138.语言简洁，才能够语惊四座
希拉斯·菲尔德对来访者说：“许多年前，在铺设大西洋海底电缆时，我需要给英国发一份紧急而重要的信函。我十分清楚地知道首相和女王一定会读到这封信，于是，我用了几页纸将事情写清楚，然后反复修改，让句子变得简洁易懂。经过了20遍的修改，最后我只用了一页纸就将事情写清楚了。寄出的信函很快就收到了让人满意的答复。试想如果我的信写上五六页，事情还会那么顺利吗？回答一定是不会，因此简洁起了关键作用。”
凡事简洁明了，切中要害，既是一种机敏，也是一种智慧。话人人都会说，这不足为奇，但思想却像沙里的金子，它才能真正启发大家思考。日常呼吸的空气，一旦经过压缩，就拥有了炸弹一样的力量，再坚固的岩石也抵挡不住；涓涓细流一般的娓娓劝说，也许会在我们思想中不留任何痕迹，但换成震天狮吼，却具有摧枯拉朽、涤荡一切的力量。
美国联邦最高法院的一位法官说，一起案子的胜负关键是对于案件中核心问题的辩论。有些律师出庭时，往往考虑到案子的重要性，就不得不把他的辩护词拉拉扯扯地讲了一大堆，并且还举出无数个证据来。结果，法官和陪审员被他搅得头都晕了，而且由于他的话语和细节太多，又容易被对方抓住许多漏洞。要知道，在法庭上是没有一分一秒的时间允许你多说一句废话的，法官和陪审员最爱听的是那些直截了当的辩护。无论你因何事而辩论，一定要用简洁透彻的方式来阐明。
如果你想成就大业，那么你就应该集中精力，如果你希望别人知道你工作的价值，那么你就应该化繁为简。因为子弹只有密集才具有杀伤力。
“如果你希望自己的言语能够语惊四座，就应当尽可能简洁。”英国有位诗人曾说，“语言同阳光一样越浓缩集中，越容易将物品引燃。”
领导者做人智慧：
凡事简洁明了，切中要害，既是一种机敏，也是一种智慧。
139.交谈时，看着对方的眼睛
如果你希望把自己的意思传达给他人，在交谈时就必须凝视对方的眼睛。当对方发现你在聚精会神地听他讲话时，他会很来劲，会更透彻、明白地讲出他的观点和陈述情况。这时对你只有好处，而没有害处。
糟糕的是，只有很少的人能够做到比较专心地听别人说话，而大多数的人不但做不到，他们还会在对方说话时犯一些毛病。比如：爱插嘴说话；太急于反驳对方的观点；不感兴趣和不喜欢的话，只当耳旁风；对那些技术性强或比较高深的东西懒得去听，思想分散，去注意其它的事情；在对方还没有说完之前，便下结论；对那些说话身份较低的人，更容易忽略他们的陈述，等等。实际上这样并不好，会让你失去很多可以把握住的机会或发现很多你正需要的情报。
与人谈话时，凝视对方的眼睛是基本的礼貌。但如果总是死盯着对方的眼睛，时间一久反而容易给对方造成一种压力。因此，为了不致造成过度尴尬，或想减轻这种压迫感，我们就必须让目光在一定范围内适当地移动，从头部到双肩的四方形范围内是视线移动的理想范围。
如果你还留心以下的细节，那就完全无可挑剔了：不可以不停地上下打量；千万不能在对方可能有所忌讳的地方——三角眼、雀斑、酒糟鼻、面部伤疤等处久留。
领导者做人智慧：
与人谈话时，凝视对方的眼睛是基本的礼貌。但如果总是死盯着对方的眼睛，时间一久反而容易给对方造成一种压力。
140.唯有执行才会出结果
有一天，一位在读的大学生向校长提出了若干改进本校制度弊端的建议，但他的意见最终没有被校长接受。于是，他做了一个重要的决定——自己办一所大学，自己来当校长，以消除这些弊端。
在当时，办大学至少需要100万美元。这可是一笔不小的数目，上哪儿找这么多的钱呢？等到毕业以后再挣，那太遥远了。
他将自己封闭起来，每天都待在寝室里，苦思冥想如何能赚取100万美元的各种方法。他坚信自己可以筹到这笔钱。对于他这个离奇的构想，同学们都认为他有精神病，讥讽他说：“天上不会白白掉钱下来。”
终于有一天，他意识到，这样下去是永远也不会有答案的。于是，他决定不再思考，而是付出行动。他准备举行一个演讲，题目是《如果我有100万美元》。
他给无数家报社打了电话，说明他的想法，但是，没有一家报社理睬他，更有一些报社取笑他“天真无知”。最后，终于有一个报社社长，被他的诚意和精神打动，告诉他：“后天有个慈善晚会，在晚会上，允许你发言，但时间只能是15分钟。”
那是一场盛大的慈善晚会，吸引了许多商界人士到场。
面对台下诸多成功人士，他鼓足勇气走上讲台，诚恳而充满激情地陈述了自己的宏伟构想。
