一个合格的管理者，他应该非常了解每个雇员的特长，也会尽力把他们安排在最恰当的位置上。但那些不善于管理的人往往忽视这重要的方面，而总是考虑一些鸡毛蒜皮的小事，这样的人注定要失败。
很多精明能干的总经理在办公室的时间很少，常常在外旅行或出去打球，但他们公司的业务丝毫不受影响，仍然有条不紊地进行着。他们的管理秘诀只有一条，即他们善于把恰当的工作分配给恰当的人。
比尔·盖茨的企业可谓之“大”，但他却可以常常“周游列国”；巴菲特的企业可谓之“大”，可他却“几乎每星期都要欣赏两部以上的电影”。就是这么一些“清闲”的企业家，领导的企业却红红火火。
企业若想实行分权而治，就需要让一个当家人变成多个当家人，一个积极性变成多个积极性，一条经营渠道派生多条经营渠道。把无序领导变为规范指挥：高层只管领导的事，不越级指挥；一个下级只接受一个上级的命令，不多头管理；按管理跨度原则，使企业内部自上而下的管理命令和自下而上的请示汇报都有明确路线和程序，以防止相互扯皮。
领导者做人智慧：
一个合格的管理者，他应该非常了解每个雇员的特长，也会尽力把他们安排在最恰当的位置上。
144.“功过相抵”要慎行
我们常常听到这样的话“功过相抵”。其实这是一种不正确的做法，也是任何一个企业管理所不能允许的。在企业运作过程中，把员工所做出的成绩和他所犯的错误相互抵消，这是把员工的风险强加给企业，对其他员工是非常不公平的。而对该员工来说，功过相抵的结果就是既无功，也无过，既是对他以往所做出成绩的否定，也是对他所犯错误的纵容。
功是对好的行为的一种褒奖，所以必须通过树立这样或那样的典型来告诉企业内部所有的员工，都必须按照这种思维方式去做事情。
过是对不好的行为的一种鞭策，一种处罚，目的是告诉企业员工：这是企业所不允许的。员工在日常操作中的行为准则就是不能越雷池半步，否则就要为此付出代价，因为企业可能为你的这种过错而遭受更大的损失。
功与过本身是难以衡量的。强行将其相抵，那背后一定是“人情”的作用。企业运作如果太多地考虑“人情”因素的话，我们就很难看到这种企业的未来。企业因为这样或那样的事件就无法产生典型，也无法倡导一种做法。
功与过相抵的结果，往往导致企业内部人情泛滥，缺乏“赏罚分明”的措施，使得企业内部充满不稳定的因素。人们可能会因为某件事情受到奖赏，但是，当有错误的时候，却不能及时受到惩罚。那么，还有多少人会在乎什么惩罚措施，企业内犯错误的几率就会大增。
领导者做人智慧：
功与过相抵的结果，往往导致企业内部人情泛滥，缺乏“赏罚分明”的措施，使得企业内部充满不稳定的因素。
145.成为组织中不可或缺的人
在希尔顿饭店的餐饮部，有名不起眼的冷盘厨师。他似乎没有什么特别的长处，谁都可以支使他干活，谁都可以批评他。但是，他会做一道非常特别的甜点：把两只苹果的果肉都放进一只苹果里，因此，那只苹果就显得特别丰满，果核也被他去掉了，吃起来特别香甜。可是从外表一点也看不出是两只苹果拼起来的。
有位贵妇人品尝了这道甜点之后，十分欣赏，并特意约见了做这道甜点的厨师。从此以后，她在希尔顿饭店长期包租了一套昂贵的客房，虽然每年大约只有一个月的时间在这里度过，但她每次来都会点这个厨师做的苹果甜点。饭店年年都要裁员，但是这个职位低微的厨师却一直能够保住工作，因为对于饭店和它重要的客人来说，那个厨师是不可缺少的人。
事实就是这样，没有在自己的位置上做出个性化业绩的人，在职场上就是可有可无的人。如果去做一份任何人都可以做的工作，那么，你的工作随时都有可能被别人顶替。要成为在职场上不可或缺的人，就要在某个方面比别人有优势。
领导者做人智慧：
如果去做一份任何人都可以做的工作，那么，你的工作随时都有可能被别人顶替。
146.“没有任何借口”要缓行
有一本《没有任何借口》的书曾经深受管理人士的追捧，该书的中心观点“上级安排的任何任务都必须无条件完成”得到了广泛的认同。如果把这一观点作为强化下属工作主动性、创造性的培训要点也无可厚非，但是如果管理者用它来指导自己的实际工作和评价下属的具体表现，那就大错特错了。因为实际情况总是复杂多变的，更何况还有管理者本人的指令是否正确这一因素在里面，一味强调“无条件”、“不找任何借口”，而不看下属为此付出的努力，是对“原则”、“规矩”的滥用，是缺乏灵活的表现，其结果势必抑制下属工作的积极性。
