落实责任不是只守住岗位责任就算称职。因为在企业中，我们就是一个共荣辱、共进退的整体，没有孤立的责任，也没有孤立的岗位。每一个员工在落实责任的过程中都要有一个整体意识，重视流程责任，相互协作，及时补位。
领导者做人智慧：
多做一些工作，有补位意识，是提高你在公司里的地位的首要条件。
165.做大事，须统观全局
要做大事，须统观全局，不可纠缠在小事之中。要统筹全局就不能局限于眼前的一点儿小利益，被目前的景象所迷惑。
《淮南子》中“九方皋相马”的故事就是一个很好的例子。
秦穆公对伯乐说：“您的年纪大了，您的家里有能去寻找千里马的人吗？”伯乐回答说：“好马可以从外貌、筋骨上看出来。但千里马很难捉摸，其特点若隐若现，若有若无，我的儿子们都是才能低下的人，我可以告诉他们什么是好马，但没有办法告诉他们什么是千里马。我有一个朋友，名字叫九方皋，他相马的本领不比我差，请您召见他吧！”
于是，秦穆公召见了九方皋，派遣他去寻找千里马。
三个月之后，九方皋回来了，向秦穆公报告说：“千里马已经找到了，在沙丘那个地方。”秦穆公问他：“是一匹什么样的马呢？”九方皋回答说：“是一匹黄色的母马。”秦穆公派人去看，结果是一匹公马，而且是黑色的。秦穆公非常不高兴，于是将伯乐召来，对他说：“真是糟糕，您推荐的那个寻找千里马的人，连马的颜色和雌雄都分辨不出来，又怎么能知道什么样的是千里马呢？”伯乐长叹一声说道：“他相马的本领竟然高到了这种程度！这正是他超过我的原因啊！他抓住了千里马的主要特征，而忽略了它的表面现象；注意到了它的本领，而忘记了它的外表。他看到他应该看到的，而没有看到不必要看到的；他观察到了他所要观察的，而放弃了他所不必观察的。像九方皋这样相马的人，才真正达到了最高的境界啊！”那匹马牵来了，果然是天下难得的千里马。
因此，在处理事情的时候，一味地强调细枝末节，以偏赅全，就会抓不住要害问题。没有重点，头绪杂乱，就不知道从哪里下手而做不成任何事情。须知金无足赤，人无完人。在用人方面，我们要用的是一个人的才能，而不是他的过失。忍小节，就是不去纠缠于小节、小问题，要宽恕待人，用人之长。因此，无论是用人还是做事，都应注意主要方面，不要因为一点儿小事而妨碍了事业的发展。
领导者做人智慧：
在处理事情的时候，一味地强调细枝末节，以偏赅全，就会抓不住要害问题。
166.使对方陷入与你一样无法全身而退的困境
伍子胥是春秋时期楚国杰出的军事家，少年时即好文习武，勇而多谋。伍子胥祖父伍举、父亲伍奢和兄长伍尚俱是楚国忠臣。周景王二十三年，楚平王怀疑太子“外交诸侯，将入为乱”，遂迁怒于太子太傅伍奢，将伍奢和伍尚骗到郢都杀害，伍子胥只身逃往吴国。
在逃亡中，伍子胥在边境上被守关的斥候抓住了。斥候对他说：“你是逃犯，必须将你抓去面见楚王！”伍子胥说：“楚王确实正在抓我，但是你知道楚王为什么要抓我吗？是因为有人跟楚王说，我有一颗宝珠。楚王一心想得到我的宝珠，可我的宝珠已经丢失了。楚王不相信，以为我在欺骗他。我没有办法了，只好逃跑。现在你抓住了我，还要把我交给楚王，那我将在楚王面前说是你夺去了我的宝珠，并吞到肚子里去了。楚王为了得到宝珠就一定会先把你杀掉，并且还会剖开你的肚子，把你的肠子一寸一寸地剪断来寻找宝珠。这样我活不成，而你会死得更惨。”斥候信以为真，非常恐惧，赶紧把伍子胥放了。
在被斥候抓住以后，伍子胥是处于一种绝对劣势地位，要想改善这一局面，必须采取一个策略。伍子胥便明确地告诉斥侯，如果他选择押送，他就会选择诬陷。因为对于伍子胥来说，在这种情况下无论是否诬陷，自己的结局是不变的。对于这一点，斥候也十分清楚。因此，伍子胥的威胁是可信的。
面对可能出现的潜在危机，人们总是抱着“宁可信其有，不可信其无”的态度，这是一种预期的支付，以保证自己能够免于陷入困境。这种预期支付心理，恰恰给了处于显性困境者以机会，或用欺骗方式，或夸大其词，让对方做出预期支付，帮助自己摆脱困境。
这对于我们每个人在处于劣势时转换思维方式，是很有启示的。制造一种危机，使对方陷入与你一样无法全身而退的困境。那么即便在这种困境出现之前，他本来拥有拿走你所有的一切的优势，此时他也只能被迫进行理性的决策，与你合作。
领导者做人智慧：
制造一种危机，使对方陷入与你一样无法全身而退的困境。那么即便在这种困境出现之前，他本来拥有拿走你所有的一切的优势，此时他也只能被迫进行理性的决策，与你合作。
