——与上司进行有效沟通
不犯抗上的低级错误
在巨海品牌课程《总裁三项修炼》高级研修班中，我分享到：“先服从，后建议；先服从，再管理。”管理者要做到对上服从，对下服务。关系学上有一条重要的原则，就是服从的原则：下级对上级的命令必须服从，下级没有权力判断上级指令的对错，上级的对错只能由上级自己或上级的上级来裁定，绝不能因为自认为上级的指令不正确不合理，就不去执行。这就告诉中层领导，在服从上级的过程中，无论如何，都不能犯抗上的低级错误。这是与任何类型的上级交往都必须遵循的关系法则。
中层领导抗上的后果，一是不利于工作，二是本人要付出代价。领导的过错你可以议论，也可以提出不同意见，但是一定要注意方式、地点。尊重领导是因为他在那个位置上，服从领导是因为他手中有组织赋予他的职权。领导是法人或是受法人之托，他的行为是一种组织行为，不尊重领导、不服从领导甚至抵抗领导，就是对企业整套管理指挥系统的破坏和对抗，最后受惩罚的还是你自己。
赵刚是某化工企业的销售员，因为业绩一直不错，所以很快被提升为销售经理。最近公司人事变动，公司销售政策做了重大调整。新上司兢兢业业、忠实地执行新政策，给下属施加了很多压力。赵刚凭着既往的经验，反复向新上司陈述理由，希望他做一定的改变和通融。无奈新上司很坚持，口气也比较强硬。于是，为了表示抗议，赵刚开始了消极怠工。新上司无法容忍，便免去了赵刚职位。
作为一名新上任的中层经理，赵刚明显缺乏与上司相处的经验，因为他犯下了“抗上”的低级错误。这在职场上是很忌讳但又很常见的冲突。大多数领导都不喜欢“抗上”的行为，都不愿意看到自己制定的政策、发布的指示被下属拒绝执行。如果下属“抗上”，一般来说上级都会严肃处理，绝不会姑息纵容，因为这关系到他这个领导的权威。如果他不处理你，就会对
他的领导地位造成严重的损害；相反，把你处理掉了，可以惩一儆百，使他的政策能够不折不扣地执行。所以我们可以看到，即使在动物群体比如狼群中，一旦出现“抗上”的成员，那就意味着对王位的挑战，一场你死我活的厮杀在所难免。因此，中层领导无论是什么原因，敢于“抗上”都是不明智的，说明你这个中层领导太不成熟。
除了要维护自己的权威外，领导还有获得别人尊重的需求，这同样要求中层领导不要抗上。根据马斯洛的需求层次理论，领导者都是基本需求已经得到满足的人，他们更需要的是获得尊重等精神方面的需求。特别是高层领导又处在受尊敬的环境里，因而获得尊重需求的指数非常高。所以，现实生活中时常出现这样一种不可思议的现象，有的中层工作水平一般，但善于在领导面前吹吹拍拍，鞍前马后忙个不停，满足了领导的“尊重需要”，深得领导欢心，捞到不少好处。有的中层工作水平很高，业绩也很突出，就是不能善解人意，不明白领导有高指数的“尊重需要”，干活挺卖力，说话不中听。不顺心了，时不时还要跟领导顶上几句，还挺自负地坦言：“不媚上，敢抗上。”殊不知，可能一时发泄了心中的闷气，却埋下了更大的隐患。这样做的结果是，怎么也得不到领导的垂青。于是乎，便始终处于这样的恶性循环之中：出力流汗、脏活苦活时可能被领导记起，提拔使用、喜事好事却大都被领导忘掉，终究让你郁闷。
所以中层领导要切实记住，无论有千万条客观理由，也不能不服从领导的决定，而犯抗上的原则错误。不能和领导把关系搞僵了，工作中的疙瘩好解，不尊重领导、时不时地抗上伤及感情，事情就难办了。适者生存是普遍适用的自然法则，对人际关系也是通用的。中层领导适应上级的“尊重需要”而改进“抗上”的毛病，是对上讲服从的特殊要求。
【卓越领导的智慧】
无论有千万条客观理由，也不能不服从领导的决定，而犯抗上的原则错误。不能和领导把关系搞僵了，工作中的疙瘩好解，不尊重领导、时不时地抗上伤及感情，事情就难办了。
与上级交往要注意适度
与上级交往不仅要慎重选择时机和场合，还要注意把握好度，既不能交往过多，也不能交往过少；既不能交往过密，也不能交往过疏。做不好适度，同样会影响你与上级之间的关系。这里的度主要包括以下几点。
（1）与领导交往既要密切，又要保持一定的心理距离。