在《没有任何借口》一书中写道：“它（没有任何借口）强化的是每一位学员要想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务去寻找借口，哪怕是看似合理的借口。它体现的是一种完美的执行能力，一种服从诚实的态度，一种负责敬业的精神。其核心是敬业、责任、服从、诚实。这一理念是提升企业凝聚力、建设企业文化的最重要的准则。”
但实际情况是，“想尽办法去完成任何一项任务”，与无法完成时提供一个理由并不矛盾，这应被称为“合理的原因”。事实上，“合理的原因”不是借口，借口是不合理的，合理的只能是理由、原因。如果不顾客观情况，不顾领导者的命令是否正确，以及是否有实现的可能性，只是盲目去做，包括以让企业付出沉重的牺牲为代价也在所不惜，还算得上“完美的执行能力”吗？还算得上“负责敬业”吗？
绝对的服从等于愚忠，这甚至恰恰表现了一种不诚实。如果看到这个任务不可能完成，却不提出自己的意见，而只是一味服从，这能算诚实吗？所以，“没有任何借口”这一理念与所谓的“核心”是不能划等号的。至于说这一理论“提升企业凝聚力”，更是不可靠。企业的凝聚力是要靠共同的价值观，相互尊重，相互给予，重视员工的价值来实现的。
“没有任何借口”强调的是一种霸权思维，一种管理者至高无上的不平等意识，只能用来驯服奴才，唬住弱者，让真正有能力的员工暂时收敛锋芒随时准备跳槽。其必然的结果是离心离德、企业涣散，何谈凝聚力？
提出对某一任务的反对或未完成的理由不是找借口，也不等于自我辩解，而很可能是一种认真负责的工作精神。
对于员工来讲，每个员工都是有差异的，都是有所长也有所短的，如果运用好了，这正是一个企业的人力资源优势，但如果不顾员工的个体差异，一味地认为没有完成任务就是找借口，只能将优势变为劣势，从而导致人才无法真正发挥其应有的实力。
心理学告诉我们，受到挫折的人自我寻找理由或借口，是一种自我保护，自我疗伤，能够有效地避免一蹶不振，帮助他们度过心理上最脆弱的时期。而并不意味着，这些自我疗伤的手段，就会使他们丧失今后的工作热情和进取精神。
灵活性并不是对原则的背叛，相反，是对原则的最好补充。把灵活性和原则性有机地结合在一起，才能最大限度地发挥原则的效力。
领导者做人智慧：
提出对某一任务的反对或未完成的理由不是找借口，也不等于自我辩解，而很可能是一种认真负责的工作精神。
147.什么场合讲什么话
看饭下菜，就是看听者的品格高低而言真伪。面对昏庸，讲话未必认真。殷纣王荒淫无道，箕子谏而不从便装糊涂，最后飘然而去。而比干则知其不可而谏之，结果因愚忠而丧身。所以，箕子高明而比干次之。
秦二世登基后听说天下大乱，群雄并起，便问众臣是否有人造反。多数人说了实话，并劝二世改过，只有孙叔通说无人造反，仅有几个盗贼而已。二世听了十分高兴。孙叔通讲过就溜了，他已看到秦二世的统治没了希望，讲真话也听不进去了，不如说几句悦耳之言。后人评价孙叔通是阿谀之臣，司马迁则认为孙叔通是“量主而进”，即度量君主的品德而进言。
岳飞就不懂得这个道理，他要“迎二圣”，即宋高宗之前两个被掳去的皇帝。二圣回归，宋高宗还怎么当皇帝？宋高宗对这个口号非常不满，便以“莫须有”的罪名将岳飞杀害。岳飞属于忠而不智，忠而越职。
领导人不仅应该知道在什么场合讲什么话，而且还应当知道在什么场合保持沉默或顾左右而言他。沉默可以使领导人保持涵养，倾听诉说而不讲错话。对于自己不懂、不感兴趣、不愿意回答的议题，也可以换个内容交谈。
领导者做人智慧：
领导人不仅应该知道在什么场合讲什么话，而且还应当知道在什么场合保持沉默或顾左右而言他。
148.放权是必要的，及时跟进是必须的
世界上任何的自由，都必须和相应的制度捆绑在一起，无序的自由就是一盘散沙，而且这种自由毫无保障，随时都可能被剥夺。
同样的道理，对于领导们而言，无论下属的工作做得多么出色，无论他们有多少值得完全信任的方面，也不应该完全撒手。
领导在授权的同时必须要有监督，否则就有可能失控。权力失控会导致工作失控，结果失控。
