有句话说：“人不犯我，我不犯人；人若犯我，我必犯人！”处理国家关系是这样，为人处世亦是同理。世界上总是有一些人喜欢无事生非，总是不愿意世界和平，如果我们只一味地想无事，那肯定是不现实的。我们没事的时候不要找事，有事的时候更不要怕事。俗话说：“到什么山唱什么歌。”兵来将挡，水来土掩。对待善人，我们当然得用善招，对待恶人，我们就只能用恶招了。
俗话说：“你不仁，就休怪我不义。”让到无路可退时，就该反攻了。就如同朱可夫当年在莫斯科保卫战中对众将士大声疾呼：“不能再退了，后面就是莫斯科！”对待那些得寸进尺、登着鼻子上脸的人，你根本就不用顾及太多，针锋相对毫不客气地展开进攻就可以了，而且火力越猛，效果越好。
记得有人曾问，狗咬了你，你还要咬狗一口吗？我们当然不能去咬，因为我们的牙齿没有狗牙那样尖利，但也不能听任恶狗来任意享用我们的大腿呀！我们可以去踢啊，踢到它再也不敢咬你的时候方可罢休！《圣经》上也有句话：“有人打你左脸，你就把右脸也给他打。”我觉得这不能体现真诚。《圣经》里还有一句话：“不要把你的珍珠扔给泥土地里的猪，它是不识货的啊！”所以遇到恶人、不讲理的人时，必须和他干到底，打得他一败涂地、六神无主，只要一提起你，他就魂飞魄散！这样他以后就再不敢轻易招惹你了。
领导者做人智慧：
遇到恶人、不讲理的人时，必须和他干到底，打得他一败涂地、六神无主。
47.给好处要“不轻给、不滥给、不吝给”
不要因为孩子“闹”就给“糖”吃，要让他明白胡闹可是要挨“板子”的，吵得太厉害会挨打的——动物之所以能被人类驯服，只因为人类使用了两项法宝：一是使其挨饿，再用食物规范其行为；二是暴力，以肉体的痛苦来矫正其行为。
所以，要给人好处，就要给得“恰到好处”，也就是说，不轻给、不滥给、不吝给！
所谓“不轻给”，就是不轻易给对方“好处”，要让对方吃一些苦头，花一些心力之后再“得到”，这样子他才会珍惜。如果你因为身上有太多“好处”便随便给人，或想以“好处”来讨别人欢喜，那么他不但不会珍惜这些“好处”，而且对你也不会有任何感激之心，反而还会嫌少、嫌不够好，甚至一再向你要好处。你如不给或给得不如前次好、不如前次多，对方便要怪你、恨你，比你不给他好处还怨得深、恨得厉害。你也要让他知道，你是如何费尽九牛二虎之力才促成这件事的，因此，在对方接受你的好处时，心里多少也会有压力，对你的感谢自然不在话下，而且也不会把你当成“傻子”，动不动就来向你开口，这样你给人好处才给得有价值、有意义。
“不滥给”，顾名思义就是“不乱给”。该给多少都要有准则，否则会出现和“轻给”一模一样的后遗症，而且还会造成是非不明的结果。
“不吝给”和“不轻给”、“不滥给”是没有矛盾的。“不吝给”是指应该给、必须给、不得不给时，就要毫不吝惜地给、慷慨大方地给，不怕给得多，只怕给得少。这种情形包括人家有恩于你时，奖赏有功的属下时、要重用某人时、要收买人心时，以及情势所迫时。如果你给得少，给得不干脆，那么这“好处”就不能显现出应有的效果！
领导者做人智慧：
不要因为孩子“闹”就给“糖”吃，还要让他明白胡闹可是要挨“板子”的。
48.阴晴不定者，人皆避之
一个人的脾气好坏是个人修养的问题，旁人不好过多地评论或提出意见。但是如果你情绪阴晴不定，或者经常给人以情绪上的冲击，也会在很大程度上影响其他人的情绪，时间长了人们就会自觉地疏远你。
现代人面对工作的巨大压力，都会有心烦气躁的时候，都会遇到难以诉说的苦衷。这时候会有一种强烈的想向人发泄胸中闷气的愿望。但是这种闷气不能随便发泄，如果不分场合任意发泄，那后果将是无法想像的。如果冲着同事出气，同事会对你产生不满情绪。如果被上司知道，将有可能影响你升职加薪。领导们会想，一个连情绪都管理不好的员工能管理好一个部门或者对更重要的工作负责吗？情绪化的员工在别人看来都是难以合作的，这会直接影响公司的利益。一般情况下，上司不会用一个情绪化的员工去做管理工作。
所以，作为一个成熟的上司，一定要注意控制自己的情绪，即使你本身就是火爆脾气也要克制自己，不要让暴躁的情绪像海洋里令人讨厌的乌贼一样喷出一团巨大的墨汁，让周围的人都受到你不良情绪的影响。研究表明，人在愤怒或是激动的时候容易情绪偏激，对事物没有正确的分析，看别人的短处多，长处少，甚至容易做出违反常规的事情。而不加控制地直接宣泄自己的喜怒哀乐，也显示出自己的肤浅，没有城府。这样只会降低自己在众人心目中的地位，孤立自己。