不要以为与领导零距离接触就可以增加彼此的亲近感，这样的效果其实并不好。
实际上，与领导交往过于积极主动或过于消极被动都是不足取的。上下级关系实际上是一种工作性质的交往关系，上级对下级的态度，在很大程度上取决于这种交往的工作价值。如果上级认为下级的素质好、责任心强、有较强的工作能力，与下级的交往会给自己的领导工作以有效的支持和配合，他就会接纳、欢迎、鼓励下级的积极交往。
反之，如果上级认为下级的素质一般、能力平平，积极交往于自己的领导工作没有多大好处，他就会对你表面上客客气气，实际上有意疏远。在这种情况下，你就应该克制和削弱自己与领导交往的积极性，避免感情上的无效投资。一定要搞清楚自己在领导心目中的位置，了解自己对于领导所管辖工作的价值，调整好与领导交往的度，这样再与领导交往就不会引起领导的反感。而当你通过自己的勤奋努力，提高了自己的工作能力，能够独当一面时，领导就会改变对你的态度。此时你再加强与领导的交往，必然会收到理想的效果。但即便如此，也绝不能与领导保持零距离接触。
（2）与领导交往的频率要适度。
交往既不要过多，也不宜过少，应该把握在双方都感觉恰如其分的范围内。心理学家认为，如果外界对人的感官刺激过强，会使人感到厌倦、疲劳甚至反感；但如果过少过弱，又会使人产生沟通障碍，出现彼此陌生的感觉。
中层领导与上级交往频率过高，往往会产生这样的结果：一是干扰领导的工作；二是影响领导的休息；三是扭曲了自己人格形象，其结果就是引起领导的反感，影响双方的关系。有事没事总往领导那儿跑，会使同级和下属觉得你有意讨好领导，有套近乎之嫌。当然，也不能与领导交往频率过低，因为沟通太少，信息不通畅，同样容易影响关系。
（3）角色交往与非角色交往要适度。
角色交往是指中层领导以被领导的身份与上级进行交往，这种交往的特点是工作性质的，感情成分少，原则性较强。非角色交往是指中层领导以个人身份与上级交往，其特点是工作因素少、感情因素多。
中层领导在与领导交往中，应该既有工作角色也有朋友角色，但要把握好分寸，公事就要公办，私事才能私办，公私界限要分明，不能以感情代替原则。如果与领导的非角色关系过于密切，其原则性就会丧失，甚至发展到以感情代替原则的地步。这样做的结果，一旦出现了私心，不但损害了双方的工作形象，而且还降低了领导的威信，在员工中产生不良的影响。
（4）维护上级的举止要适度。
中层领导作为下级，维护上级的权威和尊严是必要的，这也是你应尽的职责，还关系到上下级能否建立良好关系。
作为上级领导也的确需要一部分中层作为骨干，围绕在自己的周围，贯彻自己的意图。但是要注意，这种维护方式应当含蓄和隐蔽一点，不要太显山露水、太露骨，否则会让人感觉你是一个拍马屁的小人。当然，维护上级领导是有原则的，不能把对领导权威的维护当成对某个人权力的维护，甚至对领导的错误也极力掩盖。这种过分的行为必然会引起下属和同级的不满，给你的领导形象带来损害，也会使你和上级的关系走入歧途。
【卓越领导的智慧】
中层领导在与领导交往中，应该既有工作角色也有朋友角色，但要把握好分寸，公事就要公办，私事才能私办，公私界限要分明，不能以感情代替原则。
要清楚自己的立场
如果中层领导在组织中没有摆正自己的角色位置，错误地认为自己是群众领袖，是民意代表，代表着你手下员工的利益，那么，这种想法就很容易破坏你和上级领导的关系。因为你代表的并不是员工的利益，而是公司的利益，你上级领导的利益；你应该对领导负责，而不是对员工负责。这个问题弄不明白，你这个中层领导会做得很吃力，而且最后还不讨好——既讨不了下级的好，更讨不了上级的好。
比如说做上中层经理以后，手下的人对自己都很尊敬，也很信赖，然后有什么问题都来向自己讨公道，有什么困难也来请自己帮忙。自己一看，弟兄们对我如此信赖、如此拥戴，感觉自己既然是他们的头，当然要为弟兄们撑腰，要为他们说话。然后就开始处处为弟兄们说话，为弟兄们撑腰。弟兄们说了，我们的工作时间是不是太长了，一天工作8个小时，能不能工作7个小时？每年安排一次出去旅游度假？好，没有问题，我去跟领导说。然后跑到总经理那里：“总经理，你看我们员工每天的工作时间是不是太长了？是不是可以考虑每天7个小时？每年安排一次出去旅游度假？”
