领导者做人智慧：
“良禽择木而栖”——只有遇到了明主，忠臣才能有所作为。所以不要一意愚忠，那样，搭上了性命，也未见得做成事业。
99.言语要坚决，但胸怀要大度
如果员工因拒绝执行你的命令而被你处罚，必然会导致不良后果，可能影响其他雇员，并难以说服受罚的雇员，你较明智的行动应是转而求助另一位愿意执行命令的人。这样，你可以使他“靠边站一下”，先回去工作，待他冷静后，你再通过解释性的方法与他私下交换意见。
记住，你的职责是借助于他人的帮助来完成工作。解雇或惩罚雇员或恶化你与雇员之间的关系是不能完成工作的。你讲话要坚决，但要宽宏大度，你是在与他一起工作，而不是与他作对。
如果这些都做了，他依然有反对你的迹象，你就需要让他知道，如果他再不与你合作，你将给予他适当的处分或是解雇。但是，这是最后手段，只有其它办法都无效时才使用。
领导者做人智慧：
记住，你的职责是借助于他人的帮助来完成工作。解雇或惩罚雇员或恶化你与雇员之间的关系是不能完成工作的。
100.直来直去，有正义感
成功的领导者对自己和追随者都特别的诚实。你可以一时愚弄某些人，但迟早你会因为得不到信任而被迫离开领导岗位。靠不住的人很少能成功地担任领导工作。作为企业的管理者，你要想赢得信赖就必须公正地对待你的所有雇员，而不去考虑他们的能力、地位，是否有交情，是否听话。换句话说，不能任人惟亲。
雇员愿意为这样的领导工作：他们会明确地表明自己的意图，对事实不采取骑墙态度，对摆脱尴尬局面不是反复地折腾，不说模棱两可的话。因此，你应该努力做一个直来直去的人，永远开诚布公，公平正直和光明正大。
如果你赢得了这种声誉，那么，你的大多数雇员将会以同样的态度做出反应，他们也将公平、正直地对待你，在所有交往中都光明正大。
领导者做人智慧：
你应该努力做一个直来直去的人，永远开诚布公，公平正直和光明正大。
101.不满不代表不忠
认为对某一事情表示不满的人，一定对公司、管理部门或对你极为愤恨，这是非常错误的。实际上，正是这种抱怨和不满，才使你意识到公司里可能还有其他人在默默忍受和抱怨着同样的问题。
从某种意义上说，领导者的职责之一就是听取抱怨。
默默忍受可以使下属忍气吞声，表面平静，却会严重影响工作效率。如果你能随时处理他们的不满，解决他们的问题，抱怨者就会对你心存感激，从而更努力工作，依你的计划办事。
不满与苦衷装满内心，一旦再也装不下时，就会转变成激烈的反抗。为消除部属内心的不满，就应该让他们自由地发言，使他们发泄怒气，这点很重要。如果上司若不诚心诚意地听他们倾诉，他们会觉得说出口反而是多余的，更觉不满。
有着宽阔的心胸，温和的态度，让人畅所欲言的上司，会使员工无形中减少许多困扰。在这种上司手下工作的员工，可以当场将心中的不满完全地表达出来，转而以轻松的心情去工作。
领导み做人デ慧：
从某种意义上说，领导者的职责之一就是听取抱怨。
102.领导者的高下，在于眼界与心胸
其实，在用人问题上最能体现一个人尤其是领导者的眼界与心胸。俗话说，人无地域之分，更无南北之别，只要为我所用，就都是自己人。这无疑是一位眼界开阔、心胸宽广的领导者。古人云：能用一人之智者，一世无成；能用三人之智者，事有小成；能用天下之智者，无事不成。而一个人是只能用一人之智还是天下之智，重在其用人的眼界。
当年曹操与袁绍共同起兵讨伐董卓时，袁绍曾问曹操，如果大事不济，则何方可据。袁绍自己的打算是，南据黄河，北阻燕代，兼戎狄之众，南向以争天下。后来他也果然这么做了，可结果天下却没有争着。曹操当时则说出一句志向气度显然比袁绍大得多的话来：“吾任天下之智力，以道御之，无所不可。”
日后的事实证明，曹操在三国君主中以惟才是举著称，在曹操的阵营里也确实人才济济。他一生用兵诡诈，颇重谋略，故而他帐下谋士如云，堪称“任天下之智力”。
曹营谋士不似诸葛亮一般包打天下，曹操要“以道御之”，也不允许他们包打天下。他们都各有所长，各有千秋，所以曹营谋士聚在一起是“百家争鸣”、“百花齐放”。
曹操在艰难创业中，每走一步都是众多智士的合谋。
曹操政治抱负远大，用人气度不凡。他任天下之智力，争天下之归心，甚至想把刘备、孙权这样的人收服。