放权是必要的，但是放权不等于放弃，放权的同时必须要建立起配套的监控机制。监控是对领导所授权力的根本保障，是关系到企业兴衰存亡的必要措施。在分析一些公司失败的案例时，我们发现很多公司并非没有明确而具体的目标，也并非缺乏优秀的人才，但它们最终却陷入了失败的境地。为什么呢？事实上，并非这些企业自己所归纳的原因——市场环境突然变化使得公司的处境十分被动——而是犯了最普遍同时又是最不该犯的错误：公司所制定的计划并没有得到彻底的执行，而公司的最高层却认为已经落实了。
造成这种结果的原因，正是高层领导者对自己已经授权的工作不闻不问，更未进行及时地跟踪。领导者的任务不只是制定计划，还应该对计划进行跟踪，及时发现问题并在第一时间予以解决。
领导者的及时跟进是相当重要的。在跟进的过程中，不但可以协助和支持下属顺利完成任务，而且还能监督下属，避免其偏离正确的方向。
信任固然好，监控更重要。及时适度地跟进计划并非不信任某人的表现，相反这只能表明你重视某件事情，所以适度的跟进并不会损害员工的工作积极性。当然跟进计划一定要注意两点：一是及时，只有在第一时间发现阻碍工作进度的障碍，才能尽快排除障碍，确保工作的顺利进行；二要注意适度，领导者需要的是跟进计划，而不是去具体执行计划，领导者需要做的是鼓励员工把执行工作落到实处，而不是越权指导，更不是直接插手去落实，否则只会把事情弄得更糟。所以，领导者应掌握跟进的艺术，既保证战略规划得到不折不扣的执行，又不损伤员工的积极性，只有这样才能取得好的效果。
领导者做人智慧：
及时适度地跟进计划并非不信任某人的表现，相反这只能表明你重视某件事情，所以适度的跟进并不会损害员工的工作积极性。
149.旁观者清，当局者迷
许多著名的企业，往往在经营一段时间后会高薪聘请“效率专家”，以期达到提高效率。
所谓“效率专家”，其实应当是“眼光专家”，他们往往会发现一家陌生企业中可以提高效率的方式。这不能只归功于他们的专业知识，在很大程度上，是因为他们以一种完全新鲜的感觉看工作的流程，而这是企业内部的人不能办到的。因为企业内部的人，对一切都早已习以为常了，他们的眼中充满了习惯，只会对改变敏感而不会对不变敏感，而“效率专家”们则是“旁观者清”，很快就能看出不合理的地方。
有的时候，我们只看到眼前利益，而把5年、10年以后的利益置之不顾，这是非常有害的。正是由于近视，人们大量砍伐森林，造成严重的环境污染，臭氧层遭到破坏，20年后空气都会成为商品，这绝不是个远在天边的笑话。
有这样一个案例，说是美国一家高科技公司，在大萧条时期为挽救公司聘请了一位经理。这位经理走马上任以后针对市场疲软的事实，毫不犹豫地把一大批高薪技术开发人员解雇，由于生产成本降低，很快公司走出低谷，董事会一致认为新总经理有眼光。可是5年以后，这家公司在经济恢复时期却出人意料地面临破产，原因在于那位总经理当初只顾眼前利益解雇大批技术开发人员，造成技术开发研制在5年内几乎处于停顿状态，当市场需求恢复活力、人们要求提高时，公司的产品跟不上时代需要。
这是一个真实的事件，“近视”的危害可能在短期中不会爆发，但是一旦超出你当初的视野，马上就会让你掉进泥淖中。
领导者做人智慧：
给自己配副近视眼镜，从短期的范围中抬起头来，看看远处的风景和陷阱。
150.划分“大权”和“小权”
划分“大权”和“小权”是一个相对的过程，主要是相对于管理者所处的位置而言。划定大权和小权的时候，首先要把权力囊括的范围确定下来才行。组织中的管理者，其大权和小权的划分差距是很大的。
从涉及的范围来考虑，关系全局的权力，当然就是大权，仅仅关系某一个局部的权力，一般不能说是大权。
从权限的角度来考虑，下级不能解决的问题，必须上级来解决，这应该是大权。如果下级自己能够解决，或者下级自己解决更好，一般都不能算是大权。
从权力的性质来考虑，一般来说，一个组织的权力有三个层次，一个层次是决策权，一个层次是运行权，一个层次是执行权。
所谓大权，实际上主要是指决策权，还有就是运行中的关键问题的把关性权力，具有“不可替代性”。人们常说，领导要把握方向，把握大局。这样的权力是要独揽的，而其他的权力则要分散。分散其实也是独揽的条件。什么权都抓，往往什么权都抓不住。决策权应该是一个组织最高领导机构和最高领导人的权力，这是大权。
运行权是这个组织中层机构或中层领导的权力，其中带有垄断性的，就是大权，但大部分照章办事的正常运行的权力，对最高领导人来说是小权。执行权是基层干部或人员的权力，对中层领导来说，关键性的操作可能是大权，但一般的日常操作则是小权，对最高领导来说，这些当然更小小权了。
