对于人才身上的“缺点”，要变换一下角度看，很可能缺点却是长处。而即使是缺点，只要无碍于工作，无碍大局，也要大胆选用。
领导者做人智慧：
没有缺点的人往往优点也很少。
28.晓之以理，明之以义
领导艺术从某种意义上来说，是一种征服人心的本领。一位心理学家在他的著作中说：“一个人去做一件事，常是为了两种原因：一种是真正的原因，另一种则是听来动听的原因。”
很多时候，大家都明白那个真正的原因，却还是会不由自主地想听到那个好听的原因。因此，要想让下属既服从命令，又能起到笼络人心的作用，领导者就要学会以理服人。
领导者要解决和处理好下属的思想问题，就需要认识问题的症结，然后摆事实、讲道理、以理服人。
作为领导者，当下属对自己的某项指令感到难以理解或不予执行时，领导者应该明白这是完全正常的。此时，领导者应该向他们解释清楚，对他们阐明事实，以理服人，而不能凭借权力强迫他们必须执行。这是对他们的尊重。只要晓之以理，明之以义，问题就会迎刃而解。
1940年12月，德国正与英国交战，英国首相丘吉尔写信向美国总统罗斯福求助。
英国和美国的利益休戚相关，罗斯福心里很清楚。但是，根据美国的中立法，交战国一定要用现款购买武器装备。立法还规定，不许向没有偿还第一次世界大战债务的国家提供贷款。而这两条英国都占了。
如何说服美国议会同意签署呢？
12月17日，罗斯福在华盛顿举行了一场记者招待会，在会上，他对与会者们说：“英国目前已经没有力量拿出资金，这一点，你们都知道。那么我们是不是什么都不给他们呢？保卫美国的最好办法是让英国打败德国。但是，现在，让英国用什么打败德国呢？”
看到台下的众多议员和记者都没有说话，罗斯福便接着说：“有一天，我的邻居家失火了，我们两家只有100米远，我这里有个水龙头，只要让他拿走，就可以将火扑灭。可是，我总不能在救火之前对他说：‘朋友，这条管子值15美元，你得先给我钱……’”
这时，台下传来一阵哄笑。
“你们说我应该怎么办？”罗斯福向台下的人们问道。
有人说：“才15块钱，给他好了。给他，救火要紧啊！”
罗斯福说：“我总不能什么都给他，今天是水管，明天可能是汽车。时间一长，我们家的东西就都没了。国家也是如此的。”
台下又是一阵笑声。
有人说：“还是要拿钱，给钱。”
“可以先租给他，用完了让他再还给我们。假如东西用坏了，叫他照赔不误。”
“这是个好办法，是个聪明的办法。”台下的人喊着。
后来，国会通过辩论，最终以多数人同意批准了这个法案。就是这赫赫有名的“租借法案”。它成功地挽救了英国，为二战的胜利做出了巨大的贡献。
领导者做人智慧：
要想让下属既服从命令，又能起到笼络人心的作用，领导者就要学会以理服人。
29.权力何来，又向何处用
权力是一定阶级或社会集团的意志的体现，不同的阶级站在不同的立场上，对权力及其意义有着不同的理解和追求，在权力实施中，也必然坚持不同的价值取向。不同的领导者，对权力也持不同的态度和观点，表现为权力取向上的差异。
不同的权力取向，必然导致不同的结果。有些领导者认为，人民才是历史的创造者，推动者，是历史的主人，一切权力都应当归人民所有。将为人民服务和做人民的公仆作为自己的唯一宗旨，把为人民掌权、掌权为人民作为自己的最高价值取向，反对任何形式的权力腐败行为。有些领导者，则不能认识到权力是人民赋予的，应当利用手中的权力为人民服务等问题，在权力取向上存在误区：
①将权力私有化。认为自己手中的权力是个人奋斗得来的，或是某个领导恩赐的，所以它是自己手中的私有财产，任凭自己意志的支配。少数领导者掌权后，以权谋私，滥用权力。
②将权力商品化。认为自己手中的权力是商品，把商品经济的等价交换原则引入政治领域，大搞权钱交易。其中买官、卖官也是权力商品化的集中表现。
③将权力工具化。即把权力视为谋取个人私利的工具。其广为流行的说法是：“有权不使，过期作废。”有些人就是在这种权力观的支配下，利用手中的权力，想方设法地损公肥私，化公为私，巧立名目，中饱私囊。
领导者做人智慧：
不同的权力取向，必然导致不同的结果。
30.谨防资深人员兴风作浪，教坏年轻人
①资深副主管。这类人工作态度大都比较松懈，生产力低，但人事成本却一点也不低。这对单位业绩的贡献，以及绩效考核，都有负面的影响。如此一来，使得单位主管常常陷入两难的窘境。
