一般而论，在一个人数众多的组织里，就需要划分若干部门。比如，一个200人的公司可以分成5个部门，每部门40人，每个部门又分成4个科室，每科室10人，科室下面还可以设组，每组4人左右。给予部长、科长、组长以适当的权限，使他们负起相应的责任。那么，作为公司的老总，指挥这200名员工，就等于指挥3～4人一样轻松了。
军队里常用的编制法是“三三制”，即1个军分为3个师，1个师分为3个旅……1个排分为3个班等。这种编制法，具有相当的科学性，方便首长指挥。
古时作战，多是三人一个小分队，即以三人对付敌方一人，若不足三人，则宁肯不战，而如果多于三人，又往往将多余的人另行编组，以使每个人的能力得到最大限度的发挥。如此以来，一般都能以较小的损失获得较大的战果。
当然，在如今的公司里，也不必拘泥于“三三制”。由于其活动不像军队那样激烈，所以一个上司可以指挥较多的下属。如果一位处长有20多位下属的话，他可以将其分成三个科，自己指挥三个科长。这样一来，自己就不必一个个地指挥了，而且又能达到指挥大多数人的目的。
指挥规模的大小与发布号令、命令、训令等有很大的关系。在使用扩音器播放广播体操的时候，一个人可以指挥成千上万人，这是因为这成千上万人的动作是一样的。而针对每个人的工作内容不同的情况，则一个人往往顶多只能指挥三个人，还有可能指挥不好。
须指出的是，在进行工作编组的时候，一定要注意每个人只能接受一个上司的号令。如果出现一个人同时需要接受两个上司的不同命令的话，那么这种编组的方法就是不当的，很可能给工作任务造成损害。
领导者做人智慧：
通常活动的组织以4～6人最为适当，事多而人少时会疲于奔命，人多事少时就往往人浮于事。
122.大智若愚
将权力下放给部下，在没有把握时可以装糊涂，自己退到第二线，对自己未必没有好处。如果部下成功了，这功劳自然少不了自己一份，姑且不说领导有方，至少也是用人得当。如果下属失败了，自己还可以挽回局面，可以干预、调整人员，转败为胜。当上级领导追查下来时，还起到一种“责任缓冲”的作用。可以说“这事我没过问，不太清楚”，再加上一句“这事我也负有责任”，那么在上司和下属那里，对你都会有好印象。
所以，当领导的难得糊涂，在有些问题上糊涂一点，进可攻退可守，处理问题游刃有余，因此人们常说“大智若愚”。不过，做一个糊涂型的领导，也要注意这么几点：
所谓糊涂是“装糊涂”，大智若愚的精辟之处不在“愚”字而在“若”字上。令自己处于“不知道”的位置，只不过是为了今后处理事情更加方便，但这样不是意味着自己真的一点都不知道，或者不应该知道，不去了解情况和掌握必要的信息。
“装糊涂”的宗旨，不是推卸责任，而是应变，掌握调整、决策的主动权。若要推卸责任，撒手不管岂不更好吗？另外，领导也绝不能在一切事情上都装糊涂，应该由自己负责的事情，或者在事关企业发展存亡的重大事情上，是绝不能装糊涂的！而且在选人方面也绝不能糊涂，这是事关大局的“大智”所在，善于管理的第一步是选好人才。
领导若事事均要自己出面收拾残局，那么说明他在管理上存在问题，也和真糊涂无异了。领导要和下属建立一种默契，让下属明白，让他们承担责任，既有利于他们的发展，也对公司整体有利。同时，领导的心里也应该明白，有时下属承担责任是为了挽回自己的面子，这时是不可装糊涂的，否则就会失去人心。
领导者在没有把握时，学会装糊涂是管理下属的一个技巧，关键在于装作不了解，而不是真正的糊涂。如果一个糊涂的领导者身居高位，那实在是每个下属的不幸。
毛主席很喜欢一句古诗：“诸葛一生惟谨慎，吕端大事不糊涂。”读历史的人都知道，吕端小事是糊涂的，但这并不妨碍他大事清楚。吕端算得上是一个有大智慧的人，有志投身管理的人，不妨学学他。
领导者做人智慧：
“装糊涂”的宗旨，不是推卸责任，而是应变，掌握调整、决策的主动权。
123.会议越多，说得越多，对事情越无帮助
许多企业常常是目标、策略一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”。目标、策略都没有落实到具体的计划上，没有执行的时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度大而化之地进行。