刘备则是一个反复无常的人。他在迫不得已的情况下投靠了曹操，曹操的谋士主张杀掉刘备。曹操却认为刘备是一个难得的人才，因此对刘备十分敬重，“出则同舆，坐则同席”，总想把他纳入自己的营垒。刘备表面上应付曹操，实际上另有所图。他与曹操翻脸后，一次被曹兵打得大败，妻子和大将关羽都被生俘。在这前后，曹操的谋士程昱、郭嘉等，几次提醒他趁机杀掉刘备，可曹操一直不肯，只要有一丝争取的希望，他也不愿放弃。
三国之主都能用人，但只有曹操想着把另外两主都为其所用。孙权作为后生，对曹操的用人，佩服得五体投地。他说：“至于御将，古之少有，此之于操，万不及也。”对他来说，保江东是大局，不可能产生如何用曹操的念头。刘备是曹操的同辈，在曹操设法团结他时，他想的只是如何钻曹操的空子，捣曹操的鬼，也没有敢用曹操的奢望。一般来说，在同样的客观条件下，用人的气度与取得的业绩是成正比的。天下三分，曹操得二，刘备和孙权各偏安一隅，实属必然。
任天下之智力，争天下之归心，最值得称道的，还是曹操正确对待反对自己的人，善于将对自己不利的人心，凝聚为对己有利的力量。曹操起兵时，只有本家族的几个兄弟和侄子作骨干，七拼八凑，不足四千兵马。他想任刘备未获成功，但在任其他优秀人才上却收到了奇效，这样就使他在短短的几年内，造就了“谋士如云，战将如林”的庞大队伍。
曹操一生征战，直到后来创立魏国，所任用的文臣武将，都来自于全国各地，用毛泽东的话来说，就是实现“五湖四海”的政策。
与曹操“五湖四海”相对的，就是搞“小圈子”。曹操没有搞“小圈子”，所以他终成大业；而与他同时代的人，终因搞“小圈子”而使初见雏形的大业中途夭折。
最早因搞“小圈子”而丧失绝好机会的恐怕是袁绍了。袁绍吞并公孙瓒后，由于北方地盘大，开始搞袁氏小圈子。他派长子袁谭任青州都督，沮授劝谏袁绍说：“这一定会成为祸乱的开始。”袁绍不听他的意见，说：“我想让我的每个孩子各守一州。”然后又让二儿子袁熙为幽州太守，外甥高干为并州太守。沮授又给袁绍讲了一个“逐兔分定”的故事以劝谏：“世上常说一只兔子跑到街上，很多人追逐它，一个人捕住了，企图得到它的人就会停止行动，这是兔子已经归捕获者的缘故。年龄相同的看谁贤能，德行相当就用占卜来决定，这是古代的制度。希望你在上思考从前成功失败的教训，在下想一想逐兔分定的道理。”袁绍说：“我想让四个儿子各自占据一州的土地，检验他们的才能如何。”沮授退出时说：“祸患大概会从这里产生吧！”袁绍搞“小圈子”，不但让将帅寒了心，也让谋略家们离他而去。后来袁绍的儿子们兄弟相残，终于败亡。
刘备、孙权死后，其继承者也搞小圈子。刘禅把诸葛亮教导他的“近贤臣，远小人”整个颠倒过来，近小人，远贤臣，吓得连姜维这样的大将都不敢在成都驻军。孙权的儿子孙亮，用人唯宗室是举，连被父亲指定的顾全大臣诸葛恪也信不过，怂恿宗室孙峻把诸葛恪杀掉。蜀吴两国，都是因先在用人上出了问题，乱了干部队伍，丧失了民心，而后被魏国一一灭掉的。
“小圈子”源于“鼠目寸光，小心眼儿”。都是封建帝王，为什么创业的先辈们用人能着眼于五湖四海呢？那是因为他们有远大的政治抱负，宽阔的眼界。老子打下了天下，子孙们坐享其成，没有了勃勃进取，剩下的只是琢磨人了，琢磨来琢磨去，就不由自主地以圈来划了。不能设想，一登上政治舞台就搞“小圈子”的人能成大气候。
领导者做人智慧：
能用一人之智者，一世无成；能用三人之智者，事有小成；能用天下之智者，无事不成。
103.要善于用人所长，更要巧于用人之短
在一般人看来，短就是短；在有见识的人看来，短也有长——即所谓“尺有所短，寸有所长”。清代思想家魏源讲过这样一段话：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。”中国智慧充满了哲理，就看你具不具备这样的头脑与眼光。
在一次集团公司的聚会上，几位分公司的经理凑在一起交流管理经验和心得。其中一位谈到他手下的三个职员时，颇为恼怒，发誓一定要将他们炒掉。
另一位经理十分好奇，问：“他们到底有什么错？”
“三个人都不成才。一个整日里杞人忧天，怕这怕那，总担心公司会出事；一个每天四处抱怨，吹毛求疵；还有一个不忠于职守，爱在外面闲荡。”
第二个经理听后，略加思索，说：“给你一个方便，把这三个人‘发配’到我那儿去吧。”
第二个经理替那三个职员重新分配了工作：让担心出事的人负责安全保卫；让喜欢挑剔的人担任公司质检部门总监；让爱在外闲荡的人主管公司的产品宣传及推销。这种安排正好符合了三个人的性格特点，于是他们干劲十足地投入到新的工作中去了。