此外，上司也要尊重下属。上司和下属只有分工上的不同，在人格上并没有差异。即使下属有失误，也不能穷追猛打，更不能在人格上侮辱他们，这样只会引起他们对你的反感。而且极有可能让你陷入孤立无援的境地，被下属联合起来“冷”一回。
领导者做人智慧：
不加控制地直接宣泄自己的喜怒哀乐，也显示出自己的肤浅，没有城府。这样只会降低自己在众人心目中的地位，孤立自己。
49.难以实现的诺言比谣言更可怕
李鸿章投入恩师曾国藩门下时，希望能够独当一面，而曾国藩却只让他做随军文案。后来，李鸿章献军事地图有功，曾国藩也只是表扬，而不予许诺。只是到了最关键时刻，他根据李鸿章的才能，当机立断，让他去组建淮军。这是不诺之诺，比之那种早期的轻易允诺更令李鸿章喜出望外。诺言固然可以激发下属卖力工作，但只有条件成熟、确能兑现时，才会有长期的激励效果，否则就不要先许下诺言，免得日后陷入被动。
难以实现的谎言比谣言更可怕，虽然谣言会闹得满城风雨，沸沸扬扬，但人们不久就会明白事实的真相，而你未兑现的承诺骗取的是人们真心的付出。就比如你让一个天真的孩子替你跑腿，当孩子回来向你索要奖赏时，你却溜之大吉，这就是失信！
当然，这里强调的是领导者对许下的诺言要认真兑现。想想田间耕耘的农民，他从绿油油的庄稼看到了未来收成的希望，你的允诺也会使下属感觉到将要收获的是一个充满希望的未来。
承诺的兑现，让所有等待了许久的人有一种心满意足的喜悦，更坚定了他们对未来的信念。领导者也将成为众人关注的热点，那些伸向领导的不再是讨要报偿的手，而是充满热情的、助公司发达的有力臂膀。兑现自己的诺言是领导者的责任，是每个人做人做事的原则，领导者都应该在生活中自觉地做到这一点。
领导者做人智慧：
诺言只有条件成熟、确能兑现时，才会有长期的激励效果，否则就不要先许下诺言，免得日后陷入被动。
50.到第一线去
在战场上，将军们要想取胜的唯一办法就是坚持到前线去，在商场在政界无不如此——领导者有效领导的唯一办法是亲身到第一线去。领导者要想让下属明白自己的敬业精神，并因此而受到鼓舞，就应该率先垂范，树立敬业的典范。美国海军上将韦斯利·麦克唐纳在给高级军官们的演讲中，表达了自己对领导者敬业的看法：“确定一个方针，那就是身先士卒。做到了这一点，必要的时候你就会出现在那里……每一次，你都要在一线留下自己的脚印。”
身先士卒、率先垂范，并不只是在关键时刻挺身而出，领导者为下属树立榜样，每天有很多个机会，可以更好地说明自己赞成什么或不提倡什么。
你知道美国陆军步兵学校和以色列军队的座右铭吗？他们的座右铭都是：“跟随我。”以色列军官的战争态度非常认真，他们总是身先士卒。
世界上大多数军校培训军官时都强调这一点：为了有效地指挥战斗，指挥官应该跟随着先头部队，但不是最前面的部队。如果他带领着一支巡逻队，也应该排在第二而不是第一。也就是说，如果你是一名军官，你可以用自己的血肉之躯冲在部队的最前头。但这种做法是军队所不提倡的，为什么这样呢？一方面，如果指挥官不跟随着先头部队的话，他就无法了解战况发展的最新情况；另一方面，如果指挥官总是处于最前沿的地方，那么就很有可能遭受伤亡，也就意味着先头部队将陷入无人指挥的境地。
不过以色列人对此置若罔闻，他们告诉自己的军官们：“既然你是一名军官，你就要付出代价。你必须冲在部队的最前面。”自1948年以来，以色列与相邻的阿拉伯国家进行的每一次战争中，以色列人都是如此行动。这样做的结果就是，以色列军官的伤亡率成为世界之最。但是他们义无反顾，因为他们知道，军官要领导士兵战斗，就必须冲锋在前。
但这种做法并非只有以色列军官才有。在第一次世界大战期间，麦克阿瑟的上级梅诺尔将军说：“我真担心，我们说不定什么时候就会失去他。哪里有危险的战争，哪里就有麦克阿瑟的身影。在每次冲锋当中，麦克阿瑟以及他的军帽和短鞭都在最前沿奋勇向前。在他率领的分队中，他是士兵士气的源泉，士兵们都衷心地拥戴他。”因此毫不奇怪，麦克阿瑟在38岁的时候就被提拔为准将。
领导者做人智慧：
身先士卒、率先垂范，并不只是在关键时刻挺身而出，领导者为下属树立榜样，每天有很多个微不足道的机会。
51.不停地刷新自己