下篇 上之所行，下之所效
167.关心下属，更要关心家属
有的领导往往只顾关心爱护员工本人，而对其身边的关键人物提及甚少，这不能不说是一种缺憾。关怀下属身边的人，是驾驭下属的一项重要艺术。
马歇尔巡察欧洲战场时，曾去探望驻意大利第五集团军的军长威利斯·克里顿伯格中将。马歇尔回到美国后，亲自打电话给在圣安东尼奥的克里顿伯格的夫人说：“我打电话是想告诉你，我在意大利见到你的丈夫了，他身体健康，生活愉快。”他给他所见到的所有高级的指挥官夫人都打了电话。后来，美国陆军部长史汀生将军在评价马歇尔时说：“无论驻扎在什么地方的美国军官，甚至那些在前线立下大功的军官，都像忠于自己的领袖一样忠于他，仿佛他在五角大楼里一样。”
一次，一位中层管理者在韦尔奇面前第一次主持汇报，由于太紧张，两脚发起抖来，下来后他坦白地告诉韦尔奇：“我太太跟我说，如果这次汇报砸了锅，你就不要回来了。”其后，韦尔奇叫人送了一瓶最高级的香槟和一打红玫瑰给这位经理的太太，并在便条中写道：“你先生的汇报非常成功，我们非常抱歉害得他在最近几星期忙得一塌糊涂。”
关心下属的家人，会给下属一种自己受到重视的感觉，
领导者做人智慧：
关怀下属身边的人，是驾驭下属的一项重要艺术。
168.不轻易将朋友委以重任
领导者重用自己的朋友是很自然的事情。
问题在于人们往往不像自以为的那样子真正了解朋友，朋友通常会避免争执而不发表不同的意见，他们会避免彼此冒犯，而掩饰令人不快的个性。朋友会说他们喜爱你的诗，崇拜你的音乐，羡慕你的服装品味，然而却是口是心非。
往往到了关键时刻，你才会逐渐发现朋友隐藏起来的个性和品质。给朋友委以重任免不了有施恩的意味，但他们却常常视之为理所当然，不仅不会有更多的感激，而且常常嫌之不足。
“忘恩负义”有长远的历史。自古以来忘恩负义不断展现其强大威力，而人们依然继续掉以轻心，真是令人吃惊！
许多经验教训告诫人们，朋友很少是最能够帮助你的人，技能和才干远比友谊重要得多。
友谊归友谊，做事还是应该选择能干、胜任的人。
领导者做人智慧：
给朋友委以重任免不了有施恩的意味，但他们却常常视之为理所当然，不仅不会有更多的感激，而且常常嫌之不足。
169.不要助长告密的风气
管理者在处理冲突的时候，一定要注意爱打小报告的员工，来说是非者，必是是非人。管理者在进行管理的过程中需要注意，不要让打小报告成为一种文化。
“打小报告”在道德上是难以被人接受的，因为它使人与人之间失去信任；“打小报告”的人或告密者之所以遭人唾弃和孤立，是因为他们使周围的人感到不安全。如果企业里总有人“打小报告”，企业气氛一定是紧张不安的，员工关系、上下级关系也一定是疏远的、戒备的。这样容易根植一种不信任在每一个员工的内心深处，使他们很难坦诚、轻松地面对他人。为了处理好人际关系，他们不仅会损耗大量的心理能量，而且还会因此影响他们在工作中的情绪。
因此，对于管理者来说，千万不要助长告密的风气，这种风气一旦形成，会影响整个团队的士气。管理者要保证整个团队的有效运转，使每个员工都能发挥自己的能力，并迅速成为企业的骨干，纪律和约束是不可或缺的。因此优秀的管理者要有能力在企业里创造一种氛围：鼓励员工相互帮助团结协作，而不是通过“打小报告”来明争暗斗相互拆台。
领导者做人智慧：
千万不要助长告密的风气，这种风气一旦形成，会影响整个团队的士气。
170.“跟我冲”而不是“给我冲”
有一个古老的领导格言：“你应该愿意做你要求下属去做的事情。”
然而，在危机时刻，仅仅愿意去做是不够的。这时，你必须亲自做你要求下属去做的事情。领导者的良好形象，也正是在这种身先士卒的行动中充分体现出来的。
作为一名中校，杜利特尔指挥的第一次轰炸，是第二次世界大战初期美军对日本的轰炸，然后他就被提升为将军并且被派遣到欧洲。通常，高级空军指挥官并不参加其部队所从事的飞行任务，他有自己的责任。但杜利特尔将军说：“了解你的士兵和他们所从事的工作是很重要的。但如果你坐在装有空调的办公室里或是只关心一些无关紧要的细节，是达不到这一目的的。要真正了解士兵，要让下属接受你，被你的魅力所吸引，只有成为他们的一部分。你只是从事一些简单的飞行，那你只了解了工作的一部分，你必须担当艰难任务中你所应分担的部分。士兵们对这些观察得很仔细，他们知道谁是袖手旁观的领导，谁是亲临现场的领导，他们对你的印象也会相应地有所不同。”