五个月后，这家分公司的产品质量、安全保障、宣传策划及销售方面均有长足进展，盈利颇丰。
事情都是相辅相成的，从不同的角度来看，就会有不同的效果。员工的短处如果能合理利用，说不定就会变成长处。
美国柯达公司在生产照相感光材料时，需要工人在没有光线的暗室里操作，因此培训一名熟练工人需要花很多时间。
但公司发现，盲人可以在暗室里活动自如，只要稍加培训就能上岗，而且他们的活儿比普通人精细多了。柯达公司从那以后就大量招用盲人从事感光材料的制作。
可见，对于短处是“容忍”还是“利用”，其结果是截然不同的。“短处”可能会成为工作中潜在的炸弹，也可能成为推动工作进展的巨大能量。最明智的办法是巧妙地将“短处”化为“长处”，这样才有可能最大限度地减少危害，保证人尽其才。
深圳有一家涂料公司对全体员工进行了性格测评，但公司不是根据优点来安排工作，而是按每个人的短处来分配工作。譬如让爱吹毛求疵的人当质检员，让争强好胜的人去抓生产，让好出风头的人去搞市场公关，让斤斤计较的人去管仓库等。
由此看来，用人管人的哲学在于不仅仅要善于用人之长，更要巧于用人之短。惟有这样，才能形成人尽其才、才尽其用的良好局面，最大限度地调动全员的积极性和创造性，使他们充分发挥出潜能。
领导者做人智慧：
对于短处是“容忍”还是“利用”，其结果是截然不同的。
104.既当先生，又当学生
从上级检查下属工作这一角度讲，领导者是先生，负有检查、督促、宣传、解释、表扬、批评、指导、帮助的责任；从向实践学习、向基层干部群众学习的角度讲，领导者又是学生，要虚怀若谷，眼睛向下，不熟悉的事情要认真了解，不懂的东西要不耻下问，虚心向一切内行的人请教，从基层干部和群众中汲取营养，丰富自己的头脑，积累多方面的经验和才干。
领导者做人智慧：
要虚怀若谷，眼睛向下，不熟悉的事情要认真了解。
105.先稳住危险人物
西汉的开国皇帝刘邦登基之后，首先把功劳最大，与他关系最亲近的一些人封了侯，余下的大批人暂时没有加封。这些人看到有些人被封了侯，自己却没有得到赏赐，心中顿生不满，牢骚满腹。
刘邦为了安抚众臣，选择了一个特殊的人物——他最痛恨的雍齿，不计前嫌，封他为侯。这一招一出后，使那些闹得沸沸扬扬的人不久便安定下来，因为他们看到连刘邦最痛恨的雍齿都封了侯，他们还有什么可担忧的呢？从而避免了一场内乱。
领导者在日常管理过程中，要时刻注意下属的动向，一有风吹草动，就要擒贼先擒王——先稳住最危险的人物，稳住大局，最后再各个攻破，方是解决危机的理想方法。
领导者做人智慧：
一有风吹草动，就要擒贼先擒王——先稳住最危险的人物，稳住大局，最后再各个攻破。
106.如何打开闷葫芦
不爱说话的员工通常被称为“闷葫芦”。管理者遇到这种员工往往会感到压抑和沉闷。因为，这类人过于敏感，缺乏主见，从来不向他人流露出自己的想法，尤其是对于那些具有外向型性格的管理者来说，与这些员工实在难以沟通。
当然，这些员工也有很多优点，他们能够坚持原则，默默地忍受惹是生非者的挑剔；能够平静地聆听别人谈话，具有天赋的协调能力，善于融合相反的力量；恪尽职守，有安慰受伤者的同情心；在其他人都惶恐不安的时候能保持头脑冷静，总是充满决心地去生活、去工作，甚至连对立面都找不着他的把柄。
作为一名管理者，应该如何与这些“闷葫芦”型的员工沟通呢？
①尊重对方的性格特点。不能因为对方具有这种“不受人欢迎”的性格而对其进行排斥。
②给予对方适当的耐心与热情。过分热情往往会招致这些员工的反感，因为，他们并不是外向型的人，并不适应这种管理方式。
③从兴趣谈起。兴趣是人在情感意志等个性品质作用下对某种事物产生热爱、追求以及创造性活动的倾向。共同的兴趣是没有界线的。
④从烦恼谈起。“闷葫芦”型员工大都具有较明显的“自闭心理”，他们既苦于无人知晓自己的心事，又不情愿让人真正知晓自己的心事。
⑤以新鲜的活动方式来感染员工。管理者可以经常组织一些丰富多彩的活动，在非工作场合让这些员工投入到全体员工之中，让他们在这些新鲜的活动中感染热情。
⑥培养员工掌握说出自己的感受的习惯。管理者应该有意识地让他们参加一些谈话的训练课程，培训中教授一些说出自己感受的方法，倾听的技巧，谈话的技巧。