成功企业家古润金先生，出生于马来西亚一个华裔家庭。也许是由于家境贫寒之故，古润金懂事很早。读小学时，为了减轻父母的负担，他每天6点起床，7点之前就已将一大捆报纸挨家挨户地送到订户手中，挣几个零钱贴补家用，然后再上学读书。
成功之后，他在总结自己的奋斗历程时说：“首先，要给自己确定一个小的目标：你昨天都做了什么，今天又打算做什么？你要弄清楚昨天的工作是否还存在问题，假如有，就要正确审视一下自己的工作方法是否有不合适的地方，再看看自己哪方面的能力有欠缺，之后就努力学习，赶超他人。然后，要向水平最高的人看齐。这一点很实际，你在工作中有什么地方不如别人，通过比较，发现自己的不足，再弥补自己的不足，取人之长，补己之短，不停地刷新自己，用学到的东西提高自己，让今天的自己超越昨天的自己，这样下属才会佩服你。”
这是古润金先生的成功之道，也是领导者要学会的工作途径。多年来，古润金就是这样一步步从平凡走向成功的。
“苟下学之功，日进不息，久则可以上达也。”所有的成功都是慢慢积累的结果。领导工作也是同样的道理。只要不停地努力，每天不断地进步，一点一滴地积累，天长日久，就会显示出巨大的力量，这种力量才是下属佩服你的真正原因。
一个好的领导者不会沉湎于过去与现状，他们积极进取，敢于开拓创新，不断地在进步中发现新的信息和经验，通过努力探求更新的、更先进的科学管理方法，为未来的发展打下基础；他们能敏锐地察觉到事物间的细微不同，找出其中的突破点，准确地捕捉新事物的发展方向；他们勤于探索，不断地构思新的工作方案，并带领下属共同实施，以取得良好的效果；他们为下属也为自己树立新的目标，创造更广阔的空间。
凡事都没有最好，只有更好。领导者要有不满于现状的心态，工作中才会有不断前进的动力。“不积跬步，无以至千里”，只有不断地进步才是成就最终胜利的先决条件。
领导者做人智慧：
一个好的领导者不会沉湎于过去与现状，他们积极进取，敢于开拓创新，不断地在进步中发现新的信息和经验。
52.高尚的品格是一个好领导必备的素质
美国成功学大师拿破仑·希尔说：“真正的领导能力来自让人钦佩的人格。”的确，公正、诚实、正直、宽容等都应该是被每个成功的领导者融入自身的品质。只有具有这样高尚品格的领导者，才能造就高尚而成功的团队。
“如果你想做团队的老板，较为简单，你的权力主要来自于地位，这可凭借上天的缘分或你的努力和专业知识；如果你想做团队的领袖，则较为复杂，你的力量源自完善的人格魅力。”这是香港商业巨子李嘉诚关于领导者人格的总结。由此可见，领导者只有把自己的工作能力和自身完美的品格结合起来，才能成为一个合格的领导者，才能较好地完成领导任务，受到下属的爱戴。没有完善的人格，领导者的能力就不会得到全面的体现，就算他有再大的权力，他的工作也不会得到顺利的开展。
一个领导者，如果他不注意加强个人修养，那么他就不可能领导好别人。下属习惯于向上看，所以领导者的一举一动都逃不过他们的眼睛。当领导者的地位达到一定水平之后，其言行就会被自己的下属散播出去，甚至是刻意模仿。因此，领导者一定要注重自己的人格培养，让人格完善起来。比如，要有正确的世界观和人生观，做事要讲信用，待人要诚恳，处事要公正谨慎，要尊重你的下属，给下属以发展的机会，等等。
高尚的品格是一个好领导必备的素质。只有依靠它，你才会得到社会的承认和下属的尊重，从而提升自己的领导力。
领导者做人智慧：
下属习惯于向上看，所以领导者的一举一动都逃不过他们的眼睛。
53.时来运转，莫忘“难兄难弟”
清道光年间，外敌入侵。年逾古稀的陈化成受命御敌，军队驻扎在宝山。一天夜里，狂风大作，暴雨倾盆，驻地附近的水塘迅速涨溢，大水漫向营区。随从的军官请求将帅帐移到高处，以免影响陈大帅的休息。陈化成说：“我的大帐是士兵们的向导，一旦移动了，士兵们不明所以，必然会使军心动摇，影响士气。况且，士兵们都睡在泥水中，我却一个人高高在上，这怎么行！”他坚决不准移动帅帐。七十来岁的陈大帅坚持在水中处理军务，这件事感动了士兵们，士气因此大增，个个作战英勇无比。
一个老板，三五个下属，再加一两间陋室，几个人同心协力，白手起家。数年后，终于成就了自己的功业大厦。这样的创业故事，在商业史上不胜枚举，许多企业巨头因此诞生。这些人的成功靠的是自己与下属的同甘共苦、患难与共。那时，上下的心往一块想，劲往一处使，还有什么困难不能够克服，还有什么能阻止他们成功呢？