这样的企业，必然患上一种“组织末梢神经麻痹症”，越到执行最关键的基层，员工越是对工作拖拖拉拉，习惯了不痛不痒、马马虎虎，习惯了得过且过、敷衍了事。一旦认真起来，却又呆头呆脑不知灵活变通。
一位企业家朋友曾说：“你要想某件事情执行不下去，就多开会讨论研究一下。”这种观点虽然偏激，却反映了执行中的一个大问题。会议越多，说得越多，对事情越无帮助，议而不决，决而不解，办事的效率就会大打折扣。因此，很多事情一旦决策下来就要迅速落到实施上，讨论得越多就越难执行。
领导者做人智慧：
你要想某件事情执行不下去，就多开会讨论研究一下。
124.十步之遥，必有俊杰
在当今的社会发展中，人力资本的作用远远超过了物质资本的作用。实践证明，拥有资源优势、资本优势，未必拥有发展优势，人才是真正的战略资源。拥有人才，才拥有真正的优势。一个单位，即使它拥有雄厚的资金、先进的设备，如果没有高素质的经营管理人才，也不可能取得良好的经济效益。
美国通用汽车公司的前首席执行官斯隆说过：“把我的财产拿走，但只要把我的人才留下，5年以后，我将使被拿走的东西失而复得。”他的话极其深刻地阐明了人才在现代领导管理中的重要性。
作为一个组织，要想获得长足的发展，必须能聚才，聚才的前提是要善于挖掘人才。古人语：“十箭之泽，必有芳草；十步之遥，必有俊杰。”开发人才资源，首先要立足本地，眼睛向内，大力开发使用现有人才。其次，要扩大选人视野，搜集人才信息，打破地区与部门的局限，使人才资料进网入库，实行动态管理，以便在使用时充分选择，合理配置。最后，要不断地引进人才。人才引进是最有效的人才开发的方法，人才引进要解放思想，打破各种清规戒律，不拘一格选拔人才。
领导者做人智慧：
拥有人才，才拥有真正的优势。
125.水至清则无鱼，人至谨则无智
从管理心理学的角度来说，一个领导者要多琢磨事，少琢磨人，要引导下属多干实事，少搞猜疑。对管理者来说，在人际关系思考方面，不要“心较比干多一窍”，而应该是“心较比干少几窍”。要充分信任部下，要放手让部下多干正事，多干实事。
要做到放手让下属干正事，首先是领导者自己要少对下属犯琢磨，要克服自己的疑忌心理，疑人不用，用人不疑。
齐桓公是个胸有大志的君主，一心想要成为天下霸主，于是，他向管仲请教一个君主的哪些品质有害霸业。
管仲回答他：“不能知人，害霸也；知而不能任，害霸也；任而不能信，害霸也；既信而又使小人参之，害霸也。”
领导对于下属要信而不疑，对其有疑就不要任用。一旦任用了就要放手让他干事，要有坚定的用人信心。领导要听取来自各方的意见，但是不能因少数人的流言蜚语就心生狐疑，也不要因下属的小节不谨而产生猜忌。
吕蒙正在宋太宗手下任宰相时，由于他出身寒微，所以就有些人瞧不起他，当他首次出席朝廷会议时，群臣之中曾有人冒出一句：“他凭什么当宰相……”吕蒙正假装没听见就走过去了，也没有去细究。
他的同事想查出那人的官职和姓名，但被吕蒙正制止了，此人十分不解。吕蒙正劝说：“还是不要问为好。如果知道了他的名字，我也是人，总会生气吧，这样两个人明争暗斗又有什么意思呢？还不如留点精力干正事呢！”
“水至清则无鱼，人至谨则无智。”天下没有完美的事情，所以在管理过程中不要过多地琢磨，而应当多用点时间来干正事。一来可以提高政绩；二来可以把员工的精力集中于一个实实在在的目标上；三来可以让部下安心，有一举三得之妙！
领导者做人智慧：
在管理过程中不要过多地琢磨，而应当多用点时间来干正事。
126.责任与权力成正比
如果你不愿意负责任，你就不是一名合格的领导！这是一个常识，也是一种人生态度。在扪心自问之前，请你回答下面几个问题，答案可以按百分来计算。
①今天下雨忘记带伞，你该负多少责任？
②你的孩子十几岁就开始抽烟，你该负多少责任？
③你们夫妻关系有点紧张，你该负多少责任？
④你是部门经理，业绩上不去，你该负多少责任？
⑤你的领导决策出了差错，你该负多少责任？
⑥空气污染严重，你该负多少责任？
一般人的答案是：忘带雨伞，我要负100%的责任；孩子抽烟，我大概要负80%的责任；夫妻关系紧张，我要负50%的责任；业绩上不去，谈不上要负责任，如果一定要负，就负20%吧；领导决策失误，我无能为力；污染严重，就更与我不相干了。
如果你与绝大多数人一样，都有这样的看法：“如果我认为这件事与我有关，我就会去负责任；如果我认为这件事与我无关，我就不会去负责任。”“我的领导出差错，与我有什么关系？”这样的看待责任感，你一定不是一个合格的领导。
