大的利益。
如果对方感到与你合作，他只是在进行无偿的奉献，只是为你的事业添砖加瓦的话，他自然不愿意跟你合作。这时最好的办法就是把自己的真实意图掩藏起来，为自己的目的编一个冠冕堂皇的理由，且这个理由与对方的切身利益密切相关，会给他带来一个非常美好的前景，他自然会很痛快地与你合作。
由此可见，着眼于利益，更易于问题的解决。
领导者做人智慧：
我们没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。
124.当断不断，必留后患
历代皇帝都说“得民心者得天下”，可明建文帝朱允炆明明大得人心，依然被叔叔燕王朱棣夺了皇位，这里面重要的原因之一，就是因为他在削藩事件上不能当机立断之故。
明太祖朱元璋建国伊始，鉴于功臣权重而皇族孱弱，故而大举封藩。二十六子除第九子朱杞及幼子朱楠早亡，皆封为藩王，并手握兵权。他一死，藩王对继位者建文帝威胁甚大。
基于情势需要，朱元璋死后不到三个月，建文帝就暗中和亲信黄子澄和刘泰等人研究削藩。
令人不解的是，太祖驾崩，诸王奔丧，这本是一个很好的机会留给建文君臣，可建文帝却明诏诸王不得与丧。燕王走到淮安又折回了北平，后人以此论为可惜。实际上，建文帝本人不是没有考虑到利用诸王来京的机会一举削夺他们的权力，但是，他既准备夺去诸王手中的兵权，又不想丢了皇族亲情和脸面。如果采取这个办法虽然避免了后来的征伐，可又担心会因此“惊动”皇祖的陵寝，感觉对不住九泉之下的朱元璋和朱标父子。建文帝直到后来讨伐燕王时仍下令：“勿使朕有杀叔父之名。”建文帝试图通过仁政和说教，来掩盖政治活动中必须采取的血腥的举措，这位年轻的皇帝的东宫生活显然是在一种宽松良好的氛围中度过的，自然不能和北疆征战的燕王的戎马生涯相提并论。
所谓“擒贼先擒王”。按照这样的方针，建文帝削藩应该先找实力最强的朱棣，但建文帝先下手的竟然是朱棣的同母弟弟周王朱橚。这种做法无疑是打草惊蛇，给燕王敲了警钟。
其实，当时的大臣卓敬也给建文帝提出了另外一种解决方案：“燕王智虑绝伦，雄才大略，酷类高帝，北平形胜地，士马精强，金、元年由兴。今宜徙封南昌，万一有变，亦易控制。夫将萌而未动者，几也；量时而可为者，势也。势非至刚莫能断，几非至明莫能察。”卓敬论述削藩的核心在于不动干戈的情况下，先以迁徙的办法消祸乱于无形，应该说是相当高明的一招。而这样做理由光明正大，即使燕王一百个理由也不会不同意，更不会拿出祖制靖难的招牌说事。可是，这么一个“天下至计”竟然得不到建文帝的任何响应。这样，建文帝又一次失去了解除燕王朱棣威胁的机会。
周王之后，建文帝把矛头对准了其他诸王，先后处置了四位藩王。这段时间里，燕王韬光养晦，暗蓄势力，终于起兵发难。
当代企业管理中，对领导者当机立断的能力要求更高。它体现在各种各样的决策中。对于管理者而言，做出决策的时机极为重要，必须当机立断，方可把握住这不可重来的瞬间机遇。决策正确，但机会错过了，会使决策效果大打折扣。
果断的性格，可以帮你在形势突变的情况下，迅速分析形势，当机立断，不失时机地做出正确决策以适应变化了的情况。当机立断的决策魄力是领导者应该必备的能力。
一个优柔寡断、患得患失的领导者没法赢得下属的信任，强硬有力、果断坚定的领导者形象才能得到下属的信任和尊敬。领导者必须显得果敢有力，如果你以优柔寡断的形象示人，人们就会在心底怀疑你的能力。
领导者做人智慧：
一个优柔寡断、患得患失的领导者没法赢得下属的信任，强硬有力、果断坚定的领导者形象才能得到下属的信任和尊敬。
125.造就一批后备人才
斯蒂纳斯在德国创造了一个庞大的集团，但是他没能成功地培训一批职员。整个组织，完全是以斯蒂纳斯为中心的。结果，斯蒂纳斯公司倒闭了，斯蒂纳斯的事业也成了历史。他死后，他公司的寿命竟然维持不到两年。
