把不快的事情“忘记”，只想好事，去体验好事带来的好心情，列宁就常常这么做，许多优秀企业家也这么做。
领导者做人智慧：
主动把一些不愉快的事忘掉，对于保持良好的心境，对于维系心理健康，不失为一种良好的选择。
83.没有胆量，就没有产量
诸葛亮的形象在中国人的心中已经深深地扎下了根，在中国传统文化中占有闪光的一页。其《隆中对》的谋略光照千秋，更有运筹帷幄，决胜千里的雍容风度，一叶扁舟过江，舌战群儒的风采，表现出其超人的智慧和出色的口才，特别是“鞠躬尽瘁，死而后已”的精神影响至今。加上罗贯中生花的妙笔，使其形象更是大放异彩，璀璨夺目，以至于让鲁迅感到“诸葛多智而近妖”。
然而，陈寿在《三国志》中对孔明的评价较为客观：“诸葛亮长于治理军事，短于奇谋诡计，政治能力优于作战能力，所以连年劳师动众，不能克敌制胜。”这可能正是蜀国最终也未能统一中国的重要原因之一吧！
奇谋诡计的支点就是冒险，从来没有万事俱备的事情，也没有万无一失的计划。任何计划都必须经得起实践变化的考验。
克劳塞维茨说过：“有人以为战争理论常劝人选择‘最谨慎的’，这种想法完全错误。如果理论确有所劝，以战争本质而言，它必劝人选择最有决定性的，也就是‘最大胆的’。永远勿忘：没有胆量，绝不会成为伟大的统帅。”
领导者做人智慧：
奇谋诡计的支点就是冒险，从来没有万事俱备的事情，也没有万无一失的计划。
84.“权变之术”的三种表现
高明的领导者总是灵活地用权，这种灵活地用权被称为“用权的权变之术”。其基本内容就是审时度势，全盘掌握，合理控制，进退两宜，因对象而变，因环境而异。要达到用权的权变之术的最高境界，不只看领导者自己对权力的正确理解，还要看领导者在运用权力中的智慧与方法。
用权的权变之术，主要表现在以下几个方面：
①灵活多变。
领导用权的目的不是为了进行实力的角逐，而是采取智慧谋略驾驭形势，掌控组织，实现领导目的。因此，领导在用权过程中也要讲究技巧，讲究策略。《汉书·艺文志》里记载：“权谋者，以正守国，以奇用兵，先计而后战，兼形势，包阴阳，用技巧者也。”高明的领导者，其用权之术有四个特征：变通性、适应性、技巧性、趋利性。它们共同作用，互相制约，互相联系，缺一不可。用权的权变之术的核心是变通性，离开变通，就不能称其为智慧用权；领导用权的保证是适宜性，只有适宜，权力运用才行得通，才是有效的；领导用权的方法是技巧性，它使领导权力神通广大，无所不能；领导用权的出发点和归宿是趋利性，它为领导权力的运用指明方向和途径。权力使用的这些内在规定性，与玩弄权术有着本质区别。权变是科学的，有它的规律，并不是随心所欲或诡秘难料的。
②用权适度。
任何问题的解决都需要一定的主客观条件。在行使权力中，领导者判断权力如何使用，可不可用，主要是看解决这一问题的主客观条件是否成熟，对解决问题是否有效。这就是在用权中要选择最佳时机、最佳环境。遇到下属职权范围内的事情时，如果下属能够自行处理，领导者就不要越俎代庖，取而代之，而应“推”给下属；下属没有把握或感到无力处理的事情，领导者也不应急于行使权力，可先让下属拿出一个处理意见，在此基础上，对其进行指导和纠正。领导者的这种做法不是不敢用权或回避矛盾，而是用权适度，更自觉、更有效地去解决工作中的矛盾、问题。
③勇于突破权力限制。
领导者的权限原则是固定的，一般不应越权行事。但在非常时刻，领导者在必要的时候应当突破权限，勇于自己承担责任。在需要当机立断地采取积极行动时，就要勇于负起权限之外的责任，这也是领导用权中的高明智慧与权变之术。
“因为无权，所以无法做”，这是很多领导者对完不成任务时的一种借口。事实并非如此。任何组织工作都需要勇于突破和创新。善于用权的领导者在工作过程中会从实际出发，为了解决当务之急，有时并不为规定的权限所左右；有时为达到目标，不但充分利用他们自己的权限，甚至敢于越权行事。他们经常往更高一级的领导那里跑，不厌其烦地向上司说明其必要性，一旦取得“那么你做做看”的批示后，便会积极果断地行动，最终踏上成功之路。这样做自然会有风险，流言也不会少，但这样的领导者成功了，同时也证明了自己的实力。
因此，领导者对于有必要突破的权限，无论如何都要加以利用，以争取最终的硕果。
领导者做人智慧：
权变之术的核心是变通性，离开变通，就不能称其为智慧用权。
85.敢用比自己强的人