对一个组织的发展而言，最重要的是决策。所以管理者一定要抓住、用好大权，不要忙于琐碎事务，而忘记自己最重要的决策任务。
领导者做人智慧：
划分“大权”和“小权”是一个相对的过程，主要是相对于管理者所处的位置而言。
151.有些事情需要慢慢完成
现在已经进入了一个飞速发展的时代，这是一个做什么都显得比过去要快很多的年代。
当然，当今时代之所以发展快，一个主要原因是大量高新技术的应用。特别快递、传真、超音速飞机和移动电话等等，已经大大地提高了商业生产率，而且提高了我们对信息进行反馈的速度。
与此同时，我们必须认识到，虽然高科技和人们趋向于要求我们用越来越快的速度去工作，但是，这种现象本身并不说明这是一种好现象。其实，有些事情，如果慢慢做，效果可能会更好一些。有时我们应该停下来，平心静气地进行一番思考，然后再做。
比如，招聘用人的决定是应该慢慢斟酌后再做决定的。因为，如果你要邀请某个陌生人到你的公司去工作的话，你需要在对这个人有了必要的了解之后再做决定。但是，通常的情况是，人们往往倾向于尽快做出聘用的决定。因为，他们迫切需要有人来填补某些空着的岗位。他们通常也不会问：这份工作需要他人来代替吗？他们一般不会重新做一番工作调整，他们仅仅是在找一个合适的人选来填补一下某个职员的离职后留下的空缺。
对高新技术设备的配备是另外一个需要等等看的领域，因为等等看的结果要比直接介入好得多。例如，10年前，一台个人电脑要花近万元才能够买到，而现在，你只需要花费5000元就可以买到一台，而且其性能比以前好得多。绝大多数人都明白这个道理。但是，没有谁能够压抑住要购买这些东西的欲望，而等到价格有朝一日降下来以后再去购买。
尽管我们都知道有些事情是需要慢慢完成的，但是，事实上我们并不这么做。在这里，必须提醒大家，慢慢地完成某些工作是很有好处的。
领导者做人智慧：
有些事情，如果慢慢做，效果可能会更好一些。我们应该停下来，平心静气地进行一番思考，然后再做。
152.把时间表安排得略微“不太现实”一些
有很多管理者，把许多不必要的事情安排进他们的工作日程表里，如果他们认为可能在3个星期里完成的项目，如果情况比较乐观，他们会给自己和员工定下4个星期的期限——因为，他们知道事情经常是会出现变故的。考虑到各种可能影响项目进程的因素，他们认为应该对工作负责并且应该现实一点，把工作期限适当规定长一些是应该的。但是，对于一个组织来说，太现实了反而没有办法提高组织的效率。
一般做法，要把时间表规定得略微不太现实一些。也就是说，如果一般认为一个项目需要15天才可能完成的，就要把期限定为12天。只要你考虑了有关因素，并且实际上已经对工作期限略有延长，12天应该是比较合适的。不要以为你的员工们在预定时间内完成不了工作，倘若你把最后期限定得过长的话，员工们很可能会拖拖拉拉，如果到时工作仍然没有完成，你不应该觉得奇怪。
如果不能把最后时限落实到每个人的头上，并且坚持贯彻执行的话，任何最后时限都是没有存在的意义。如果公司员工认为时间拖长一点也无妨，就算你按照前面所说的那样，把期限规定得略微不太实际一点，这个最后时限也是没有作用的。所以，作为管理者，你必须遵守时间的安排，并把它落实到个人，除非有重大变故，否则应该坚决拒绝延长时间。
领导者做人智慧：
如果你把最后期限定得过长的话，员工们很可能会拖拖拉拉，倘若到时工作仍然没有完成，你不应该觉得奇怪。
153.“360度绩效反馈”的优劣
熟悉人力资源管理的人都了解“360度绩效反馈”，因为它具有全员参与管理、信息收集对称、能分散管理者日常管理压力等特点，所以它在面世后很快被我国企业引进，成为我国企业主要的考核管理办法之一。
但经过几年的实践，人们发现它的效果并不如当初期望的那样理想。比如，“360度绩效反馈”往往造成公司的人际关系紧张、统计方式复杂等等。因此，有人称“360度绩效反馈”在中国“水土不服”。
这里我们不就此技术的其他方面进行评价，单从这种评价方式的反馈时间上来看，就可以发现一些问题。这种反馈方式周期是相对较长的，通常绩效考核的周期为一年或半年，如果员工仅在绩效考核的时候才能得到自己工作的反馈，那这种反馈的效果其实并不好，而且也很难达到最初设想的效果。