究其原因，就在于他没有对其死后的公司运营有一个准备——他没有造就一批可造之材。他的组织是建筑在海滨沙滩上的堡垒。
拿破仑犯的也是同样的错误。他也没能培养出一批得力的人才。年轻的时候，他对于一切事情，都能予以处理和解决。但是，随着年纪的增大，需要处理的事情不断增多，以他一个人的精力处理不了一切事务，他不得不把许多事务委托给他手下，但这些人并没有受过充分的训练。
他在莱比锡的失败，主要就是因为他手下的人在制定作战计划时疏忽了许多细节。以往他都是把一切事情先向下面的人交待好，他们只需照着做就行了，以至于在这种危急关头，他的手下阵脚慌乱，毫无一点指挥应变的才能，面对危机只能面面相觑，还在指望他来安排一切。
所以，你要选择有才干的下属，把所有他们力所能及的工作都交给他们做。
领导者做人智慧：
你要选择有才干的下属，把所有他们力所能及的工作都交给他们做。
126.制定一套科学有效的选人方法
在西方企业里，对于人员的招聘和选拔，都需要心理学家的参与。例如，一家工业企业要测验一位候选人的领导能力，心理学家设计了一个任务，在一间工作室里，要求候选人将一堆尺寸不同、形状各异的木块，在10分钟内，拼装成一个两米见方的立方体。这时恰好旁边正好有两位工人，也可以叫他们一起帮忙。实际上，这两位工人不是恰好路过，而是心理学家专门派去制造麻烦的人，他们绝对尽职，但是常常帮倒忙，有时还很粗心，也会有抱怨情绪，说一些难听的话。
心理学家在一旁观察，必要时对候选人从事的这项简单的工作给予消极的评价，使他心理上受到挫折。从这一系列活动中，可以观察到候选人的操作能力、组织协调能力、心理耐受力和应付挫折能力。结果候选人以各种不同的方式来处理上述情况：有的自己动手拼装，让别人走开；有的成了独裁者，对工人指手划脚；还有的干脆放弃了领导角色，去听从工人的指挥。多数人在这种简单而又紧张的活动中失去了自控。
这些真实的一面，我们在一般的情景中是看不到的，而等他们在以后的工作中表现出来时，就会给企业造成损失。所以，一套科学有效的选人方法是至关重要的。
领导者做人智慧：
选择人才，要用表格和数据说话。
127.转移抱怨者的注意力
领导者在日常管理中，难免会遇到不满意和充满抱怨的下属，此时，正确的做法不应该是压制，强行让下属服从；也不应该是漠视，不管下属有多少怨气，采取听之任之的态度。比较适当的做法是：动动脑筋，采取一定的方法进行疏导，转移下属的注意力。这样，就能够避免长期积怨，而导致在预料不到的时候突然爆发，给工作造成损失，彼此造成伤害。
一家公司的老板今年想少发一点花红，可是却担心员工闹情绪。
于是，他就暗地里放出风声，说公司今年的效益不好，怕发不出工资来，甚至有可能裁员。这下子，人心惶惶，员工非但不再指望发多少年终花红，只担心自己被裁了。
结果，到了年底，老板不但没有裁员，反而说：“亏损由我吃下，员工福利不可少！”并发了原本预定的较少数额的花红。这时，员工无不感激涕零，觉得真幸运，遇上了个体谅下属的好老板。
领导者做人智慧：
不满意和充满抱怨的下属，要采取一定的方法进行疏导，转移下属的注意力。这样，就能够避免长期积怨。
128.权力要做到收放自如
权力是领导活动的杠杆，放权与收权是领导者运用权力艺术的一个重要方面。放与收本来是既对立又统一的两个方面，但在通常情况下，越是才高的人越难驾驭。因此，放权容易收权难。但该收时必须要收，不收可能就意味着更大权力的丧失，甚至是领导地位的架空。
刘邦对于被萧何称之为“国士无双”的韩信，敢放敢收，达到了收放自如的境界。自韩信被拜为大将之后，手中经常握有数万军队。这支军队一直以来就是刘邦心中的一块石头，放心不下。到灭楚前夕，韩信已经成为与刘邦、项羽鼎足而立的强大势力。这说明，刘邦的放权是大胆的，但他不能不经常在心中盘算如何有效地控制韩信，使他不至于成为自己的对手。而适时迅速地收回军权，则是他采取的措施中最有效的一招。
