领导者做人智慧：
“权谋”一词原指“随机应变的计谋”。其形象本无美丑之分，只是后来人们更习惯把一些使用阴谋手段的事情加到它们头上，形成了“权谋”，就是阴谋的俗成概念。
10.避免“开场声势大，收兵不鸣锣”
俄国十月革命以后，国家千疮百孔、百业待兴。内有白匪之患，外有帝国主义武装干涉，苏维埃中央机关官僚主义作风也一度抬头，办事拖拉，效率低下。列宁对此深恶痛绝，决定以身作则带头来改变这种办事拖拉陋习。
列宁有一个习惯，就是命令发出以后一定要有结果。一次，他给主管粮食供应部门打电话询问前方粮食供给情况。主管的官员一时不能准确地回答，就敷衍道：“我马上了解一下报上来。”
列宁口气严肃地说道：“好的，我在电话里等着。”
一会儿，主管的官员沉不住气了，又拿起电话惭愧地说：“对不起，列宁同志，您先放下电话，我一统计出来马上向您报告。”
列宁还是不动声色地说道：“不急，我在电话里等着。”
坚定的执行力是胜利的保证，也是在实际操作中调整和完善决策的有效方法。有些企业领导者的传统是：开会布置一会子，会后宣传一阵子。虎头蛇尾，有头无尾，开场声势大，收兵不鸣锣。做事喜欢“一慢二看三通过”，遇事首先考虑的是变通，而不是照章办事。
中国企业对追求大而全的管理模式有着偏好，如三株集团，被人称为“比国企还国企”。机构重叠，职责交叉，人员臃肿，程序繁琐。决策、组织和运营流程复杂，其效率可想而知。
领导者做人智慧：
坚定的执行力是胜利的保证，也是在实际操作中调整和完善决策的有效方法。
11.真正做到实事求是
“实事求是”这个成语出自《汉书·河间献王刘德传》，在我国已流传了近两千年。毛泽东同志在延安为中央党校所题的校训就是“实事求是”四个大字。
身为当代中国的领导者，必须能够做到实事求是，否则就是没有坚持马列主义、毛泽东思想。我们过去所取得的一切胜利，靠的就是实事求是的思想路线；我们过去所遭到的一切挫折和失误，也正是违反了实事求是的思想路线。培养领导干部的中央学校把“实事求是”作为每个学员应该铭记的校训，这也就意味着要想当一个当代中国的合格的领导者，必须具备实事求是的品质。
但是，在领导工作中要真正做到实事求是并不那么容易。是则是，非则非，不夸大，不缩小，如实反映情况，不怕打击报复，不怕丢乌纱帽，思考问题和处理问题从实际出发，坚持真理，修正错误等，这都是实事求是的领导方法中的重要内容。
由于种种原因，一些领导者身上还存在着如浮夸风、花架子、假把式、报喜不报忧等一系列不符合实事求是的思想路线的不良东西。这些领导者在工作中，只讲空话，不干实事；只图虚名，不讲实效，这些现象都是和实事求是精神相违背的。
是否实事求是，是衡量领导者的政治素质的重要内容。
领导者做人智慧：
我们过去所取得的一切胜利，靠的就是实事求是的思想路线；我们过去所遭到的一切挫折和失误，也正是违反了实事求是的思想路线。
12.知耻者近乎勇
人知荣辱，是勇于竞争的基础条件之一。但荣辱意识也各有不同。有的人荣辱意识特强，“荣则狂，辱则崩”；而有的人荣辱意识极弱，几近消失；有的人甚至不知荣辱，即人们所谓的不知羞耻。因此，在运用竞争管理方法时，强化人们的荣辱意识非常必要。
强化荣辱意识，必先激发人的自尊心。自尊心是人的重要精神支柱，是进取的重要动力，自尊心丧失了则容易使人变得妄自菲薄，情绪低落，甚至郁郁寡欢，从而极大地影响了劳动的积极性。但是，事实上，并不是每个人都具有强烈的自尊心。自尊心有三种表现形式：一是自大型，这是自尊心过强的表现，这种人目空一切，盛气凌人，妄自尊大，抬高自己，打击别人；二是自勉型，这是自尊心的正常表现，这种人不甘落后，能正确地看待自己，也能尊重别人；三是自卑型，这是缺少或者丧失自尊心的表现，这种人常常自暴自弃，甘居下游，凡事从命，没有上进心，有时也毫无原则，朝秦暮楚。
自尊心与荣辱意识关系非常密切，具有“自大型”自尊心者，其荣辱感极强，而且常常只能取荣，而不能受辱；只能“出人一头”，而不能落于人后，并且其荣辱感常常带有强烈的嫉妒色彩。具有“自勉型”的自尊心者，其荣辱意识也较强，但是这种荣辱意识是建立在自身进取的前提下，并不带有任何嫉妒的色彩，因此，这是一种健康的、积极的自尊心理。具有“自卑型”自尊心的人，其荣辱意识微弱，有的甚至不知荣辱，近乎麻木。所以，对这一类人一定要通过教育和启发等各种手段激发其自尊心，尤其是要引导其认识自身的能力，激发其自强不息。