那个时候，他的士兵所使用的一种飞机是“掠夺者”B—26型飞机，这种飞机存在很多缺陷。在佛罗里达训练的时候很多飞机都坠毁了。飞行员中流传着“塔帕湾一日游”的说法，这种飞机被称为“飞行员的杀手”。
战争中，这种飞机很勉强地使用着。但是，没有人愿意去飞。杜利特尔将军面临着危急形势。他检阅了一个B—26空军大队，同情地倾听士兵们对飞机的抱怨，然后问道，他是否可以驾驶其中的一架。
起初，他顺利地进行操作。突然，其中的一个螺旋桨飞快地旋转起来——本来B—26有两个发动机，而这意味着飞机的起飞只用了一个发动机。于是，他用一个发动机着陆，然后又重新起飞，只用一个发动机来重复刚才的操作，最后顺利着陆。
“唔，”他对飞行员说，“这不是美国能够制造的最好的飞机，但我想它们还是可以完成任务的。”
二战期间，B—26型飞机继续在战争中使用，并且取得了很多战役的胜利。杜利特尔将军是由预备役军官晋升为四星级将军的第一人。
领导者做人智慧：
身先士卒是一种无言的号召力，下属没有理由不跟他一起冲锋陷阵。
171.让员工只为自己的责任“埋单”
一日，去饭馆吃饭，隔壁间的客人不管怎样都拒绝埋单，拒绝的理由也很简单，就是饭菜口味的问题。
但是，不管服务员解释、打折还是送菜，客人还是不肯埋单。最后，楼层经理对服务员说：“这桌你埋单。”
其实，那个服务员在整个问题的处理过程中做得已经非常好了，然而他却要替厨师受过，自己掏钱埋单！据说这是他们公司的规定，客人跑单要由相应的服务员埋单。错并不在服务员身上，但他却要为此而埋单，这对他来说公平吗？
责任并不在这道工序上，而在上一道工作程序上。但是，管理者在制定相应考核标准的时候，却把这个问题忽略不计了。结果，有人就需要为其他人所犯的错误而埋单，如同服务员为厨师埋单一样。
这样的结果显然是不公平的，被处罚的人当然会有意见。
制度让他蒙受不白之冤，同时，被处罚人对管理者也会有意见，因为这项制度是管理者制定的，他会认为管理者无能。而且他还会对责任人有意见，在他眼里，此人为麻烦的制造者，因而同事间的关系就不可避免地会出现问题，矛盾不断激化。没有人不希望自己能够主导事情的发展，也没有人愿意去承担本来不是自己的职责。由于工作结果并不是员工自己所能左右的，而又可能替别人承担过错，因此将大大降低员工的工作热情。这就衍生出管理中的一个新问题。
在日常工作中，都存在工作流程，每项工作的完成都是依赖于前一项的工作。管理者在制定管理考核指标时，就必须考虑到整体因素的影响。
没有工作的完全对接，量化考核根本就是空谈，决定结果的并不仅仅是员工自己，而且，还有其他工作环节的影响。
工作的延展性，也要求量化考核不能对环节工作进行单一的衡量，应当全流程地考虑问题，不然的话，将使考核失去公平性。
领导者做人智慧：
没有工作的完全对接，量化考核根本就是空谈。
172.一切行动听指挥
管理者的指令不一定就是正确的，或者有时候就是错误的。那么，如果管理者做出错误的决策，作为下属，你该怎么办？关于这个问题，有关人员做了一个调查，大致有三种答案：
一种观点认为：如果管理者错了，那就给他建议，让他认识到错误，以便调整做出正确的决策。如果管理者不能认识到错误，那么自己作为一个负责任的下属，应该按照正确的方法做。顾全大局，让事情得到合理的解决，用事实让他认识到他的问题。
第二种观点认为：如果管理者错了，首先是让他认识到他的错误，可以先拖着任务不做，让他能有时间考虑，从而做出正确的决定。如果还是不行，那就从大局出发，冒险越级找更上一级的领导。
第三种观点认为：如果管理者错了，我们也要按照他的意思办，但是在细节上按照正确的方式去做。
这些答案确实能体现大多数员工的想法。但是，作为团队的一员，在遇到管理者做出错误决策的时候，你最需要做的还是：坚决服从管理者指挥！这么说的理由是：管理者做出的决定虽然在你看来是错的，但并不一定是错的。因为这种判断是建立在信息不对称的基础上的。管理者所拥有的信息量要远远大于员工所拥有的信息量，在这种信息严重不对称的基础上，管理者做出的决定，可能有着更为全面的考虑，可能是最符合当前的形势的，或者说是对的。因此，当处于这种严重的信息不对称的情况下，听从管理者指挥的正确性会更高。