其实，同下属患难与共，并不是一件困难的事。因为，危难情况下，同舟共济，共渡难关，往往是惟一的选择。但困难过后，苦尽甘来的时候，仍能与部下共享安乐的，就不是那么容易做得到了。
春秋战国时期，重耳在即位之前，深得介子推的帮助。他即位之后便论功行赏，功大的封邑，功小的晋爵，大家各得其所。但介子推不愿受封，重耳仍把“绵上”这个地方封为介子推的祭田。此后，众臣更加竭力相报，终于协助重耳打败楚国。
“以史为鉴，可以明得失。”作为一名领导者，在身处逆境时要与下属共渡难关，在时来运转时千万不可居功自傲，独自享有成果。只有这样，才能赢得下属的爱戴，创造出自己的伟业。
哪个公司都有运气不佳之时，哪个领导者也都有身处逆境之日，这时，一个出色的领导者须扮演好舵手的角色，看准航道和航向，动员下属们共同努力，积极克服和解决困难。这时，千万不能摆架子，高高在上，指使别人。公司危险时，你也要尽一份力，否则浪打船翻，你自己也要掉进海里。
但在时来运转之际，莫忘“难兄难弟”。当时来运转、春风得意之时，千万不能翻脸不认人，做所谓过河拆桥、忘恩负义的事。这样的领导者必会为人所不齿，谁愿意自己拼命保全的竟是一个忘恩负义的小人呢？一旦领导者的魅力丧失殆尽，且背上不义气的骂名，曾经的“难兄难弟”绝不会再为你效力，新来的人也会望风而逃。
领导者做人智慧：
作为一名领导者，在身处逆境时要与下属共渡难关，在时来运转时千万不可居功自傲，独自享有成果。只有这样，才能赢得下属的爱戴，创造出自己的伟业。
54.加班应提前通知
临近下班时间，上司突然告诉员工要加班，这种变化常常会把他们业余时间的计划打乱。如果事先得到通知，多数人会留下来再多做几个小时的工作，而不会感到自己的计划受到干扰。很多员工非常喜欢在正常工作时间内努力工作，而不喜欢突然发生的加班加点，甚至强烈地反对这种突然变化。他们也许会拒绝工作，也许加班时心不在焉，或抱怨管理缺乏计划性。
如果需要加班时，你若能提前通知员工，他们会对你的安排给予理解，并会积极支持你的工作，而且富有成效地加班。
提前做好加班计划也显示出你管理工作的计划性和条理性，增加了员工对你的忠诚和尊重。
领导者做人智慧：
什么事情都要做得光明正大，不要玩那种看似聪明的小把戏。
55.做到明奖与暗奖相结合
领导表扬一个下属最好是在公众或第三者面前，这样可以取得较好或最佳的效果。国外就有一位著名的企业家说过这样一句话：“如果我看到一位员工出色的工作，我会很兴奋，我会冲进大厅，让所有的其他员工都看到这个人的成果并且告诉他们这件工作的杰出之处。”
在一个大单位里有一个技工和其妻关系很糟糕，他妻子经常骂他窝囊、没本事，因此，该员工无心工作。他的领导知道后，于是在一个晚上，来到这位员工的家中，当着他妻子和家人的面表扬这位技工，对他过去的工作也进行了肯定，结果使这个妻子对丈夫的态度从此大变，不再是辱骂，而给予支持和鼓励。很快，这位员工的技术和业绩也迅速地得到提高，为单位发展做出了重要的贡献。
当下属们在业务和工作上取得了成绩的时候，要及时鼓励，这对于受鼓励者是至关重要的。因为他觉得，领导在时刻关注着自己。美国企业家老托马斯·沃森在对公司进行巡回管理时，每每见到下属们有创新或取得成就时，就当场开具支票进行鼓励，并立即贴出告示公开予以表扬。
明奖的好处在于可树立榜样，激发大多数人的上进心。但它也有缺点，由于大家评奖，面子上过不去，于是最后轮流得奖，奖金也成了“大锅饭”了。同时，由于当众发奖容易产生嫉妒，为了平息嫉妒，得奖者，就要按惯例请客，有时不但没有多得，反而倒贴，最后使奖金失去了吸引力。
暗奖对其他人不会产生刺激，但可以对受奖人产生刺激。没有受奖的人也不会嫉妒，因为谁也不知道谁得了奖励，得了多少。其实有时候领导在每个人的工资袋里都加了同样的钱，可是每个人都认为只有自己受了特殊的奖励，结果下个月大家都很努力，争取下个月的奖金。
领导者做人智慧：
鉴于明奖和暗奖各有优劣，所以不宜偏执一方，应两者兼用，各取所长。表扬宜人前，批评宜人后。
56.不可重用的六类人
①投机者不可重用。
投机型的人善于察言观色，把自己作为商品，谋求在“人才市场”上讨个好价钱，在工作上专门讨价还价。
②谄媚者不可重用。
这种人毫无才干，品质恶劣，首先观念差，意志薄弱。
③权力欲强者不可重用。