领导者做人智慧：
这些员工也有很多优点，他们能够坚持原则，默默地忍受惹是生非者的挑剔；能够平静地聆听别人谈话，具有天赋的协调能力，善于融合相反的力量。
107.骏马行千里，犁田不如牛
一个单位或部门里的职员，虽然他们的特点各异，类型不同，但大至可分为善于闯关历险的千里马和默默奉献的老黄牛。其实，千里马是人才，老黄牛也是人才。
千里马——他们是工作的骨干，具有开拓精神。敢闯善跑，能起带头作用。这种人有智慧，善思考，能帮助领导者出主意，献计谋；这种人能够眼观六路，耳闻八方，能够驾驭全局，驾辕引路；这种人往往能力很强，办事效率高，不怕困难；这种人往往富有竞争精神和献身精神，甚至富有崇高的使命感。
然而，千里马毕竟是少数，单位里往往更多的是老黄牛。
所谓牛是指埋头苦干、任劳任怨、勤勤恳恳、兢兢业业的老实人。这种人在单位里人数最多。就创新开拓，驾辕引路而言他们可能不如马，尤其不如千里马，但“骏马行千里，犁田不如牛”，牛自有牛的优点，牛自有牛的高贵品质。牛能够坚守岗位，默默奉献；能够不计待遇，苦干实干。领导者要能区分出马和牛，要关心马，也要爱护牛。
领导者做人智慧：
人才是有档次的。
108.领导者宽宏大量，人们就会乐于追随
南非民族斗士曼德拉，因为领导反对白人种族隔离政策而入狱，白人统治者把他关在荒凉的大西洋小岛罗本岛上27年。罗本岛位于开普敦西北方向7英里的桌湾，岛上布满岩石，到处都是海豹、蛇及其它动物。曼德拉被关在总集中营一个“锌皮房”里，他每天早晨排队到采石场，然后被解开脚镣，下到一个很大的石灰石田地，用尖镐和铁锹挖掘石灰石，有时从冰冷的海水里捞取海带。因为曼德拉是要犯，专门的看守就有3人。当1991年曼德拉出狱当选总统以后，他在总统就职典礼上的举动震惊了世界。
总统就职仪式开始了，曼德拉起身致辞欢迎他的来宾。在介绍了来自世界各国的政要后，他说令他最高兴的是当初看守他的3名前狱方人员也能到场。他邀请他们站起身，以便他能介绍给大家。曼德拉博大的胸襟和宽宏的精神，让南非那些残酷虐待了他27年的白人汗颜，也让所有到场的人肃然起敬。看着年迈的曼德拉缓缓站起身来，恭敬地向3个曾看押他的看守致敬，在场的所有来宾以致整个世界，都静下来了。
曼德拉后来向朋友们解释说，自己年轻时性子很急，脾气暴躁，正是在狱中学会了控制情绪才活了下来。牢狱岁月给了他时间与激励，使他学会了如何处理自己遭遇苦难的痛苦。他说，感恩与宽容经常是源自痛苦与磨难，必须以极大的毅力来训练。曼德拉说起获悉出狱当天的心情：“当我走出囚室、迈过通往自由的大门时，我已经清楚，自己若不能把悲痛与怨恨留在身后，那么我其实仍在狱中。”
生活中有很多无关紧要的小事，如果耗费过多的精力在这些琐事上，肯定会影响重要的事。如果我们明确了哪些事情可以不认真，可以敷衍了事，我们就能腾出时间和精力，全力以赴、认真地去做该做的事，我们成功的机会和希望就会大大增加。与此同时，由于我们变得宽宏大量，人们就会乐于追随，我们的朋友就会越来越多，敌人就会越来越少，事业就会走向成功。
领导者做人智慧：
感恩与宽容经常是源自痛苦与磨难的，必须以极大的毅力来训练。
109.要耐得住寂寞
专门研究大富翁成功秘笈的日本记者高田清史，在研究了众多日本富翁后认为，成功的经营者，必须具备的基本特质是：不说事实。
当他人问及自己的思考、想法、战略战术时，毫不犹豫地就老老实实地和盘托出的人，绝对不是一名精明的经营者。“不说事实”并不是说谎，而是不说出“真正的想法”。虽然今日社会是个提倡“情报公开”的时代，但是为了这种趋势而把“情报”逐一“公开”的话，这个经营者以及这家公司将会很快地从这个社会上消失。为什么呢？理由很简单，经营一个企业的最大目的，当然是为了赚钱，若是把赚钱的绝招及秘密武器毫无保留地发表出来，在这个信息化的社会中，一定马上会被竞争对手争相模仿，抢食市场蛋糕。优秀的经营者是不会坐视这样的情形发生的。
生意人“守口如瓶”的性格，并非只针对生意上来往的客户，从小到大的挚友、一起打高尔夫球的球友以及自己的部下亦是如此，甚至对自己的妻子、儿女也是如此。一定是一直到事后或者一举成名时，才可把事情仔仔细细地说个明白。所以，优秀的经营者实际上是“孤独”的，很多时候是有亲友在身边却无法对其倾诉心里的话。因此，他们必须是一个“耐得住孤寂”的人。