春秋战国时，有位著名的军事家叫鬼谷子，此人排兵布阵，调兵遣将，如有神助。他有两个得意的学生庞涓和孙膑。庞涓毕业后在魏国当了大将军。后来师弟孙膑投奔庞涓，庞涓发现师弟的能耐比自己还大，于是产生了妒忌心，怕师弟抢走他的饭碗，不但不重用，反而设计害他，并暗示部下剔去其膝盖骨。后来孙膑设计逃到齐国，协助齐国大将军田忌打败魏兵杀了庞涓。庞涓因气量狭小，结果丢了性命，且落下个千古骂名。
“敢不敢用比自己强的人”，这恐怕是对管理者在用人时的最大考验，同样也是管理者最容易犯的错误。
“他都比我强，那在其他员工眼里，是他管理我，还是我管理他？”某企业管理者直言不讳，一针见血地道出了自己的想法。这种“武大郎开店——不允许伙计胜过老板”的心态一目了然，这种心态可分析为以下两个方面：
①别人比他强，就意味着自己不称职，不称职的管理者会在员工心中丧失威信，丧失了威信当然做不了管理者。
②有本事的人多多少少都有点野心，迟早要另立门户，我干什么给他创造发展的机会，到时给自己树强敌呢？
在这种心态的支配下，当比管理者强的员工在工作中取得各部门的赞许和支持时，管理者会觉得他们是在树立自己的威信，而且是在挑战管理者的最高权力。于是乎，管理者会有意无意地疏远他们、压制他们，从而严重地挫伤了这些员工的积极性。
这种“武大郎型”的心态说到底是一种弱者的心态，外表的强硬正透露出内心的虚弱，反映出自信心的极大缺乏。真正的强者，愿意接纳比自己有能力的部下。他有信心能控制局面，因为这样的管理者关心的并不是别人对自己是否顺从，他看重的是才能，关注的是能否带动企业的发展。
领导者做人智慧：
“武大郎型”的心态说到底是一种弱者的心态，外表的强硬正透露出内心的虚弱，反映出自信心的极大缺乏。
86.进行“艺术性的拖延”
对于那些可以合理地拖到明天的决策，绝不要今天来做。这种说法对于一般人来说，似乎是显得有些荒谬。但是从长远来看，要想领导有方，这是非常必要的。有人把这种做法称为“艺术性的拖延”。几乎所有精明的领导者，在一定程度上都是“艺术性的拖延者”。
这在美国总统杜鲁门身上尤为显著。每当有人请他对某一问题做出总统决策的时候，杜鲁门问的第一个问题总是：“我有多长时间对此做出答复？”他必须在30秒钟内做出决定，还是在一个小时，一天，下周的某个时间，一个月内，还是一年内做出决定？杜鲁门很清楚，对于决策时间的把握和决策本身一样重要。时间长一些，就可以有更广泛的意见咨询和讨论；时间短，就意味着总统只能根据自己的判断，在很短的时间内做出影响百万人民命运的决定。
另外时间长一点，领导者就可能面临更多的选择。如果一个决定可以合理地拖上一段时间，比如说几个月，这期间就可能发生很多事情：竞争对手可能会倒闭；法院可能做出一个利于己方的判决，或者利率有可能下降。事情总是在发生变化的，而且有的时候事情总是朝好的方面转变，但有时候也会坐失良机。正如拖延可能会给领导者带来新的机会一样，它也可能会使我们失去一些机会。还是那句老话：事情总是在发生变化的。
因此，“艺术性的拖延”，只针对某些事情，而并不是指所有事情。
领导者做人智慧：
对于那些可以合理地拖到明天的决策，绝不要今天来做。
87.别刻意追求全胜
《史记·孙子吴起列传》中记载，春秋战国时期，齐国的大将田忌常和贵族赛马，下的赌注很大，可是田忌往往赛输。他虽然心里不服，但却毫无办法。
一次，正好军事家孙膑来到齐国，田忌“善而客待之”。在孙膑了解到参加比赛的各方马匹的足力都差不多，且都分为上、中、下三等的情况后，就对田忌说：“你只管下赌注，我能令君胜。”田忌相信了孙膑的话，就和齐王及一般贵族们下了一千斤黄金的赌注。到了赛马的时候，孙膑告诉田忌说：“用你的下等马对他们的上等马，用你的上等马对他们的中等马，用你的中等马对他们的下等马。”结果，田忌在三场比赛中输了一场，胜了两场，因此赢得了黄金千斤。
这个故事说明了什么呢？说明了军事家孙膑高超的决策方法，田忌过去在决策中总是以强对强、以中对中、以弱对弱，从而就不可能每战必胜。孙膑改变了决策的策略，以强对中、以中对弱、以弱对强，这样虽必输一场，但最终稳操胜券。孙膑以其高超的决策技巧，表现出了他卓越的军事才能，从而赢得了田忌和齐威王的信任，“威王问兵法，遂以为师”。
领导者做人智慧：
失小得大才是做企业的常态。
88.命令无效，请教事成