权力欲望大的人时时刻刻都不忘在别人面前显示自己的能力。任何事或人阻碍了他们的野心和计划，都会使他们暴跳如雷。这种人的本性是极其自私的。
④四平八稳者不可重用。
他们最主要的缺点是已经失去斗志，只是想谋取一个舒适的职位而已，根本不可能跟别人竞争。
⑤爱慕虚荣者不可重用。
虚荣型的人渴望自己是富人和名人的知己。这种人没有什么真本事，只会夸夸其谈，信口开河，畅谈他的社交生涯。
⑥自命不凡者不可重用：这种自命不凡的人对谁都看不起，觉得世上惟有自己最有能耐。
领导者做人智慧：
德厚人宜为正职，才高人宜为副职。
57.精神激励的核心，不外乎一个“信”字
有一位组织部长找下级干部谈话，他问：“在基层工作，你感到最大的欣慰是什么？”那位干部脱口而出：“最大的欣慰莫过于组织上的信任。给奖金固然高兴，但那只是高兴一阵子，组织上的信任而激发的劲头才是长久的。”
听罢此言，这位部长久久未语，心中颇有一番感想：面前这位是自己的下级，而自己呢，又是上级的下级。自己的工作何尝不是苦辣酸甜咸什么滋味都有？什么奖励能比得上领导对自己的信任呢？
读过《三国演义》的人都知道：孙策18岁统兵，横扫江东，七八年间干出了别人一辈子也干不出的事业。他靠的不正是“信任”这两个字吗？他以对部下的最大信任，换取了部下的最大忠勇。这一点，很值得今日的领导者好好地借鉴。
史书上说，孙策“性阔达听受，善于用人，是以士民见者，莫不尽心，乐为致死”。就是说，孙策这人性情非常豁达，什么话都听得进去，因而赢得了人们的极力拥戴，跟随他的人个个尽力，即使战死疆场，也感到很荣幸。
孙策重用太史慈，清楚地表明了他充分信任下级所产生的良好效果。太史慈年仅20岁时，就以智挫州吏而知名，后来因冒死救孔融而声名大振。时任扬州刺史的刘繇先于孙策在江东称霸，太史慈本想凭着同乡的关系，到刘繇那里一展身手。有人对刘繇说：“太史慈是个有本事的人，应任他为大将军。”而刘繇却说：“若用了太史慈为大将，怕被人家笑话！”
不久，太史慈被刘繇派往前线与孙策作战。二人在战场上杀得难分难解，孙策夺取太史慈的戟，太史慈抢下了孙策的头盔。英雄相搏，不分胜负，各自罢兵。在后来的一次战役中，太史慈被孙策的大军俘虏。
孙策一见是太史慈，赶紧给他松绑，并握住他的手说：“还记得咱们大战的事吧？要是那时我被你俘虏了，你会怎么处置我？”太史慈冷冷地说：“这事就不好说了！”孙策闻听此言，竟爽朗大笑：“今天这事就算啦，咱们一块干吧！”当即还给太史慈全部的兵马，并拜他为“折冲中郎将”。
刘繇覆亡后，一万多人马逃散各方。孙策果断地决定，派太史慈去招纳刘繇的旧部。其他人对此很是质疑：“这个决定太危险，太史慈一去，不回来了怎么办？”孙策说：“太史慈不是那种人，你们放心好了！”孙策亲自为太史慈设宴饯行，席间握住他的手问：“何时能完成任务？”太史慈说：“不过两个月。”话是这么说，可除了孙策之外，其他人的心都是悬着的。过了50多天，太史慈果然率众部回来了！
孙权继承兄业后，依然坚信太史慈不动摇。太史慈直到临死之日，还满怀深情地说：“孙氏兄弟待我这么诚实，可我干得太少了。”
孔子云：“民无信不立，信则人任焉。”人们将信任、信用看得如此之重，是有道理的。大到一个国家、一个民族，小到一个公司、一个团队，如果上下左右之间没有充分的信任，那是极其危险的。
领导工作有个很重要的原则，这便是激励。其中，精神激励的核心，也不外乎一个“信”字。有了信任感，才能激而励之。重视物质激励没有错，谁不食人间烟火呢？现实的问题是，有些领导者对精神激励重视得很不够。重视精神激励，对领导者来说，首先要重视信任。信任，乃是最大的精神激励。
领导者做人智慧：
大到一个国家、一个民族，小到一个公司、一个团队，如果上下左右之间没有充分的信任，那是极其危险的。
58.战士怕分散，干部怕集中
“地位”是一个人价值的体现。我们每个人都渴望受到重视和赞赏，自然也就渴望提高自己的地位。地位的变化，直接关系一个下属的荣辱兴衰，决定着他积极性的高低。
军队里有句口头禅：“战士怕分散，干部怕集中。”战士一分散，就像放了散羊，就易变得无组织无纪律；干部集中起来后，他们的角色不是对方的领导，而是彼此间平等的同事，进而也就会失去了原先在下属面前的那种权威和责任，其自我约束力也就随之弱化了。但他们又都是名副其实的“官儿”，这给管理工作提出了新的难题。同样是一个人，只不过改了个场合，换个了角色，变化竟如此之大，这其中的魔力就是“地位”。