领导者做人智慧：
优秀的经营者实际上是“孤独”的，很多时候是有亲友在身边却无法对其倾诉心里的话。
110.改变自己惯用的方式
如果要迷惑对手，激起他们的好奇心，分散他们的注意力，就要不断改变行事方法，尤其在对手是比较熟悉的人时，要知道他也同样很熟悉你。改变自己惯用的方式，让他摸不着头脑，他就会失去信心，乱了阵脚。
1974年，重量级拳王争霸赛在美国拳王阿里和福尔曼之间展开。大多数人都认为福尔曼将会用重拳把阿里打翻在地。在以往的比赛中，阿里总是跳跃穿梭，希望借此来分散对方的注意力，他一向是这样打拳的——十多年来从来没有改变过。
比赛之前，阿里扬言要将福尔曼用重拳击倒在地。这样的话就是傻瓜也不会相信，因为重拳是福尔曼的特长。在福尔曼面前用重拳无异于班门弄斧。没有人相信这回事，都认为这不过是个幌子。
但是，阿里真的就按照他说的做了。福尔曼还在等待他跳跃穿梭的时候——阿里直接走到他的面前，用重拳将福尔曼击倒了。
旧有模式在人们脑海中的印象实在是太深刻了，即使阿里宣布要改变策略，但还是没有人相信，福尔曼吃的就是这样的亏，他实际上被阿里愚弄了。
人类与动物的最大区别在于，人类可以有意识地改变自己的行为，不按照常规行事。而动物之所以能够被人捕杀，就是因为动物不具有这种能力。然而更多的人依然固守自己的动物本性，所以，大多数人总是很平庸。而那些善用权术的人，抢得先机的秘诀就是尽可能地改变周围的环境，不按照常规行事，有时候也需要发动突然袭击，让别人在毫无准备的情况下束手就擒。
捕杀按直线飞行的鸟儿容易，捕杀时时变换飞行路线的鸟儿却很难。凡事反复两次，别人就会摸出其中的规律。不怀好意的人时常在算计你，你务必多一个心眼，才能棋高一着。棋艺高者绝不会走对手预计中的棋步，更不会让敌手牵着自己的鼻子走。
领导者做人智慧：
那些善用权术的人，抢得先机的秘诀就是尽可能地改变周围的环境，不按照常规行事。
111.战胜胆小，克服敏感
有许多人智力出众、思维发达，受过良好的教育，有能力使自己在所在团队中得到一个显赫的地位。然而，由于生性胆小、过于敏感，这些人却始终默默无闻。
看到有些人天资过人、人品出众，但由于胆小或害羞，在实际生活中一直自我封闭，这太令人痛心了。他们既不去也不敢打破害羞与敏感的外壳，他们觉得那样做能使自己受限、使自己窒息，这种压抑感阻碍了他们，使其倍感窘迫，他们甚至相信自己无法克服。
领导者必须战胜胆小、克服敏感，否则，就不要指望得到成功。
“由于缺少一点点勇气，这个世界失去了大量天才，”悉尼·史密斯说，“每天都有许多无名之辈被送进坟墓。”
我们随处可以看到，有些人胆小到不敢尝试去做自己想做、有能力做的事的程度。他们踌躇、观望，希望天上能掉馅饼，由于过分谨慎，不能发愤图强，不敢维护自身利益。于是，他们一辈子都不敢走到台前，只是在台下欣赏着别人在台上的成功与辉煌。
“在良机来临时的颤抖，由于胆小怕事或为一己私利而放弃某项事业——正是这个天大的错误毁掉了许多人的美好前程。”一位优秀作家说。
胆小者在各方面都处于一个极其不利的位置，因为他永远不可能抓住可能来到身边的机遇。他总是被更强大的个性、更积极的本性一把推开。他的境况与饲料槽里总是被其它猪挤开的软弱好欺的猪差不多，这些猪只能在其它更具攻击性的猪吞吃掉它们想要的食物之后，才能吃到食物，如果此时还有食物的话。在乡下的农场就有这方面的好例子。在9头猪组成的同一个猪群中，有几头猪太木讷，总是被挤出饲料槽，被迫站到一边，眼睁睁地等着其它猪吃饱喝足。如果看管猪群的人不把其它猪赶开，给这些胆小的猪一次机会，那它们就得饿肚子了。
《圣经》说“犹豫者招致悲哀”。这句话也许可以译成“胆小者招致悲哀”。胆小者总是更强大、更积极者的牺牲品，任由别人指挥、支配，必须拣别人剩下的东西，有时甚至什么也得不到。他永远没有足够的自信、足够的攻击性去推开别人、挤到前面，而是等候其他人去认识他的优点，并把他推向前台。
领导者做人智慧：
领导者必须战胜胆小、克服敏感，否则，就不要指望得到成功。
112.找找上司值得你学习的地方
当我们说谁比谁强的时候，其实是指某个方面。我们可能确实在某方面强过上司，但这并不意味着，你什么都比上司强。请不要忘记职场上往往比拼的是多方面的素质。上司的业务能力也许没你强，但也许他更善于处理人际关系，更善于沟通；上司也许没有你有想法，但也许比你有决断力。