有一位成绩斐然的管理者，他的团队具有极强的凝聚力。大家都很不明白：平时看他不怎么去命令员工做这做那，可他的下属为什么就那么兢兢业业地工作呢？于是，有人就此请教这位管理者是否有什么诀窍。
这位管理者笑了笑，回答说：“我的秘诀只有八个字：命令无效，请教事成。只要记住对任何人说话时，总是以建议的方式来表达就行了。”
优秀的管理者，通常都能让员工在自己面前感觉无拘无束，从而使员工能以一种轻松的心态畅所欲言，把心中的所想所感和盘托出。如此，不仅有利于管理者与员工相互的沟通，也有利于管理者对员工进行全面的了解，从而能更合理地利用人才。有些过于紧张的员工在这样的气氛下，思维也能逐渐活跃起来，就像我们常说的“超常发挥”。这个时候，他们常常能考虑到先前没有考虑到的东西，或许这位员工的潜力就可能最大限度地被挖掘出来了。
所以，即使你是管理者，也不能以一种居高临下的态度随意对下属发号施令，这样只会挫伤员工的积极性。管理者不妨换个口吻，以建议性的方式婉转地表达自己的意见，则会使员工感到被尊重，并愿意通力配合你。管理者要知道，这不仅是语言的艺术，更是你自身素质的体现。
领导者做人智慧：
管理者不妨换个口吻，以建议性的方式婉转地表达自己的意见，则会使员工感到被尊重，并愿意通力配合你。
89.平衡互补的用人之道
在一个组织中，每个领导班子成员之间最好形成互补的关系，包括才能互补、知识互补、性格互补、年龄互补、性别互补和综合互补。这样的领导结构，在高明的“一把手”领导下，就能使班子中的每一个成员各得其位，各展其能，和谐地组合在一个“大型乐队”之中。
近来国外的研究表明，一个经理班子中，最好有一个直觉型的人作为军师，有一个思考型的人设计和监督管理工作，有一个情感型的人提供联络和培养职员的责任感，并且最好还有一个冲动型的人实施某些临时性的任务。这种人员配备得到的结果是整体大于部分之和，从而实现人才群体的最优化。
无论在哪一个班子结构里，人与人之间都存在着个性的差异，气质、性格也都各有不同。例如，有的脾气急，有的脾气缓；有的做事细致、耐心；有的办事麻利、迅速。这些不同的个性特征，都可以从不同角度对工作产生积极的作用。如果每个班子成员都是一种性格、一种气质，工作反而难以做好。例如，全是急性子的人在一起，就容易发生争吵、纠纷。这和物理学上的“同极相斥”现象极为相似。个性互补，有利于把工作做好，中国女排的崛起就是个鲜明的例子。原女排教练袁伟民是这样总结的：“一个队十几个队员应该有各自的性格，这个队打起比赛来才有声有色。如果把她们的棱角都磨光了，那这个队也就没有希望了。”这话讲得非常有道理。一般而论，班子成员都有着鲜明的个性特征，如果抹杀了他们个性特征，就等于抹杀了他们的创造性，只有把他们放在一个具有互补作用的班子结构中，才能充分发挥他们的作用。
另一方面，还要注意其中的年龄互补。老年人、中年人、青年人各有各的特长和短处，这不管从人的生理特点还是从成才有利因素来讲，大都如此。因此，一个科学的班子结构，需要有一个比较合理的成员年龄结构，从而使得这个结构保持创造性活力。明朝开国皇帝朱无璋取得政权后的用人方针就是“老少参用”。他是这样认为的：“十年之后，老者休致，而少者已熟于事。如此则人才不乏，而官使得人。”朱元璋的这一方针是从执政人才的连续性、后继有人问题出发的。其实，它还有更高一层的理论意义，老少互补对做好工作，包括开拓思路、处事稳妥、提高效率等都意义深远。
性别互补也非常重要。物理学上有条定律：“同极相斥，异极相吸。”男女都需要异性朋友。人们与异性一起做事，彼此都格外起劲，也就是我们常说的“男女搭配，干活不累”。这当然并非恋爱的情感，或者寻觅结婚对象，而是彼此性情在不知不觉中的调和作用。事实也确实如此，因此在某些要求细致耐心的岗位上可以选用一些女性来搭建领导班子。
平衡互补的用人之道，在现代企业管理中的地位越来越重要。规模越大，越需要在搭配领导班子时体现这一原则。
领导者做人智慧：
在一个组织中，每个领导班子成员之间最好形成互补的关系，包括才能互补、知识互补、性格互补、年龄互补、性别互补和综合互补。
90.及时给你的组织“瘦身”
“大企业病”的一个重要症状就是“肥胖”：不合理的结构配备了过量的管理人员，于是设置了大量的部门，部门之间业务范围交叉，结果权力责任分配不清晰，部门之间信息难以沟通，协调困难。机构臃肿还会产生并发症，那就是人员冗余，管理人员数量众多却责任不清，普通员工士气低落，应付差使。