你如要求太多，正副主管间的矛盾就会经常发生，且破坏内部和谐气氛。这时领导应要求所有员工应对资深副主管给予尊重，同时，也不妨当他是本单位的顾问，多请教，让他觉得他也是本单位不可或缺的人。千万不可嘲弄他，或者排斥他。职务上，有两种工作可以委他处理，一种是极其简单的例行事务，由他担任主管，让工作自动要求他必须完成，他所经管的员工也藉以吸收他业务处理的经验。
另一种，重视他，给他轻松的工作，让他可以“倚老卖老”，很自然地将其经验或人力资源，有适当渠道贡献出来。如此，资深副主管不仅不会变成单位沉重的负担，更重要的，他不会在内部“作怪”。单位领导对这种高敏感的人际关系，须拿捏妥当。但最终的目的，还是要用他。
②资深员工。
资深员工，也就是军中的“老士官长”，他的年龄，或许不见得比单位主管的大，但最起码会比一般员工要年长。这些人，有可能出身学历较低，晋级考试屡考不中，尤其年纪越大，记忆力越下降，比起年轻的小伙子，考场自然比不过。可是他们的社会经验与人际关系，却是不容忽视的资源。领导同样要用他们，而且要好好用他们，不可随便放弃。否则，他们会在单位里兴风作浪，教坏年轻人。
领导者做人智慧：
“资深人员”大多工作时间久、资格老、目空一切，领导者对这种高敏感的人际关系，须拿捏妥当。但最终的目的，不是打压，而是要用他。
31.领导者追求的五大误区
一、生理需要的误区。
我们每个人都有生理需要，有些领导者就把这一点作为追求金钱、美色和奢华生活的托辞，陷入了欲望的误区。许多领导者对于目前的生活条件不满足，总是把自己的待遇与欧美发达国家同级别领导者的待遇相比较，看到人家出入有公派的豪华轿车接送，住的是宽敞明亮的豪华别墅，还拥有处在度假区的私人住宅，羡慕得不得了。
在这里，并不是说领导者就不应当享受美好生活，领导者也是人，领导者正常的生理需要也是应该满足的，但关键是要把握一个“度”字。在这个“度”的范围之内的需要是合理的，如果超出这个度，就要为人们所唾骂，为社会所不耻。
二、尊重需要的误区。
领导者尊重需要的满足会使他充满自信，觉得自己在这个世界上有价值、有实力、有能力。但是，一旦尊重需要受到挫折，就会使领导者产生自卑感、软弱感、无能感，最终会导致基本信心的丧失。在现实生活中，有些领导者比较重视上级组织与领导对自己的评价，而忽视下属对自己的评价，因而眼睛向上不向下。为了取得上级的赏识，表现出阿谀奉承，溜须拍马等错误倾向。
领导者要取得别人对自己的尊重，首先要通过自己的不断努力才能达到，要以真正的实际成就使别人对自己产生钦佩感，从而获得组织、社会、群众的高度评价。任何领导者以虚假的成绩、不正当的手段谋取的高度评价都是要受到谴责的。至于依靠拍马、吹牛、小绵羊加投机而取得的高度评价也早晚要被历史所遗弃。
三、人际需要的误区。
一般情况下，领导者与上级领导者之间的交往、与其它有关部门和单位领导者之间的交往都比较好，但与下属的交往也要引起领导者的足够重视。因为在日常工作中，领导者常常对这种交往出现认识上的误区和行为上的偏差。其主要表现是，领导者过多地考虑自己的角色与地位，认为当了领导就与下属不一样了，要保持威严，尽量避免近距离接触，于是摆起谱来，不能主动与下属交往。或者即使有交往，也是被动应付，不愿流露真实的思想感情，只是一本正经地听下属汇报，或者指手画脚地发布命令。这种单向的交往怎能达到应有的效果呢？
领导者与被领导者间存在着“权力差”和“地位差”，领导者人际交往的过程，就是运用权力对他人的心理和行为施加影响的过程。实际上，领导权力也是通过人际交往而对他人施加影响来实现的。虽说如此，领导者在施加权力影响时必须尊重对方的人格，哪怕再卑微的人也都有自己的尊严。
四、权力需要的误区。
在改革开放的新形势下，有一些领导者在极度权力欲望驱使下误入歧途。除了极度的权力需要容易造成走火入魔、铤而走险外，领导者的权力需要误区更多地表现在以下几个方面：
①权力需要占优势的领导者总想利用自己的权势影响和控制他人的思想与行为。他们常常把自己的观点、意见强加于他人，并不择手段地把他人的观点压下去。一旦碰到忤逆，便寻机报复，给小鞋穿。美国前总统约翰逊经常在一大早打电话给他的对头——司法部长罗伯特·肯尼迪，让他过去开会，因为他深知这位年轻人喜欢熬夜。为了给部属难堪，约翰逊竟经常坐在马桶上召开会议。显然，他的狂傲来自总统的宝座赋予的权力。