俄国“十月革命”后，苏维埃政府撤销了国内所有军官的特定地位，他们与普通士兵同等待遇，不再享有头衔，也不再享有接受敬礼的特权。这样一来，这些军官们完全丧失了锐气，不再负军官的责任，整个军队的士气空前地低落。苏维埃领导层深感问题的严重性，于是又下令恢复所有军官的特定地位。此后，他们广泛使用军衔、勋章等来标明不同军人的特定地位和身份，从而提高了军队的战斗力。
从心理学的角度来讲，追求高一等的地位，是人们永无止境的渴望。因而，也是人们生活和工作的动力。
领导者做人智慧：
从心理学的角度来讲，追求高一等的地位，是人们永无止境的渴望。
59.惩罚不当会令人记恨
惩罚要根据具体的情况，考虑是否可以网开一面。《三国演义》中曹洪与糜芳等免斩两件事很值得思考。
第一件事是糜芳、傅士仁免斩后被东吴劝降。关羽受命出征，先锋糜芳、傅士仁深夜饮酒，帐后失火，烧掉了不少的火炮、军器和粮草。关羽大怒，喝令推出去斩首，司马费诗苦劝乃免。关羽余怒难消，先摘去二人先锋印绶，再对其各杖四十，罚糜芳守南郡，傅士仁守公安，且警告说：“稍有差池，等我得胜回来，二罪并罚。”不久，东吴袭取荆州，傅士仁、糜芳被劝降。
第二件事是曹洪免斩后舍命救曹操。在与马超的对峙中，曹操命曹洪、徐晃坚守潼关，为期十日，十日内失关皆斩，十日外失关无事。曹洪、徐晃领命后，用心坚守关口。由于马超军队的辱骂与引诱，到了第九天时，曹洪一时性起，开关杀敌，中了马超的计谋，失了潼关。曹洪罪当处斩，然而众将极力求情，方免于一死。
次日，曹操与马超对阵，大败。他便割须弃袍，一路上仓皇逃命，是曹洪的舍命相救，才免去死难。回营后，曹操感叹说：“幸亏没杀曹洪，否则，今日死于非命。”唤曹洪来，厚加赏赐。
同是不杀，为何糜、傅二人怀恨，最终背信投敌，而曹洪感恩图报，舍命救主呢？这里固然有他们之间品质的差异，但更重要的原因是由惩罚的真假决定的。糜芳等人严重失职，关羽要斩糜芳是真，放糜芳是无奈，放了以后还要“二罪并罚”，而对糜、傅的斩罚也不明确。由此，两人觉得惩罚不当而含恨投降。曹洪当斩，但由于他是曹操的族侄，曹操对他要斩是假，想免是真。
从这两件事可以看出，惩罚不当便会怀恨；只有已经受到重用的，还将继续受到重用的人，即使受罚，也不会怀恨背叛，甚至还会感恩效命。
因此，当因惩罚而引起争端、带来麻烦时，不妨改弦更张，变惩罚为奖励，这就是“假罚”。惩罚是必要的！但惩罚不当时，会引起恶性循环；惩罚过于频繁，下属对惩罚不再畏惧，惩罚就自然失去了效力。由此，当惩罚起不到应有的作用时，变惩罚为奖励也不失为一种好的方法，这样做可引起好的循环，达到“双胜共赢”。
领导者做人智慧：
当因惩罚而引起争端、带来麻烦时，不妨改弦更张，变惩罚为奖励，这就是“假罚”。
60.不怕黑李逵，就怕笑刘备
有的时候，下属当着众人顶撞了你，或故意侮辱了你，你该怎么办？你是会利用自己做领导的权力，寻找一个机会，借此惩罚他呢，还是会找个时间，约他到咖啡馆，聊聊天，谈谈心，彼此沟通沟通，化解一下矛盾呢？
如果下属的一句话使你脸面无光，自尊心大受损伤，你就立即气冲牛斗，好像黑旋风李逵一样，生起气来怒不可遏，岂不更丢你做领导的面子？况且“以德报怨”与“以怨报怨”所收到的效果是截然不同的！
过激的宣泄方法，只能使你得到一时的情绪上的快意，但后果你又想过多少呢？如果你认为自己是对方的上级，自己没有必要弯下腰来，屈驾与下属进行感情沟通，或根本看不起对方，不屑于与对方谈谈心，那么，你就是一个失职的领导，或者说是一个失败的领导。
你怎样对待别人，反过来，别人就会怎样对待你，这里有修养的问题，也有工作方法的问题。
常言道：“不怕黑李逵，就怕笑刘备！”“软刀子杀人不见血，笑面虎最难对付！”古人把这些道理讲得再明白不过了。
领导者做人智慧：
过激的宣泄方法，只能使你得到一时的情绪上的快意，但后果你又想过多少呢？
61.下“雨”先刮“风”
《兵经·变篇》曰：“万云一气，千波一浪，是此也，非此也。”这里说的是云水的怪异和变化。尽管云波千变万化，但有一点是共同的，就是都源自于风的力量，是与风密切相连的。事实上，在管理过程中，领导者也可以借助“风”的力量。当然，这里的“风”不是自然界的风，而是指公司上下的舆论。