过度配置领导班子和设置机构加重了企业的负担，其主要表现在：①领导班子人员过多，严重超出实际需要；②机构设置过多，分工过细。这种状况使企业难以摆脱多头管理、办事环节多、手续繁杂的困境，难以随市场需要随时调整经营计划和策略，从而使企业难以培养真正的竞争力。
这让我们想起了管理学上著名的“苛希纳定律”：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人数多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。
“苛希纳定律”告诉我们：要想铲除机构臃肿的现象，必须精兵简政，寻找最佳的组织规模与人员规模。这样的话才能构建高效精干的领导班子，成本合理的经营管理团队。
沃尔玛公司和国际电气工程公司（ABB）是控制管理团队的规模方面的典范。作为全球最大零售企业之一的沃尔玛公司的掌舵者，山姆·沃尔顿有句名言：“没有人希望裁掉自己的员工，但作为企业高层管理者，却需要经常考虑这个问题。否则，就会影响企业的发展前景。”他深知，管理人员设置不合理、企业机构庞杂等现象，会使企业官僚之风盛行，人浮于事，从而导致企业工作效率低下。
为避免这些在自己的企业内发生，沃尔顿想方设法缩编领导班子成员、精简机构，用最少的人做最多的事，极力减少成本，追求效益最大化。从经营自己的第一家零售店开始，沃尔顿就很注重控制公司的管理费用。在当时，大多数企业都会花费销售额的5%来维持企业的经营管理。但沃尔玛则不这样做，它力图做到用公司销售额的2%来维持公司经营！这种做法贯穿了沃尔玛发展的始终。
公司大了，管理成本就相应提高了，但沃尔顿却一直不改变过去的做法——将管理成本维持在销售额的2%左右，用最少的人干最多的事！与大多数企业不同，沃尔玛在遇到麻烦时，不是采取增加机构和管理人员的办法来解决问题。相反，而是追本溯源，解聘失职的领导人员和精简相关的机构。沃尔顿认为，只有这样才能避免机构重叠，人员臃肿。
要想使你的组织更有效率，更有活力，就必须先给你的组织“瘦身”，试着破除内部的官僚主义，精简企业内部层次，缩编领导班子，打造一个全新的灵巧型企业，让企业轻装上阵。因为如果领导班子人员过多，很容易发生在责任上的推诿，给企业或组织带来非常大的灾难。
领导者做人智慧：
要想使你的组织更有效率，更有活力，就必须先给你的组织“瘦身”，试着破除内部的官僚主义，精简企业内部层次，缩编领导班子。
91.有百折不回的精神，也要有壮士断腕的勇气
战略转型过程中，实施具有前瞻性的战略“撤退”，需要企业的经营者具有非凡的经营智慧和魄力。因为，相比被迫出售已经出现严重问题或产生巨大亏损的业务，主动的战略“撤退”通常发生在仍然是一切“看起来很美”的时候，往往需要突破各方面的压力。但是，如果在转型过程中的企业善于利用“撤退”战略，将为实现企业的最终战略提供巨大的帮助和机会。
利用“撤退”重新配置企业资源，把有限的企业资源转移到对企业发展具有战略意义的目标行业或市场，这是大多数企业选择战略“撤退”的初衷。另外一种情况是，及时出售那些和企业战略方向不吻合，虽然当前状态良好，但是未来极有可能造成损失的业务。百事在20世纪70年代曾实行业务多样化的战略，兼并了大量快餐连锁店。但后来为扭转与可口可乐在竞争中的不利局势，毅然退出了快餐行业，集中精力发展老本行。
通用电气公司总裁杰克·韦尔奇上任后不久，便果断决策实行战略转移，退出通用发家致富且当时业绩颇佳的家电业务领域，公司员工对此十分不理解，认为韦尔奇是个傻子。可事实证明，韦尔奇是对的，他是一位天才的企业家。在以后的若干次企业重组中，韦尔奇有进有退，适时地调整自己的经营战略，始终坚持“要做就做第一，否则就不做”的经营原则。
1992年，格兰仕果断决策从毛纺、羽绒制品业务转向微波炉。为了实现战略性行业转移，把资源集中在新的业务上，并将其做大、做强，格兰仕不断地从轻纺业中撤退，舍弃了年利润800万元、创汇3000万元的毛纺厂，1995年还曾放弃一份数百万的羽绒制品订单。
可有些企业只有在经历了沉痛的教训后，才会意识到主动撤退的重要性。1964年，美国杜邦公司推出的合成式皮革做成的皮鞋经久不坏。可是，当市场出现大受欢迎的真皮皮鞋时，杜邦仍无退意，直到一年损失一亿美元时，才不得不被动退出市场。正反两方面的经验教训告诉我们，企业经营者要善于采取撤退战略，掌握战略调整的主动权。