强化荣辱意识，还必须注重事业过程中的荣辱体现，要体现出进者荣，退者辱；先者荣，后者辱；成者荣，败者辱；正者荣，邪者辱。如果这种意识蔚然成风，那么人们的荣辱意识必强，其竭力进取之心也必强。
领导者做人智慧：
人知荣辱，是勇于竞争的基础条件之一。
13.领导者决策的“四步曲”
领导决策方法的基本要求主要表现在四个方面，即“众谋、详虑、独断、执行”，它是领导者素质的综合反映和集中体现。
①以“众谋”为上。
以“众谋”为上体现着决策的民主化原则。民主化是领导决策的首要原则。这一原则，不仅保证领导决策的正确性、有效性，也是让下属参政议政、发挥其积极性和创造性的重要途径。在现代社会活动高度群体化的今天，“多谋善断”不能只靠一个人去完成，而要靠组织成员集思广益、专家“智囊”参与的过程来完成。
“众谋”的过程也就是众人思维碰撞的过程。实践证明，任何决策，都不是在“众口一调”的求同思维中得到的，而是在众说纷纭的思维碰撞中做出正确判断和选择的。因此，凡是重大决策，应建立决策对抗程序，有意寻找否定决策方案的材料，把潜在的矛盾和可能产生的矛盾最大限度地挖掘出来，使决策方案在做肯定证明的同时，也做否定证明。
②以大局为重的“详虑”。
每一项决策都可能会“牵一发而动全身”，都可能引发利害得失上的此消彼长，这是不可避免的。作为领导者，要把决策放在长远的目标上，进行全方位的考虑，也就是要详虑。
现代决策是在各种方案中的优化选择。为此，领导者要重视专家在决策中的作用，并采取正确的态度。
详虑，也是决策的利害原则、求利原则，是决策者的价值取向。详虑，需要大智大勇，需要放弃眼前利益，以求长远的发展；需要牺牲局部利益，以求全局的发展。领导者的成功，来自利害的取舍和对机会选择的智慧和勇气。
③实行民主基础上的“独断”。
“独断”是领导决策的集中原则。一个目标决策的过程，要伴随着“民主”和“独断”的交替进行，而领导者的“独断”力在决策中起着“一锤定音”的关键作用。如果一个领导者只知道“谋在于众”，而不懂得“断在于独”，即只知道实施民主程序的重要，而不懂得发挥领导决断权威的重要，那将是一个不清醒的领导者。
领导者的“独断”能力，不光表现于一种风格和作风，而且还表现为一种胆识和求实的勇气。在现代领导工作中，“谋”是专家智囊、组织成员智慧的群体活动；“断”是领导者本身的主要职能，也是决策的责任原则。
④决定决策效果的“执行”。
经过“众谋”、“详虑”、“独断”之后的决策，能否达到预期的效果和目标，重在执行。再好的纲领或政策，只有切实执行才能产生效益。
执行是科学决策全过程的一个重要组成部分。决策一旦作出，就要坚决执行。它要求领导者要有气魄和胆略，此时的任何犹豫和动摇，都会产生严重的不良后果，甚至导致全局的失败。做出决策不容易，执行和实施决策则更难。
领导者做人智慧：
领导决策方法的基本要求主要表现在四个方面，即“众谋、详虑、独断、执行”，它是领导者素质的综合反映和集中体现。
14.防范下属越权的方法
①明确职和权的范围。
权力是适应职务、责任而来的。职务，是领导者一定的职位和由此产生的职能；责任，是行使权力所需要承担的后果。有多么大的职务，就有多么大的权力，就必须承担多么大的责任。职、权、责一致是领导工作的一个重要原则。“有职无权”，是被人“越权”；“有权无职”，是侵越了别人的权力。“越权”是“有权无责”，被“越权”是“有责无权”。因此，只有职、权、责相统一，真正克服有责无职无权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权等现象，才能防止“越权”现象，这就必须明确职责范围。
明确职责范围，不能仅停留在行文规定上，而要研究出若干办法，制订实施细则，根据已有的经验，定位、定人、定责、定标、定权。除规定常规决策、指挥、组织、管理等工作的分工外，还要明确可能出现的非常规问题由谁负责处理。防止出现有些问题、临时发生的事情谁管都可以、谁不管都行的含糊不清的现象。
上下级的领导工作，正职与副职的工作，特别是基层领导者与其下属的工作，有些不是那么泾渭分明的，这就更需要明确职责范围，各司其职，各持其权，各负其责。
②进行一级抓一级的教育。