待他演讲完毕，一个叫菲利普·亚默的商人站了起来：“小伙子，你讲得非常好——我决定投资100万，就照你说的办。”
就这样，这个年轻人用这笔钱办了一所自己梦寐以求的大学，起名为“亚默理工学院”，也就是现在著名的伊利诺理工学院的前身。他终于实现了自己的梦想。
而这个青年，就是后来备受人们爱戴的哲学家、教育家冈索勒斯。
冈索勒斯给了我们最好的启示：有了一个好的想法，就应该马上去兑现它。否则，梦想就只是脑袋中的东西。
有时候，成功就这么简单——马上行动，赢在执行。过多地犹豫，反而会成为前进的阻碍。惟有执行，才能让人看到事情的结果。我们社会的大多数成功者，他们之所以能够成功，并不是因为他们有多少新奇的想法，而是因为他们自觉不自觉地做了一项最有效的事——执行。
执行才会有收获，执行才会出结果，迅速的执行更能保证我们得到想要的结果。戴尔是伟大的成功者，他曾把自己的成功秘诀“直销模式”写成书，书出版后广受世人好评。不少公司争相模仿，但没有一家企业能够超过戴尔公司。其原因只有一个，就是他们缺乏对这一模式的执行力。
领导者做人智慧：
有时候，成功就这么简单——马上行动，赢在执行。过多地犹豫，反而会成为前进的阻碍。
141.镇静自若是成功者的必修课
任何一个在事业上取得成功的人，遇事都能保持轻松从容的态度。
成功人士那种镇静从容的情形，就像一个合格的橄榄球员一样。当球员传球的时候，假如球意外地落到他的手中，他并不会因欣喜若狂而惊慌失措，他会紧抱着球跑过去，或者警觉而放松地转个方向，以免对手扑过来。而高明的商人也是一样，面对突发的新情况，并不会手忙脚乱，他能机敏地反应，他有办法掌握或对付新的情况。
有些刚开始做生意的人，就已具备这种镇静自若的能力，但是大多数的生意人，只有经过多次历练后，才能养成这种习惯。
“随时都要把你自己看成是一个在湖中翻了船的人！”一个资深的石油商人在盖蒂事业刚开始的时候忠告盖蒂，“如果你能保持镇静，你就可以游到岸边，至少在漂浮时有人来救起你。假如你失去了冷静，你就完蛋了。”
当一个人刚开始创业的时候，真有点像突然沉溺在湖中心的人，如果他保持镇静，他生存的机会就较大，否则他就很可能溺死。刚开始做生意的人或年轻的职员，都应该常常把这警句牢记在心里，这样，你就会养成镇静自若的习惯，而获得不少的帮助，也有办法应付突发情况。
不管在何种场合，如果能够保持从容不迫的态度，那么，对任何事情你都能应付自如。
一些伟大的人物都是“镇静”的高手，面对突然变故，仍然镇定自若。因为他们懂得，不能慌，慌则无法思考应付的妙招。如果他们慌了，那么周围的人更没有主见，便慌作一团了。因此，他们大都大喝一声：“慌什么？”这一半是对别人说的，一半则是自我暗示。
如果你感到慌张，你的大脑就失去了正常的思考能力，你就会丢三落四，语无伦次。许多人掉了重要的东西，或者说话说漏了嘴，就是因为心里有“鬼”，慌里慌张的缘故。这种时候，你要有意地放慢你的动作的节奏，越慢越好，并在心里说：“不要慌！千万不要慌！”动作和语言的暗示会使你慢慢镇静，你的大脑就逐渐地恢复了正常的思考，以最恰当的方式方法来应付周围发生的事情。
没有见过大场面的人，一到人多的场所，就会周身不自在。克服这种心理的最好方法是把所有的人都当作朋友，点点头，大声招呼，别人自然也会致意回应。虽然他可能永远也无法想起曾经在哪儿认识你，但是你却因此消除了紧张。
领导者做人智慧：
不管在何种场合，如果能够保持从容不迫的态度，那么，对任何事情你都能应付自如。
142.兵无常势，水无常形
中国传统文化中充满了阴阳辩证思想。相生相克，安危相济，祸福相倚，一张一弛，悲欢离合，恩威并施。一切事物都是相互关联、不停转化、此消彼长的。一会儿势不两立，一会儿握手言和；一会儿兵戎相见，一会儿结拜和亲。没有永远的朋友和敌人，没有长久的合作与对立。所以，罗贯中总结道：“天下大势，分久必合，合久必分。”
我们观察宇宙，突出的特点就是一个“变”字。孟子说：“至于四时的变化，五行的运转，物极必反，终则复始等现象，都是万物具有的本质。”斗转星移，四季轮换，春耕秋收，周而复始。古人认知的自然规律称为“天道”。老子说：“万物负阴而抱阳，冲气以为和。”意思是，万物背阴而向阳，阴阳冲消而调和。
《易经》中说：“易，穷则变，变则通，通则久。”
人个体的命运更是变化无常，所谓“祸，福之所倚；福，祸之所伏”。忽而王侯将相，忽而阶下死囚；忽而弹冠相庆，忽而连坐充军。“昨日黄土陇头送白骨，今宵红灯帐底卧鸳鸯。金满箱，银满箱，展眼乞丐人皆谤。因嫌纱帽小，致使锁枷杠，昨怜破袄寒，今嫌紫蟒长。”