多数情况下，我们都错误地认为，“撤退”就意味着承认错误或接受失败，所以不愿意正视。但是撤退并不是全是失败，如果企业真的不适合市场需求时，不撤退才是真的失败了。
领导者做人智慧：
多数情况下，我们都错误地认为，“撤退”就意味着承认错误或接受失败，所以不愿意正视。
92.战胜“马太效应”
领导只对那些已经成名、有卓越功绩的人才加以重用，而不注重人才的发掘与培养，这种现象被称为管理学上的“马太效应”。
“马太效应”一词，是由美国科学家罗伯特·默顿提出的，他用这样一个名词来概括一种社会现象：“对已有相当声誉的科学家做出的特殊科学贡献给予的荣誉越来越多，而对那些还未出名的科学家则不肯承认他们的成绩。”默顿为什么用“马太效应”来为这种现象命名呢？原来，“马太”指的是《圣经》中“马太福音”（第二十五章）的故事。
主人要到国外去，把三个仆人叫来，按照才干分给他们银子。主人走后，第一个仆人用五千银子做买卖，又赚了五千；第二个仆人照样赚了二千；第三个仆人把一千银子埋在地下。过了好久，主人回来了，与仆人算账。第一个仆人汇报赚了五千银子，主人说：“好，我要派你去管理许多事情，让你享受主人的快乐。”第二个仆人汇报赚了二千银子，主人说：“好，我要派你去管理很多的事，让你享受主人的快乐。”第三个仆人汇报说：“我把你分给的银子埋在地下，一分也没少。”主人骂了这个仆人一顿，决定收回他的一千银子，分给拥有一万两银子的人。故事用了几行诗来结尾：“凡有的，还要加给他，叫他有余；没有的，连他所有的也要夺过来。”这便是“马太效应”一词的由来。
“马太效应”反应在领导工作中，就表现为只选出名的，不选最好的。宋朝宰相晏殊，有自己独特的选择人才的方法。有一次，他路过扬州大明寺，让随员念壁上的题诗，但不许先念出作者的姓名、籍贯等背景，而是听出是好诗之后，再询问作者的情况。晏殊用这种方法，发现了诗才出众的王琪，即将他由县主簿推荐到集贤院。
晏殊的这种特殊做法，的确是一种发现人才的好办法。他叫人念诗而不说出作者的官爵和姓名，这对于革除那些先看名气地位，讲人情面子、任人唯亲、惟资历、惟门第等做法，实在是个好办法。从实践效果去发现和识别人才，才能做到选贤任能。是诗人，就要看他的诗作；是科学家，就要看他的科研成果；是干部，就要看他的政绩……这实在是客观、公正的选人标准。历史上，尧选舜，刘备选孔明等，凭的就是其“贤”与“能”。
发现人才，不是仅让领导者注意到“显人才”，而是指重在发现“潜人才”。如何发现“潜人才”，这就需要领导者深入研究人才由“潜”到“显”的规律，而要真正能做到发现“潜人才”，首先就要战胜“马太效应”。
联系到社会上纷纭的人才现象，可以说，“马太效应”是一种社会惯性，已经成名的“显人才”，社会加给他们的荣誉、待遇、职位越来越多，以至于忙于应酬，影响工作，而尚未成名的“潜人才”经过千辛万苦的努力所创造的成果则迟迟无人问津。几乎所有的人才在从“潜”到“显”的过程中，都遇到这种效应的阻力：达尔文提出了进化论，被人骂了祖宗；米丘林研究出了香蕉梨，反遭攻击，说他“把上帝的果园变成了妓院”；凡尔纳的《气球上的五星期》写出后，无人赏识，难以出版，气得差一点扔进火炉；就是众人皆知的郭沫若、侯外庐等人，在他们初出茅庐之际，“不成熟”、“不扎实”的评语讥言全都扑面而来。不难看出，人才，总是多多少少经历了一番“马太效应”的考验后，才以自己顽强的毅力、优异的成果显露于世的。
借古鉴今，古为今用，晏殊之法犹可师。我们的领导者在人才问题上，应丢掉偏见，冲破“马太效应”对人才的埋没，真正做到不拘一格用人才。
领导者做人智慧：
我们的领导者在人才问题上，应丢掉偏见，冲破“马太效应”对人才的埋没，真正做到不拘一格用人才。
93.想办法引起对方发言
讲话时要牢记，你是说给对方听的，不是说给你自己听的。因此，说话不在于仅图自己痛快，而且必须顾全到对方的兴趣，要为听者着想。要想探寻对方的兴趣，用几个回合的对答就可以探出来，然后择其感兴趣的话题谈下去。别人愿意听你的谈话，大概因为你有某种值得他听下去的言论，或因你从某地旅行回来，或因你的事业经验值得学习或因你知道了一些特殊的新闻，或因你对于某一问题具有独特的见解，所以他才愿意耐心听你说。当你探出他兴趣的焦点后，就可以一直谈下去了。