除了对下属明确职、权、责的范围外，还要对下属进行分级领导原则的教育。分级领导就是分层领导，这是事物发展的客观要求。任何事物都作为系统而存在，都有层次结构，它的发展变化都是有规律的。系统之间能否有效地运转是由层次性决定的，同一层次的诸系统的功能联系须由各级系统之间自主地进行。只有在发生障碍、产生矛盾、出现不协调时，才提交上一层次的系统解决，这是分级领导的理念依据。
下属根据这一原则，要认真地做好本层次的工作，对上级领导者负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，经常主动地请示汇报工作，积极地、创造性地完成上级领导者交给的一切任务。不能见硬就缩、见难就退、见险就躲、推诿拖拉；也不能固执己见、各行其是、擅自做主、独来独往。对下属的“越权”，尤其是对有意的“越权”，应提高到目无组织、目无领导，闹分散主义、本位主义和闹独立性的一种表现的高度来认识。这样，下属对自己的“越权”才会引起警觉。
③主动为下属排忧解难。
领导者在决策的基础上，在给下属部署任务、提出要求的同时，也要深入基层，为下属完成任务创造必要的条件。领导者要为下属服务，支持、鼓励、指导、帮助下属，关心、爱护下属，为下属排忧解难，及时解决他们工作中自己难以解决的问题。这样，也可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的“越权”现象。如果不深入下属，不接近群众，高高在上，门难进、脸难看、事难办，就会助长下属“先斩后奏”、“干了再说”的“越权”行为。
领导者做人智慧：
对下属的“越权”，尤其是对有意的“越权”，应提高到目无组织、目无领导，闹分散主义、本位主义和闹独立性的一种表现的高度来认识。
15.慎对上访者
如果员工上访不是为了个人问题，而是对领导者提出批评，对工作提出建议，或反映一些有价值的情况和问题，领导者就应当热情接待，认真听取他们的意见，并对他们勇于负责的精神给予表扬和鼓励。
如果员工上访是为了个人问题，则要首先区分是否应该由自己处理。一般来说，领导者不要代替下属处理这类问题：凡是下一层次或职能部门职权范围内的事，即使员工找上门来，领导者也不应直接处理。
特别是领导层次较多的大单位，上面的领导者更不应直接干预隔层次的员工的个人生活问题。长期以来，在下属和群众中有一种印象，似乎越找高层次领导者，越找主要领导者，就越能解决问题。有些领导者也有意识地在群众中树立这种形象，不管哪个层级，不管是否属于自己的职权，来人就谈，有求必应。这样，就引起更多的职工上访，找你的人就会越来越多，而你并不了解那个层级的实际情况，往往处理不得当，弄得下属领导者不好工作。如果明知道是不该自己处理的，就请来访者到其所在单位和部门去谈；如果事先不知道，谈完之后发现不应由自己直接过问，那么就请他到应去的地方。如果问题比较重要，上级可以提醒和督促下属单位或有关部门及时、正确地予以处理。
有些上访内容虽属个人问题，但在自己职责之内，是自己的直接下属，就不应支吾搪塞，而应认真地听取意见，做出正确处理。比较简单的问题，能立即解决当然最好，如果问题较复杂，工作量较大，则可以责成信访部门、有关职能部门或自己身边的工作人员，搞好调查研究，拿出解决意见，然后再做决定。这样可以减少自己的工作量。
对关系员工切身利益的带有普遍性、倾向性的问题，领导者要多从整体上采取措施，尽量多创造一些条件，积极主动地给予解决。一时解决不了的，应在创造条件的同时做好宣传解释工作，取得群众的理解，从而减少上访。
领导者做人智慧：
不管哪个层级，不管是否属于自己的职权，来人就谈，有求必应。这样，就引起更多的职工上访。
16.规矩越多，管理成本也就越高
有一天，一只青蛙哲学家看到一只蜈蚣在走路。
它看看自己的四只脚，又看看蜈蚣数不清的脚，心里困惑不已。于是它叫住蜈蚣并说出了自己的疑问：“蜈蚣先生，我用四只脚走路已经够麻烦的了，可你却用一百只脚。我不明白，你是怎么协调哪只脚先走，哪只脚后走的呢？”
蜈蚣也诧异了：“我从生下来就开始这样走路，但从没有想过这个问题。你得让我好好想想才能回答你的问题。”可蜈蚣站在那儿好几分钟，也没想出个所以然。结果反倒发现自己动不了了，摇摇晃晃地迈不出一步。
人们在谈到管理的时候常常喜欢引用一句“没有规矩不成方圆”。但却往往忽视这样一个事实：规矩越多，管理成本也就越高，员工的积极性也就难以充分地调动起来。