所以，如果你想采取恰当的精神鼓励来激励下属的话，那么，你必须经常让下属看到自己的成果，给他们尽可能多的及时反馈，而不要仅仅等到绩效考核的时候再做出反馈。在平常工作当中就要不断地给予下属足够的关注，提供必要的支持，就像让小树成材一样，你要在它刚开始需要扶植的时候站出来，在它刚要长弯的时候马上矫正过来，每次都是如此，这样小树才能慢慢地长直、成材，而不要等到已经无法挽回的时候再去行动。
领导者做人智慧：
如果你想采取恰当的精神鼓励来激励下属的话，那么，你必须经常让下属看到自己的成果，给他们尽可能多的及时反馈，
154.配备“避马瘟”式人物
两千多年前，一些养马人在马厩中养猴，以“辟恶，消百病”，养在马厩中的猴子就是“避马瘟”。马是站着消化和睡觉的，只有在体力不支或生病时才卧倒休息。而猴子在马厩中一刻也不安宁，马便会经常站立而不卧倒，这样，便提高了马对血吸虫病的抵抗能力。
西方管理学者说：“由于马蝇的存在，马匹变得更勤快了。”马蝇之功率与中国的“避马瘟”有异曲同工之妙。
某种程度上，企业组织类似于马群。而那些个性鲜明、我行我素，同时又是能力超强、充满质疑和变革精神的员工，就是企业中的“马蝇”或“避马瘟”。在一些组织中，他们被叫做“问题员工”，甚至上了“黑名单”，因为他们难于管理。实际上在一个经济组织中，也应该配备“避马瘟”式的人物，以增强员工的活力，避免疲惫和懈怠，进而增进整个组织的活力。
领导者做人智慧：
由于马蝇的存在，马匹变得更勤快了。
155.向前看
东汉时期，太原有一个叫孟敏的人。一天，他扛了个瓦罐上街买货物，一不小心，瓦罐落到地上打碎了，但他头也不回地向前走去。旁观者无不奇怪，有位叫郭林宗的人看到了，跑上前去问孟敏为什么不回头看看，孟敏说：“罐子从肩上掉下去肯定会摔得粉碎，我看它又有何用？我前面还有更重要的事要做。”郭林宗认为，这是个有识之士，将来必有所为。于是劝他为学，果然10年后孟敏成为知名学士。
某人是个球迷，在星期三就花了80元钱买了星期天晚上的球票。可是当他在星期天晚上兴冲冲地到球场看比赛的时候，天气开始转阴，开场不久就雷雨大作。他本来就不喜欢在外面淋雨，加上双方踢得一塌糊涂——要激情没有激情，要技术没有技术，要章法没有章法，要战术配合没战术配合。他觉得这80元花得实在冤枉。比赛没看头，还要承受淋雨的痛苦，但不看实在是浪费了80元钱。对于这样的情况，如果有人问他这张票是免费的他会怎么做？可能此人会说，那我一定马上走开，绝不受这份罪。那么，问题的答案已经出来了，继续看比赛是不理智的。因为买票是星期三做出的决定，已经是过去的事情了，星期三的买票支出已经是沉没成本，星期天决定看不看比赛是现在的事情，不应再考虑原来决定的成本。
前期的投入就像万能胶一样，把我们粘在原来的道路上，无法做出新的选择，而且投入越大，把我们粘得越紧。具有理性的人应该有“壮士断臂”的决心，把它忽略掉，表现得无所谓一点。
我们要学会摆脱旧日的困境，轻装前进。正像德鲁克大师提出的：“管理者高效工作的原则，是摆脱不具有生产力的过去。”这就像孟敏不回头看摔碎的瓦罐一样，要向前看。
领导者做人智慧：
前期的投入就像万能胶一样，把我们粘在原来的道路上，无法做出新的选择，而且投入越大，把我们粘得越紧。具有理性的人应该有“壮士断臂”的决心。
156.审时度势，急流勇退
美国第一任总统华盛顿，建立了美利坚合众国，被尊为“美国国父”。建国后，德高望重的华盛顿被推选为美国第一任总统。四年以后他因治国有方，在选举中再次当选总统。此次任期届满后，按照他的政治经验和出色的政绩，如果参加第三届总统选举，仍会高票当选。但是华盛顿却发表了致美国人民的告别辞：“我已下定决心，谢绝任何将我列为候选人的盛情。我越来越确定自己退休是必要的，而且是受欢迎的。我应当退出政坛。”华盛顿在功成名就之际辞官去职，不仅显示出他卓越的民主意识，而且也为美国总统连任不超过两届开创了先河。因为美国宪法赋予总统的权力相当大，年限的限制，有利于保证执政者不至于大权独揽，侵害政治民主。
1799年，华盛顿逝世后，不仅美国民众万分悲痛，世界各国也深表哀悼。当时还没有联合国，但很多政府都自发组织纪念活动。法国政府机构悬挂十天黑纱，世界各国都在悼念这位出色的政治家，甚至连当初敌对国英国的军舰也降下了半旗以表哀悼。“他是独立战争时期的第一人，和平时期的第一人，美国同胞心目中的第一人。”美国国会追悼他时，有位政治家在演讲中如此评价这位伟人。