从实践中得出的结论看，因为不听从管理者的指挥而导致的损失，要比管理者决策错误而带来的损失大很多！
当然，任何人都不能避免出错，我们不鼓励对管理者盲从，但是，当我们想要管理者改变他的观念的时候，首先要做的就是彻底地贯彻领导的精神。如果管理者真的错了，那他绝对不会执迷不悟，否则他也做不成管理者。不要仅用自己的小聪明去看待问题，毕竟，当我们还在质疑管理者的决定对不对的时候，其实就已经意味着我们不能很好地执行管理者的决策，甚至有可能会跟管理者对着干。这么做的后果往往是导致企业毁在我们这些自以为是的人的手上。所以，作为团队一员的你，最需要记住的一句话就是：一切行动听指挥！
领导者做人智慧：
不听从管理者的指挥而导致的损失，要比管理者决策错误而带来的损失大很多！
173.人才各有所宜
人们常用“能力大小，才气高低”来评价一个人，这种说法难免片面。如果在同一工作或同一业务中，比较技术和业务能力之高低还勉强可论，而如果在不同工作和不同业务中比较能力和才智，这就没法可比了。
梁山好汉中，浪里白条张顺和黑旋风李逵，谁个本领高强？就很难决断。因为张顺精于水中搏斗，而李逵精于陆上功夫，没有比较的标准。让一个数学教授去做生意，恐怕还不及一个推销员，但是却不能因此而断定教授无能；反之，让一个推销员去给大学生讲解高等数学，恐怕也将目瞪口呆，但也不能据此而断定其愚笨。有时在同行中也难分高低，同样是汽车修理工，有的精于发动机，有的精于底盘，有的则精于汽车电工，又怎么能分出强弱？
同样是监察工作，有的是经济监察专家，有的是行政监察内行，还有的则是其他方面的监察能手，能力高低又何以比较？而社会各类事业对人才的需求又各有所异，有的需要“学富五车”的文学才子，有的则需要专于某行的“雕虫小技”；有的需要“满腹韬略”的军事专家，有的则需要“百发百中”的神枪手、神炮手。
可以断定，社会的进步，事业的发展，离不开各行各业的能手，千业百工，细技末术，缺一不可。所以，古人说“人才各有所宜，非独大小所谓也”。
领导者做人智慧：
人们常用“能力大小，才气高低”来评价一个人，这种说法难免片面。
174.彻底改变“没事找事”的状态
在企业的日常管理中，很多管理者有时看到下属没什么事情做就感觉不舒服，随机给下属安排工作，以填补所谓的工作量并追求所谓的“保持工作状态”。这种随机性大多与过程控制无关，而其结果也常常是工作量增大，员工一片抱怨之声，工作成果却没有什么显著的提高。
其实，这种随机性是管理者对下属和自身不信任的表现。查尔斯·汉迪在《管理之神》一书中提出，在信任与控制之间存在着相对的“制衡”关系，即当控制增加时，信任就会减少。我们也可以说，管理者对下属越是不信任，越是倾向于使用控制手段，随机性的管理者更倾向于对下属的控制，也正是这种控制的外在表现。这就容易使下属产生相应的抵抗性，使下属的热情发挥受阻，使其创新能力受到损害。这也在一定程度上体现了管理者的不自信，看到下属无事可做当然不舒服，这时候依靠权力去没事找事就成了下意识的选择，而结果往往是自己的影响力进一步下降，管理变得越来越复杂，却不能产生实效。
管理者要明确，管理的核心不是控制，也不是以管理行为换得管理者自身对掌握权力的满足感。它是以成果为导向的企业运营的支撑系统，是划定界限（制度）并在界限内为员工提供为企业创造价值的平台，更是在信任的基础上进行有效激励。由此认识为基础并努力践行，管理者才能彻底改变“没事找事”的状态，向真正的领导者迈进。
领导者做人智慧：
管理者要明确，管理的核心不是控制，也不是以管理行为换得管理者自身对掌握权力的满足感。
175.选择那些与你不同的人
林肯在组织内阁时，他所选择的内阁成员与自己的个性完全不同，彼此的性格也各不相同。林肯在个人习惯上比较古怪且没有规律，而他的内阁中，有忙碌而有效率的军官斯坦顿，有严厉的西沃德，也有冷静而有思想的切斯，还有潇洒的卡梅伦。
同样，罗斯福选择的顾问也是一个与他的性格完全不同的人，这就是洛奇。洛奇长于观察，罗斯福长于行动；洛奇是一个学者，而罗斯福的许多行为是极其冲动的；洛奇与人交往沉默寡言，难以取悦于人，而罗斯福则是人见人爱；洛奇的语言准确、尖锐，罗斯福的语言是抒情式的、不精准、直白，但是很滑稽、幽默，引人发笑。