人们谈管理，尤其是对人的管理，常常过多地强调了“约束”和“压制”，事实上这样的管理往往适得其反。因此有人认为，企业管理最起码的一条规矩就是对人的尊重。在管理实践中，企业应该给员工具体行动的自由，让他们依据自己的风格习惯和行为方式去做事，这个时候，理由并不重要。
领导者做人智慧：
企业应该给员工具体行动的自由，让他们依据自己的风格习惯和行为方式去做事，这个时候，理由并不重要。
17.原则是绝对不可以逾越的
一只年轻的猴子历经千辛万苦，终于击败了众多对手，当上了猴王。为了赢得大家的好感，对于违反猴群规矩的猴子，他都假装看不见，更别说对那些猴子加以惩戒了。起初，猴子们对猴王还有所忌惮，但时间长了，猴子们逐渐发现它们的猴王根本就没有什么威严可惧。于是，它们经常在猴王面前互相争夺食物，甚至连猴王手中的食物也不放过。慢慢地，猴群已无纪律可循。
猴群的纪律越来越坏了，猴王终于发现事态的严重，于是它决心重建猴群的秩序。因此，它不断地要求猴子们遵守以前的制度，对那些违反规定的猴子，也决不再纵容。可是，惯于安逸的猴子哪里还会理会猴王的要求？相反，猴王一反常态的举动反而带来了更多的反击。最大的反击终于来临了，在一次王位争夺战中，猴王终于失去了它的王位，还被赶出了猴群。
制度犹如一个组织的骨架，往往只是微小的、不经意的让步也会造成对“骨架”的巨大侵蚀和伤害，所以，制度中的有些原则是绝对不可以逾越的。作为管理者更应该清楚，你所维护的哪怕是一条最无关紧要的制度，也都是在维护自己的权威，维护组织的良性运转。
无论是“激励”员工，还是“讨好”员工，都绝对不可以以破坏制度为代价。
领导者做人智慧：
管理者更应该清楚，你所维护的哪怕是一条最无关紧要的制度，也都是在维护自己的权威。
18.左右摇摆，难成大事
领导者在决策过程中，应该虚怀若谷、从谏如流，广泛听取大家的意见。但是很多情况下，大家的想法并非一致。如果下属意见纷纭，各执一词，工作的进展必然会受到阻挠。为了使工作能顺利进行下去，领导者需要力排众议，果断决策。如果优柔寡断，摇摆不定，必然会对工作的正常开展产生不利影响。
周朝建国之后，姜子牙想网罗天下贤才为国效力。齐国有一位贤人颇受当地人敬仰。姜太公慕名而来，诚恳地请他出山为周王管理天下，贡献才能。没想到姜太公亲自登门拜访了三次都吃了闭门羹。
姜太公二话不说，决定把他杀掉。百姓纷纷为这位贤士求情，但姜太公丝毫没有动摇。周王去求情也不管用，他便问姜子牙：“这位贤士不求富贵显达，自己掘井而饮，耕田而食，正所谓隐居者无累于世，你为什么还要把他杀了呢？”姜太公回答道：“四海之内，莫非王土；率士之滨，莫非王臣。在天下大定之时，人人应为国家出力。只能有两种立场，不是拥护，就是反对，我绝不允许有犹豫或中立的思想存在。如果人人都学这个人不合作的态度，那普天之下还有什么可用之民，可纳之饷呢？所以把他杀了，目的在于杀一儆百！”果然，从此以后，那些贤才再也不敢自视清高、孤芳自赏了，纷纷主动投到周王身边，为周朝的治国大业献计献策。
不仅治理国家的政治家们决策时要果断，同样管理组织的领导者也应如此，这样才能有利于组织的长远发展。
法国空中客车公司的执行总裁诺尔弗加德，决策时的果断有点类似于姜子牙。他说：“一旦需要身为领导者的你做出选择和取舍时，你就得变得冷酷无情……即使当我不得不解雇某个我比较看重的员工时，我也不能因为强烈的内疚而变得犹豫不决。这样做是在向员工们显示我的做法是正确的、适宜的，我对我所做出的决定没有丝毫反悔的意思，并且充满信心，这样才是一个领导的最佳选择。”
“一朝权在手，便把令来行”。领导者在决策时应该在全面了解情况、分析各种意见之后，果断地拍板定案，这有助于提高领导者的感召力、影响力，赢得下属的赞赏与信赖。切忌优柔寡断，左右摇摆，或者议而不决，决而不行。否则，不仅难成大事，也会遭到下属的耻笑。
在某些特殊、紧急的情况下，领导者甚至有时明知道决策有所欠缺，也要斩钉截铁，让下属无条件地服从，以此树立领导者的权威。工作上的失误今后还有机会纠正，但领导者失去了权威，就再难以开展团队的工作了。还是那句古话说得好：“天下之事，虑之贵详，行之贵力，谋在于众，断在于独。”
领导者做人智慧：
领导者在决策时应该在全面了解情况、分析各种意见之后，果断地拍板定案，这有助于提高领导者的感召力、影响力，赢得下属的赞赏与信赖。
19.考试是选拔人才最好的办法