目前多数且越来越多的单位，都意识到人才的重要性，老板们不是傻子，不会对人才视而不见。领导是他不是你，这本身就说明问题。你一定有不如上司的地方，你并未给出足够的理由让老板选择你而不是他。把全部关注点都放在上司不如自己的地方，除了能获得一点心理安慰，自我感觉良好外，对个人成长没有好处。不如低下高昂的头，找找上司值得你学习的地方，借此提高自己。
“你可以决定娶什么样的老婆，但是不能决定岳母岳父是谁；你可以决定加入什么公司，但是没法决定上司是谁，因为上司是会变的。”惠普全球副总裁、中国区总裁孙振耀说。在惠普23年里，他经历了18位不同风格的上司。
孙振耀适应上司的经验是：天底下没有十全十美的人，每一个领导都有他的缺点和优点，更重要的是你能够看到他的优点，而不是只看缺点，甚至能够帮助上司去发挥他的优点，尽量避免他的缺点。“比如，要是碰到像我这么内向的领导，就绝对不要找我去唱歌。同样，要是碰到一个本身专业知识不是很强，但人际关系很强的领导，千万不要找他去做学术报告。”
领导者做人智慧：
把全部关注点都放在上司不如自己的地方，除了能获得一点心理安慰，自我感觉良好外，对个人成长没有好处。
113.对于工作出色者及时认可
伊齐尔·魏茨曼在出任以色列总统之前，曾做过空军指挥官。20世纪60年代初，以色列空军的装备很差，只有一支小小的空军部队，远没有达到几年后赢得世界声誉时的规模。但指挥官魏茨曼将军知道空军部队中每一个飞行员的名字，并用此向每个飞行员致辞。他还知道每一个人的个人问题和兴趣。当飞行员的妻子生小孩的时候，他会派人送去鲜花。
他提出的空军征兵口号是：“空军是最好的。”每当拿起麦克风时，他的开场白总是：“好，中东最好的空军部队有什么新鲜事？”慢慢地，士兵们树立了这样的信念：他们的人数虽然很少，但却是最优秀的。后来，魏茨曼被提升为以色列国防部长。此后不久便爆发了战争，他的飞行员在作战中没有令他失望。在“六天战争”开始后的几个小时内，他们就摧毁了352架敌机。
对于下属的评价应主要集中表现在他是否努力工作、贡献有多大，能力及潜力的范围有多大上。在这些方面，客观的测试是有限的。为达到公正的结果，应加入主观的评价。当出现难题时，领导者应该让下属告诉自己，他们心中公正的内涵是什么。比如，你能想出多少种不同的方式来认可出色的工作？你能够分给下属多少奖品和奖金？你能够想出多少种不同的方式宣布下属的成功？你能够用多少种不同的途径亲自说“恭喜你，我们为你感到骄傲”？
对出色工作的认可，是惟一公正的途径，它能产生巨大的效益和激励。
事实上，每一个人都希望得到认可。如果这对于一个身居高位的领导者来说是正确的，那么对其他人来说就更是如此了，这也包括你属下的任何一个人。
领导者做人智慧：
对出色工作的认可，是惟一公正的途径，它能产生巨大的效益和激励。
114.用下属最佳的智慧
企业在用人的时候，往往都能够根据每一个员工的优点，把他们分配到恰当的位置上去，从而使每个员工的才能和智慧得以淋漓尽致地发挥出来。正是这种优化资源配置的方法，才使得整个公司的效益最大化。
美国前国务卿基辛格，且不说其在外交工作上的政治手腕，就说他在处理白宫内的事务工作方面，也是一位典型的巧于借用别人力量和智慧的能手。他有一个惯例，凡是下级呈报来的工作方案或议案，他先不看，压它三天后，再把提出方案或议案的人叫来，问他：“这是你最成熟的方案吗？”对方思考一下，一般不敢肯定是最成熟的，只好回答说：“也许还有不足之处。”基辛格即会叫他拿回去再思考并修改得完善些。
过了一段时间后，提案者再次送来修改过的方案，此时基辛格把它翻阅一遍，然后问对方：“这是你最好的方案吗？还有没有别的比这方案更好的办法？”
这又让提案者进入更深层次的思考，把方案拿回去再研究。就是这样反复让下属深入思考研究，用尽其最佳的智慧，达到自己所要达到的目的。
领导者做人智慧：
反复让下属深入思考研究，用尽其最佳的智慧，达到自己所要达到的目的。
115.不掩盖自己的缺点
领导者不可能不犯错误，问题是，能不能自己发现所犯的错误，尤其是能坦承自己所犯的错误。打翻一杯茶水，或叫错别人的名字，这是人很容易犯的错误，也是很容易自己发觉的。对领导者来说，敢于承认错误并不在于承认那些鸡毛蒜皮的小错，而是那些影响重大的错误。