刘邦每次收回军权，都是在韩信的军事任务已经完成或刘邦自己失去军队，处于易受人控制的危险处境之时，并且经常采用突然袭击的方式，使韩信猝不及防。同时，伴随着收权，总有爵位的升迁或其他安抚措施。
这样的做法使刘邦每次都成功地达到了目的，而且似乎都未引起韩信的不满和疑心，甚至在项羽的说客和蒯通多次对韩信策反时，韩信依然对刘邦感恩戴德，“不忍背汉”。
原因有三：一是刘邦每次收权都在最恰当的时机，容易被人理解为形势的需要，减弱了韩信的反感；二是韩信被拜为大将，甚至被封王，爵位步步提高，心里踏实；三是刘邦对韩信日常生活格外关照，使韩信以为自己正在受到信任。由此可见，刘邦的凝聚力，是刘邦的权力运用得以成功的基础。这与项羽“稍夺之权，范增大怒”相比，完全是两种效果。
领导者做人智慧：
放权容易收权难。但该收时必须要收，不收可能就意味着更大权力的丧失，甚至是领导地位的架空。
129.老少掺用，人才互补
“老少掺用”是朱元璋用人的一个重要特点：在用老臣的同时，注意选拔年轻的官吏。他发现，官吏过了50岁之后，虽政律精通，业务熟练，但是精力却跟不上了。而新发掘的青年才俊，虽年富力强，但政务不熟，阅历浅薄。所以朱元璋在中央和地方的各个部门中，使老少官吏搭配使用，相辅相成。这样既可以发挥年轻人精力旺盛、锐意进取的特点，又可以发挥老年官吏沉稳厚重的长处。
朱元璋还说：“十年之后，老者休致，而少者已于事。如此则人才不乏，而官吏使得人。”意思就是，在年轻的官吏业务锻炼出来时，那些老年官吏也到60岁退休了，不用担心出现人才断层的现象，从而保证人才源源不断地为国家服务。
后来，朱元璋又发现老年人的政治智慧是挖掘不尽的宝库，于是他把退休后的大部分老臣安排到了翰林院，这既是对这些老臣的一种礼遇，也可以让他们充当顾问，继续发挥余热。
人才结构建设在企业的人力资源管理中是一个非常重要的环节，而人才互补、量才而用是人才结构建设的核心。卓越的团队建设，必然遵循“1＋1＞2”的互补定律，即在人才的结构中，每个人才因素之间最好形成相互补充的关系，包括知识互补、性格互补、才能互补、年龄互补和综合互补。这样的团队，还需要“通才”领导，使人才各得其位、各展其能，从而实现人才群体效能最优化。
领导者做人智慧：
人才结构建设在企业的人力资源管理中是一个非常重要的环节，而人才互补、量才而用是人才结构建设的核心。
130.洞悉下属“宁做鸡头，不做凤尾”的心理
所有人都有“喜欢管人，不喜欢被人管”的心理。一旦被授予某种官职和头衔，便会主动和自觉，兢兢业业，十分尽责。当年，玉皇大帝招安孙悟空便是用了这种方式。但是当孙悟空得知原来“弼马温”是一个小芝麻官时，便大发脾气，不再兢兢业业地看着那些天马，而是回到花果山继续自由自在地当起了“齐天大圣”。
张瑞敏也认为，中国人“宁做鸡头，不做凤尾”，他们想依照自己的意愿办事。人们更愿意成为小企业的高级管理者，而不愿成为大企业的小领导。
张瑞敏创造了一种“市场链”体系，使每个员工的利益与市场挂钩，即上下工序、上下岗位之间，通过索酬、索赔与跳闸形成市场链，即市场关系、服务关系，每个工序、每个人的收入来自于自己的市场。
尽管海尔拥有3万多名员工，但是每个人都是自己目标市场的高级管理者，每一个员工都从被动服从的客体变为相对独立的经营主体，每个人都自我经营，成为自己的老板。所以，给员工分配一个项目，比简单地告诉员工把工作做好更为有效。
用项目管理，使组织扁平化，可以激发员工的潜能，让员工在压力下获得高绩效。
在项目面前，员工更愿意主动地工作，积极寻求领导的支持和资源配备。一个项目有严格的验收标准和完工日期，这无形中就给了他们一种压力，这种压力不是来自经理的大声恐吓，而是来自项目的本身。