正是因为存在诸多的不同，使得他们成为合作默契的伙伴。他们彼此之间取长补短，互帮互助。这样的合作，比罗斯福选择一个与他自己性情相似的人好得多。他能够认清这种性情差异的价值，从1900年他写给洛奇的信中可以看出。他说：“你是我一生中惟一重视的人，许多时候你在各个方面都帮我做了许多我自己无法做到，而且除了你之外，别人也无法做到的事情。”
这些话揭示了作为一个真正的领袖的秘诀：选择那些与你不同的人，他们可以做你所不能的事，以弥补你的缺陷。
领导者做人智慧：
选择那些与你不同的人，他们可以做你所不能的事，以弥补你的缺陷。
176.艰难时，有个好心态
1985年，17岁的鲍里斯·贝克作为非种子选手赢得了温布尔登网球公开赛冠军，震惊了世界。一年以后他卷土重来，成功卫冕。又过了一年，在一场室外比赛中，19岁的他在第二轮输给了名不见经传的对手，被淘汰出局。在后来的新闻发布会上人们问他有何感受。他以在他那个年龄少有的机智答道：“你们看，没人死去——我只不过输了一场网球赛而已。”
他的看法是正确的：这只不过是场比赛。虽然这是温布尔登网球公开赛，奖金丰厚，但这不是生死攸关的事。
如果你发生了不幸的事，诸如爱情受阻，生意不好，你就当作什么事都没有发生。如果你真要保留这些不快的回忆，记住它们带给你的痛苦感受，并让它们影响你的自我意识的话，你就会阻碍自己的发展。选择权在你自己。只把坏事当作经验教训，把它抛在脑后吧！换句话说，丢掉让自己情绪变坏的包袱。
有时人遇到的不快甚至是不幸，不是人为的，有时是纯属客观的条件所致，那我们就应该有个好心态。最近有些年，爆出了许多企业家自杀的消息，每一次无不令人震惊，生意是什么？财富是什么？许多时候我们并没有来得及认真思考，其实，那些只是我们人生的一部分——记住，并不是全部，我们还有更多重要的事情要去做，要去看。比如说亲情、朋友，那山、那水，还有，小时候常常走过的街道。
领导者做人智慧：
抵抗压力是领导者必备的心理素质之一。
177.要知心腹事，且听背后言
“无意”吹捧，是无意说给被吹捧者听的吹捧，这种吹捧往往被人认为是出于内心，不带私人动机。《红楼梦》中有这样一段故事：有一次，贾宝玉因为史湘云、薛宝钗劝他为官作宦、入仕从政，便对史湘云等人吹捧林黛玉道：“林姑娘从来说过这些混账话吗？要是她也说这些混账话，我早和她生分了。”碰巧黛玉这时刚好来到窗外，无意中听见，使她“不觉又惊又喜、又悲又叹”。宝黛感情日益加深。因为在黛玉看来，宝玉在湘云、宝钗和自己三人中只吹捧自己，而且不知道自己会听到，这种吹捧是出自真心的。倘若宝玉当着黛玉的面说这番话，好猜疑的林黛玉恐怕还会说宝玉打趣她或想讨好她哩！
无意的吹捧，虽然出自无心，但可以得到空前的成功。
有位公司职员向副经理借一本法律书，但不巧得很，副经理那里也没有这本书。看着职员着急的样子，副经理想了想说：“这样吧，你到总经理那里看看，他学识渊博、博览群书，没准他那里会有。”职员找到总经理说明来意，总经理就问是谁告诉他的。这位职员说是副经理说的。总经理笑道：“我是学企业管理的，他怎么会想到我有法律书？”职员于是将副经理的话说了一遍。听了职员的回答，总经理感到由衷地高兴，从那以后，对副经理非常关照，虽然副经理并不明白其中的原因。
副经理无意中的一句话，实际上是对总经理的吹捧：学识渊博，博览群书。这是对总经理才能的认可和称道。无意中的一句真心话，比平时面对面的一万句奉承的话更有效，这也符合我们常说的一句“要知心腹事，且听背后言”。真实感情的流露，往往是在私下。
“无意”的吹捧关键是在“无意”二字上，这就是说，吹捧者不是有意那样说，不是为了博得上级的欢心，故意说些“甜言蜜语”。这样的吹捧是没有心理准备的，而是真情实意的自然流露。
领导者做人智慧：
无意的吹捧，虽然出自无心，但可以得到空前的成功。
178.要因事设人，不要因人设事
德鲁克强调，职位应该是客观的，职位应根据任务而定，而不应因人而设。他指出，假如“因人设事”，组织中任何一个“职位”的变动，都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位，都是互相关联的，牵一发而动全身。我们不能为了给某人安插某一个“职位”，而使整个组织的每一个人都受到牵连。因人设事的结果势必会造成大家都是“人不适职”的现象。