牛根生创建蒙牛的过程就是一个现代企业“由弱变强”谋略的很好例证。
1999年7月，伊利集团掌舵人郑俊怀“杯酒释兵权”，牛根生忍气吞声，黯然出局。不久牛根生在一些老部下的拥立下另起炉灶，于是，注册资金只有1000万元的“蒙牛”乳品公司在中国乳品巨无霸伊利的身边悄然诞生。这时伊利的固定资产已经是几十亿了，两者根本就不可能同日而语，因此伊利对蒙牛不屑一顾。
创业伊始的蒙牛既无市场又无自己的工厂，甚至没有奶源。掂量一下手里这点资金，牛根生决定“先建市场，后建工厂”，把别人的工厂变成自己的加工车间。狠狠心，牛根生拿出300多万元在呼和浩特进行广告宣传。一夜之间，呼和浩特的重要地段突然冒出了许多“蒙牛”的灯箱广告。但没过几天，40多个灯箱广告就在一夜之间让人给弄了个面目全非。广告宣传遭到了恶意的阻击，紧接着，蒙牛的奶车也时常被拦截，形势紧急。这时，牛根生做为一个企业家的素质显现出来了。没有争吵、诉讼和对抗，只是蒙牛的广告语变成了：“为民族工业争气，向伊利学习。”产品上印着“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”。从广告到产品上的宣传都在宣传伊利，自己跟在后面像个谦卑的小学生。
牛根生的聪明在于“和为贵”，不以弱碰强，把自己的利益融入到振兴内蒙古乳业的共同利益上，一下子接近了对手的心理距离，使社会广泛产生同情心。“向伊利学习”让老大哥不再恶语相向；“为民族工业争气，为草原争光”，使竞争对手在同一个大矛盾下只能选择站到一面旗帜下。
军事谋略的灵魂是一个“灵”字，就是机动灵活，变化多端，所谓“兵无常势，水无常形”。例如，在现代著名的英阿马岛之战中，阿根廷与英国军力悬殊，阿军为先声夺人争取主动，把打击目标锁定在英国当时最先进的“谢菲尔德”导弹驱逐舰上。他们先以老式的飞机做佯攻，声东击西，后以最先进的战机突然高速发起攻击，一举击沉了英舰，让全世界的观察家大跌眼镜。这是谋略在现代军事战术中的充分展现。
军事谋略忌讳死教条，就好像真正的良医，不在他能背出多少药方，而是在他能药到病除，使垂死的病人起死回生。毛泽东说：“一上战场我就把兵书忘了。”历史上，纸上谈兵的赵括、熟读兵书的马谡、红军的“洋教头”李德都是因为死搬教条而造成巨大灾难性后果的典型例证。
领导者做人智慧：
军事谋略忌讳死教条，就好像真正的良医，不在他能背出多少药方，而是在他能药到病除，使垂死的病人起死回生。
143.“天地人”三才，人为贵
《易经》中说：“天地人三才，人为贵。”《荀子》中强调：“草木有生有气而无知，禽兽有生有气有知而无义，人有生有气有知有义，故为天下贵。”人类懂得仁义，知道礼义廉耻，这是区别与禽畜之处。
优秀的企业家，懂得如何去为员工打造一个发挥展现自身价值的平台，让每个员工在这里找到心灵的归宿，让员工自觉地把自己的希望与企业的命运联系在一起，这样的团队一定会迸发出强大的创造力。
世界知名的优秀企业，成功的因素有各种各样，可是它们总有一个共同点，就是善待自己的员工。这些企业会从许多方面节省出不必要的开支，而绝对不会打自己员工的主意。无论是惠普公司闻名业界的“惠普之道”，还是诺基亚的“以人为本”；无论是摩托罗拉的“对人永远的尊重”，还是可口可乐的“员工是企业最宝贵的财产”，都充满着对自己员工的尊重与友爱。
世界上最大的连锁零售商沃尔玛百货有限公司，在全球开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国等10多个国家。这个零售业的巨无霸成功的秘诀就是：天天平价，薄利多销；顾客第一，微笑服务；善待员工，公平待遇。
具有传奇色彩的老板山姆·沃尔顿先生有段名言：“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还需细心除去园内的杂草以利于他们的成长。”据说，1991年，美国通用公司杰克·韦尔奇先生专门到沃尔玛参加例行晨会，管理例会上总经理都会站起来高声问道：“谁是第一？”当然所有的人都会高声回答：“沃尔玛！”然后与会者会把店员、卡车司机或是仓库搬运工的意见和建议提出来。杰克·韦尔奇先生被员工参与的热情所感染，他在现场动情地说：“我知道为什么沃尔玛是个优秀的公司了。”