安迪·格鲁夫是英特尔公司的前任首席执行官，该公司很大程度上是由格鲁夫一手创建的。英特尔不仅是《财富》杂志评选的“全球500强”之一，而且位居“美国100家最适合上班的公司”之列。但《财富》杂志却称格鲁夫是美国10位最暴躁的领导者之一。格鲁夫在承认错误的问题上是什么态度呢？让我们来听听他是怎样说的：“我们所有处于领导岗位的人（无论男女老少）都担心，一旦承认自己犯错误，就会毁掉自己千辛万苦赢来的尊敬。但事实上，敢于承认错误是力量、成熟和正直的标志。”
承认错误，并不是领导者坦白自己工作中的失误这么简单，而是应该检讨自我，了解自己根深蒂固的弱点的过程。领导者是人，是人就有缺点，而且许多缺点是无法改正的，但发现它们至少可以引起注意，从而扬长避短。如果你不会拼写，那么最好不要找一份需要经常处理文字的工作；如果你不会演讲，那么千万不要当培训师；如果你希望所有的人都接受你的话，那么就不要当领导者。
领导者应该信任自己的下属，敢于向他们坦承自己的错误。如果领导者不掩盖自己的缺点，下属往往会更加敬佩他。
领导者做人智慧：
如果领导者不掩盖自己的缺点，下属往往会更加敬佩他。
116.经常进行“人才盘点”
网罗人才，不仅要“向外看”，更要“向内看”，谁说只有外来的和尚会念经？这“向内看”的意思，就是领导者要经常进行“人才盘点”。
所谓“人才盘点”，就是组织根据实际情况，每隔半年或一年对各层的员工实行一次内部调动，以提高人才的使用效率。具体说来，它包含三层意思：
①打破等级观念。组织要强调，每个工作岗位都很重要，每名员工都可以适应不同岗位上的工作，并经受锻炼。
②强调对人实际工作能力的培养。一个人在一个工作岗位上待久了，容易麻木僵化，反应迟钝，看什么都习以为常。改变一下，换个工作岗位，让他站在一个新位置上，他就可能萌发新的从未有过的想法。同时，在新岗位上，每个人还可能遇到许多新的课题，这就迫使他钻进去学习，吸收新知识，使自己的工作能力进一步提高。
③激活人的创造思维。“人才盘点”注重的是对人才创造性思维的开发。长期处于一个固定的位置，人就会呈现出某种思维定式的倾向。倘若换个工作岗位，换个角度想一想，往往会使人的思维呈现发散式、逆向化的特点，创造性才华就可以得到极大的激发。日本大荣公司首创“前进式立体陈列经营法”，便是很好的佐证。
当时，大荣公司由于货物太多，来不及运进仓库而杂乱地堆放在商店门口，影响了顾客的自由出入，因而销售量大减，公司上下一筹莫展。看到这种情况，一位从别的部门调来的年轻人灵光乍现：何不把货物整齐地在店堂里高高堆起，以商品的丰富程度来刺激顾客的购买欲望呢？此举使公司名声大振，营业额顿时猛增。
每个组织都是一个潜在的人才库。作为领导者，应根据实际需要，适时为员工更换相应的工作岗位。这样，不仅可以从中发掘人才，而且也可以降低培养新人才的成本，同时还可以激发内部人才的创新能力，为组织的未来发展创造方便条件。
领导者做人智慧：
作为领导者，应根据实际需要，适时为员工更换相应的工作岗位。
117.处处设防会损害人才的积极性
人才的需要是多层次的，除了物质上的丰裕的供给外，如能满足他们对于信任或信赖这种情感上的需要，人才就可以发挥出创造性的作用，做出重大的贡献来。
在任用陈平这件事上，刘邦善用人才的特点便得到了充分的体现。刘邦坚持自己的用人原则，手下的将士们即使心有不满，也不敢再议论陈平了；而陈平辅佐刘邦，忠心耿耿，尽职尽责，为刘邦登基称帝立下了汗马功劳。陈平到汉营不久，就使出“离间计”，使项羽赶走了他的重要谋臣范增，帮刘邦除掉了心头大患，为日后的胜利铺平了道路。
一个组织在用人时，要用而不疑，充分信任下属，要相信他们对事业的忠诚，放手让他们工作，使其敢于负责，大胆工作。
首先，领导者对下级必须了解，清楚下级的历史和各种现实表现。既知思想觉悟水平，又知实际工作能力，这是信任的前提条件。
其次，领导者给下级任命什么职务，就应授予相应的权力，使部属的权责统一起来，有职又有权。凡是下级职权内的事，不要随便干涉。有的领导者名义上授权，实际上包办代替，对下级表现出不信任，这些都会挫伤部属的自尊心和积极性。