此外，德鲁克认为，只有因事设人，我们才能为组织选用所需的人才，也只有这样，我们才能容忍各种人的脾气和个性。只有容忍了这些差异，内部关系才能保持以“任务”为重心，而不是以“人”为重心。成就的高低应以贡献和绩效的客观标准来衡量。只有在“职位”的设计和划分不以“人”为参照时，这种衡量才有可能。否则，我们只会注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”；用人的时候，我们也只会问“我是否喜欢此人”或“此人是否能用”，而不会问“此人在这一职位，是否最能有所成就”。
因人设事的结果，一是会形成恩怨帮派。任何组织都经不起的内耗。人事的决策，必须保证公平和公正，否则就会挤走了有用的人。同样，组织也需要各方面的人才，否则就会缺乏改变的能力，也难于得到正确决策所需的不同意见。
因此，凡是能建立第一流经营体制的管理者，对他们最直接的同事及部属，都不应太亲密。提拔人才时应以有能力的人为先，而不能凭一己的好恶，所以应着眼于所用之人能有绩效，而不在于所用之人是否肯顺从己意。因此，为了确保选用适当的人选，他们与直接的同事及部属应保持适当的距离。
领导者做人智慧：
提拔人才时应以有能力的人为先，而不能凭一己的好恶，所以应着眼于所用之人能有绩效，而不在于所用之人是否肯顺从己意。
179.避免“奴化式”企业文化
不可否认，很多企业都认识到了企业文化对于企业发展的重要意义，但仍然有相当多的领导者，对于企业文化的认识存在误区。他们认为企业的文化就是自己的文化，自己设定一个什么样的文化、什么样的制度，员工就应该照葫芦画瓢。不管这个瓢是圆是扁，作为下属只管照样子画就对了。如果有什么疑异那就是对领导的不忠、对企业的不忠，就该受到惩罚，甚至应该下课走人。
保住饭碗、保住薪水是企业里每一个员工的共同愿望，因此对于这种强制性的企业文化，人们都是敢怒不敢言，长此以往，企业就形成了以老板文化为核心的奴化式的企业文化。在这样的企业里，把大家“凝聚”在一起的共同基础不是真正的精神内核，不是共同的远景目标和价值观，而仅仅是薪水而已。
很难想像这样的企业文化，能给企业带来多少凝聚力和创造力。没有了凝聚力的企业还能坚持多久，还能走多远？
优秀的企业文化应该得到全体员工的认同。而每个员工都应是企业文化的创造者、完善者和体现者，而不是被动的承认者。
若企业文化仅仅停留在口头或者纸上，仅仅依靠严格的规章制度来强制员工遵守，是不能称其为企业文化的。
文化与制度的区别在于制度往往是员工的对立之物，而文化则超越了制度的对立，成为员工的自觉之物。制度是一种强制力，而文化是一种更为强大的自然整合力。
文化的根本性标志在于它的自动整合功能，它强大得无需再强调或者强制，它不知不觉地影响着每个人的思想和精神，从而最终成为一种自觉的群体意识。只有达到这种程度，一个企业的价值理念体系才可能被称之为企业文化。
让别人为自己做事，并且是心甘情愿的，该怎么说、如何说，都是一门艺术。用权威来压人或者讲道理来说服，都不会收到好的效果。只有将自己的目的和对方的意愿或者切身利益结合起来，才能得到双赢的结果。
一个企业如果没有和员工建立起共同的远景目标，而且缺乏共同的信念，谈何利益相关？但凡优秀的企业，都是通过确立共同的远景目标，整合各类资源，牵引整个组织不断发展和壮大，引导成员通过组织目标的实现，达到个体目标的。
对于一个企业而言，要想让员工全心全意地热爱、信仰、遵从企业文化，最好的办法不是强制其全盘被动地接受，而是让他们参与进来。只有员工自己参与了，有关员工的切身利益、自身目标和企业的利益、远景目标达成一致了，员工才会从心底到行动都接受，认同企业文化。
领导者做人智慧：
优秀的企业文化应该得到全体员工的认同。而每个员工都应是企业文化的创造者、完善者和体现者，而不是被动的承认者。
180.“武大郎开店”式的思想害人害己
在每一个企业当中，领导和下属的关系永远是微妙的。下属过于优秀，领导会担心自己被超越而地位不保；下属过于平庸，领导又会担心被拖累而丢了饭碗……
美国著名历史学家诺斯占德·帕金森指出：“一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。”这第一条路，99%的人是不会选择的，因为那样会丧失许多权力；第二条路80%的人也是不会选择的，因为那个能干的人将来会成为自己的对手。看来只有第三条路最适宜，于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。