回到通用公司，杰克·韦尔奇精心构建自己企业的“沃尔玛晨会”——这就是日后成为通用成功经典经验之一的“群策群力”。“群策群力”的核心是“全心全意地相信和依靠员工”。
在中国，令人遗憾和痛心的是，时常闻听农民工讨薪挨打、黑矿主虐待矿工之类的消息。当今的企业以出售产品和服务来服务社会，而所有这一切都是通过企业员工来实现的。只有善待员工，给他们提供良好的工作和生活环境，才能让企业员工为被服务对象即顾客提供良好优质的服务。
领导者做人智慧：
世界知名的优秀企业，成功的因素有各种各样，可是它们总有一个共同点，就是善待自己的员工。这些企业会从许多方面节省出不必要的开支，而绝对不会打自己员工的主意。
144.把自己的决断变成集体的决策
优秀的领导者，总善于把自己的决断变成集体的决策。而这个过程客观上就必须经过一系列的酝酿程序，诸如尽职调查、法律咨询、专家论证、集体讨论甚至进行票决。
通过决策程序，一是避免领导者“三拍”的情况发生，即思考时拍脑门，决策时拍胸脯，执行不利拍拍屁股放弃。建立科学的决策机制，通过一定的决策程序来集思广益，完善决策。而这种决策程序的本身也是领导与决策层成员之间沟通的过程，是让大家消化吸收的过程，是达成思想统一的过程。这种决策程序也将会是最后执行决策的重要保证。
二是做到师出有名，所谓名正则言顺。孔子说：“名不正，则言不顺；言不顺，则事不成。”建立民主的决策流程，便于统一思想，团结上上下下的干部员工，劲往一处使，形成合力，众志成城。企业要避免发生像沈阳飞龙总裁姜伟的所为：自己突然决定飞龙进入修整期，开始整风运动，使集团领导层和上下员工摸不着头，结果陷入混乱，导致全线崩溃。
三是从制度上杜绝个人说了算。多少案例显示，企业一旦出现违规决策，特别是企业老总一人“说了算”的局面，往往会给企业带来重大的损失，甚至导致毁灭性结果。
与“个人说了算”相反的是民主决策。所谓民主决策，就是由多数人裁决，也叫票决，少数服从多数，集体承担决策后果责任。当年陕甘宁边区民主气氛浓厚，农民根据谁得到选民豆子的多少来选出自己信得过的村长，就是用的票决制。在一般的情况下，要坚持2／3原则，即对待专家的意见，没有2／3以上的人同意，不要决断；对民意测评的意见，除非特殊情况，没有2／3以上的支持率，也不要决断。决策要通过反复论证、讨论、调研和不断交流以达到共识。
哈佛管理丛书《企业管理百科全书》认为，企业最高决策集团“大概以5人或7人为佳”。法国管理学家法约尔认为，企业最高决策层以4～5人为科学合理。当然在实践操作中还是因地制宜。
领导者做人智慧：
与“个人说了算”相反的是民主决策。所谓民主决策，就是由多数人裁决，也叫票决，少数服从多数，集体承担决策后果责任。
145.“跟谁干”比“给谁干”更重要
我们过去常说：“榜样的力量是无穷的。”在革命战争中，我们军队的领导干部常说的一句话就是“跟我上”，身先士卒，冲锋陷阵。社会主义建设初期，我们的领导干部常说的一句话是：“跟我来。”铁人王进喜、优秀县委书记焦裕禄、援藏干部孔繁森无不如此。这正应验了孔子那句：“其身正，不令而行；其不正，虽令不从。”
美国著名成功学大师希尔博士有句名言：“真正的领导能力，来自让人钦佩的人格。”
现代企业中，往往“跟谁干”比“给谁干”更重要。《26个策略留住核心员工》一书的作者乔丹·埃文斯分析说：
“高层管理者必须以身作则，倡导敬业精神和行为，例如，与员工探讨其职业发展规划，尊重他人亦不失尊严，以多种方式对工作业绩进行奖励等。同时还必须让各级管理者对员工不够敬业的现象负责。这意味着对那些成功的激励和挽留人才的管理者，进行奖励并将其树立为学习榜样。”
企业领导者不同于英雄，不一定要做出什么惊天动地之举，但是他要有大丈夫的精神。他可以在关键时刻挺身而出振臂一呼成为英雄，但更多的时候还是应带领他的追随者、部下做好分内工作，实现既定的目标。
一位德高望重的老首长，在总结领导者的威信是如何产生的时候说：“领导的威信三分靠权力，七分是靠正确的决策、处事公正、待人真诚、以身作则来实现的。”
领导者做人智慧：
领导的威信三分靠权力，七分是靠正确的决策、处事公正、待人真诚、以身作则来实现的。
146.未能事人，焉能事鬼
子路曾经就如何侍奉鬼神之事请教他的老师孔子，老师答道：“未能事人，焉能事鬼？”意思是，侍奉人的学问还没搞明白，还搞什么鬼事？子路又问死是怎么回事，孔子答道：“未知生，焉知死？”生的道理还没有弄明白，怎么能知道死呢？