一个人有多重要，通常与他所负的责任多少成正比。当一个人变得重要的时候，他担负的责任自然就增多。同理，当你愿意负责，并且对所有真正和你有关的事负责的时候，你就会变得重要起来。同时，在这个过程中，你能力提升的幅度可能是你意想不到的。
你愿意负责任的事越多，你的能力就越大，负责任是扩大个人能力的一种手段。
回到前面的问题，如果你认为夫妻关系出现问题的责任在自己，你一定会找到解决的方法，那么你就具有了协调夫妻关系的能力。作为一个团队的领导，如果你认为自己也应该为业绩负责，并且认真将它看成是自己的事，你一定会提高业绩，并会很快对团队具有发言权。那么一段时间以后，你就具有可以管理更大团队的能力了。你的领导若是出了差错，如果你真的认为和你有关，愿意去负责的话，你一定会找到既顾全领导的面子，又可以避免错误发生的办法，并且如果你真的具备了这种能力的话，你甚至有机会做你领导的领导。
领导者做人智慧：
你愿意负责任的事越多，你的能力就越大，负责任是扩大个人能力的一种手段。
127.用人贵在精
著名的“苛希纳定律”告诉人们：在管理工作中，如果实际管理人员的人数比公司本应该具有的管理人员的人数多两倍，公司所有人员的工作时间就要多两倍，公司的工作成本就会多出四倍；如果实际管理人员多出了三倍，大家的工作时间也会相应的多三倍，工作成本就会多出六倍。也就是说，企业应当正确地了解自身实际的工作量，保证所有的员工都真正地投入到自己的工作当中。如果一个企业拥有两名员工，做的却是一个人的工作，那么显然这对企业而言是不利的，工作成本的增加和企业效益的增长并没有形成正比。
根据“苛希纳定律”，我们会发现，很多始终处在人才缺乏状态的中小型企业，实际上并不缺少管理人员。很多公司相信，管理人员的数量越多，每个人负责的员工越少越集中，那么管理的效果就会越好。就如同一块大蛋糕，分蛋糕的人越多，每个人分到的越少，就可以一口把它吃完。
以这样的角度来看，老板们的主张似乎很有道理，但苛希纳定律给人们的一个提醒是：如果一名管理人员足够完成管理上的工作，那么你为什么要增加自己的成本，去得到同样的效益呢？
管理大师德鲁克举过一个例子。他说，在小学低年级的算术入门书中有这样一道应用题：“两个人挖一条水沟要用两天时间，如果4个人合作，要用多少天完成？”小学生回答是“一天”。而德鲁克说，在实际的管理过程中，可能要“一天完成”，可能要“4天完成”，也可能“永远完不成”。两个管理者可以成功地管理两个团队，但如果管理人数换成了两个，达到的效果却不一定加倍。
用人贵在精。法国工程师林格曼曾经做过一个极为有趣的实验：他让三组人进行拔河比赛，而这三组当中，每一组的人数都不一样。然后，林格曼通过测力器来对这三组人在拔河中所使用的力量进行测试，而结果令他惊讶不已：越是人少的那一组，个人所使出来的力量越大。换句话说，当一个小组当中拔河的人数众多时，人们就会产生一种依赖心理，希望别人能够出更多的力，由于这种思想的存在，使得他们在用力时会不知不觉地放松。
同样的情况在管理中也会出现。当两个管理者加入到同一个管理队伍中时，他们会自然而然地觉得自己应当承担的责任被别人分担了，因此在这个过程中，他们会产生依赖另一个人的心理，自身的责任感就会随之降低，他们的工作成绩也会相应的下降。
美国纽约在1964年3月曾经发生过一起轰动世界的凶杀案，受害者曾经在遇害前长达半个小时的时间里不停地在街道上奔跑，并向人们呼救，结果却没有得到任何人的帮助。人们惊讶于这些路人的冷漠，并给他们以最严厉的谴责。后来，心理学家们为这件事给出了解释：那些目击者们之所以没有报警或者去阻止该事件的发生，是因为他们都认为别人也看到了这一幕，他们会去报警，他们会施以援手。这就是心理上的依赖作用，它带来的负面影响是人们难以想像的。
我们来假设一下：如果这起谋杀案的目击者仅仅只有一个人呢？那么，凶案反而很可能会得到阻止。只要这名目击者有一定的良知，那么他自然会打电话向警方求救。而当目击者的人数变多时，人们反而会被依赖心理支配。