在这种模式下，经理更像是一个辅导员和教练，经理的主要职责是作为员工的合作伙伴，帮助员工规划工作，与员工一起合作开发项目，帮助员工预见可能的变化和困难。
松下电器公司的领军人松下幸之助先生说，当他的员工在100人时，他要站在员工的最前面，以命令的口气，指挥部属工作；当他的员工增加到1000人时，他必须站在员工的中间，诚恳地请求员工鼎力相助；当他的员工达到10000人时，他只要站在员工的后面，心存感激就可以了；当他的员工达到5万或10万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。
领导者做人智慧：
一个项目有严格的验收标准和完工日期，这无形中就给了他们一种压力，这种压力不是来自经理的大声恐吓，而是来自项目的本身。
131.面对下属间的纠纷，先把事情冷冻起来
作为领导，在调解下属间的纠纷时，一定要公正，不偏不倚，一碗水要端平，要学会“和稀泥”，当个“好好先生”。没有必要去追查事情的来龙去脉，有些事情很可能是“公说公有理，婆说婆有理”，你所要做的只是把事情冻结，告诉双方“一切到此为止”。同时你还必须指出问题的所在，例如某人的态度要改善，某人应该事事以公事为重。
要是两个下属因公事发生了矛盾，告状告到你跟前，最好将两人分开接见，避免两人当面争吵，使事情更加激化。单独接见时，让对方平心静气地将事情始末叙述一番，但不要加任何评论，应该把重点放在淡化事件上。
矛盾双方所讲的必然有出入，因此，你需要有明辨是非的能力。一旦分出了黑白，你最好心中有数，不要公开指出谁是谁非，以免进一步影响两人的关系。你可以明确告诉发生矛盾的双方，你已经了解了事件的真相，仅此而已，而且告诫两人必须为了公司的利益，精诚合作。如果事情属私事，但是两人在公事上采取不合作的态度，这会对工作造成不良影响，所以你不能袖手旁观。把两人同时找来，明确地告诉他们，你不知道也不打算知道他们之间的恩怨，但你的工作作风是要所有员工通力合作，不容有误，所以，希望他们清楚这点，千万不要因私废公。
对一些原则性问题必须明察秋毫，马虎不得，一是一，二是二，一些小问题就让它得过且过。这样才算处理得当。
领导者做人智慧：
在处理下属之间矛盾时，不要公开指出谁是谁非，不要加任何评论，应该把重点放在淡化事件上。
132.委婉地暗示对方，自己知道他的错处或隐私
心理学家说，任何一个人都不愿把自己的错误或隐私在公众面前曝光，一旦被人曝光，就会感到难堪或恼怒。因此，在交际中，如果不是为了某种特殊需要，一般应尽量避免触及对方避讳的敏感区，避免使对方当众出丑。
必要时，可委婉地暗示对方自己已知道他的错处或隐私，便可造成对他的一种压力。但不可过分，只须点到为止。对同事隐私的传播会造成很大的影响，会使该同事在办公室中颜面扫地，他会因此对你恨之入骨，你与他的友情也会戛然而止，或许在工作中他还会成为你的对头。同时办公室的同事也会对你另眼相看，渐渐地疏远你。要明白知人知面不知心，特别是对于能力强的同事来讲，某个人的隐私也许就是他要搞掉这个人的一张牌，你在无意之中帮了他的大忙。但没有人会感谢你，相反会对你加倍提防小心。
对于办公室的流言蜚语，不一定要划清界线，只要做到不过问他人私事，不张扬他人隐私就够了。办公室里人际关系错综复杂，平静的表面下往往涌动着嫉妒、自我表现、野心、怀疑等种种暗流。无论你是流言的传播者还是流言的焦点，都会不可避免地深受其害。最好的办法就是独善其身，远离流言的漩涡，与每个同事都保持一种适度的关系。
如果你对上司或哪位同事的做法不满意，你最好还是亲自跟他面谈，看看你们之间是不是存在着一些误会和沟通障碍。背后数落别人、发牢骚是愚蠢的做法，传播他人的牢骚更是蠢上加蠢。记住，任何一家公司给你提供办公桌和薪水，都是让你来干活的，没有哪个老板喜欢在背后传播小道消息的员工。
领导者做人智慧：