急流勇退是一种大智慧，“盛极必衰，月盈必亏”便是很好的诠释。因此，我们对自己所从事行业的前景必须有清醒的认识，做到明察善断，占尽先机；审时度势，急流勇退。“旧鞋子没破该扔就得扔，老生意好做该变也得变。”一个良好的撤退，也应该和伟大的胜利同样受到尊敬。
在企业领导层中你也许是“一人之下，万人之上”的“元老功臣”，然而在自己权力将达到巅峰之际，你应毅然决然地选择“归隐”。这在旁人看来也许会深表惋惜，而对当事者而言，却不得不说是一种睿智高明之举。一方面自然是避免了“功高震主”引发的不必要的麻烦，从而让自己全身而退；另一方面也有利于提携后起之秀，实现企业的更新和不断向前。而作为功成身退者，其光明磊落的人格魅力和对企业的贡献都将成为后继者推崇和效仿的榜样。
但是，大多数人都在得意时不为失意时作预先的准备，终至满盈招祸，等到了穷途末路再后悔就迟了。俗话说：“身后有余忘缩手，眼前无路想回头。”人如果能够明白这中间的道理，就应当好自为之，知机善退，才不会招致失败。
领导者做人智慧：
在自己权力将达到巅峰之际，要毅然决然地选择“归隐”。
157.既打又哄，恩威并举
管人，单凭软的手段或者硬的手段都不妥，硬，虽然可以镇住局面，但万马齐暗，毫无生气；软，虽说和风细雨，恩泽天下，却约束不住下属，结果无法无天。惟有既打又哄，软硬兼施，双管齐下，才能达到最佳效果。
有的领导片面地强调施威，而忽视了恩泽的作用。其实，管理是通过下属来完成任务的一门艺术，而人是有思维、有感情的。如果员工精神状态好，那么生产效率就高，反之，效率则低。唐僧给孙悟空念“紧箍咒”时，尚且记得不能太过呢！若把他念得个一魂归龙宫，二魂归天庭，三魂归花果山，谁还替唐僧打前战呀？要说这方面的高手，非清代权臣曾国藩莫属。他那种既打又哄的管理策略曾使多少下属诚惶诚恐，甘心为其效力。
僧格林沁死后，曾国藩接替剿捻事宜，与猛将陈国瑞打上了交道。当处理陈国瑞与刘铭传所统率的两军械斗时，曾国藩感到只有让他真心地臣服自己，才有可能在今后真正地使用他。于是，曾国藩拿定主意，先以凛然不可侵犯的正气打击陈国瑞的嚣张气焰，继而历数他的劣迹暴行，使他知道自己的过错和别人的评价。当陈国瑞灰心丧气，准备打退堂鼓时，曾国藩话锋一转，又表扬了他的勇敢、不好色、不贪财等优点，说他是个大有前途的将才，切不可以莽撞自毁前程，又使陈国瑞得到振奋。紧接着，曾国藩坐到他面前，像与儿子谈话那样谆谆教导他，给他定下了不扰民、不私斗、不梗令三条规矩，一番话说得陈国瑞心服口服，无言可辩，只得唯唯应允。
“既打又哄、恩威并举”是管理的一门高深的学问。如何一手软，一手硬，既唱红脸又唱白脸，很少有领导能将力度拿捏得恰到好处。糊涂点儿的领导，要么一味地乱挥大棒，似乎只有打压才管用，结果是“毛驴儿尥蹶子，打碎了锅也洒了汤”，谁也没有好处；要么推恩施惠，结果吃馋了的猫儿不捉鼠，即使是鲜鱼摆在眼前，也无法对其构成足够的诱惑。而睿智的领导会一边给甜豆儿，一边又灌黄连汤，叫下属尝尽甘苦的滋味。
领导者做人智慧：
如何一手软，一手硬，既唱红脸又唱白脸，很少有领导能将力度拿捏得恰到好处。
158.要考虑到下属的能力，还要考虑到执行力
《孙子兵法》上说：“故善战者，借之于势，不责于人，故能择人而任势。”意思是说，优秀的将帅善于捕捉时机，选择合适的人才，形成有利的局面。
一部分领导者在选择员工的时候，惟一的标准就是能力，以为只要有能力，就一定能给团队带来战斗力。殊不知，如是一个人的能力和职位不相匹配，即使是个天才，也无法发挥他原有的战斗力。
团队是一个注重协调的集体，不同的职位有不同的能力需求。一味地追求高能力的人才，却没有与之相匹配的职位，这些高学历的人才进入公司后就被“束之高阁”，虽然拿着高工资，却没有可以施展自己才华的舞台。结果就好像把发动机装在了牛车上一样，只会造成资源浪费。
很多成功的企业家，他们既没有专业的技术背景，也没有专业的营销能力，但是却缔造出了一个个伟大的企业。其原因就在于他们懂得如何打造团队，让合适的人去做合适的事。
松下幸之助说过：“企业运用人才主要是合适，小材大用，大材小用，都不是理想的用人准则，惟有适才专用，才能使人的才能发挥到极致。”