②权力需要占优势的领导者不愿授权给部属。他们喜欢做“保姆”型的领导，不善于激励下属发挥积极性和创造性，只擅长揽权、越俎代庖，凡事别人休想插手，议事也只走走过场，因而常引起部属的不满而与他们发生矛盾和冲突。这种行为发生在高层领导者身上的居多。
③还有一种权力需要的误区危害特别大，就是那种信奉“有权就有一切”、“有权不用，过期作废”的权力至上主义者。他们将权力和利益挂起钩来，滥用职权，以权谋私，大搞权钱交易。这种人只是权力的奴隶和玷污者，最终只能滑入贪污腐败的泥淖而不能自拔。
领导者在领导活动过程中，既要保持一定的权力需要，又不能使其无限度地扩张、膨胀。也就是说，领导者的权力需要必须有一定的范围和限度。在一定的范围和限度内，权力会起积极的作用，而超出了一定的范围和限度，则会起消极的破坏作用。因此，领导者在领导活动过程中，既要保持一定的权力需要又不能使其无限度地膨胀。
五、成就需要的误区。
一名干部，不管是高级干部还是中基层干部，都希望自己能有出色的表现，干出一番卓越的政绩，上被领导赏识，下被群众拥护，最终实现自己的理想和抱负。但这仅仅是一种观念形态，还必须付诸现实。也就是说领导者要想实现自我价值，不通过努力奋斗，拿不出实实在在的成绩，是不能让社会认可的。
近年来，一些地方领导热衷于建豪华广场，脱离实际追求“形象工程”、“亮丽工程”、“夜景工程”，希望用城市的变化来展现自己的政绩，实则给地方发展埋下了隐患。有的地方不顾群众反对，大肆圈地卖地，通过各种手段“挤占”群众利益，在当地引发了诸多社会矛盾。尤其是那些贫困落后地区，本来财政就紧张，“形象工程”更是造成一个个不可收拾的烂摊子。老百姓形象地称之为“有人搭梯子，没人擦屁股”。这些人实则是陷入了追求成就的误区。他们没有以个人的能力去获得成就，而是以一种不被社会认可的、劳民伤财的方式来满足其成就感，还以为自己找到了一条获得成就的捷径，其结果只能是招致百姓的唾骂，有的人甚至还要为此承担刑事责任。归根到底，这些人都是盲目追求个人成绩和短期成就，而忽视了大众的长期利益。
领导み做人デ慧：
什么能要什么不能要，领导者一定要分清，不要因为自己手中的权力而欲望膨胀。
32.财散则人聚，财聚则人散
李存勖建立后唐帝国，定都洛阳，先后消灭了前蜀等分裂势力，其它各地方势力十分震恐，纷纷向后唐王朝进贡。
李存勖把国家的财赋分为内外二府，州县税收上交的入外府，做国家经费；而各个地方势力贡献的入宫中的内府，供皇帝宴席游玩以及赏赐左右使用。外府的费用经常短缺无余，而内府的财赋则堆积如山。中原连年大旱，那些血战数十年的沙陀将士没有粮食，父母妻儿不得不到郊外挖掘草根充饥。可是李存勖夫妇却毫不在意，游猎享乐如故。
宰相警觉到事态的严重性，便建议暂时借用皇宫里堆积如山的金银绸缎，发给将士养家救死，等国库充足时再如数归还。李存勖的妻子刘玉娘听后大发雷霆，命人把自己的梳妆用具、三个银盆以及三个儿子抱到外面，告诉宰相说：“人们都说宫中的积蓄多，但四面八方进贡来的贡品随时都赏赐下去，所剩下的只有这些了，请你卖作军饷吧！”
宰相对于这个回答目瞪口呆，再也不敢开口了。士卒更加怨声载道，军心动摇。大将李嗣源在邺都叛变。李存勖亲自出征，可是伤透了心的将士早已解体，纷纷逃向叛军投降。李存勖拿出一些金帛赏赐给各路军队，沿途不断下马跟将士握手拍肩，声言即行颁发赏赐。但这种小动作已不再灵光，将士们直率地回答说：“父母妻子都已饿死，纵有什么赏赐，也不能救回他们的性命，拿上这些东西有什么用呢？”
李存勖回到洛阳，城内发生兵变，他便派人急召一位率兵的将军进城保卫，但是这位将军根本就没来，而是领兵在北邙山的树林中休息。李存勖身边的禁卫兵都丢掉盔甲逃跑了，他也被流箭射中，全族被屠。
在现代社会中，这种思想也仍然可以在一些成功的管理案例中反映出来，几乎所有愿意将经营成果分享出去的公司，最后都得到了进一步的扩展，而成为数一数二的公司。
这种激励部属的方式，会让员工更加努力地为公司工作。对于在基层工作的员工而言，当他们看到为公司奋斗的结果是可以获得高额的奖赏时，会激发他们对公司的向心力，更加投入地工作。