人理应安心做好人事，这叫本分。可是，现如今企业家求神拜佛，迷信“大师”的大有人在。抛去信仰缺失不谈，我们在这里只讨论实际作用。古语说，临时抱佛脚。许多人求神拜佛的过程充满了商业味道和功利主义，他们常常是进得庙来给菩萨磕头敬香，然后说出自己的愿望，同时给菩萨许下承诺，一旦愿望得以实现便回来添油修庙再塑金身。如果不灵验，对不起，从此不再上你的门。佛祖普渡众生，慈悲为怀，自然不会计较人类这点聪明。可是佛家毕竟是清静之地，如此功利与铜臭不免过分。
企业家如果迷信“大师”仅限于办公室摆设风水，择日开业图个吉利，作为心理安慰也就罢了。但是，倘若逢事打卦，遇事占卜而全不要实际调查、科学论证和民主决策的话，那就进入了迷信的死胡同。至于部分公务员因腐败而迷信，因迷信而愈加腐败的问题，则就更为可耻了。
当年商纣王倒行逆施，民怨沸腾，周武王替天行道，起兵伐纣。出师前，三军列队整装待发，武王命卜祝占卜吉凶，本想得个吉兆，以鼓舞士气，不料是大凶的卦象。一向迷信的大臣、兵士尽皆失色，十分恐惧。姜子牙急步上前用衣袖把那些占卜用的龟壳、蓍草尽拂于地，朗声说道：“枯草朽骨，何知吉凶！顺天之道未必吉，逆之未必凶。若失人事，则三军败亡。且天道鬼神，视之不见，听之不闻。智将不法，愚将拘之。若乃好贤而能用，举贤而得时，则不看时日而事利，不假卜筮而事吉，不祷祀而福从。快出兵，莫耽误了大事。”武王精神为之一振，奋然而起，遍告群臣：“殷有重罪，不可不伐！”结果周武王挥师渡过黄河，在牧野与商军决战，以少胜多大败商军，商纣王在朝歌鹿台蒙衣自焚身亡，周武王取而代之，开创了西周352年的基业。
现代企业再大的事情，也大不过武王伐纣的事，可竟有一些企业家却比武王还要“尊重”大师。被誉为“商界航母”的郑州亚细亚超级大商场，曾经车水马龙，生意兴隆。然而风光转瞬即逝，如今早已是雕栏玉砌应犹在，只是朱颜改。
据说亚细亚的掌舵人王遂舟从来不聘请专家顾问，却正而八经地聘请了一个“大师”为高级参谋。每逢企业有重大的决策和举动，他都要大师言吉凶，看风水，择吉日。上海“仟村百货”开业时，本来公司已经定好了开业典礼的日子，发了请帖，邀请了媒体，布置了现场，拉起了横幅，摆放了鲜花，只等有关领导剪彩。可是“大师”掐指一算，不好，今天这个日子不吉利。王遂舟当机立断，换！可是大师就没有算出上海“仟村百货”开业仅一年就关闭了，更没有算出王遂舟那么快就黯然谢幕了。
号称“河北第一秘”的李真，在仕途升迁过程中就曾多次算命打卦。他刚出任河北省国税局局长不久就问一位“大师”，再有几年他能成为“封疆大吏”？“大师”说：“长不过5年，短不过3年。”李真一高兴就给了那“大师”5000元钱，那位“大师”说应该再添1000元，凑6000元，图个顺，没想到李真却又拿出3000元钱说：“给你凑8000元，我图个发。”
多行不义必自毙。李真在“双规”前的最后日子已经如惊弓之鸟惶惶不可终日，当接到省委要他去开会的通知时感到天网将降，去还是跑？他拿不定主意。他给“大师”打电话问：“下午开会，会不会出事？”大师马上卜卦，然后肯定地回答说：“下午没事。”结果他一到省委会议室即被中纪委“双规”了。两年零八个月后，李真被河北省高级人民法院以受贿、贪污等罪名判处死刑。“大师”的预言又一次失灵了，李真不但封疆大吏没有当成，反而成了一名死刑犯。
这些“临时抱佛脚”的人，忘记了佛早就告诫过欲壑难填的人：“苦海无边，回头是岸。”
领导者做人智慧：
企业家如果迷信“大师”仅限于办公室摆设风水，择日开业图个吉利，作为心理安慰也就罢了。但是，倘若逢事打卦，遇事占卜而全不要实际调查、科学论证和民主决策的话，那就进入了迷信的死胡同。
147.激励制度要与时俱进
战国时，秦朝地处西北边陲，土地贫瘠，文化落后，人民生活艰难。然而在商鞅变法以后，秦朝发奋图强，上下同欲，国力日增，异军突起。秦军骁勇善战，被人称为“虎狼之师”，令六国闻之色变。这主要得益于商鞅变法中的军功授爵制度。
秦朝的军功授爵制度的主要内容为：设定爵位，农民立功得爵，受各种优待，有机会成为中小地主。立军功的人，各按功劳大小受爵赏。士兵只要斩杀一个敌人，就可以获得爵位一级、田宅一处和仆人数个。斩杀的越多，获得的爵位就越高。如果一个士兵在战场上斩杀两个敌人，他做囚犯的父母就可以立即成为自由人。如果他的妻子是奴隶，也可以转为平民。对于重视家族传承的中国人来说，军功爵位是可以传子的。如果父亲战死疆场，他的功劳可以记在儿子头上。一人获得军功，全家都可以受益。