领导者在选择人才的时候，不仅要考虑到对方的能力，还要考虑到对方的执行力。只有那些能把能力转化为执行力、生产力的人，才是企业需要的人才。一个企业，领导者应该是最熟悉各个职位的能力要求的人。作为管理者，如果不能为团队的每一个职位选择合适的人才，那么就不能称之为一名合格的领导。工作效率就是合适的人做适合他的事。只有当二者匹配，工作才能有好的进展，工作效率才能提高。否则，当领导者让一个不合适的人去做对于他而言不适合他的事的时候，就意味着领导者的失败，企业的失败！
领导者做人智慧：
只有那些能把能力转化为执行力、生产力的人，才是企业需要的人才。
159.学会“看天气”
有一位记者问松下幸之助，什么叫“经营”？他不假思索地脱口而出：“下雨打伞就是经营。”这句话看起来很简单，却包含着很深的管理学内涵。
大家都知道，外部的经营环境是在不断变化的，从松下电器走过的历史来讲，它就是在不断地适应环境，在不断地变化的外部环境当中预测环境，做出正确的判断，所以才有今天的发展，这是一个很浅的道理。
但环境在往什么方向走？怎么预测环境？管理的趋势是什么？这是摆在我们企业——无论是中国的企业还是跨国公司面前的难题，CEO每天都在“看天气”，随时随地在调整和做出判断。这种判断对所有的企业，都是至关重要的。如果不会“预测天气”，不知道外部经营环境对企业将造成的影响以及自己将要做出的决断，将成为企业发展的严重问题。
领导者做人智慧：
CEO每天都在“看天气”，随时随地在调整和做出判断。这种判断对所有的企业，都是至关重要的。
160.提防下属“翅膀硬了”
对于领导者而言，所谓权力的失控有两重含义：一是权力授出后，上级对下级没有约束力、控制权了；二是下级在拥有权力以后，翅膀硬了，不把上级放在眼里，不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权的现象——即越权。
下级越权主要有以下现象：
第一，先斩后奏，把本不该自己决定的事决定了，然后汇报，认为反正是木已成舟，迫使上司就范。
第二，斩也不奏，封锁消息，自己说了算。
第三，片面反映情况，设好圈子，让上级领导钻，出了问题责任由上级承担。这是一种巧妙的越权术，当然也是一种心术不正的越权术。
第四，向上级的上级禀报请示，或向多个上司请示。利用其他上级了解下层情况周期长及获取信息的迟滞性，取得间接上司的支持，以“尚方宝剑”迫使直接上司就范。
越权就是架空上级，那些本属领导的职权范围的权责，下级设法以某种手段行使了，而下级又不具备上级领导的职务，因此出了问题他也不能负责，后果只能由被越权的领导直接去承担。所以，越权的危害是非常明显的。
越权既损害了直接领导者的威信，又容易使工作脱离既定轨道，产生失误。
领导者做人智慧：
越权既损害了直接领导者的威信，又容易使工作脱离既定轨道，产生失误。
161.“秘书”是一个重要角色
一提起“秘书”，许多人的脑海里立刻涌现这样的形象：
第一，她是一位小姐；
第二，她是一般机构中均属可有可无的人物（花瓶）。
这种看法让人非常遗憾。产生这种看法的主要原因，在于主管未能正视秘书的工作性质。实际上，现在很多文章、电视剧误导了大家对秘书的认识，认为“秘书”是女的为好，男人则应该是“助理”。秘书也好，助理也罢，不在于他们是男是女，而在于他们的工作能力和工作。
在许多管理者心目中，秘书的工作不外乎接打电话、接待来访、打字、速记与管理档案。固然这些工作都属于秘书的职责，但秘书所能履行的与所应履行的工作并不只限于这一点。
美国的“全国秘书协会”曾费尽心机地为“秘书”下这样的定义：
“秘书即是行政助理，她（他）具有处理办公事务的技能，在无直接监督的情况下，足以承担责任，能运用自发力与判断力，以及在指定的权限内有能力制定决策。”
由此定义可知，秘书是具有特殊身份的幕僚。这种特殊身份表现在秘书与管理者的紧密的工作关系上。
能符合上一定义的要求者并不局限于女性，有迹象显示，愈来愈多的男性从事秘书工作实际效果更好。其次，在秘书的配合与协助下，管理者与秘书应组成组织内部的一个小型的“管理队伍”。所以，将秘书视为一般机构中可有可无的边缘人物，是极为错误的。
领导者做人智慧：
将秘书视为一般机构中可有可无的边缘人物，是极为错误的。
162.不要急于求回报