必要时，可委婉地暗示对方自己已知道他的错处或隐私，便可造成对他的一种压力。但不可过分，只须点到为止。
133.人脉就是财脉
世界首富比尔·盖茨经常被问到，是如何成为世界首富的？他每一次的回答都是：“因为我请了一群比我聪明的人来帮我工作。”足以见得，一个人的成功并不取决于他自己的才华，而是取决于他能够借助别人的力量有多强。
众所周知，《水浒传》中的宋江，原本只是山东郓城县的一个小吏，然而，就是这样一个小人物，日后却摇身成为威震四方的英雄，靠的是什么？是朋友！是武松、林冲、李逵等人，如果没有他们，宋江能摆脱小人物的命运吗？
红顶商人胡雪岩也曾说过：“一个人的力量到底是有限的，就算有三头六臂，又办得了多少事？要成大事，全靠和衷共济。说起来我一无所有，有的只是朋友。”的确，“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，这道理显而易见。世界上所有的百万富翁也都是这样做的。
所以，人是最大的资源，不管做什么事情，都有人的因素。被称为“赚钱之神”的邱永汉说：“失去财产，仍有从头再做生意的机会，失去朋友，就没有第二次机会了。”
世界潜能大师陈安之的《超级成功学》著作中说：“成功靠别人，而不是靠自己。”这个观点乍听起来是有点不可思议，但是仔细琢磨，其实是非常有道理的。
做人不要过于迷信自己，靠一个人的力量能做多少事情呢？如今早已不是靠一个人单枪匹马闯天下的时代了，一个人再有能耐，其力量也是渺小的，如同一滴水之于大海。所以，只有善于借助别人的力量，顺风行船，才能最快地到达目的地。
领导者做人智慧：
人是最大的资源，不管做什么事情，都有人的因素。
134.实施“工资保密”制度
如果企业过分强调业绩考核与薪酬挂钩，或者是使业绩与薪酬制度完全透明化，容易使企业内部员工之间产生矛盾。片面地追求薪酬公开，容易引起员工自我期望值的膨胀，也容易引起攀比心理，使员工注意力不是放在工作上，而总是要去关心别人赚了多少钱，对别人的收入说三道四。
当膨胀起来的期望值无法满足，当相互攀比带来种种麻烦，当彼此受益不均，而且短期内也不可能马上消除之时，员工的心理将受到挫折，情绪会产生波动，导致整体的士气迅速低落，更大的期望将转化为更强烈的失望和不满，极可能导致内部互相倾轧的恶性竞争。
实施“工资保密”，在一定程度上保护了“高薪”员工的权益。对于那些相对高薪的员工，如果他的工资被公开，有可能受到同事的排斥和刁难。另外，在一定程度上又保护了“低薪”员工的权益。对于那些相对低薪的员工，如果他的工资被公开，很可能受到同事的轻视。从而也保持了公司内部和谐的人际关系。
领导者做人智慧：
如果企业过分强调业绩考核与薪酬挂钩，或者是使业绩与薪酬制度完全透明化，容易使企业内部员工之间产生矛盾。
135.组建自己的班底
俗话说：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”在企业中，一个光杆司令是打不了天下的。身为领导者要想顺利打开工作局面，实现自己的目标，就必须强化自己的势力，也就是培植“自己人”——心腹和亲信，组建自己的班底。
培植心腹的主要手段就是选用、安插和提拔。选，就是选用哪些人做为自己成就功业的左右手；安插，就是把自己的密友、亲信、关系、铁哥们儿安排在要害部门，使这一座山头犹如铁板一块，水泼不进针插不进，形成以自己为中心的私人势力范围；提拔，就是提升亲信的职位，安排给他更重要的权力，进行笼络、拉拢，使之为自己效忠。
什么样的人才可以做心腹呢？当然是靠得住的人，无条件的支持者和追随者以及足以担当重任的骨干人才。当然，心腹首先需要的是忠诚，绝对的忠诚。这种忠诚绝对不是不经思考的“领导让干啥就干啥”式的愚忠，而是忠实地执行领导的意图，当领导的某些言行出现问题时，他们又会义不容辞地以适当的方式向领导进谏。