商鞅开创的军功授爵这一激励制度，让普通的老百姓也有了进身贵族阶层的机会，使得全国上下同欲，形成巨大的凝聚力。“废井田，开阡陌”巩固了国家物质基础；“奖励军功”使秦国得以灭六国，一统江山。
商鞅开创的军功授爵这一激励制度，为后人开辟了凝聚群体力量向着一个方向前进的思路，至今仍然具有现实意义。这是因为人类社会虽然经过二千多年的发展早已经换了人间，可是人类的本性却不见得有多少改变。甚至有些方面有增无减，比如欲望。随着科技的进步使人类的欲望核变式的扩张，占有欲从跑马圈地到登月插旗，投鞭断流的豪夺到经济垄断的巧取，换汤不换药。
激励制度当然要与时俱进。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%～30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%～90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。
例如，在跨国企业运用最多、最规范的就是股票期权的股权激励方法，它是把公司的股份作为奖励有功人员和够一定工作年限员工的一种举措。一方面可以弥补传统激励手段的缺陷；另一方面，通过这种方法，把员工牢牢地拴在企业中，让员工有强烈的归属感，不做他想，稳定了企业骨干分子队伍。据统计，美国500强中，有90%的企业在采用了股权激励后，生产率提高了1／3，利润提高了50%。
Sun首席执行官兼董事会主席科特·麦克尼利深有感触地总结道：“股票期权这一机制使得公司员工、管理层以及股东能够为了同一个目标齐心协力地奋斗，仅此作用就十分巨大，也是其它许多方法无法替代的。”
领导者做人智慧：
在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%～30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%～90%。
148.掌权三原则
作为当代领导者，在掌权中常会产生这样的矛盾心理：若过分专权用权，下属会认为领导者不近人情，缺乏理解，从而产生逆反心理，影响工作成绩；若权力不敢用、不会用，则会使领导者显得软弱，缺乏应有的威慑力，从而会使下属对领导者的命令或指示置若罔闻。由此，要想成为一名善于掌权用权的理智型领导，一定要遵循以下三个方面的原则：
①民主原则。
民主原则是领导者在工作中处理上下级关系应遵循的基本原则。就是指领导者在行使权力的过程中要走群众路线，听取下属的意见，发挥集体领导的作用，实现民主决策。
领导者要遵循民主原则，首先要有民主意识。贯彻民主原则的前提是民主意识，较好的民主意识会对领导者遵循民主原则发挥重要的指导作用。
领导者遵循民主原则，就要有平等意识。领导者在行使权力的过程中，应该以平等的态度对待下属。不摆架子，不打官腔，充分尊重下属的权利，在领导者与下属之间建立起一种互相了解、互相关心、互相帮助的关系，充分使下属对自己的服从性和自觉性主动地结合起来，这样在权力运用中会减少很多阻力和障碍。
②依法原则。
依法原则是指领导者要在法律、制度、政策规定的范围内，正确地运用权力。法，是法律、法令、制度、政策、规定的总称。
领导者要注意在自己的权限范围内，严格依照法律法规制度来进行管理。任何管理都是对一个单位的管理，都是对一个群体的管理。管理就需要法，若离开了法，单位本身也就难以存在，群体就难免解体。管理一个国家需要有国法，管理一个组织、一个单位也需要有规章制度。一个群体只有在一定的规则之内行动，才能保证单位的完整性、稳定性、正常性、和谐性。因此，在领导权力中，首先就要注重法制建设，做到“有法可依”、“有章可循”。在遵循法律、政策的同时，对本单位需要规范的问题用明文规定出来，明确允许怎么做，不允许怎么做，以便约束下属，同时也可作为处理和解决问题的一个重要依据。
遵循依法原则，还要求领导者要依法用权。领导者职位有高有低，权力有大有小，但是无论职位多高，权有多大，都必须受到法律的约束，都必须在法律、政策、制度规定的范围之内行使权力。
③廉洁原则。