这个案例显然是对企业管理者的绝佳警示。当你为了管理的高效而请来众多的管理人才时，你可能永远不会想到，造成的后果竟然会是工作效率的明显降低。从节约的角度来看，所有的管理者都会明白这样一个道理：一个员工能够完成的事情，就没有必要请两个员工来做。同样的道理也可以应用在管理者的身上，你需要确定最佳的管理人数，这样你才能够避免资源的浪费，减少不必要的损失。
领导者做人智慧：
当你为了管理的高效而请来众多的管理人才时，你可能永远不会想到，造成的后果竟然会是工作效率的明显降低。
128.防止出现人才断层
史蒂夫·乔布斯，苹果公司前任总裁，在过去的很长一段时间里，他几乎就是苹果公司的代称。在他的带领下，苹果公司获得了极大的发展，成为业界的一个重要的商业标志，其产品为人们所认可和喜爱。如今，苹果公司却面临着一个重大的问题。业界专家在乔布斯没辞职前分析苹果的未来发展时就提到：“重要的不是苹果的现在，而是乔布斯之后，谁能够继续带领苹果前进？”的确，接班人问题已经成为苹果公司最重要的问题，它将严重影响到公司以后的发展。
一个企业要想获得长期而稳定的发展，仅仅依靠一位优秀的管理者是不够的，即使优秀的如乔布斯一样的管理能人，也要面临退休问题。因此，企业要及早建立和完善接班人的培养制度，这是保证企业长久发展的重要前提。
英国宇宙航行组织总裁奥斯汀·皮尔斯，曾经就此提出过自己的观点：“企业要追寻有效的经营发展前途，未来继任的人选是相当重要的。公司的执行主管应该将该问题提升到与企业财务收支同等重要的地位上，这是让企业逐渐走上正轨的前提。”这就是“皮尔斯定律”。它给企业提出了一个重要课题：企业要想发展得更好，就应当建立一个有效的接班人制度，这样才能够保障企业持续的竞争力。
在这一点上，通用电气的总裁杰克·韦尔奇和皮尔斯不谋而合。韦尔奇曾经说过：“高效的领导者都应该意识到，对他们领导能力最终极的考验，就是要看他们能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。”正是基于这一点，韦尔奇65岁时就交出了自己的指挥棒，他亲自挑选的继任者伊梅尔特成为通用电气的新总裁。这一决定在当时让很多人不理解。人们认为，韦尔奇正值自己职业生涯的巅峰状态，这样急着退休未免太过可惜。但韦尔奇自己并不这么看，他将此视为通用电气发展的必然：“我决定退休，并不是因为我对工作已经产生厌倦或我的年纪太大，而是因为我在这个位置已经待得太久。我不可能永远在公司工作下去，公司需要一个新的领导人来带领人们前进。如果日后公司有任何一点成功的话，希望是我的这个决定带来的。”
管理者建立的接班人培养制度，可以有效地帮助企业避免在今后的发展过程中遭遇到管理人才断层的尴尬，一如今天的苹果公司一样。著名的快餐公司肯德基，就规定了管理者必须要先培养好自己的接班人之后才可能升职，原因自然也是为了防止出现人才断层的问题。
对一个企业的发展来说，建立接班人制度意义重大。它能够保证企业的人力资源储备不至于出现断裂，也能有效地降低员工因辞职或离职后造成的损失。人才是企业发展的基础，只有让源源不断的人才来为企业服务，企业才能够走在健康经营的轨道上。
领导者做人智慧：
一个企业要想获得长期而稳定的发展，仅仅依靠一位优秀的管理者是不够的。
129.左手往外推，右手向里拉
对人可以严厉，但只懂得严厉会让对方与你反目，这不会攻破对方的心理防线，只会破坏你们之间的关系。而在对人表示严厉后，适当地表示亲密和安慰会让对方动摇，这既会让对方知道该怎样做，又能让对方感激你的信任，使对方跟随你的脚步往下去。
左手往外推，右手向里拉，往往会让对方原本的念头动摇。松下幸之助以用人技巧而闻名，主要是因为他能了解人的心理。比如他会在责骂过他手下后，非常巧妙地安慰对方。
在松下公司任职很长时间、曾任三洋电机前董事长的后藤清一先生说，有一次，他因犯下一桩小错误而惹恼了松下先生。
当他走到松下的办公室时，松下先生就拿起一只火钳拼命地往桌上拍击。此时的后藤先生心里很不是滋味，因为他觉得自己犯的错误并不是什么大事。正当他要不高兴地离去时，松下先生却叫住他：“等一下，刚才因为我太生气了，不小心把这只火钳敲弯了，所以麻烦你把它弄直。”
后藤苦笑了一下，赶忙照着指示去做，松下看了看弄直后的火钳，笑着对后藤说：“还不错！它比原来还要好。”
后来，后藤回忆说：“听到松下先生说了这句话，我那颗受伤的心其实已经好了一半。”后藤挨完骂，下班后便回家了。到家后，太太准备了一桌好菜。后藤问为什么，太太说松下先生刚打来电话说，要我做些好东西给你吃。