要让员工感觉到工作一定能够得到回报，这是所有激励措施的一个重要目标。比如当某个或某些员工改进了工作或者节约了公司成本，那么，就应该同他们分享因此而得到的好处。这可以通过给员工一笔固定奖金或按节约下来的成本的一定比例的奖金来实现。
不仅要懂得奖赏员工，也要把握住奖赏员工的最佳时机。员工的绩效出来时，一定要在最短的时间内奖赏员工，如此才能对员工产生最大的激励效果。在最短的时间内奖赏员工的另一个目的是，让公司内其他的员工也能一并感受到公司对有功人员的奖赏，此举可激发其他员工对公司的向心力，激励他们付出更多的努力。
领导者做人智慧：
要让员工感觉到工作一定能够得到回报，这是所有激励措施的一个重要目标。
33.借别人的势，成自己的事
咸丰十年，正当湘军与太平军对峙的紧要关头，英法联军进逼北京，咸丰皇帝自北京出奔前夕，下旨要曾国藩手下的大将鲍超率兵北援。此举使曾国藩陷入进退两难之境——北援“勤王”无可推诿，但此时正当与太平军对峙的关键时刻，鲍超若立即北援，将使湘军军力大减，会错失大捷的良机，湘军多年的经营也将毁于一旦。
就在曾国藩举棋不定之际，李鸿章向他做了精准的分析：英法联军进军北京，结果一定是“金帛议和，断无他变”。因此他提出一项大胆的主张：“按兵请旨，且无稍动。”也就是，表面上遵奉朝廷的命令，但实际上却按兵不动静观其变。
果然，曾国藩不久就接到朝廷“议和已成，毋庸北上”的旨令。湘军没多久就围攻太平军的大本营金陵，取得战略上的优势。许多闻旨北上的将领，错失一次封功的契机。
曾国藩是八股科举考试出身，既不是什么军事天才，也不是什么将门之后，在带兵讨伐太平天国之前并没有什么军旅生涯的实践经验，但他是凭借什么消灭洪秀全的呢？
答案在于：曾国藩善于用别人的智慧，成就自己的事业。他的用人也可以从他空前繁盛的幕府人才中略见一斑，他的直属幕僚最多曾高达400人，而且可谓人才济济，并且都提出过许多至关重要的战略性建议。例如，幕僚容闳建议，派留学生出国，使曾国藩成为推动洋务运动的领袖；又如幕僚郭嵩焘建议，设立水师，成为战胜太平军的契机之一。
后人评析曾国藩以一介儒臣督师剿灭太平天国，其中很重要的原因是：“幕府多才，集思广益所致。”而最可反映幕僚作用的，莫过于上面这个故事中，李鸿章对曾国藩度过“勤王”危机时的出色谋划。
石达开是太平天国中少有的有战略头脑的将领之一，他在评析曾国藩时指出：“曾氏不以善战名，而能识拔贤将。”此语可谓一语道破曾国藩成功的原因不是精于战事，而在于用人。据湘军志中记载，在剿灭太平天国的战役中，曾国藩“用将则胜，自将则败”。也就是说，他亲自督军的阵仗都以惨败收场，而他麾下的将领率兵出征，则大多凯旋而归。
很多领导者都觉得自己已经具备了多年的管理经验，或者是拥有了深厚的基础功底，因此就觉得没有必要再听取别人的意见了。领导者在成功的基础上，要想进一步提高自己，使组织能够稳定持续地发展，就必须跳出对自己固有模式的执着，完全不想自己，而是通过从别人的智慧中汲取营养，实现从优秀到卓越的跨越。
领导者做人智慧：
领导者要想进一步提高自己，使组织能够稳定持续地发展，就必须跳出对自己固有模式的执着，通过从别人的智慧中汲取营养。
34.君子一言，驷马难追
西周初年，周武王姬发驾崩。太子姬诵年幼，在周公姬旦的扶助下做了国君，史称周成王。有一天，姬诵和弟弟叔虞一起在宫中玩耍，姬诵随手捡起了一片落在地上的桐叶，把它剪成玉圭形，送给了叔虞，并且对他说：“这个玉圭是我送给你的，我要封你到唐国去做诸侯。”
史官们听后，把这件事告诉了周公。周公见到姬诵，问道：“你要分封叔虞吗？”
姬诵说：“怎么会呢？那是我跟弟弟说着玩的。”周公却认真地说：“天子无戏言啊！”
后来姬诵只得选择吉日，把叔虞正式封为唐国的诸侯，史称唐叔虞。不过，叔虞长大后，励精图治，以自己的智慧和才能，带领百姓兴修水利，改良农田，大力发展农业，使唐国百姓逐渐过上了安居乐业的生活，成为唐人爱戴的封建郡主，同时也壮大了西周的经济实力。
周成王因剪桐叶为戏而使西周兴盛，但是到了后来，周幽王因举烽火为戏而使西周灭亡。剪桐叶是游戏，点燃烽火集结诸侯也是游戏，但结果却有着使国家兴盛和衰亡的差别，这就是讲信用与不讲信用的结果。