“家族式”的班子带来的弊大于利。很多时候，家族式领导班子的组合是不合理的，比如在重大的决策的时候，很容易倾向于班子中有威望的家族长辈，给人一种排挤外人的感觉，令少数非家族成员没有太大的发挥空间，合理化建议也得不到采纳。
现代管理学之父德鲁克认为，如果让平庸的、甚至更糟的家族成员进入企业的领导班子，会使那些非家族的班子成员以及员工感到不快，整个员工队伍也会对领导班子的信任度大打折扣。有时班子中的那些非家族成员会很快跳槽，使班子的战斗力锐减。
孙中山先生是我国民主革命的先行者，他在选用领导班子成员时就考虑到了这一点。
孙中山先生的哥哥孙眉，早年侨居美国，经营商业，并有大片牧场和农场。为支持孙中山的革命活动，他拿出了全部家产，并加入了兴中会，亲自参加了组织武装起义等革命活动。此外，他也是个有学问，且颇有名气的人。
1912年元旦，孙中山先生出任中华民国临时大总统，可谓掌握了中国的大权。恰巧这时广东都督陈炯明多次扬言要辞职，很多人举荐孙眉担任广东都督，就连当时的教育总长、孙中山先生所尊敬的蔡元培先生也是举荐者之一。
论才能和民望，孙眉确实是广东都督的合适人选，但孙先生考虑到，一旦哥哥担任了广东都督，那不是“弟荫兄”吗？他从革命的大局来出发，认为孙眉还是不当广东都督为好。于是他毫不含糊地逐一复函给各位，声明自己反对用人唯亲的传统陋习。
孙中山坚持认为考试是最好的选拔官员的办法。他认为考试的目的是为了避免封建恩赐官职、只凭君主一人喜怒的腐败；是为了避免某些国家滥用选举制，“对于被选的，人民就没有办法可以知道谁是适当的”而盲目滥选；是为了避免政党分肥制，“凡是委任官都是跟着大统领进退”的弊病；是为了克服常任文官制度“只考试普通文官”、“只能用于下级官吏”的局限，从而保证“把国家的大事托付给有本领的人”。
孙中山先生领导的民主革命最后虽然失败了，他所倡导的考试制度也未能实现，但他的种种努力——比如任人唯贤，努力避免领导者私见和个人利益对人才选拔的影响，并试图将其落实到制度层面等，都是值得企业管理者参考与思索的。
领导者做人智慧：
如果让平庸的、甚至更糟的家族成员进入企业的领导班子，会使那些非家族的班子成员以及员工感到不快，整个员工队伍也会对领导班子的信任度大打折扣。
20.勿临渴掘井
人走了，岗位空了，手里拿着上百份简历，却找不到合适的应聘者替代——现在不少企业都面临中高级人才“断档”的尴尬，特别是紧要时刻，如果出现集体跳槽，企业可能会损失惨重。
2005年，TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹，其前任总裁万明坚也出乎大家意料地加盟了长虹旗下的国虹通讯。这一集体跳槽事件给了TCL管理层以致命的打击，不仅严重影响了公司的生产经营和日常管理，而且更严重地破坏了公司的形象和商誉，造成的损失短时间内很难弥补。TCL通讯2004年在中国市场以TCL品牌仅售出670万部手机，仅第四季度就巨亏3784亿港元，而在2003年第四季度的时候，TCL通讯的净利润还是2323亿港元。
在北京现代城和中国第一商城的销售精英争夺战中，也现出了同样的问题，但结果却截然不同。现代城是如何应对的呢？当时的中国第一商城把现代城的6个高级销售经理，连经理带副总裁一夜之间都以高薪挖走。而第二天早晨，正是现代城的SOHO商住楼开盘的日子，但是6个经理一夜之间全跑光了。这时该怎么办呢？公司有可能正常运作，也有可能完全在一夜之间垮掉。后来，SOHO的旺销场面证明了他们的人才储备工作是正确而有效的。这取决于什么呢？取决于跑掉的这些经理后面已有备份，而这个备份就叫做“人才储备”。
不论是祸起萧墙而导致的分崩离析，还是外部利诱而造成的集体大转移，上述案例中的两个企业，都遭受了中坚力量集体流失的严峻考验，TCL为此付出了惨重的代价，而北京现代城却由于实施了良好的人才储备计划而有备无患，处惊不乱。缺乏储备人才，重要岗位后继无人，岗位空缺后无马上可用的超级替补，这无异是一件令企业大伤脑筋、头痛不已的事情。是临渴掘井，等到关键岗位人员离职后再急急地招聘人员来应对，还是未雨绸缪，在日常管理中将人才储备工作做好，一旦有变，应付自如？
一个部门因某一个人突然离开了而工作没法继续下去，那是部门领导的失败，是公司人力资源的失败，是企业的失败！任何部门的重要岗位，包含部门负责人，都应该有一个能够接替的人员，如此，才能保证业务的顺利进行。作为部门领导要善于发现人才、培养人才，使自己有更好的发展，而不是一再地压制下属。作为人力管理，要做到不会因人员的离职而使工作业务出现断层，做好人才储备很重要！