第二天，松下先生很早就打电话问后藤：“我只想问你是不是还很在意昨晚的事。没有？那样就最好了！”
后藤先生回忆说：“听完松下先生打来的表示关心的电话，我昨天因被痛骂引起的气愤都烟消云散，我甚至有些感动地紧握着电话，对松下先生佩服到了极点。”
严厉后的亲密，会避免让对方因为你的严厉而被激怒，也就避免了冲突。如果在亲密时提到对方的优点，这无疑会赢得对方的好感。
领导者做人智慧：
在对人表示严厉后，适当地表示亲密和安慰会让对方减少怨气。
130.要有准备负债的勇气
初涉创业时，经营者必须有一定的资金，才能使自己的事业有效地运转起来。不论是多么好的目标、设想和计划，如果没有一定的经济力量作为支撑，只能是纸上谈兵。所以一些经营者认为，经营事业，资金是最有力的支持者，没有足够的资金，事业很难维系下去。这也使得一些拥有创业想法的人，由于没有充足的资金而一再地将自己的事业搁置的原因。因为，他们不愿意将自己过早地陷入债务之中，而抱着这种想法的人，总是错过了一次又一次致富赚钱的机会。
美国著名的小商品经营大王格林尼说过这样一句话：“真正的商人敢于拿妻子的结婚项链去抵押。”他的话告诉人们，创业不仅需要决心，而且需要勇气，需要有准备负债的勇气。
做任何生意、办任何实业，资金是最基本的起点。对一个真正想要创业的人来说，最重要的是如何通过各种渠道来筹措资金。而在现在的市场经济条件下，借贷是筹措资金最主要也是最有效的方法。
美国可口可乐公司的前任董事长伍德拉一生最厌恶负债，经济萧条前夕，他刚好偿清公司的全部贷款。一次，公司里一位财务负责人建议以975%的利息去借一亿美元的资金来搞新建筑，他马上对人事部经理说：“撤了他，可口可乐永远不借钱！”他的谨慎战略，使可口可乐公司在经济大萧条中免遭灭顶之灾，但也因此产生副作用，使这个公司长期得不到发展，不能进入美国大公司之列。
后来，戈苏塔担任了公司董事长的职务，他一改前任的作风，看准方向，大举贷款。他接手时，可口可乐公司资本中不到2%是长期债务。从那以后，戈苏塔把长期债务猛增到资本的18%，这种举动使同行们大惊失色。戈苏塔用这些资金来改建可口可乐公司的瓶装设备，并大胆投资哥伦比亚影片公司。他说：“要是看准了兼并对象，我并不怕增加公司的债务负担。”这种不怕负债的勇气将可口可乐公司从困境中解救出来，公司的利润一下子增长20%，股票也开始上涨。
事实上，很多白手起家的富翁都是靠借贷满足自己企业资金的需求，从而使他们的公司得以长足的发展。他们之所以能够成功，是因为他们深谙借钱、贷款的力量。不愿借贷别人的钱，不愿负债，那么，只能“保守”地守着摊子。
领导者做人智慧：
真正的商人敢于拿妻子的结婚项链去抵押。
131.智囊团的意见只能作为参考，决策还需要自己来做
当今市场的竞争，就是人才的竞争。每一个创业者以及企业经营者都应认识到：优秀的人才会使企业具有不可战胜的优势，让企业充满活力。所以，在现代商海中，我们看到，越来越多的企业开始注重智囊团的建设。
对于企业来说，智囊团必须由两个或两个以上的人组成，以和谐的姿态与积极向上的精神，为共同的目标而努力协作。
然而，对于一个领导者来说，即使组建了智囊团，最终的决策还需要自己来做。由于智囊团的成员有可能都是某一方面的专家（比如营销专家、技术专才），他们的不同意见听起来就更加言之凿凿，让人觉得很有道理，这会对决策者的判断产生干扰。因此，最终的决策者应抱着借鉴、比较的心态对待意见。决策者要处理的一个重要问题是如何在众多的信息中分辨出正确的信息。否则，智囊团只会起到反作用。
北方的一个小城镇上，有一家啤酒厂，它1986年动工兴建，1987年5月1日之前正式投产。产品自投产后销量一直很好，但厂长并没有因此而满足，他决定利用1987年秋冬淡季进行扩建。于是，厂长去征询智囊团的意见，结果有人反对，有人支持。反对的意见有两种，一种是一个县的啤酒厂，一万吨的生产能力已经可以了，而且由于工人少，管理方便，只管赚钱就行了。另一种意见，先积累生产经营和管理的经验，而后再适时扩建。
持这两种意见的专家们皆拿出了恰如其分的案例来说明自己观点的正确性。但厂长却清楚地意识到，小啤酒厂星罗棋布、相互残杀的“春秋时代”很快就会结束，有相当规模的中大型啤酒厂进行市场较量的“战国时代”很快就会到来。没有一定的规模，是不会有效益的，只能等着被别人挤垮，或者被吞并。