美国兰德咨询公司的高级顾问弗兰西斯·福山写过一本书叫《信任——社会道德与繁荣创造》。福山先生认为，信任不仅仅是口号，而是塑造世界经济的主轴，如果一个企业里的员工都遵循共同的伦理规范，彼此信任，那么企业的经营成本就会降低很多。
在现代成熟的市场经济体系中，诚实信用都是降低交易费用，从而使合作成功的一个基本要求。哪怕有时这种信用会使自己的短期利益受到损失，也不能动摇。
诺贝尔和平奖得主特里莎修女说过：“如果守规矩，讲良心，有道德会让你吃亏，会使你蒙受损失，遭到打击，那不是你错了，而一定是这个社会出了问题。”
在商业社会中，信用是每一位领导者在社会银行中的无形存款，我们可以运用，但是千万不要恶意透支，因为这将带来无法承受的后果。
领导者做人智慧：
如果守规矩，讲良心，有道德会让你吃亏，会使你蒙受损失，遭到打击，那不是你错了，而一定是这个社会出了问题。
35.切忌炫耀
领导者经常代表企业和社会接触，社会上比较能够接受的领导者的形象是：稳重的、有涵养的、虚怀若谷的。只有这样，才有可能把整个企业的情况筹划于心中，而不至于乱套。
一旦你炫耀自己，这种印象马上就给破坏掉了。你显得虚荣、浅薄，像个初出茅庐的娃娃。这样的人怎么能管理好企业呢？这种怀疑一经产生，再想建立起企业和社会之间的良好关系就不可能了。
在上司面前自夸，等于在竭力证明你比他强，甚至是在暗示现在状况的不公平，显示出取而代之的野心，这是上司最为恼火的。
假如在特殊情况下，有必要自我介绍自己的工作能力和业已做出的成绩时，那自然当仁不让，但也必须实事求是。同时，态度要谦虚，语调要平稳，用词要恰当，不要给人留下炫耀的感觉。
领导者做人智慧：
威严的老虎从不翘着尾巴走路。
36.可以授权的十三种人
权力授给谁，是管理者必须要考虑的一个重要问题。而且，在做出决定之前，你必须考虑很多的因素。
管理者要警惕的一点是，不要让那些削尖脑袋、投机钻营的人骗取权力，以达到其不可告人的目的。如果想要使授权“高效多产”，其成员必须要经过精挑细选。
那么，管理者应该把权力交到什么人手里呢？
①上司不在时，能负起留守职责的人。
有些部属在上司不在的时候，总是精神松懈，忘了应尽的责任。例如，下班铃一响就赶着回家；或是办公时间内借故外出，长时间不回。
按理，上司不在，部属就该负起留守的责任。当上司回来时，向他报告他不在时发生的事以及处理的经过。如果有代上司行使职权的事，就应该将它记录下来，事后提出详尽的报告。这样的部属是可以授权给他的。
②准备随时回答上司提问的人。
当上司问及工作的方式、进展状况，或是今后的预测，或有关的数字，他必须当场回答。
好多部属被问到这些问题的时候，还得向其他员工探问才能回答。这样的部属不但无法管理他的下级与工作，也难以成为管理者的辅佐人。可以授权的部属必须掌握职责范围内的全盘工作，在领导提到有关问题的时候，都能立刻做出回答。
③致力于消除上司误解的人。
管理者并非圣贤，也会犯错误或是发生误解。事关工作方针或是工作方法，管理者有时也会判断错误。
管理者的误解往往波及部属晋升、加薪等问题。碰到这种情况，有能力的部属不会以一句“没办法”就放弃了事，他会竭力化解上司的这种误解。
④能代表他负责的团队的人。
对部属而言，他是所在团队的代表人，他是夹在上司与员工之间的角色。他必须做到：把上级的方针与命令彻底灌输给员工，尽其全力实现上级的方针与命令。随时关心员工的愿望，洞悉员工的不满，以员工利益代表人的身份，将他们的愿望和不满正确反映给上级，为实现员工的合理利益而努力。
夹在上级与员工之间，往往使部属觉得左右为难，但是，他务必冷静判断双方的立场，设法取得调和。
⑤向上司提出问题的人。
高层管理者由于事务繁忙，平时很难直接掌握各种细节问题。因此，部属必须向上司提出所辖部门目前的问题，同时一并提出对策，供上司参考。
⑥忠实执行上司命令的人。
一般来说，管理者下达命令无论如何也得全力以赴，忠实执行，这是部属必须遵守的第一大原则。如果部属的意见与上司的意见相左，当然可以先陈述他的意见。陈述之后领导仍然不接受，就要服从上司的命令。
有些部属在自己的意见不被采纳时，抱着自暴自弃的态度去做事，这样的人没有资格成为上司的辅佐人。
⑦适时请示上级命令的人。
部属不可以坐等上司的命令。他必须自觉做到请上司向自己发出命令，请上司对自己的工作提出指示。适时积极求教，才算是聪明能干的下属。