在我们的日常生活中，一旦有某种说法或传言，人们都爱刨根问底，探寻是空穴来风，还是确有其事。在一个组织里，更少不了捕风捉影之徒。看来，对于人事安排、升迁或任免，都可以借助“风”的力量。
所以，领导者在任命或罢免某人之前，要放放“风”，这就叫下“雨”先刮“风”。
美国某大集团公司的老板看准了一位虽刚来公司两年，却很有潜质的女士。这位女士有才华，有能力，有干劲，老板想破格提拔她，让她担任所属广告公司的经理，而原来的三位副经理职位不变。深谙管理之道的老板，很怕这三位副经理有情绪，设障碍，使新上任的经理工作难以开展。于是，他在调任之前三个月就放出“风”来，说这位女士非常能干，非常出色，准备调她到广告公司当经理。
刚开始，这三位副经理反应非常强烈，经常到总部探听消息，老板不置可否。两个月后，集团公司宣布了正式任命书，等这位女士到任时，那三位副经理虽然不情愿，可是已经有了心理准备，倒没找她什么麻烦。新上任的经理工作得很出色。
无独有偶，法国某大集团公司下属有一家宾馆。集团公司总经理聘请了一位才华出众的24岁女大学生，来担任宾馆总经理，原来的四位正副经理都做了她的副手。集团公司总经理的本意是想通过破格提拔人才，把宾馆的经济效益搞上去。这位女大学生也确有魄力，有干劲，但原来的四位副手并不买账，导致这位小“丫头片子”孤掌难鸣，工作打不开局面。集团公司总经理一怒之下，将五位正副经理全部免职，这位女大学生自感待不下去了，自己联系调到某宾馆任部门经理去了。之所以出现这样的结局，固然有升迁太快、遭人嫉妒的原因，但不能不承认，任命之前缺乏“吹风”、听听反应也是一个重要原因。
领导者在做出任免决策之前，可以放放“风”听听反应。如果公司上下对此反应非常强烈，一致表示反对的话，那说明任免此人的时机还不成熟，可以暂缓或放弃这项任命，这可称为刮“风”不下“雨”。
领导者做人智慧：
领导者在任命或罢免某人之前，要放放“风”，这就叫下“雨”先刮“风”。
62.到位而不越位
有些组织经常鼓励成员参与一些决策，这是现代管理的一种方法，但这种参与是有限度的。有些骨干喜欢参与决策，甚至代替领导决策，这恰恰是组织和上级所不允许的。表态，就是表明人们对某件事的基本态度，是组织运转中经常要遇到的事情。但在组织中，表态所代表的是岗位，而不是“人”。超越岗位，随意表态，不仅是不负责任的表现，而且也是无效的。对带有实质性问题的表态，应该是领导或由领导授权才行，而有的骨干作为下属，却没能坚持这个原则。上级领导没有表态也没有授权，他却抢先表态，越俎代庖，陷领导于被动，领导不高兴也就是很自然的事了。工作中的越位很有点“自摆乌龙”的味道，这需要靠自己领悟。
著名历史学者李亚平先生在他的《帝国政界往事·大宋实录》中说，南宋岳飞掌握重兵后，曾主动谏言皇帝赵构设立太子。这属于武官干政，干涉了皇帝的家事，触痛了赵构的心病，令他大为不快。岳飞这个举动越位得太离谱了，为他后来的惨死埋下了祸根。
还有些人喜欢抢着干工作，实际上有些工作本来由上司出面更合适，你却抢先去做，从而造成工作越位，费力不讨好。
从骨干个人职业成长角度看，恪尽职守，也是职业素养和修炼。
中国有句俗话，叫做“干活不由东，累死也无功”。我们一些组织中的骨干往往把权力当成自己的“私有财产”，在思维中喜欢从自己的角度思考问题，常常做出从局部看有成绩，但从全局衡量又是个大失误的事情。骨干需要明白，权力是谁赋予的，搞清这个问题是树立大局意识的前提。
领导者做人智慧：
超越岗位，随意表态，不仅是不负责任的表现，而且也是无效的。
63.冗员：三个和尚没水喝
中国自古以来就有“众人拾柴火焰高”、“人多力量大”以及“人多好办事”等形容人多好处大的词句，但这些并非放之四海而皆准的真理。领导者们应具体问题具体分析，不要盲目应用。尤其在任人问题上，人多未必好办事。
首先，人多了不利于统一管理。无论是企业还是机关部门都必须统一管理，才能有高效率的出现。而如果本该一个人办的事却安排几个人去做，就可能产生意见分歧，互不相让，甚至产生矛盾，最后分头行事或者大家一走了之。谁也不办。人多了，各有各的看法，加上一些人可能心怀不轨，就难以统一意见，办事效率可想而知了。避免这种情况发生的最好办法，就是领导者在任人时应不冗员。