于是，厂长不顾专家们的反对，毅然决断：把啤酒厂扩建到两万吨，准备随后再扩建到5万吨。
那么，厂长的这个决策到底是正确的还是错误的呢？看看下面这些数据，你就明白了。从1987年起，每年秋冬啤酒生产淡季，都要进行扩建，从一万吨到两万吨，到5万吨，到8万吨，到12万吨，到15万吨，到22万吨，直到中外合资之前。连续扩建的结果是：这个啤酒厂发展壮大了，根扎深了，立足稳了，光税金一项一年就上缴国家近一个亿。而与此同时，当地的十几家啤酒厂，垮了一大半，另外少部分在艰难地维持着。虽然后来有几家啤酒厂也开始扩建，但为时已晚。
可以说，厂长的决策是正确的。对于一个优秀的企业来说，组建智囊团必不可少，但智囊团的意见却并不一定必须接受，有时只能作为管理者制定决策时的参考。
领导者做人智慧：
对于一个优秀的企业来说，组建智囊团必不可少，但智囊团的意见却并不一定必须接受，有时只能作为管理者制定决策时的参考。
132.对于危机处理，必须当机立断，行动迅速
多年前，克莱斯勒公司曾有几家下属工厂擅改汽车里程表，被指控为伤害人身安全罪，还有一些车在试车的时候没有过关被弄坏了，可是修理后又被当作新车卖掉。对克莱斯勒的控告，很快就在社会上引起轩然大波。
针对新闻媒介的大肆宣传和舆论的谴责，企业马上召开董事会，制定出一套解决的方案：买回全部损坏的汽车，延长那些没有安上里程表的汽车的保修期两年；对汽车的主要系统实行全面保修；刊登广告对外宣传企业方案；召开记者招待会，向顾客公开道歉。
方案一公布，人们作出了很好的反应，许多人对这种做法表示赞赏。这场风波很快就平息了，并使企业的形象得到更好的树立，创造出更好的经济效益。
也有发生这类事情置之不理的企业，其后果当然也就不一样了。
某啤酒厂生产的啤酒，接连发生爆炸伤人事件，多起消费者投诉，要求该厂速派人解决啤酒瓶爆炸伤人问题。但厂家竟以各种理由一拖再拖，不肯派人，几个月后才派去一位根本没有决策权的普通业务员。对此，《市场报》头版头条予以披露，使企业造成巨大的损失。
最后啤酒厂只好采取补救措施，派厂长助理向顾客道歉，并查明爆瓶的主要原因，还对受害者给予了经济赔偿。但因采取措施不及时，也就没有什么好的效果。
坏事犹如一个陷阱，跳过去就可化险为夷，否则，有可能“雪上加霜”。处理于企业不利的事情必须当机立断，采取对策，行动迅速。凡是当场能决断的，不要推到以后；凡是今天能拍板的，不要拖到明天。争取将坏事变为好事，为企业创造提高知名度的机会。
领导者做人智慧：
凡是当场能决断的，不要推到以后；凡是今天能拍板的，不要拖到明天。
下篇 得人心者得天下
133.与其喊破嗓子，不如做出样子
榜样激励在古今中外一直都行之有效，它是一种行为激励。通过榜样的示范来规范、引导下属的行为，从而形成合力，趋向共同的目标。运用榜样激励需要掌握以下几个方法和技巧。
首先，要树立不同的榜样，公务员有公务员的榜样，企业管理人员有企业管理人员的榜样，知识分子有知识分子的榜样；青年有青年的榜样，中年有中年的榜样，老年有老年的榜样。各行各业、各个年龄层次、各个地区部门都有自己的榜样。这样一来，人们对他们感到熟悉、亲切，具有可比性，就愿意向他们学习。
其次，树立榜样要实事求是，要真实可信。人为地拔高、过分地美化，不仅不能加大榜样的影响，反而会削弱榜样的力量。
最后，榜样不应终身制，不能几十年都是那一个榜样。时代在发展，社会在前进，环境变了，榜样也应随之更新。
在海尔，常听见“云燕镜子”、“晓玲扳手”等一些奇怪叫法，那是以员工名字命名的发明创造。这样做，一是对员工发明创造的认可，二是树立一个榜样，号召广大员工向他们学习。
宗庆后分析国民党为什么失败、共产党为什么成功时说，国民党的官喊的口号是“给我上”，士兵在流血，他们在花天酒地。而共产党的口号是“跟我上”，将军和士兵一起在枪林弹雨中冲锋陷阵。结果是国民党退守台湾，共产党的红旗插遍全中国。
宗庆后在工作中以身作则、率先垂范，居高位而不忘工人。他说，一个住五星级宾馆的老总怎么与工人对话？
榜样的力量是无穷的，与其喊破嗓子，不如做出样子。只有以身作则，以实际行动去影响人、激励人，才能起到事半功倍的效果。如果不学无术，夸夸其谈，说得多，做得少，就会使下属失望，挫伤下属的积极性，导致离心力增强。