⑧做上司的代办人。
接受权力的部属必须是上司的代办人。纵然上司的见解与自己的见解不同，但上司一旦决定下来，部属就要把这个决定当作自己的决定，向员工或外界做详尽的解释。
⑨知道自己权限的人。
绝不能混淆职责界限。如果发生某种问题，而且又是自己权限之外的事，就不能拖拖拉拉，应该立刻向上司请示。越过顶头上司与更高一级领导交涉、协调，等于把上司架空，也破坏了命令系统，应该列为禁忌。非得越级与上级联络、协调的时候，原则上也要先跟顶头上司打个招呼，得到同意。能做到这一点的人，才可以授权给他。
⑩向上司汇报自己所处理的问题的人。
接受权力的部属，自己处理好的问题如果不向上司汇报，往往使上司不了解实情，做出错误的判断或是在会议上出洋相。
当然，不少事情无需一一向上司报告。但是，原则上可称之为“问题”、“事件”的事情，还是要向上司提出报告。
报告的时机因其重要程度的不同而有所区别。重要的事，必须即刻提出报告，至于次要的或属日常性事务，可以在一天的工作告终之时，提出扼要的报告。
〇11勇于承担责任的人。
有些部属在自己负责的工作发生错误或延误的时候，总是找出许多的理由。这种将责任推卸得一干二净的人，实在不能授权给他。
部属负责的工作，不管原因何在，都必须为错失负起全责。他顶多只能对上司说一声：“是我领导不力，督促不够。”如果上司问起错失的原因，必须据实说明，而不是找一大堆借口辩解。有些部属在上司指出缺点的时候，总是把责任推到他的下级身上，说：“那是某某干的好事。”把责任推给下级，并不能免除他的责任。一个被授权的部属必须有“功归部属，失败由我负全责”的胸怀与度量才行。
〇12提供情报给上司的人。
部属在与外界人士、其他员工接触的过程中会获取各种各样的信报。这些信息有些是对公司不利的。部属必须把这些情况谨记在心，并把它提供给管理者。
向领导作某种说明或报告的时候，有些部属习惯于把它说得有利。如此一来，极易让领导出现判断偏差。尤其是影响到其它部门或是必须由领导做出某种决定的事，诚实可靠的部属在说明报告时必然遵守如下的原则：首先不可偏于一方。其次从大局出发，扼要陈述。
〇13不是事事请示的人。
遇到稍有例外的事、员工稍有错失或者旁人看来极琐碎的事，也都一一搬到上司面前去请示，这样的部属令人不禁要问：授权给他到底和不授权有什么区别？
能干的部属对领导没有过多的依赖性。事事请示不但增加了领导的负担，部属本身也很难“成长”。如果他拥有执行工作所需的权限，就必须在不逾越权限的情况下，凭自己的判断把分内的事处理得干净利落。这样的人才值得管理者把更多的权力交给他。
领导者做人智慧：
领导者必须长有一双火眼金睛，知道谁是可以信赖的人。
37.一山难容二虎
《三国演义》中说“卧龙与凤雏，得一可得天下”，可是刘备得了，而且两个都得了，却没有统一天下——这是一个调和内部关系失当的例子。在这样的情况下，往往是“二人得其一，可安天下”的另一面：二人皆得，反而“难安天下”。民间传说中有孔明和庞统下棋斗气而互咒“我一炮打你落凤坡”、“我一马蹬你五丈远”，导致二人一个死于落凤坡，一个死于五丈原的故事。虽然属于牵强附会，但却反映了一山难容二虎这样一种规律性现象。
这就像《淮南子》中所说的那个故事：楚王身佩玉珏外出打猎，结果由于在追逐兔子的时候奔跑过快，玉珏被撞碎了。古人认为佩玉是一种身份的象征，没有玉佩是一种不体面的事情。因此第二次打猎的时候，为了防止玉珏被撞破而无玉可带，楚王特地带了两块玉。然而，不幸的是，两块玉珏由于放在一起相互撞击，破损得更快。
为防止玉珏撞碎而做相应的“备份”，这种思路是没错的。但错就错在带的方式上。这就像一些管理者在用人的过程中，原本想要使用良性竞争的策略，同时培养两个势均力敌的人才，以便在选拔时有更多的余地，但是却安排不当，结果导致两败俱伤的情况出现。
晋国由于重用六卿而亡国；齐简公因为重用田成子和阚止导致被杀；魏王由于重用犀首和张仪而丧失西河外的领土……归根结底，都是因为同一个原因：团队内部起了冲突。
在任何一个团队中，都会出现一些冲突。有时这种冲突与团队内部竞争纠缠在一起，不容易分清。而要避免上述情况的发生，我们有必要分清什么是竞争，什么是冲突。
领导者做人智慧：
要分清什么是竞争，什么是冲突。