领导者培植心腹，可以从新进公司的员工入手。想有所作为的新人，也需要靠站队、靠团体来实现自己在这个公司的利益。所以，加上他们很强的可塑性最容易成为被培植的对象。领导可通过对职业前景的描述、承诺和兑现若干实际利益，使新人死心塌地地成为自己势力范围内的一员。
领导者做人智慧：
什么样的人才可以做心腹呢？当然是靠得住的人，无条件的支持者和追随者以及足以担当重任的骨干人才。
136.慎用不拘小节之人
有位公司老板在招聘员工时，别出心裁，他让面试者在市中心随意游览，自己则暗中观察。凡是闯红灯的人，即使硬件符合招聘要求，他也让其出局。他说：“交通行为是一面镜子，这面镜子映照出一个人的素质。通过这面镜子就可以看出一个人素质的高低。小事不在乎，有无监督两个样，这种人不能用。”
接着这位老板又解释说：“认为闯红灯这种行为是‘不拘小节’的人，他们自以为这是精明，是灵活处事，其实大错而特错。因为不认真遵守规章制度的行为，往往会导致一个人形成对任何事都无所谓的不良心态。没有车辆，没有警察监督他敢闯红灯，那么同理，老板不在的时候，他就敢于闯工作的‘红色警戒线’。这也是为什么我用过马路这件小事来测试应聘者的原因，其目的就是以小见大，看他们是否具有自律、自制这种优秀的品质。”
如果过马路时，没车或没有警察监督就敢闯红灯，那么老板不在时，他们就会“忙里偷闲”、迟到、怠工，在上班时间做与工作不相干的事。可见，外在的硬性约束不是最有效的行为规范。
最严格的行为标准是一个人的内在标准，这种标准是自己设定的，不具有外附性。它才是最有效的行为准则。如果你对自己的工作标准，比老板对你的要求还高，那么你就能做到老板在与不在一样干。这是对工作负责，也是对自己内在素质的展示。
领导者做人智慧：
不认真遵守规章制度的行为，往往会导致一个人形成对任何事都无所谓的不良心态。
137.要明白下属究竟需要什么
激励的方式有很多，可以赞美、表扬员工，也可以为员工升职、加薪，甚至给员工期权分红，也可以为员工提供培训机会，创造开放、信任的工作环境，甚至请员工吃个饭，多鼓励他们，等等。实在不行，就胡萝卜加大棒，用钱来解决问题，做得好的就发奖金，做得不好的就罚款，然后把这样的奖惩写成制度，还美其名曰——进行现代化管理。
管理真的这么简单吗？其实不然。因为你激励的对象是人，人本身就是复杂的，他们对激励的要求也是千差万别的，所以，激励的方式方法也应该因人而异，有所不同。
真正成功的管理者，他们不拘泥于特定的激励形式，不是想我该拿什么激励自己的下属，而是深刻挖掘下属究竟需要什么。能够把自己所给的和别人想要的对接起来的人，就可以成为很有影响力的人。因为他们能够通过满足别人的需求，引导别人按照自己的意愿进行行为选择。
有一位私企老板，他本身学历不是很高，因为小时候家里穷，没钱念书。因此，他认为给别人机会学习就是最好的奖励。因此，在他的公司里，最小的奖励是给员工一本书，最高的奖励就是公司出钱送他们去进行培训和学习。但由于员工并不认为这对自己的生活有所改变，因此也就不认为这是自己所需要的，当然也就不会对此“感冒”了。
不能够根据对象不同给出适当的激励方式，这是很多时候，激励无力的原因。我们进行奖励的目的就是希望通过员工所想要的，来促进他们去实现某个对组织有益的目标，从而获得他所想要的。
因此，我们在奖励员工的时候，都要先问一下：“这是他想要的吗？”换位思考一下后，你就会明白，给一个深受冻饿之苦的卖火柴的小女孩一幅精美的油画是没有任何意义的。
领导者做人智慧：
能够把自己所给的和别人想要的对接起来的人，就可以成为很有影响力的人。
138.识才于未遇之时