“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。”领导者在树立榜样的同时，也要注意以身作则，以自己的行动去带动别人，实际上这是对越轨行为的无声批评，其效应是正面批评无法代替的。
领导者做人智慧：
有以身作则，以实际行动去影响人、激励人，才能起到事半功倍的效果。
134.远离薄情寡义者
有一句民谚：“薄情者寡义，无情者无义。”就是说，缺少亲情的人也缺少忠义，没有亲情的人也就没有忠义。
春秋时，乐羊子任魏国将军去讨伐中山国，当时，他的儿子乐舒正好在中山国做官。中山国的国君姬窟就让乐舒去劝乐羊子退军，乐羊子不答应。姬窟就将乐舒杀死，做成肉羹送给乐羊子。乐羊子为表示对魏文侯的忠诚，便当着中山使者的面，吃掉亲生儿子的肉。攻下中山国后，魏文侯虽对其功劳给予了奖赏，但从此不再信任他，并罢了他的兵权。
明朝天顺年间，都指挥使马良很受明英宗的宠爱。他的妻子死了，皇上打算前去安慰，听闻他已数日不出门，皇上问其原因。左右的人说：“马良正在办喜事，新娶了妻子。”皇上不高兴地说：“这个家伙对妻子如此薄情，怎么会忠诚于我？”于是，把马良召来打了一顿，从此便疏远了他。
爱儿女、爱身体、爱父母这是人的天性，如果有人连自己的骨肉也忍心杀害，连自己的妻子也不恋惜，他还能爱别人吗？即使一时能爱别人，也是对别人有所图的，一旦目的达到或达不到，就会反目相害。从这点看，魏文侯和明英宗都是能够识人而有远见的。
日本企业巨子大山梅雄1975年就任津上株式会社社长。他曾说过：“企业管理层的年轻化，是指使40岁左右的人担任企业的重要职务。但这并不是只要是年轻就可以，对于使之担任要职，既不感动也不领情的人，即使让他担任更重要的工作，他也不会真诚地去做。”短短的几句话，充分显示出大山梅雄的用人之道。
领导者做人智慧：
爱儿女、爱身体、爱父母这是人的天性，如果有人连自己的骨肉也忍心杀害，连自己的妻子也不恋惜，他还能爱别人吗？
135.严师出高徒
在企业管理中，领导者的过分柔弱往往是致命的。丹佛萨拉斯维达拉工业公司总裁杰克·伦德伯格说：“不要等太阳落山了，还做不出决定。不管做出什么样的决策，总会有一些人不满意。但是，如果拖延不决，那会使更多的人生气。反正你总得有所抉择。与其晚干，不如早干。”
娃哈哈的宗庆后就是一位崇尚强势领导的企业家。
宗庆后本人并不否认自己在娃哈哈集团乃至整个国内饮料行业的“强势地位”。他说：
“我和员工的关系概括为一句话就是：怕我不恨我。没有人怕你的话，这个企业绝对搞不好。但是你管他要管得有道理，同时也要关心他，那样他跟着你干才会觉得有前途。一个大企业，商场如战场，没有一个统一号令，没有一个统一行动，这个仗怎么打？根本打不了。
“强势领导并不是绝对领导。在公司里大的决策我们也会和中高层干部一起讨论，定下来就一定要执行。当然，由我来拍板。”
有一次开会的时候，他还提醒各位老总们，一定要理解一个道理，那就是古人讲的“严师出高徒”和“棍棒之下出孝子”，其中蕴含着很深的哲理。
在海信，周厚健也相信“慈不带兵”。他说：“因为一个干部没有原则地做老好人，他所带的队伍一定是没有凝聚力的。企业的凝聚力一靠文化，二靠机制，两者是相互作用的，好的机制将丰富我们的企业文化。”周厚健不提倡发放平均分配的福利，也就是不提倡非激励性福利。他希望久而久之，海信会形成一种文化，亦即员工都认可的“海信信条”：得到一定要付出。
一般说来，上司和职员是平等的。但在公司体制内，上司与下属之间的关系，绝对不是平等的，而是上与下的关系。在对下属下达命令时，不可忽略了自己的立场。
昨天你仍和大家在同一岗位上，如今却只有你被擢升为领导，相信你必定有些顾虑。周围的同事亦习惯了以前的做法，在说话的语气和态度上，也不会有所改变。
起初由于众人无法适应新的转变，因此你亦不必太在意。但是，你必须尽早制造机会来明示你们之间的关系。若忽略了这一点，则有可能发生下属不服从命令的情形。
虽然你是以领导的口吻向下属交待工作的，然而对方却误以为你只是单纯地与他聊天或者商量某件事情而已。
我们经常可以听见下面这样的对话：
科长说：“你认为A案和B案，哪一个比较妥当？”下属回答：“A案不是比较好吗？”于是那位科长说：“好吧，那就请你做吧！”