如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。而早早看到了这种弊端的领导，是不会如此效仿的。
领导者要敢于任用比自己才能高的人，才能成就事业。不敢使用比自己强的人是在嫉贤妒能、排斥异己，甚至会对才能超过自己的人欲置之死地而后快！这种“武大郎开店”式的思想只会害了自己，害了企业。
《财富》杂志根据对CEO失败的长期分析，提出了六大原因。其中一条是“缺乏管理人的能力”。而不敢用比自己“高”的人就是“缺乏管理人的能力”的一种典型表现。
一个优秀的领导者，本身就是一个出色的织锦人，只有善于借用下属人员的智能，才能织出美丽的锦裳，也只有下属之中人才辈出，才能锦上添花。
领导者做人智慧：
领导者要敢于任用比自己才能高的人，才能成就事业。
181.对杰出人才要做出适当让步
进取心强的员工是公司最富有价值的、积极的资产，这一类型的员工往往具有很强的自我表现欲，当管理者无法满足他们实现自我价值的要求时，就会感到自己的价值取向和公司的价值取向存在较大的差距，因而抱怨得不到公司充分的重视和支持，而有可能另寻更加重视、更能发挥他们才华的环境。所以，挽留这类人才，最简单的方法是做出适当让步，为能够充分发挥其才华创造条件。
获得博士学位后，杰克·韦尔奇进入了GE公司，主要负责PPO材料的研制工作，他以极大的热情，努力去克服一个又一个的难题。
韦尔奇成功地推出PPO材料时，他被公认为GE公司塑胶部门的一颗脱颖而出的新星，成为众多化工公司关注的焦点，于是有猎头公司开始盯上他了。就在韦尔奇雄心勃勃地要大展宏图之时，他发现GE公司存在着严重的官僚主义，首先体现在薪酬管理问题上。年底时，公司给韦尔奇加了1000美元的薪水，他为此感到很高兴。但很快，韦尔奇发现无论员工表现好与坏，在工作的第一年年终时，每一个人都获得1000美元的加薪。
生性要强的韦尔奇无法忍受GE公司对人才的偏见，他认为既然付出了努力，就应该得到等额的回报。而他相信自己应该获得更高的薪水，所以他毅然向GE公司塑胶部门主管提出了辞职。当时位于芝加哥的国际矿物化学公司十分欣赏韦尔奇的才华，他们向韦尔奇提出，只要他愿意加入IMC做一名化学工程师，他就能获得2.5万美元的年薪，相当于韦尔奇在GE公司的两倍。韦尔奇略做考虑，就接受了这个职位。
就在韦尔奇准备动身的这一天，正在麻州考察的GE公司副总裁鲁本·加托夫闻讯赶到了塑胶部门。他对这位年轻的化工博士早有耳闻，尤其是他研制出PPO材料以后，塑胶部门的业绩直线上升。加托夫意识到，GE公司应该留住像韦尔奇这样的人才并委以重用，不然对公司是一大损失，同时会增加竞争对手的锐气。
加托夫找到韦尔奇，极力劝他留在塑胶部门。他知道年轻人的脾气，便许诺给他以三倍于现薪的薪酬作为他的年薪，工作出色后还有奖励，并且答应他只要他工作再出成绩，就委以更高的职位。
加托夫使用更高的薪水和更高的职位使韦尔奇重新回到GE公司上班，他成功了。这个来公司不到一年就想跳槽的小个子青年在之后的40年内一心一意在GE公司工作。并在1981年成了公司的总裁，领导GE公司雄踞全球企业500强之首。
事实证明GE公司副总裁竭力挽留韦尔奇是个英明无比的决定。
领导者做人智慧：
进取心强的员工是公司最富有价值的、积极的资产，这一类型的员工往往具有很强的自我表现欲。
182.带责授权
领导者在向下授权的同时，也必须明确被授权者的责任，将权力与责任一并赋于对方。这种授权方式不仅可以有力地保证被授权者积极去完成所承担的任务，而且可以堵住上下推卸责任的漏洞。使被授权者也不至于争功诿过，而会忠于职守，努力工作，发挥自己的主动性和创造性。这种带责授权的做法，体现了责权一致的精神。
带责授权中的责任，包括两个方面：一个是被授权者在行使权力的过程中应遵守些什么，这也是一种责任；另一个是对活动的结果又应负有什么责任。对于这两个方面，领导者在授权时都要做出明确的规定，都要讲清楚。这既是责任范围，也是权力范围。只有规定得清楚，才能便于执行。