再次，当下级做出成绩时，要及时给予鼓励和表扬；当他们在工作中遇到困难和阻力时，要给予坚决支持和帮助；当他们在工作中出了差错时，领导者要把责任承担起来，帮助他们总结经验，鼓励他们继续前进；当他们在改革创新中受到保守势力的责难时，领导者要挺身而出，为他们撑腰做主，鼓励他们坚持到底。
倘若领导者对下级处处设防，半信半疑，定会损害事业的发展。
当然从另一方面讲，领导者用人是建立在知人识人的基础上的，不了解的人，就不能轻易任用，这便是疑人不用。
领导者做人智慧：
倘若领导者对下级处处设防，半信半疑，定会损害事业的发展。
118.偏爱“不正常”的人
本田公司曾被日本权威经济刊物《日经商业》评为“优秀企业之一”。而公司创始人本田宗一郎更是才思敏捷，创业不到半世纪，就把本田发展成为世界级大公司。本田出身于铁匠之家，自小就酷爱机械。在不惑之年，他创立了本田公司。在选拔人才时，他有一个特点，就是偏爱“不正常”的人。
有一次，本田公司在招聘优秀人才时，主持招聘工作的领导者对两名应征者取舍不定，向老板本田请示，本田随口便答：“录用那名不那么正常的人。”本田认为，正常的人发展有限，不正常的人发展反而不可限量，往往会有惊人之举。这种选人方法对本田公司发展成为跨国公司起到了相当大的作用。
没有个性鲜明的人才，就不会产生独具特色的商品。公司的研发机构专门招聘个性不同的“怪才”。本田的员工一般分为两种：一种是“本田迷”，即对本田车喜欢到了入迷的程度，他们不计较工资待遇，而是想亲手研制新型本田车；一种是“怪才”，他们或爱奇思异想，或爱提不同意见，或热衷于发明创造。
后来的事实也证明，在美国获汽车设计大奖的本田新车型，绝大多数都是那些被视为“怪才”的人设计的。
领导者做人智慧：
正常的人发展有限，不正常的人发展反而不可限量，往往会有惊人之举。
119.领导者要具有强健的体魄
1682年6月，沙皇伊凡五世去世后，俄国贵族地主在拥立新沙皇这个问题上发生重大分歧，主要分为两派：一部分拥立伊凡；一部分拥护彼得。后来两派妥协，共同拥立伊凡和彼得同时任沙皇，由于他们都还年幼，所以由姐姐索菲亚摄政。
在这个复杂的形势下，斗争首先在伊凡与彼得之间展开。伊凡身体条件极差，瘦小羸弱，痴愚无能，而彼得体格健壮，性情粗野，有人君之度，更多的时候是他临朝视事。由于身体和性格的优势，他还经常和伙伴们与当时俄军精锐射击军混在一块戏闹，因此，渐渐地得到元老重臣和军队的支持，于1689年彻底废除了伊凡的沙皇称号。以超凡的魄力和手段，年仅17岁的彼得，在军队的支持下粉碎了姐姐索菲亚的政变企图，夺回政权，亲理朝政。
彼得强健终于称帝，伊凡羸弱而被废除。对于任何一名领导者来说，具有良好的身体状况，对他才能的充分发挥具有不可忽视的意义。
领导者的升降、调动、进退，无不与他的身体状况有着极为密切的联系。现代社会中，对领导者身体素质的要求日益提高。因此，领导者要对自己的身体状况给予充分的重视，无论从个人的健康还是从事业的发展角度看，都是大有裨益。
领导者做人智慧：
对于任何一名领导者来说，具有良好的身体状况，对他才能的充分发挥具有不可忽视的意义。
120.六分表扬，四分批评
作为一个企业的领导者，就要切实履行一个领导者应有的职责，对工作成绩好的员工就要给予表扬，对表现不好的员工就要提出批评。要做到该表扬的就大胆当面亲口表扬，该批评的要明确指出其错误及不当之处。只有当领导对下属的所作所为做出明确的反应，一个单位才能够有一个蓬勃向上的局面。
至于表扬与批评的比例问题，似乎表扬稍多点好。如果批评分量过大，很可能导致消极空气蔓延；而一味表扬，下属则会产生骄气。
一般认为六分表扬，四分批评效果会更好些。当然，这还要看一个单位问题的多少，大家的成熟度如何，但是表扬多于批评不失为一条较理想的原则。
领导者做人智慧：
不要轻易指责对方，对于不得不责备的人，一定要先表扬，再批评。
121.一个人的指挥能力是有限的
做任何一项工作，都应当有必要的组织形式，领导者必须注意这一点。
相传，古时首领如果可以连续接受7个下属的朝见，就会被称为天才。由此可以了解，一个人的指挥能力是有限度的。通常活动的组织以4～6人最为适当，事多而人少时会疲于奔命，人多事少时就往往人浮于事。就好比业务电话一样，如果桌上放了3部电话，你也许就刚刚满负荷；但如果放了5部以上，就让人无法应付了。