廉洁原则是指领导者在运用权力时，要奉公守法、廉洁自律，不以权谋私，运用权力更好地为本单位或部门服务。
坚持廉洁原则，不以权谋私，不是一个深奥的理论问题，而是一个实践问题。评价一个领导者是否廉洁，不是看他制订了多少条措施，做过多少次声明，而是看他在行使权力的过程中做得如何。一个领导者只有排除个人主义、私心杂念，不打自己的“小算盘”，才能坚持廉洁原则。
坚持廉洁原则，就要加强思想道德修养。领导者的思想道德状况制约着权力的使用。
综上所述，一个领导者，无论权力大小，在实际工作中，只要依照上述原则掌权用权，就会使领导权力发挥应有的效力功能，就是一个懂得掌权艺术、善于运用权力的理智型掌权者。
领导者做人智慧：
一个领导者，无论权力大小，在实际工作中，只要依照上述原则掌权用权，就会使领导权力发挥应有的效力功能。
149.纠正下属越权的方法
一旦发生下属“越权”现象，领导者要积极慎重地根据不同情况采取不同方法加以纠正。
①先表扬后批评。
对于下属的“越权”，领导者要做具体分析，不能简单地批评和指责。有的下属“越权”，是做了应由上级主管领导决定的事，这是和他有较强的事业心、责任感，工作有积极性、主动性，不推不靠、敢作敢为、敢于承担责任等优点相联系的。和工作不负责，推一推、动一动，工作稍有难度就推给主管领导相比，这种“越权”的精神反倒显得可贵。
尤其是很多下属，抱着“多一事不如少一事”的处世哲学，能推则推，能靠则靠，能拖则拖，能等则等，能舍则舍，得过且过，分内的事都不去干，有何劲头去“越权”？对于那种出自正当动机而“越权”的下属，应该又表扬又批评，先表扬后批评，肯定其积极性，后指出“越权”的危害，以“越权”的具体事实帮助其分析研究，指出不“越权”而又把事情办得更好的方法。这样，下属才为领导者的公正、体贴、实事求是所感动，才能领悟到应该发扬什么，克服什么。
②维持现状，下不为例。
领导者对下属“越权”产生的和将要产生的后果，也要做具体分析。有时，下属“越权”决定或处理的问题，可能和主管领导的思路、决策是相吻合的，是正确的，甚至有的地方干得更漂亮，成绩更出色，这样的情形自然要维持下去。即使是这样，也要下不为例。有时下属“越权”行为与领导者的正确决策有一定差距，在成果的取得上要受一定影响，存在某些损失，但仍是正效应，无损大局。这样的情况也要维持现状，继续下去，在进行过程中，尽量使其向更好的方向转化，取得更大的成绩。
③因势利导，纠正错误。
有时下属“越权”，对问题的决定或处理本身就是错误的，已经或正在产生负效应。这时，领导者就要根据情况予以补救、纠正，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最低限度，并教育下属吸取教训，认清“越权”的危害。
领导者做人智慧：
对于那种出自正当动机而“越权”的下属，应该又表扬又批评，先表扬后批评，肯定其积极性，后指出“越权”的危害。
150.当断不断，反受其乱
决策往往是在一定的时间和地点内做出的，错过一定的时间和地点，最佳方案可能成为最差方案。
当机立断的决策魄力是领导者必备的能力。领导者要有敏捷的思维，当机立断，才能在复杂多变的情况下，处置自如。现代社会是信息社会，信息瞬息万变，机会稍纵即逝，这就更需要现代领导者善于抓住机遇，当机立断，取得成功。
当然，当机立断是建立在正确的分析、判断基础上的，不是缺乏根据、没有条件的冲动、莽撞行为。
领导者做人智慧：
当机立断的决策魄力是领导者必备的能力。
151.会议上，不要轻易批评他人的意见
集体构想就是找两个以上的人在一起讨论，产生一个构想，接着产生另一个构想。不管想法有多古怪，不妨自由提出来，由这个人的想法引出别人的另一个想法，最后形成一个完整的解决方法。
在集体构想会议中，领导者在众人自由发表意见时须保持心平气和，要能听取各种各样的意见。有些意见也许稀奇古怪、根本不可行，领导者也得注意倾听，这样，才能抛砖引玉，引出真正具有创见的构想来。实际上，经由集体构想得到的解决问题的方法，往往是一个人怎样也想不出来的。
主持这种会议是一种真正的挑战，要尽可能引出众人的意见，而且不让一项意见在充分讨论前被封杀。在不妨碍热烈讨论的情形下，还要对会议的进行加以适当控制。一般来说，在有效的集体构想会议中，意见会来得既多又快。通常，最好的方法就是将这些意见记录下来。