唐朝人杨世源有一首名叫《城东早春》的诗，他在里面写道：“诗家清景在新春，绿柳才黄半未匀。若待上林花似锦，出门俱是看花人。”对于这首诗，明末清初人王相是这样评论的：“此诗属比喻之体。言宰相求贤助国，认拔贤才当在侧微卑陋之中，如初春柳色才黄而未匀也。若待其人功业显著，则人皆知之，如上林之花，似锦乡灿烂，谁不爱而慕之？比喻为君相者，当识才于未遇，而拔之于卑贱之时也。”
这段评论给人这样的启示：识才，不仅要看到那些锋芒毕露者，更要注意寻找那些暂时默默无闻和表面上平淡无奇，而实则很有才华和发展前途的人。
出了名的人才我们称之为“显人才”，如同上林之花，锦绣灿烂，蜚声世间，人人注意，都欲得而用之。还没有名气的人才我们称之为“潜人才”，则有如待琢之玉，尘封中的黄金，没有得到公众的认可，无法显露出自己的价值。若不是独具慧眼的识才者，则是难以被发现的。
千里马之所以能在穷乡僻壤、山路泥泞之中的盐车重载之下被发现，是因为庆幸遇见善于相马的伯乐。千里马若不遇伯乐，恐怕要终身困守在槽枥之中，永无出头之日。所以现在人们常感叹：千里马常有，而“伯乐”不常有。
领导者做人智慧：
识才，不仅要看到那些锋芒毕露者，更要注意寻找那些暂时默默无闻和表面上平淡无奇，而实则很有才华和发展前途的人。
139.只有适应变化才能生存
猿猴们在树林里寻找食物，这个时候它们如果遇到金钱豹，它们就看头猿的反应，是逃走，还是围成一个圈？这时候头猿可能就会有经验地选择围成一圈，以便每一只猿都能得到保护。最原始的领导能力是典型的技术性的，它凭本能和经验帮助群体获得食物，给予群体保护，给予自身荣耀。
但是，某一天情况发生了变化，猿群遇到的不是金钱豹，而是手握猎枪的猎人，这时问题就出现了——如果还选择围成一圈，那伤亡更大，如果还这样指挥，头猿的指挥就是典型的缺乏调适性，它应该在环境变化的条件下做出新的决策。
只有适应变化才能生存和发展。在地球气温急剧变化、大批恐龙死亡的情况下，惟一留下来的只有长了翅膀的恐龙，结果它们变成了鸟。历史上犹太民族多次濒临灭亡，最严重的时期，是罗马军队占领耶路撒冷的时候。那个时候一部分人坚持反抗，但犹太民族与当时罗马人相比，太弱小了。这就带来了另一个问题，犹太民族要区分什么是必须放弃的，什么是不能放弃的，犹太民族应该怎样生存下去？犹太人探讨了很久，最终为了犹太民族的生存，他们放弃了耶路撒冷，分散到世界各地，但始终坚持自己的宗教和民族传统。鉴于牧师不能异地传教，他们就把教堂设在家里，父母成了孩子们的牧师，实现了调适性，犹太民族得以延续下来。如果当时所有的犹太人都选择反抗的话，今天犹太民族可能真的不复存在了。
学校的规章制度是一致的，但各个班级的纪律有好有坏。一个难以管理的班级，换个班主任，就管理好了。这里，不同的不是规章制度，而是不同的班主任，属于调适性问题。
领导者做人智慧：
最原始的领导能力是典型的技术性的，它凭本能和经验帮助群体获得食物，给予群体保护，给予自身荣耀。
140.惩罚，要在自己能控制的局势之下
对于惩处那些举足轻重的人物，在自己不能控制的局势下，切勿轻举妄动，以免生变。《三国演义》中，蜀将陈式在前线违犯军令，擅自进军，被魏军伏兵打得大败，率残部屯于山谷。孔明听到消息后，立即派邓芝前往军中抚慰陈式，以防兵变。等陈式回来之后，尽在掌握之中时，孔明便以违犯军令罪将其斩首。袁绍不懂此道理。张郃战败，袁绍听信诬陷之言，在其从前线未归之际，在自己不能控制张郃之时，便派人捉拿问罪，张郃被逼投曹。
惩罚者必须有绝对压倒被惩罚者的优势，否则，惩罚不成还会被惩罚。
纵然惩罚对象在掌控之中，也应尽可能化消极因素为积极因素。特别对非理智的群众或团体的抗争，慎用惩戒手段，因为惩戒的后果是仇恨的凝聚，继而涌现出为了大众利益而献身的自愿者。你把谁当成敌人，那他迟早会成为你的敌人。
领导者做人智慧：
惩罚者必须有绝对压倒被惩罚者的优势，否则，惩罚不成还会被惩罚。
141.给上级提建议，初为贵，再为滥，三为灾