38.告诉每一位下属：忠诚就会得到奖励
每个组织都需要忠诚，但事实上许多公司在教导人们不忠诚。
比如，当别的组织向你单位里的某人提供更好的工作机会和优惠的报酬时，上司才想给其提升和增加报酬。因此，人们常常以离职相威胁。
再如，很多组织里的领导首先从“稳定”、“平衡”出发，安抚、照顾的是“刺头”、“厉害的人”，而不是首先考虑那些忠诚老实、默默奉献的人。要使员工对企业忠诚，这就要求领导者们做到：
①以心换心，以诚换诚；
②保持信息渠道的公开和透明，以建立相互信任；
③奖励忠诚者，给忠诚的职员更好的职位。
领导者做人智慧：
奖励忠诚者，给忠诚的职员更好的职位。
39.人情味要讲，原则性更要讲
三国时，蜀将马谡极有谋略。诸葛亮派他守街亭，临行前为防马谡轻敌而让他立下军令状。不料马谡因太过自傲而痛失街亭。诸葛亮虽与其交往甚密，但也不得不挥泪斩之——哭终归为哭，马谡还是要斩的。
领导者对有过失的部下，也要尊重、理解、帮助，要关心他们的实际生活，为其排忧解难，让其充分体会到组织的温暖。但这不能以丧失原则为代价，也就是说既要讲人情味，又不能失去原则性。
否则，对违法乱纪的人，不绳之以法，反而以“情”为筹码捂盖子、照顾关系和面子，该批评的不批评，应处分的不处分，大事化小，小事化了，最后不了了之，这样不仅不能使下属吸取教训，引以为戒，还会助长歪风邪气，丧失制度、法令的严肃性和威慑力，降低自己的权威和号召力。因此，切不可把人情味庸俗化。讲人情只有在坚持原则的前提下，只有坚持了原则性，人情味才能更有效，更具有教育意义。
领导者做人智慧：
切不可把人情味庸俗化。讲人情只有在坚持原则的前提下。
40.领导批评下属，事先最好打个招呼
领导者批评下属，事先最好打个招呼，使对方先有一定的心理准备，然后再批评，这样使对方不至于感到突然。有的下属做错事，但本人并没有意识到。这时领导者应当先通过适当时机，吹吹风，或让与对方关系较好的人先去提醒他，使其先自行反省，然后再正式批评他，指出其错误所在。有了心理准备，他就容易接受批评。
反之，如果当对方尚未认识到自己有错，领导就突然给予批评，不仅会使下属不知所措，还会怀疑你批评人的目的，不但不接受批评，反而对你这个领导也愈加地排斥。
领导者做人智慧：
有了心理准备，他就容易接受批评。
41.讲给他听，做给他看，叫他做做看
在日本某公司现场管理中，把提高职工积极性的基础归纳成这样几句话：“做给他看，讲给他听，叫他做做看，给他以表扬，就可以打动人。”
①做给他看（带头）。老板如果有事要部下干，首先应当自己做给他看。常看到有些老板，困难的事强迫部下去做，没有做好就批评指责。这种态度，既让部下丧失自信，老板也得不到职工的信赖。
②讲给他听（说服）。把工作交给部下去做时，应当充分说明工作的内在价值，使他理解、相信这一工作，使他肯有积极性，使他能够搞好这项工作。即使老板自己对上级指示的工作的价值没十分掌握，也千万不要向部下流露出来。
③叫他去做（委任）。往往越是不会动脑筋的老板，重大的工作越不会交给部下，只要部下做自己的助手和打杂。这样，部下到什么时候都得不到锻炼。应当把重大的价值高的工作交给部下，自己在后面帮助他们，鼓励他们。
领导者所能做的事情，不只是站在那里下命令、做指示，而后去验查。更多的时候是实际去做，让员工看到你的行动。
领导者做人智慧：
千言万语不如一个行动。
42.检查工作前要做充分准备
检查工作是一件严肃而细致的事情，如果毫无准备，心中无数，就不要说出去，而应准备好了再说。
所谓准备，就是对所要检查的工作，在总形势上应该有一个基本的了解，在方针政策上要比较熟悉，对倾向性问题也要做到胸中有数，以便更有针对性地进行检查。不然，下去之后，就容易出现一问三不知，或说错话、出错主意的现象。同时，对检查的重点在哪里，哪个是关键部位，何处是薄弱环节，也要基本掌握，不然就会收效甚少。
对于一些大规模的、复杂的检查项目，事先要有一个较详尽的计划，人力如何配备，时间如何安排，达到什么要求，采取哪些方法步骤，都应事先讨论明确，然后进行分工，各负其责。
领导者做人智慧：
对所要检查的工作，在总形势上应该有一个基本的了解，在方针政策上要比较熟悉，对倾向性问题也要做到胸中有数，以便更有针对性地进行检查。
43.将部属的期待具体化