领导者做人智慧：
一个部门因某一个人突然离开了而工作没法继续下去，那是部门领导的失败，是公司人力资源的失败，是企业的失败！
21.建立严格的接班人制度
接班人的制度是接班人顺利产生、成长、接班的基本土壤和条件，如果对接班人的选定没有一个明确的说法和制度，必然造成无章可循，领导者凭感觉、凭喜好、凭关系亲疏或心血来潮选定接班人，势必影响接班人的质量，也极易造成内部权力争斗，产生内耗，甚至危及企业的命运。
香港传奇家族企业李锦记，从1888年创立，如今已经传到了第四代，企业仍在健康发展，挑战了家族企业“富不过三代”宿命论，这与李锦记的接班人制度是分不开的。
1972年，李锦记第三代传人李文达接掌企业。李文达认为，家庭不和睦，事业就会散掉。很多家族都是以生意为核心，结果家族出了问题，生意跟着受挫，而李锦记是以家族为核心，只把生意看成家族的一部分。所以李文达定下规矩：第一，结婚后只能有一个家庭，否则要退出董事局；第二，不能离婚，否则也要离开董事局，股份可以保留，但不得参与任何决策。目前，李氏家族的第五代正在成长，李文达特别规定，公司可以负担第五代的全部教育费用，但他们至少要读到大学毕业，并在其它公司工作三年，通过考试才能进入自家公司，而且必须从基层做起。
而通用公司的选择接班人制度和程序更是严密和系统。首先提前几年拟出一份候选人名单，这个名单是保密的，甚至连候选人本人往往都不知道自己被纳入了候选名单。这以后，公司会密切注意候选人的一切动向，所有董事都会对候选人选进行考察和打分。正是通过这种方法，韦尔奇最终选择了伊梅尔特作为自己的接班人，而这个过程早在1994年就开始了。在通用2001年股东大会上，杰克·韦尔奇在退休前向股东们作最后一次汇报，他充满激情地说：“通用公司在全球搜寻、培养最优秀的人才，就我而言，十年以来我一直在寻找的一个最佳人选，就是谁将接任我成为公司下一任董事长。我日益坚信这十年来我找到的最佳人选，就是在你们各位董事的积极赞同之下推举杰夫·伊梅尔特，担任你们下一任董事长兼首席执行官。我相信杰夫和他的优秀班子，将把GE带到一个我们在今天还只能梦想的发展高度和优秀水平。”
孟子说：“舜发于畎亩之中，傅说举于版筑之间，胶鬲举于鱼盐之中，管夷吾举于士，孙叔敖举于海，百里奚举于市。故天将降大任于是人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能。”一个卓越的未来领导者必须经历市场风雨的洗礼、锻炼甚至磨难，这是承担百年基业大任不可或缺的锻炼过程。所以，培养接班人既是对接班人能力和毅力的严峻考验，也是对领导者智慧和胸怀的严格检验。
领导者做人智慧：
接班人的制度是接班人顺利产生、成长、接班的基本土壤和条件。
22.若安天下，必须先正其身
某动物园进行了一项测验：在测验中，该园饲养部人员利用狮子皮，装成狮子进攻黑猩猩群。开始黑猩猩群觉得害怕而哀号，不久，猩猩的首领就拾起身边的树枝，做出勇敢地向狮子挑战的样子，结果其它猩猩也逐渐停止哀号而对狮子怒目以对。这一现象足以说明，管理者的行为在一个群体组织中的导向作用。
所以，领导者如果骁勇善战，员工就会不计安危冲锋陷阵；管理者如果处处吃苦在前、享受在后，员工就会不计私利、甘于奉献。相反，假如管理者常常迟到，吃完午饭后迟迟不回到办公室，打起私人电话来没完没了，不时因喝咖啡而中断工作，一天到晚眼睛直盯着墙上的挂钟，那么，他的部下大概也会成为这样的人。
对这个问题，古人也早有表述。《礼记·哀公问》中有这么一段对话：“公曰：‘敢问何谓政？’孔子对曰：‘政者，正也。君为正，则百姓从政矣。君之所为，百姓之所从也，君所不为，百姓何从？’”孔子在回答鲁哀公什么是为政之道时强调：“为政就是正。君主端正自己，那么百姓就服从于政令了。君主怎么做，百姓就跟着怎么做，君主不做的，叫百姓怎么跟着做？”