一名记者采访美国一家跨国公司驻华代表，在快结束的时候，记者按惯例问他公司未来有什么规划？原想他会像以前采访的一些企业家说几句“展望宏图、实现目标”之类的话。没想到，他很认真地从文件柜里拿出一份公司未来15年发展规划书。
这份规划是3年前做的，里面分析预测从1995年到2010年全球市场环境及发展趋势，包括产业形势和竞争形势等。企业目前产品定位及现有任务在未来发展方向，拓展哪些新的增长点，如何为未来发展建立完善的组织机构、企业机制等，厚厚的像一本大学教材。
记者不禁想起以前采访过的国内企业家，他们也有规划，但太宏伟，太抽象，什么赶超一流、进入500强、跻身世界行列等等，缺乏具体细致、切实可行的方法和分析数据。而且时间最长的也不过5年，像他们这样一直做到2010年，太遥远了！谁能想像那时会是什么样！
一些中国内地的企业家，他们有一个共同的特点：就是每考察一个项目，总要先问多长时间能收到回报。当然，注意回报是必需的，我们也要首先考虑。但不同的是，我们至少要做一个5年短期、10～15年中期、30年以上的长期计划。企业也像人一样，是一个鲜活的生命体，有一个累积发展的过程。一个人要学习积累20多年，到30来岁才能很好地胜任一项工作，怎么可能要求企业一岁就辉煌呢？
领导者做人智慧：
成功的速度和灭亡的速度是一样的。
163.在对方疲劳时，向其施加压力
在会议刚开始时，大家会对每一个提案提出自己的见解，但过了一段时间后，参与者的表情便会越来越疲倦。本来意见分歧很大的议题，却在“最后时刻”匆匆结束——因为提案最终获得了大家一致的赞成。
“让嫌疑犯吃得饱、睡得香，请他抽烟，是绝不可能问出实情的……”一位有经验的刑警这样说，“尤其是狡猾的嫌疑犯，要在舒适的物质环境下使其供认罪行根本就不可能。”
所以在审讯时，这位刑警不准疑犯抽烟，并且以长时间的讯问让他感到疲劳，使对方达到异常疲倦的状态后，再以一支烟为诱饵，让疑犯轻易说出罪行。
人在身心正常时判断能力会较强，也比较能控制好情绪。但如果肉体感到疲劳，将会使精神受到冲击，在身心俱疲下就会精力缺乏集中，思考能力也会枯竭。
在头脑运用不良的情况下，会缺乏批评的精神，纵然不合己意也会表示赞成。所以如果要使交涉的事情顺利成功，最好选择傍晚时分或对方感到疲劳时，令他无法来思考。
利用对方肉体疲劳时施加心理的压力，会使对方态度产生180度的转变，甚至还有帮对方洗脑的功能。一般企业界在对干部进行培训时，常会采用感受性的训练，就某方面来看，也具有洗脑的成分。几周的集体训练，在集训地方与社会隔绝，利用睡眠的时间来讨论事项，让全体人员陷入异常状态。一般来说，大家在身心俱疲的极限状态下，理性的判断能力往往降至最低。
领导者做人智慧：
在头脑运用不良的情况下，会缺乏批评的精神，纵然不合己意也会表示赞成。
164.有补位意识
看足球比赛时，我们会发现，最优秀的射手就是最善于捕捉战机的人，他们总能在正确的时间出现在正确的位置上。优秀的射手都是会跑位的人。同样，一个以责任为最高行为准则的员工，也应当是一个善于跑位的人，无论在什么时候，不用老板吩咐，他们总能出现在最需要的位置上。我们的工作就和足球比赛一样，要懂得及时补位。
优秀的员工不会“独善其身”，无论老板在不在，他们都心存大局观念，以企业的发展为标杆来考量自己的行为。他们会在出色地完成自己的工作任务的同时去做一些“分外”之事，以使工作流程更顺畅。
在沃尔玛，不论你是总裁还是经理，繁忙时所有人都是店员。美国人平时很忙，购物人数有限，而一到公休日、节假日，人们便涌进购物中心。这时，几乎所有的沃尔玛店面都感觉人手不够。于是，沃尔玛从运营总监、账务总监、人力资源经理到各部门主管、办公室秘书，都会换下笔挺的西装，投入到繁忙的商场中，去做收银员、搬运工、上货员、迎宾员……
当今的市场竞争十分激烈，企业即使分工十分明确，也可能会有一些意料之外的情况发生，出现一些无人负责的工作。以什么样的态度对待这些工作，就可以判断出员工是否具有主人翁精神和责任感。有的员工认为这些事和自己的工作职责无关，即使是一件随手可以做好的小事也不愿为之；而有的员工则能够把这些事看做是锻炼自己的机会，主动去做，并且能够脚踏实地地做好。最终，前者仍然平庸，后者却登上了职业的领奖台。
对于员工来说，掌握的个人资源和工作资源越多，对于自己的提升也就越有利。所以，多做一些工作，有补位意识，是提高你在公司里的地位的首要条件。