其实，冗员繁多易形成懒散的作风，效率低下。古语说：“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”无疑是人多未必好办事的生动写照。不难理解，由于一职多官，遇到事后相互推诿，都怕惹火烧身，都想明哲保身，做一个老好人，效率当然上不去了。中国有句很流行的话：“一个人是条龙，两个人是条蛇，三个人是只虫。”可能就是形容这类现象吧。
最后，冗员繁多不利于人才聪明才智的发挥。由于没有集中的权力，加上相互牵制，一些人才的想法和看法得不到尊重，策略也无法实施，导致了人才资源的浪费。一些有才之士虽有满腹经纶却无法施展，这对公司或部门的发展都非常不利。
领导者做人智慧：
尤其在任人问题上，人多未必好办事。
64.随时发现，随时批评，不要拖延
在发现下属有错误时，要掌握批评的时机，正面批评别人，对谁来说都是一件十分尴尬、为难的事，但作为领导，这是你的工作内容之一。
当你要对下属进行严厉批评时，请预先跟当事人约好一个时间，同时用简单的话先点他一下，让对方有心理准备，这样你也可以提前思考一下对事件的处理方法。然后，把你要说的内容理清一下思路，重点重申一次，这样有助于你减少不安的感觉。不妨写一个大纲，准备随时翻阅，不致因疏漏而要重讲一次。经常提醒自己“把握分寸”、“保持冷静”、“不要忙”，态度要自然轻松。记着，正面和诚恳的语态，可以令受批评者较易接受和免除尴尬。
在批评时开场白是很重要的，切忌凡事用“领导认为”来开头，给对方过大压力。可以委婉地说：“你经常迟到早退，是否有什么难处？”“单位有单位的规矩，你迟到早退，对其他同事的工作有影响，而且不公平！”“我欣赏你做事速战速决的作风，但希望你能依单位规矩而行，以免妨碍正常工作。”
批评下属要及时，立即采取行动。随时发现，随时批评，不要拖延，如果总是想过几天再说，这样，对方就会想：我一直都是这样做的，怎么你过去就没意见呢？
但是这并不是要你不加选择地即时批评。有人认为：领导是权威的代表，在与下属谈话时，只要使用肯定或提高声调的语气就行了，其实不然。作为领导，要首先考虑到对方的自尊心，不能在大庭广众之下，去纠正下属的过失并且批评他。
领导者做人智慧：
如果总是想过几天再说，这样，对方就会想：我一直都是这样做的，怎么你过去就没意见呢？
65.尽量公平
很多公司为了留住人才，不惜花费重金，这的确可以起到一定的积极作用。但是领导者还要明白，下属的薪酬，“不患寡而患不均”，只有让下属感到了真正的公平，才能留住下属。
“我可以不计较自己挣了多少钱，但我绝不容忍坐在我对面、与我同样职位的人每月比我多拿几块钱。”这种“不患寡而患不均”的心态在下属中普遍存在。这绝不是凭空捏造出来的，而是经济学家经过多年的研究得出的结论。其实这倒不难理解——因为在一个组织内部，大家是在相同的环境下工作，个人的努力对组织绩效的影响应该更具有可比性。
从影响公司绩效的角度来看，内部的公平性比外部的竞争性更为重要。所以，只有在制定薪酬体系时将这种重要性体现出来，才能让下属感受到公平。正因如此，许多公司都试图找到一种科学的方法对个人绩效进行衡量并与薪酬挂钩。
领导就是一个在下属的薪酬与付出之间寻找平衡的角色，既要维护公司利益的最大化，还要保证下属工作的积极性。这种平衡可以说相当难把握，稍有不甚，就可能有失公平公正，从而造成下属的不满，甚至导致人才的流失。
领导者做人智慧：
只有让下属感到了真正的公平，才能留住人才。
66.不要把晋升当成一种奖励的方式
管理学家劳伦·彼得曾经提出过一个令所有管理者惊诧的理论：“在一个等级制度中，每个职工趋向于被上升到他所不能胜任的职位。”如果这个理论成立，则意味着现代企业的晋升制度存在着一个巨大的漏洞，有大量并不能够胜任所在职位的员工，获得了原本和他们的能力不相称的晋升。
彼得通过对一些企业失败案例的分析，得出了这样的一个结论：员工通过自身在原本职位上突出表现而获得晋升机会，一直升到他无法胜任的职位为止。这点出了现代企业的晋升机制中的极大问题。
现代企业的晋升机制，通常都是由员工的贡献来决定的，即一名员工在工作中表现出色，就会得到晋升以作为奖励。这种形式表面上看十分公平，实际上却存在着很大的隐患。奖励式晋升的最大问题在于，它很少会考虑到员工的主观能动性及实际工作的能力，晋升的职位是否适合员工，这就会造成企业和员工的双重损失。