你必须注意，即使是一个很好的题材，说时也要适可而止，不可拖得太长，否则会令人厌倦。
说完一个话题之后，若不能引起对方发言，或必须仍由你支撑局面，就要另找新鲜题材，如此才能把对方的兴趣维持下去。在谈话当中，对方的发言机会虽为你所操纵，但你必须时常找机会诱导对方说话，比如说到某一环节时可征求他对该问题的看法，或在某种情形时请他论述自己的观点等，务使对方不致呆听，才不失为一个谈话高手。话题转了两三次，而对方仍无将发言机会接过去的意思，或没有作主动发言的表示时，你应该设法把这次谈话结束。
在社交上，说话恭敬、对人客气是一种美德，但不分青红皂白的恭敬和过度的客气，那就有欠儒雅了。假若你到一个朋友家里，你的朋友对你异常客气，你每说一句话，他只有唯唯而答，每和你谈话时，总是满口客套，唯恐你不喜欢，唯恐得罪于你，如此一来，你一定觉得如芒在背，坐立不安。所以请大家谨记，开始会面时说几句客气话是必要的，若说个不停就不太妥当了。谈话的目的在于沟通双方的感情，而客气话，则恰恰是横阻在双方中间的墙，如果不把这堵墙搬走，人们只能隔着墙作极简单的敷衍酬答。
领导者做人智慧：
说完一个话题之后，若不能引起对方发言，或必须仍由你支撑局面，就要另找新鲜题材，如此才能把对方的兴趣维持下去。
94.不要让对方知道你有时间压力
柯英曾是美国著名的谈判专家，但是在初始时却并不懂得谈判技巧。一次，他代表公司和日本的一家企业谈判，刚下飞机，来接他的日方代表就已等候在出口处了，并用专车将他送到了指定的酒店。
在去酒店的路上，日方的接待员漫不经心地问柯英：“不知您预备哪一天回美国，到时候我们还会派专车将您送到机场。您如果还有什么特殊的要求都可以告诉我。”
柯英被日方代表的热情感动了，于是掏出返程的机票给他看。
柯英根本没有意识到，其实他的这一举动出卖了他。在日方看来，他们之间的谈判已经开始了，而且在知道了他返程日期的那一刻，谈判的胜负就已经成了定局。
于是在接下来的日子里，日方对于谈判事宜只字不提，而是白天安排柯英到日本的各个风景名胜区参观游览，晚上由公司的负责人轮流邀请他参加家庭宴会。
当柯英问起谈判的事情时，日方代表总是会说：“有时间，来得及。”
就这样一晃10天过去了，当然，柯英的自尊心得到了极大的满足，他觉得自己不虚此行。
在柯英回国的前两天，谈判开始了，但是第一天的谈判还没有开始就结束了，因为日方下午安排了高尔夫，于是柯英匆匆忙忙地走进谈判室，不久就被专车接走了。
第二天，谈判继续进行，但是和前一天一样又匆忙结束了，因为日方为柯英安排了欢送会。
最后一天，谈判正式开始了，但是在谈判进入关键时刻时，柯英却该去机场了，于是谈判不得不在车上进行。等车子到了机场之后，谈判也刚好结束。毋庸置疑，谈判的受益方是日本。
在举行任何谈判时，千万不要告诉对方你的最后期限。如果对方已经知道了你的安排，一定要让他们知道，你完全可以把返程的时间推迟，或者干脆告诉对方你有足够的时间，完全可以等到双方达成彼此满意的结果之后再返程。
通常情况下，如果对方知道你有时间压力，他们会把谈判的重点内容一直拖延到最后一分钟。而当面对这种时间压力时，你往往很容易被迫做出让步。
领导者做人智慧：
在举行任何谈判时，千万不要告诉对方你的最后期限。
95.无论事业还是人生，必须有一个清晰的目标
离2002年世界杯开赛只剩500天的时候，希丁克被聘请为韩国国家队的主教练，他临危受命，成为把韩国足球从危机中解救出来的“救星”。
韩国队的客观情况非常糟糕，虽然他们以东道主的身份直接进入决赛圈，但是国外同行都取笑韩国队只会是在最底线竞争，国内也到处可以听到“韩国队不行”的嘲笑。
但是，希丁克确信自己的远见和目标。他为韩国进入16强引进了“全攻全守”先进足球理念，并且强调这不是一种选择，而是必须这样做！
他说：“领导者应该是一个把自己的目标，变成整个团队的目标，并且能把团队的目标转化为自己个人的目标的人。”
韩国队在世界杯赛前成绩不佳，媒体提出更换教练时，球员们反而比任何时候都更加支持希丁克。如果球员、希丁克及教练组没有牢固的共同点，这样的支持就不可能发生。
世界杯结束后，希丁克表示：韩国队之所以能进入四强，其“神话”的原动力是：树立了具有挑战性的目标。