唐太宗也认识到：“若安天下，必须先正其身。未有身正而影曲，上治而下乱者。”（《贞观政要·卷一》）《周书·苏绰传》也对统御者本身做了形象比喻：“凡人君之身者，乃百姓之表，一国之的也。表不正，不可求直影；的不明，不可责射中。今君身不能自治，而望治百姓，是犹曲表而直影也；君行不能自修，而欲百姓修行者，是犹无的而责射中也。”大意是说：君主本身，就是黎民百姓的“表”，就是一个国家的“的”。“表”树立得不正，不能要求有笔直的影子；“的”不明显，不能要求射中目标。如果君主不能自我治理，而希望治理百姓，这如同“表”歪却要求影子直；如果君主不能自我修养，而要百姓修养，这如同没有“的”却要求射中目标。孟子也曾一针见血地指出：君主喜欢什么，手下人对此就更加喜欢。
可见，领导者在工作中的行为导向效应是管理上的一大铁律。管理者的德行好比风，员工的德行好比草，风向哪边吹，草就向哪边倒。所以，希望员工做到的，自己得首先做出个样子来，实际行动是最好的说教。
领导者做人智慧：
君主怎么做，百姓就跟着怎么做，君主不做的，叫百姓怎么跟着做？
23.不能制定“能者多劳”的制度
有一户人家，全家人都非常懒惰。爸爸叫妈妈做家务，妈妈不想做，就叫大女儿做，大女儿不想做，就叫妹妹做，妹妹也不想做，就叫小狗做。
有一天，家里来了一个客人，发现小狗正在做家务。客人很惊讶，问小狗：“你会做家务呀？”小狗回答说：“他们都不做，就叫我做！”客人更加惊讶：“你会说话呀？”小狗说：“嘘！小声点儿！让他们知道我会说话，又该叫我去接电话了！”
合格的管理者必须能将所管理的员工的本职范畴、责任及考核界定清楚。“能者多劳”的本质就是懒人对能人的剥削。
领导者做人智慧：
“能者多劳”的本质就是懒人对能人的剥削。
24.不可下放的四种权力
有些权力是管理者必须牢牢把握的，切不可下放，否则，只会让自己处于不利的地位。比如：
①人事任免权。特别是对直接下属和关键岗位的人事任免权，管理者必须保留。而且人事方面的决定（评估、晋升或者开除），通常来说是很敏感的，而且往往难以做决定。
②关系协调权。管理者必须保留对直接下属之间相互关系的协调权。协调下属之间的关系是非常重要的，也是其他下属所不能替代的。
③机密的事务。分析你公司里工作的分类和薪级范围，看上去这项工作很花时间，这似乎是首先可授权的工作。但由于牵涉到很多的利益，所以应该是由管理者自己去做，不适合授权。
④危机问题。危机总会不可避免地发生，假如发生危机，管理者应亲自坐镇，制定应对方案，很多事都应该亲力亲为，这不是你应该授权的时刻。当处于危机的时候，要保证自己在现场起一个领头的作用。这样，有利于稳定人心，避免事态进一步恶化，为解决问题赢得宝贵的时间。
领导者做人智慧：
有些权力是管理者必须牢牢把握的，切不可下放。
25.善治人者能自治
“善为人者能自为，善治人者能自治。”作为企业的管理者，不能自律，就无法以德服人、以力御人，如果无法取得他人的信赖和认可，将必败无疑。好的领导者必须懂得，要求下级和员工做到的事，自己必须首先做到。只有严于律己的领导，才能调动下属的自觉性并影响他们朝着良性的方向发展。领导自己做不到的事，就不要要求下属去做。要求下属去掉坏毛病，首先自己就要去改正坏习惯。
要成为好的管理者，首先要管好自己，为员工们树立一个良好的榜样。言教再多也不如身教有效。行为有时比语言更重要，领导的力量，很多往往不是由语言，而是由行为动作体现出来的，聪明的管理者尤其如此。在一个组织里，领袖当然是众人的榜样，你的言行举止众人都看在眼里，只要懂得以身作则来影响下属，管理起来就会得心应手了。
联想在柳传志的带领下，由一个只有20万元的企业发展为今天拥有上百亿资产的大企业，成为了中国电子工业的龙头老大，而柳传志也被人们看作民族精英，成为一个具有崇高威望的企业领导人。这一切靠的是什么？联想能有今天，与柳传志以身作则的人格魅力和高尚的品格是分不开的。
在联想的发展过程中，曾经有这样一件事：联想有一项规定，开二十几个人以上的会迟到要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟，不这样的话，会就没法开了。第一个被罚站的人是柳传志原来的老领导。罚站的时候他本人紧张得不得了，浑身是汗，柳传志本人也浑身是汗。柳传志跟他的老领导说，你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。柳传志本人也被罚过三次，其中有一次是电梯坏了，他被困在电梯里，咚咚敲门，叫别人去给他请假，结果没找到人，还是被罚站了。
正是柳传志的这种以身作则，联想的其他领导人都以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司发展的“天条”，才使得联想的事业得以蒸蒸日上。