带责授权，如果被授权者不是一个人，而是两个人以上，那就要注意把结果的责任落在一个人身上，让其中领受最高权力的那个人承担结果的责任。对有些两个人以上的合作项目，领导者在授权中应该注意这个问题。
带责授权，好处是很大的，授权就是授责，被授权者有了权和责，就会在行使权力中尽到自己的职责。
领导者做人智慧：
这种授权方式不仅可以有力地保证被授权者积极去完成所承担的任务，而且可以堵住上下推卸责任的漏洞。
183.不要往自己的井里吐痰
英特尔公司总裁安迪·葛洛夫，曾经应邀为加州大学伯克利分校的毕业生发表演讲，他对毕业生们提出了非常积极的建议：“不管你到哪里工作，都不应该只把自己当成员工——应该把公司看作自己开的一样。”作为一名员工，就应如他所说的，首先要有一个企业属于自己的心态，要把公司当作自己开的，以老板的心态对待公司，你就会成为一个值得信赖的人，老板将会乐于雇用你，乐于给你升职的机会。这就是在职场中出人投地的重要秘诀。
你一定要把公司当作自己的公司，当作自己衣食所需、精神所托的地方，这样才能做好自己的工作，才能使自己的内心和生活因为公司的发展而充实起来。很多跨国公司的员工，他们无论在公司做什么工作，都有一个共同点，那就是一谈到自己就职的公司，总是充满信心和自豪，为自己能够成为这样一个公司的一员而感到光荣。他们也有从这个公司跳槽到另外一个公司的现象，但是，当谈到以往就职的公司，他们也总是表现出对公司和公司老板的敬意。这不能不说是一种令人尊重的历练和职业操守！
正如俗话说：“不要往自己的井里吐痰！”对于公司的员工，这同样是一种最基本的职业道德要求。无论你是公司的一名普通员工，还是某个机构的一个职员，对于你所在的组织，都不要诽谤它，更不要伤害它，因为轻视自己所就职的机构就等于轻视你自己。除了一些个体户老板是自营经济组织，绝大多数人都要在一个社会组织中奠定自己的职业生涯。到公司上班是多数人的选择，只要你是公司的一员，你就应当将全部身心彻底融入公司，对公司尽职尽责，抛开任何借口。
以老板的心态来工作，站在老板的角度思考问题。如果你这样做了，就能在工作中赢得更多成长的机会。
领导者做人智慧：
你一定要把公司当作自己的公司，当作自己衣食所需、精神所托的地方，这样才能做好自己的工作。
184.直觉与理性，要相辅相成
以前，几乎每一种主要的MBA的培训计划，都集中于向学生教授大量的决策模式。推动这一方法的指导原则似乎是：如果不能使之定量化，它就不存在。
不过，这一理性决策方法的缺陷是显而易见的。因为实际的情况可能是复杂多变的，理性模式的本质在于用系统性的逻辑取代直觉，以大量的固定的模式来预测和决定一些未来的事，这可能会有很大的偏差。
所以，直觉决策正在赢得商学院和新管理者的青睐。专家们不再不加分析地假定直觉的运用，是制定决策的一种非理性的或无效的方法了。越来越多的管理者开始相信，理性分析到了被强调得过了头的趋势，在某些情况下，决策制定能够通过决策者的直觉来改善。
直觉不是要被理性分析所取代——而是这两种方法是相辅相成的。在决策开始时使用直觉，决策者努力避免系统性分析问题。他让直觉自由发挥，努力产生不寻常的可能性事件，以及形成从过去资料分析和传统行事方式中一般产生不出的新方案。而决策制定结尾的直觉运用，有赖于确定决策标准及其权重的理性分析，以及制定和评价方案的理性分析。在目前，管理者最有可能使用直觉决策的八种情况如下：
①存在不确定性时；
②极少有先例存在时；
③变化难以科学地预测时；
④“事实”有限时；
⑤事实不足以明确指明前进道路时；
⑥分析性数据用途不大时；
⑦当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每一个的评价都良好时；
⑧时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。
领导者做人智慧：
在决策开始时使用直觉，决策者努力避免系统性分析问题，他让直觉自由发挥。
185.既要忠诚，又要有业绩
对企业忠诚是员工必须做的事，但并不意味着仅有忠诚就会成为一名优秀的员工。所谓“在商言商”，企业不是慈善机构，企业最主要的目的是赢利，让生意越做越大，这是关键。企业雇用你就是为了达到这一目的，但要达到这一目的，除忠诚以外，更大程度上还需要你做好工作，创造出更多有利于企业的价值。