会议的第一步是描述问题，说明问题的状况或受到的限制。但要让大家充分深入地讨论，尽可能回答大家对这个问题所提出的疑问，然后征询解决的意见或方案。
将每人提出的意见全都写在黑板上或显示在电子屏幕上，让大家都看得见。鼓励大家提出新的构想，或是在原有的意见上再引申出新的意见。这表明，无论提出的建议是什么，都得到了领导者的肯定。不要让与会者批评别人所提出的意见，不管这些意见多古怪、多无聊。
在着手讨论每个意见的可行性以前，一定要让所有的人将意见提完，同时，还要准备随时接纳新的意见。另外，还要随时回答大家对问题所产生的新疑问。
最后，领导者找出几个最可行的决策方案。这时，应集中讨论这几个方案，直到产生一个多数人都同意的完善方案为止。
领导者应保证让每个与会的人都体会到你对他们所发表意见的感激。柯特尼·惠特尼将军和麦克阿瑟将军相处了20年，当有人问到麦克阿瑟之所以伟大的原因何在时，他的回答是：“他能使他的下属都感到自己有重大的贡献——觉得自己有价值。”所以，当结束讨论会时，领导者千万别忘了这最后的一步。
领导者做人智慧：
无论提出的建议是什么，领导者都要加以肯定。不要让与会者批评别人所提出的意见，不管这些意见多古怪、多无聊。
152.带人要带心
所谓感召力，就是感化和召唤的力量。它是领导力量最为重要的特质，也是领导力的最高境界，是被管理者对管理者的赞扬、尊敬和信任，是管理者高尚人格的展示。这是一种客观的评价，更为具体地来说，感召力就是一种心理现象，是管理者对员工的影响力、吸引力和向心力的体现。
感召力是在没有权力和金钱等利害关系下的一种影响力。它能有效改变和影响员工的心理与行为，使被领导群体达到思想与行为的相对一致，形成统一的群体目标与行动。
一个管理者是否具有感召力，这是领导有效性和事业成败的关键。现代管理学之父彼得·德鲁克指出：“管理者的惟一定义是其后面有追随者。一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是，没有追随者，就不会有管理者。”可见，管理者与被管理者是既对立又统一的两个概念，管理者最重要的能力就是感召被管理者。管理者的感召力越强，吸引的被管理者也就越多。
感召力相比职务权力，作用显得更为重要，它是真正促使人发挥最大潜力，以实现任何计划、目标的关键所在。因为感召力是通过内在感化产生的，是完全建立在自愿接受前提下的，它不是一个简单的上行下效的问题，而是垂范在先、感召在后的吸引，是敬仰与信赖、折服与模仿的内在动力。
有人说，只要有了领导地位，就等于有了感召力，就能实施领导职能，别人就得惟命是从。其实不然，千百年来，为什么有那么多高高在上，拥有至高无上权力的统治者们会敌不过农民手中愤怒的锄头？因为他们没有感召力，没有感召力的权力充其量也只不过是一种淫威。滥施淫威的结果不可能让手下甘心折服，只会让自己的地位不稳当。
带人要带心，要想成为一位成功的领导者，除非具备相当程度的感召力，否则，很难赢得员工的信赖和忠心。一个人之所以心悦诚服地为他的领导或组织卖力工作、奋斗，绝大多数的原因，是因为领导者让人信服。
一位员工推崇他的领导说：“你和他在一起一分钟，你就能感受到他浑身散发出来的光和热。我之所以卖命努力，是因为他身上有一股强大的力量深深地吸引了我。”
由此我们不得不感慨：感召力远胜于权力。成功的领导者，的确不在于职位和权势，绝大部分取决于他们有没有具备迥异于人并足以吸引追随者的感召力。
领导者做人智慧：
没有感召力的权力充其量也只不过是一种淫威。滥施淫威的结果不可能让手下甘心折服，只会让自己的地位不稳当。
153.先让人们熟悉你
人们在决定购买某一商品时，会受到一种潜意识的影响。某种商品信息刺激的次数越多、越强烈，人们潜意识中该商品的烙印也就越深刻，对商品的购买和消费也会成为一种无意识行为。事实上，人们总是习惯于消费自己熟悉的商品。
因此，对商家来说，反复的宣传，在顾客心中造成强烈的印象是至关重要的。著名的美国可口可乐公司，正是利用了顾客的这一消费心理，以铺天盖地的广告大战，奠定了可口可乐独占世界饮料业鳌头的至尊地位。
20世纪30年代，可口可乐公司面临严重的财政危机。为了摆脱劣势，公司董事们决定聘用以推销卡车而在亚特兰大闻名遐迩的罗伯特·温希普·伍德鲁夫担任经理一职。从此，伍德鲁夫经营可口可乐公司长达半个世纪之久，取得了骄人的业绩。他把推销与宣传融于一体，在国际市场上为可口可乐开辟了一个崭新的天地。