著名管理学家帕瑞克说：“除非你能管理‘自我’，否则，你不能管理任何人或任何东西。”示范的力量是惊人的。管理者要想管好下属就必须以身作则，事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起的在员工中的威望，将会使上下同心，大大提高团队的整体战斗力。
领导者做人智慧：
除非你能管理“自我”，否则，你不能管理任何人或任何东西。
26.权威不是“上帝”
2005年1月1日，全球实现纺织品贸易自由化。
在“中国入世和纺织品贸易配额取消后，中国将成为最大的受惠国”的“权威”暗示下，中国纺织企业的管理者都认为在2005年1月1日欧美放开纺织品贸易的那一刻，将是中国的纺织品在欧美市场畅行无阻的时刻。于是，几乎所有的中国纺织企业都在疯狂地扩军备战。
然而，随之而来的却是欧盟与美国专门针对中国的“WTO特别保护条款”，并对华纺织品的一次次设限。一时间，中国的许多纺织品企业被这种没有预计到的打击砸晕了。大量的货物积压，使中国的纺织行业遭遇了“滑铁卢”。
其中，浙江雄狮集团是一个经过几十年发展的大型集团公司。到2000年时，该集团公司已拥有职工1000多名，年营业额达到了12亿元。但经过这次纺织品贸易打击后，仅仅因为银行要收回400万贷款，它就彻底倒下了。
其实，与其说是欧盟与美国的设限和“特保”让中国诸多的纺织企业陷入了低谷，倒不如说是“权威”的暗示让它们陷入了今天的艰难境地。这些企业显然没有进一步去分析问题：各方普遍认为中国将会是最大的纺织品贸易一体化的受惠国，那么，中国必然也是新一轮贸易保护主义的首要打击对象。
遗憾的是，中国大多数的纺织企业都深陷权威暗示的影响，失去了自己的判断力。这里，我们需要了解人们的这样一种心理：人们常常会迷失自我，受到周围信息的暗示，并把他人的言行作为自己行动的参照。在某些情况下，人们还会因为权威的影响而做出倾向于权威的错误判断。在管理者或权威人士的暗示下，评估者很容易接受他们的看法而改变自己原来的看法，这样就可能造成评估误差的暗示效应。
反过来说，权威之所以是权威，就在于权威具有某一方面的强势影响力和话语权，但权威不是“上帝”，不是放之四海而皆准的真理，他们并不总是完全正确的。面对权威，我们可以尊敬，可以看重，但必须保持自己独立的观察和思考。我们必须因时、因地、因人进行分析和辨别，并且在某些情况下坚持自己的判断。
领导者做人智慧：
面对权威，我们可以尊敬，可以看重，但必须保持自己独立的观察和思考。
27.“昏君”用“庸才”
作为领导者，必须要有一种善于识人、用人的本领，能够抓住别人的优点和长处，并且能够巧妙地避开他们的缺点，使他们恰如其分地竭尽才能和智慧，使其产生无穷无尽的效能。
美国南北战争初期，林肯先是选拔没有缺点的人任北军统帅。这些统帅修养甚好，几乎没有任何缺点。
但从1861年至1864年，北部同盟军虽在人力和物力上都占绝对优势，但战事却几乎毫无进展，北方统帅们一个个被南军的将领打败，连华盛顿都差点丢掉。
林肯受到了极大的震动，他分析了以李将军为首的南方将领，发现从杰克逊起，几乎个个都有明显的缺点，同时又都有个人特长。
林肯得出了如下的结论：李将军能够容忍下属的缺点，最关键的是能善用其手下的长处，并使之得到发挥，才打败了自己任命的看起来没有任何缺点，同时也不具有什么特长的北军将领。
林肯毅然任命了醉鬼格兰特为北军将领，当时舆论哗然，人们说林肯是“昏君”用“庸才”，北军完了。好多人晋见林肯，说格兰特好酒贪杯，难当大任。
林肯孩提时代是在肯塔基州和伊利诺斯州边境度过的，他无疑知道喝酒及酗酒滋事的危险性。但是，在北方军中只有格兰特被证明一贯能运筹帷幄指挥战争赢得胜利的惟一人选。
林肯不为所动，坚持任用格兰特。格兰特将军临危受命，于1864年3月被林肯总统任命为北军总司令，并赢得了南北战争的最后胜利。他还于1868年当选美国第18任总统并获得连任。
后来林肯说：“我的生活经验使我深信，没有缺点的人往往优点也很少。”
用人的第一要义就是用人不要看他有什么缺点，而是看他能做什么。
人才使用，当用其长处。从长处看人，世无无用之才；从短处看人，人人难逃平庸。
人才不等于完人，领导对人才决不可脱离实际地提高要求，只要他们的缺点不妨害他们所担负的工作，就要加以谅解。