给上级提建议，初为贵，再为滥，三为灾。同一问题，多次执着地反映，上级必疑你是别有用心，产生反感，愈谏愈不从，甚至招来灾厄。
春秋时吴王夫差击败越王勾践，勾践求和，“吴王将许之，伍子胥谏曰：‘越王为人能辛苦，王今不灭，后必悔之。’吴王不听。”当齐国内乱之时，吴王夫差欲伐齐，伍子胥谏曰：“今吴之有越，犹人之有腹心疾也。而王不先越而务齐，不亦谬乎？”吴王不听。四年后再次伐齐时，伍子胥又谏曰：“夫越，腹心之病，今信其浮辞诈伪而贪齐。齐破，譬犹石田，无所用之……愿王释齐而先越，若不然，后将悔之无及。”而吴王不听。同一个问题，伍子胥再三劝谏，而吴王三不听，反而派伍子胥出使齐国，后来吴王夫差听信谗言，令其自杀身亡。伍子胥个性执拗，对昏君愚忠，只知进谏，不计后果，吴王反其道而行之，其结果是君臣相疑。因谏丧命，决非上策。
谏言不可勉强，要善于顺其言，变其意。春秋时齐景公对大臣晏子说，他想到海边游玩。晏子没有阻止，而是说，春天可以视察春耕而补欠缺，秋天可以视察秋收而助不足，从而使齐景公在游玩中有了赈民之实。
领导之说不废，我之说自行其间。在顺上之中谏上，纳谏的可能性便会大大增加。
领导者做人智慧：
谏言不可勉强，要善于顺其言，变其意。
142.不当奖励的三方面缺点
①在一个公司里，由于销售业绩比较好，所以总经理决定给营销部发奖金。
这件事情被生产部门的员工得知了，他们想：好，一切都是营销部门的功劳，我们加班加点的生产就是理所应当的，那么我们还那么卖力干什么。于是在第二个月的时候，公司产品的次品率、报废率、返工率都大幅上升，成本增高，效益也就大幅下降了。这就是典型的奖励变成了对别人的惩罚的例子，难道这就是企业进行奖励的目的？
②奖励会鼓励、强化过去的成功模式，却丧失创新精神。
大家都知道守株待兔的故事，我们就来分析一下这个猎人守株待兔行为背后的思维模式。猎人在树下捡到一个因撞在树上昏迷的兔子，这个兔子就构成了对猎人的一种奖励。由此猎人得出了一个行为模式：等待——兔子撞树——捡兔子。于是猎人便不断地强化奖励的思维模式和守株待兔的行为模式。猎人的这种行为是一种经验主义的行为方式。其实经验主义分为成功经验和失败经验，而成功经验只会激励人们去做一件事：让人们形成经验主义，形成一种思维的惯性，从而丧失创新的动力。
③奖励也会让人变得不择手段。
有这样一个故事：150多年前，有一个牧童在死海边上的一个洞穴内发现了一个手卷。经过专家鉴定，这个手卷是犹太人的手卷，比先前发现的犹太人手卷早1000年，这就是著名的“死海手卷”。但是当政府去当地准备进行进一步研究的时候，手卷不翼而飞了。政府在无奈之下，只好发出告示：凡是上交手卷的人，都将获得奖金。告示一出还真的有效，陆续有人来上交手卷。凡是上交的人，哪怕是手卷上的一个小纸片，也都会得到奖励。当所有的手卷收集齐全了以后，研究者发现手卷已经无法拼回，这么一个珍贵的文物就这样被毁了。其实手卷就在当地人的手里，但是他们为了获得更多的奖励而把手卷撕毁了。
由此明确一个观点：利益会让人不择手段。可能很多人不认同人性本恶的论点，但是应当说明的是，在领导工作中根本就没有绝对的事情，因此我们有必要做好预防工作。这就如同在管理中有一个现在比较流行的名词——授权。授权并不是放权，领导者仍然要对权力进行必要的控制。同样，我们可以以人性本善的角度进行领导工作，但是我们仍然要对各种可能发生的状况做好预防。
领导者做人智慧：
不当的奖励制度，比没有奖励更糟糕。
143.把恰当的工作分配给恰当的人
一位商界著名人物，曾说自己的成功得益于他鉴别人才的眼力，这种眼力使得他能把每一个职员都安排到恰当的位置上，而从来没有出过差错。不仅如此，他还努力使员工们知道他们所处的位置，对于整个事业的重大意义。这样一来，这些员工无需别人的监督，就能把事情办得有条有理、十分妥当。