在谈到管理话题时，三星中国总部董事长李亨强调道：“希丁克的作用就和企业CEO的作用一样。一个优秀的CEO应该善于画出蓝图，有目标就要明确地表达出来。目标越明确越鲜明越高越好，韩国队的成绩就证明了这一点。”
公司要有自己的年度目标，该目标需要告诉员工：今年我们需要实现多少产值，需要完成多少销售量，需要回收多少利润。
这样，团队目标先落实到了员工的心里，然后才能落实到员工的行动上。
对一个团队而言，必须要有一个清晰的目标，如此员工才能统一认识，为了这个共同的目标而努力。
领导者在制定团队目标时需要明确本团队目前的实际情况，例如：团队处在哪个发展阶段？组建阶段，上升阶段，还是稳固阶段？团队成员存在哪些不足？需要什么帮助？斗志如何？
团队目标的确定，领导者一般可采取以下做法：先由高管层提出公司战略方针，然后经理层围绕战略方针来制定具体重点项目，部长层面细化到每季度、每个月的工作中去。
为实现目标，增强团队凝聚力，可以鼓励团队成员成立专题小组就项目、实际工作中的某些问题进行论证、分析，让他们主动去发现问题、分析问题、解决问题，并给予适当的激励。
领导者做人智慧：
对一个团队而言，必须要有一个清晰的目标，如此员工才能统一认识，为了这个共同的目标而努力。
96.急则有失，怒则无智
人在发怒时常常失去理智，因此古人云：“怒不可以兴师。”对于一个聪明的领导者来说，应做到避免怒而行事。每个人都会知道自己的心情如何，精明的领导更要懂得自己感到情绪不佳的时候决不采取任何行动，而要等到能够对自己面临的难题付之一笑时，才采取行动。愤怒时不采取任何行动，“三思方举步”，这是容易发怒者避免失误的妙法。一个高明的领导应做到使自己尽量少怨，尽可能不怒。
司马光是个有学问有涵养的人。一次，范稹和司马光都想奏请皇帝颁布东律尺度的法令，两人反复讨论，书信往返数万言。他们从前都曾在秘书阁任职，在东律方面有不同见解，于是两人常常就用下棋来决胜负，但司马光一直没有取胜过。过了二十年，司马光在京，范稹来看他，别的书都没带，只带了从前讨论过的八篇东律。他们争论了好几天都没有结果，决定以投壶来决胜负。这次范稹输了。司马光高兴地说：“大东还魂了！”他们二位讨论东律为什么以下棋、投壶这些游戏来决定胜负呢？是为了平息自以为是的傲气。这种傲气很难平息，只有虚心才能讲清道理。如果争论激烈，用词尖锐，只能加深双方之间的矛盾。
松下幸之助认为，任何一个领导者，他总希望自己是理性的人，至少较多的是理性人，而不希望受到太多的情绪人的影响。
现代领导者参加的社交活动越多，对全局的整体了解越透彻，也越能排除情绪的影响。由于人与人之间长期的共同生活，很容易受到情绪的影响，彼此之间的憎恶、自私、非理性行为就容易暴露。为了排除组织内部情绪的影响，一个机构往往需要聘请外界的顾问来加以裁决。人们常说的“不识庐山真面目”，也就是这个道理。
事物是复杂的，任何领导者总是不断地陷入客观与主观、理性与情绪的漩涡之中。领导者的责任是力求减少情绪面，扩大理性面。为了达到这一目的，领导者就需要加强长远的智力投资，如普及哲学知识，心理学知识，提高自身的科学文化水平等。
下属对于喜欢感情用事的领导评价不会很高，作为领导者应该努力做到宠辱不惊，喜怒不形于色，增加决策的理性成分，尽量减少感情和情绪因素对工作的影响。只有这样的领导才能做出正确的决策，才能赢得下属的尊敬。
领导者做人智慧：
下属对于喜欢感情用事的领导评价不会很高，作为领导者应该努力做到宠辱不惊，喜怒不形于色。
97.成功首先是心胸大，才与德尚在其次
“曾左彭胡”是清朝中兴的四大名臣，胡林翼排名最后，很大程度上是因为他去世得早，实则他的功勋与前三位相比，不差多少，而且在前三位最艰难的时候，也都仰仗胡的大力扶持与帮助。胡林翼勇于任事，见识非凡，做事做官都很有一套。
当胡林翼在湖北任巡抚时，一把手湖北总督满人官文是个糊涂官，但很得朝廷的信任。胡林翼要全力支持曾国藩的前线战事，就必须同官文搞好关系，否则就很难办事。
某日，官文发帖，说要为夫人做寿。胡林翼备礼前往，及到门口，看见有些官员怒容满面，拂袖而去，这才知道官文是给五姨太做寿，而不是原配夫人。以当时风俗，姨太太是没有什么地位的，尽管官文很喜欢这位姨太太，可是有许多官员觉得难堪。
以胡林翼的身份名望，完全可以不去拜寿。但胡林翼不仅进府拜寿，还在席间提出，自己的母亲没有女儿，一直想认个干女儿，五姨太如此人品，老太太肯定满意。