虽然这位下属说话的用词并不妥当，但是那位科长的语气更犯了大错误。因为无论你再如何地等待，下属也不会主动地去做事。此时，你应当明白地告诉他：“那就这么决定了，你在这个星期内将它完成。”
只有该宽时宽，才能凝聚人心，调动积极性；该严时严，下属才不敢掉以轻心！
强势领导并不是绝对领导。在一些企业里面某些领导者总希望把自己看作是企业的大脑，其他都是没有大脑的人，这样他就可以支配所有的人了，这是不足取的。
领导者做人智慧：
只有该宽时宽，才能凝聚人心，调动积极性；该严时严，下属才不敢掉以轻心！
136.“尽力而为”还远远不够
有一次，泰勒牧师向全班郑重其事地承诺：谁要是能背出《圣经·马太福音》中第五章到第七章的全部内容，他就邀请谁去参加西雅图的“太空针”高塔餐厅免费聚餐会。
《圣经·马太福音》中第五章到第七章的全部内容有几万字，而且不押韵，要背诵其全文无疑有相当大的难度。尽管参加免费聚餐会是许多学生梦寐以求的事情，但是几乎所有的人都浅尝辄止，望而却步。
几天后，班上一个11岁的男孩，胸有成竹地站在泰勒牧师的面前，从头到尾按要求背了下来，竟然一字不落，没出一点差错，到了最后，简直成了声情并茂的朗诵。
泰勒牧师比任何人都清楚，就是在成年的信徒中，能背诵这么长篇幅的人也是罕见的，何况是一个孩子。泰勒牧师在赞叹男孩那惊人的记忆力的同时，不禁好奇地问：“你为什么能背下这么长的文字呢？”
男孩不假思索地回答道：“我竭尽全力。”
16年后，那个男孩成了世界著名软件公司的老板，他就是比尔·盖茨。
每个人都有极大的潜能。著名的前苏联学者伊凡·叶夫里莫认为：人要是能够发挥一半的大脑功能，那么就可以轻易地学会40种语言、背诵整部百科全书、拿几个博士学位。现代科学研究表明，即使是像爱因斯坦那样伟大的科学家，也只开发了大脑的12%左右。绝大部分脑细胞仍处于失业状态。而一般人可能连1%的大脑也没用到。人人都拥有巨大的潜能，这意味着人人都能成就伟大的事业，创造非凡的奇迹。
领导者做人智慧：
谁要想创造奇迹，仅仅做到尽力而为还不够，必须竭尽全力才行。
137.得罪一个顾客，你可能会失去一群购买者
在推销界里，曾有这样一个不可动摇的法则：因为每个人平均认识250个人，所以怠慢一个人等于怠慢250个人。
汽车推销大师乔·吉拉德刚进汽车销售行业不久，有一天，他去殡仪馆哀悼一位朋友的母亲。在天主教的殡仪馆里，他拿着分发给他的弥撒卡——上面印有去世人的姓名和相片。以前他也看过这种卡片，可是从来都没有留心过，那天却对它产生了兴趣，他问那里的主持人：“您怎么知道要印多少张卡片？”
主持人回答道：“这全凭经验。开始我们数签名簿上的签名，做了一段时间以后就知道，平均每次来这里祭奠的人数大约是250人。”
不久后，有一位基督教殡仪业主向乔购买了一辆汽车。成交后，乔问对方每次来参加葬礼的平均人数是多少，得到的回答是：“差不多250人。”
还有一次，乔同夫人一起去参加一位朋友的婚礼，婚礼在一个礼堂举行。当乔向礼堂的工作人员打听每次婚礼平均有多少客人时，对方告诉他：“新娘方面大概有250人，新郎方面也是如此。”
又是250人！这250人只是平均数，有的人则会有更多的朋友，远远超过这个数字。乔·吉拉德把这种现象称作“250法则”，并由此得出结论：在任何情况下，都不要得罪哪怕是一个顾客。
曾有一个顾客带着现金去一家汽车经销商的商店，准备买一辆新车。结果那里的销售人员的服务态度实在太差，最后他没有买就走了。他不仅没买，还告诉了25到50个人他的经历，他的这些朋友又把他的经历告诉了他们的朋友……
乔·吉拉德曾说过：“假如说你一个星期接触50个客户的话，其中若有两人对你的态度感到不满，到了年末，将会影响大约5000人。”所以说，你绝不能让顾客带着不良的印象离去，即使他仅仅只是一个人。
优质的服务能赢得回头客，带来财富；劣质的服务会使顾客流失到你的竞争对手那里去。
你必须牢牢地记住，你目前是在与人做生意。在做生意的时候，无论对方是故意开玩笑或是你讨厌的人，都不能得罪。毕竟他们是可能将钱放入你口袋的人。
领导者做人智慧：
优质的服务能赢得回头客，带来财富；劣质的服务会使顾客流失到你的竞争对手那里去。你绝不能让顾客带着不良的印象离去，哪怕他仅仅只是一个人，都不能得罪。毕竟他们是可能将钱放入你口袋的人。