在团队中取得领导权的人，必须要能确实掌握大家的期待，并且把期待变成一个具体的目标。
大多数的人并不清楚自己的期待是什么。在这种情况之下，能够清楚地把大家的期待具体地表现出来，他就是对团队最具有影响力的人。
在企业的组织之中，光是把同伴所追求的事予以具体化并不够，还必须要充分了解组织的立场，确实地掌握客观形势的需求并予以具体化。综合以上两项具体意识，清楚地表示组织必须达成的目标，这样才能在团体之中取得领导权。
在进攻意大利之前，拿破仑还意气风发地鼓舞全军的士气：“我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那儿有名誉、光荣、富贵在等着大家。”
拿破仑很准确地抓住了士兵的期待，并将之具体地展现在他们面前，以美丽的梦想来鼓舞他们。
如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动机。抓住人的期待并予以具体化，为了要实现这个具体化的期待而努力，这就是赋予动机。
具体化的期待能够赋予动机的理由，就在于它是个能够实现的目标。例如，盖房子的时候，如果没有建筑师的具体规划就无法完成。建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。
同样的道理，组织行动时也必须要有行动计划的蓝图，也就是具体的理想或目标。如果这个具体的理想或目标规划得生动鲜明而详细的话，部下就会毫不犹豫地追随之。如果领导者不能为部下规划出具体的理想或目标，部下就会因迷惑而自乱阵脚，丧失斗志。
领导者做人智慧：
如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动机。抓住人的期待并予以具体化，为了要实现这个具体化的期待而努力，这就是赋予动机。
44.要认清自我
孔子说：“吾日三省吾身。为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”孔子又说：“见贤思齐焉，见不贤而内自省也。”“三省吾身”可完善自身修养，发现问题；“见贤思齐”可比较与他人的差距。
人的眼睛能看清楚远处的东西，却看不见自己的睫毛，要正确地认识自己不容易。因为自己看自己，难免带有主观的成分、感情的色彩。从实践中来看，在就任之初，位子尚未坐稳时，领导者通常比较谨慎，能正确地评估自己。但当工作打开局面，取得成绩，受到表扬、赞扬的时候，往往有些人就不冷静，容易产生负面情绪，飘飘然起来。
领导者不但要尽可能地了解他人，更应该充分地、清醒地认识自己。具体说，就是要客观地和辩证地看待自己的长处和短处，恰当地评价自己的成就与不足，实事求是地决定自己能做的力所能及的事情和不能做的力所不能及的事情。无论是过高还是过低地评估自己的德才水平，都会对自身和领导工作产生消极影响。
领导者做人智慧：
要正确地认识自己不容易。因为自己看自己，难免带有主观的成分、感情的色彩。
45.过于勤快的管理者，往往会陷入琐事的陷阱
黄吕大钟，不能为动作复杂、表现细腻的舞蹈伴奏，因为它的音阶比较稀疏。将治大者不治细，成大功者不成小，所以管理者要一张一弛，把自己从琐事中解放出来，集中精力抓大事。
过于勤快的管理者往往会陷入琐事的陷阱，从而无法脱身去创造性地从事宏观战略决策的制定。从找人、用人、留人，单调、琐碎、低层次重复，管理者陷在类似事务性工作中无法脱身，而下属也会心存依赖而懒于管理、失于职守，这似乎是中国的所有中小型企业在发展过程中无法回避的问题。
所以管理者对于下属职权内的工作不必事事插手。只要分工明确、职权清晰、责任分明，就能使公司内部成员各司其职，高效运作。
领导者做人智慧：
过于勤快的管理者往往会陷入琐事的陷阱，从而无法脱身去创造性地从事宏观战略决策的制定。而下属也会心存依赖而懒于管理、失于职守。
46.没事不找事，有事不怕事
在抗美援朝开战之前，中国外交部部长周恩来就曾严正警告美国：“中国人民热爱和平，但为了保卫和平，从不也永不害怕反抗侵略战争。中国人民绝不能容忍外国的侵略，也不能听任帝国主义者对自己的邻人肆行侵略而置之不理。”但美国人对此置若罔闻，于是，中朝两国在战场上狠狠地打击了美国人的嚣张气焰。