官文和五姨太见胡林翼能赏脸光临，已是大大的高兴，再听此言，更是心花怒放，这样一来五姨太的出身地位就风光了许多。第二天，五姨太即前往胡林翼府拜见老太太，正式认亲。
在当时各省中，一般都是满人、汉人搭班子，多数合不来，互相牵制。唯有湖北，将相和睦，胡林翼得以全力做事，而官文不但不再添麻烦，还总在朝廷面前为胡林翼美言。
蒋介石曾评论说，清咸丰、同治年间，曾国藩、左宗棠、李鸿章都是政治家兼军事家，这是大家所知道的。但当时政治才干最高、所做的事业最艰、最足效法的就是胡林翼。他是从州县出身，深悉民生疾苦，社会实情，对于育才、察吏、理财、剿匪等等都有最好的政绩。他的学识宏通，才能精实，经验又丰富，可算近百年以来干政治的第一好手。
对胡林翼的这一评价对错姑且不论，但是就上面这个故事来看，胡林翼作为一代名臣，为了顾全大局，构造一支和谐的团队，其不计小节的气度与屈己事人的良苦用心，确实值得后人叹服。
清末思想家李宗吾认为，凡人要想成功，首要的条件是气量要大，才与德尚在其次。他以楚汉争霸为例来进行阐述：刘邦与项羽二人，德字都谈不上，项羽之才，胜过刘邦，所以才能胜多败少。而刘邦之气量，又大于项羽。韩信、陈平和英布等人，本来都是项羽方面的人，只因为项羽量小，这些人才都容纳不了，于是就都跑到刘邦这方面来。刘邦豁达大度，厚待这些人并加以容纳使用。于是汉兴楚败，也就是顺理成章的事情了。
在任何团队中，都会有一些人个性非常强，缺点或弱点也比较明显，对待这些人，一是要用其所长，让他们的能力充分发挥出来；二是要做好思想和情感沟通工作，对他们的成绩要充分肯定，对他们的工作中存在的问题也要不失时机地指出来，让他们感到领导的关怀和理解，他们就会兢兢业业地工作；三是要能够容忍他们的缺点，不能总盯着他们，否则就会束缚住他们的手脚。
领导者做人智慧：
凡人要想成功，首要的条件是气量要大，才与德尚在其次。
98.见可而进，知难而退
韩熙载，字叔言，后唐潍州北海（今山东潍坊）人。出身名门，性格豪放，诗文书画、音律乐器无不通晓，后唐末年同光年间登进士第，后逃往南方避乱，曾任中书侍郎、光政殿学士承旨等官。他博学多才，写得一手好文章。
早在李煜的父亲李璟在位时，韩熙载就因为其出色的才能受到了重用，面对北方的战乱，他力劝李璟励精图治，出兵中原，统一天下。然而生性懦弱的李璟除了和冯延巳等人，你夸奖我“小楼吹彻玉笙寒”意境优美，我夸奖你“吹皱了一池春水”构思奇巧之外，毫无雄心壮志来完成统一天下的历史使命，韩熙载陷入了壮志难酬的困境中。
不久，李璟死去，后主李煜继位。这给早已意灰心冷的韩熙载又重新点燃了理想的希望之火，但是很快诗词歌舞代替了刀剑斧戟，舞榭歌台代替了雄兵百万。君王与美人调情的谈笑风生打碎了韩熙载最后的一点儿政治希望。
韩熙载已经看到了南唐国势日衰的历史必然，面对这样的残局，纵使是孔明再世，也无力挽回，但是他毕竟没有孔明的执着，再加上朝中那些小人的排挤，于是他辞去了宰相的职位。然而事情并没有这么简单，韩熙载敏锐地感觉到李后主已经悄悄地把猜疑的利剑架在了他的脖子上。
为了迷惑李后主以保全自己，他一反正直敢谏的常态，假装成一个沉湎于酒色歌舞之中、已与南唐其他大臣同流合污的庸碌之辈。他请了长假，在戚家山“养疴”，成天与四十多个姬妾谈笑取乐。他领到俸禄后，尽数散发给这些妻妾，然后再穿着破衣衫，挎着破篮子，到各姬妾的院子中去乞讨，以博一笑。由于他对姬妾不加管束，由其来去，弄得满城人都以为他是个胸无大志，不问国事，成天围着女人转的昏官。朝中大臣也以此为话题取笑他。
李后主虽有所耳闻，但还是不放心，于是就派著名画家顾闳中到韩府探察。顾宏中到了韩家，看到韩熙载正拥着妻妾歌女宴饮取乐。回来后，他便画了一幅画，用五个场面勾画出韩当晚的活动情形，这便是著名的《韩熙载夜宴图》。
不久，韩熙载因病而死。李后主听到韩熙载的死讯后，心中非常高兴，但却假惺惺地哭着说：“可惜啊，韩熙载死了，我再也不可能提拔他当宰相了。”还装模作样地追封他为“右仆射同平章事”，谥号“文靖”。
韩熙载的“糊涂”使他避免了横死的结局。政治斗争是复杂、难以琢磨的，因此该糊涂的时候千万不能聪明，否则杀身之祸就不远了。聪明人在处世时，不要涉身于一些根本就搅不清的事态中，难得糊涂，能保全地位，才是真正的聪明人。