手下的人又说了，我们的工资太低了，上有老下有小，这么点钱怎么养活家人？你一听，没关系，我去找总经理理论，这种事我不讲谁来讲？于是你又跑到总经理那里：“总经理，我们的员工虽然收入不错，但是目前的家庭负担都挺重，你看能不能上调50%？”
如果你这么想，那你就错了。因为你并不是民意代表，你不能代表民意。反映基层员工的呼声、反映下面的意见、代表部门员工的意愿，这些并不是你这个中层领导的职责。这是一种错误的角色定位。
（1）中层领导是员工的上司，代表上司对所负责的部门实施管理，这是由公司任命的，而不是因为你代表了员工的利益。
作为中层领导，你应该及时将公司的决策传达至基层，同时将下属的声音和变革的思想传递给公司上层，但其行为，必须站在公司的立场上，体现公司的意志，代表公司的利益。
（2）中层领导代表不了员工的利益。
员工的利益有劳动合同和国家有关法律、公司有关法规加以保护，有劳动主管部门出面维护，中层领导应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。谁是公司的代表？那就是你的领导。所以你代表的只能是领导的利益，而不是员工的利益。
（3）很多中层领导认为要取得下属的拥戴和支持，就必须要代表下属的利益，为下属说话，这也是不正确的。
取得下属拥戴和支持，需要提高的是你的领导力，而不是做“民意代表”。一些中层经理之所以经常“出头”做“民意代表”，其目的不外乎是想取得下属的拥戴和支持。但是，你不是下属们推荐出来的“领袖”，你想通过代表下属利益的方式取得拥戴和支持是行不通的。当然，正当的必要的下属利益还是得维护的，但你必须通过别的方式取得拥戴和追随。
这并不是说，中层领导作为“民意代表”反映出的问题不合理、不客观，相反，由于代表了“民意”，其合理的成分、合情的地方更多，让人几乎无从反对，但要从公司有效管理和可持续发展角度来看待却是不利的。
某公司为了改变上班懒散、下班时间未到就不见人的现象，实行了严格的考勤打卡制度。下属普遍反映，公司最近出台的考勤办法太过分了，迟到1分钟就扣30元，有些不近人情。但公司的出勤率从过去的80%提高到了96%，许多经常迟到10分钟、30分钟的人也按时到公司了。改革考勤的目标已经达到，客户来该公司也感觉工作作风好多了，找人也容易找到。
在这里，出勤率是公司行为，如果作为中层领导的行政经理“代表民意”做到人情味，那么公司的形象问题等就会受到损害。所以，行政经理必须站在公司行为上看问题，而不是一味地代表民意。这才是明智中层领导的做法。
【卓越领导的智慧】
你代表的并不是员工的利益，而是公司的利益，你上级领导的利益；你应该对领导负责，而不是对员工负责。
被领导错怪要学会修补
几乎在任何一家企业都可能发生这样的情况：你的上司把企业中一个重大的损失责任归咎于你，然而，你的确不应该对此事负责。那么，此时你应该怎么办？
领导因为不了解实际情况，有时会误解中层领导，这是难免的。本来不是中层领导的错误，领导却错怪了他，认为是他的错误导致了事情的失败。而中层领导知道自己没有错误，却被领导训斥一通，自然感到委屈，自然也会使他心中懊恼，并想发作出来。
但是，聪明的中层领导面对所受的委屈，常常能够先坦然地接受下来，继而再找合适的机会向领导说明，证明自己的清白和正确。这才是明智的做法。
中层领导被上级错怪、受到的委屈后，首先应该保持一个平静的心态，可以先把委屈接受下来。否则，此时向领导解释是起不到作用的。因为领导的愤怒已使他丧失了理智，即使你心里明白是领导错怪了自己，也要暂时忍让，不要当面冲撞领导，以免损害领导的面子。一旦损害了领导的面子，领导就有可能将错就错，不会再改正他的错误。其次，受了委屈之后，也不必总保持沉默，在必要时要向领导倾诉自己的委屈，但要注意方式方法，不要在领导的火头上冲撞领导，把关系搞僵。你要学会选择时机，同时也要学会用适当的方法说明领导委屈了自己，证明自己的正确。如果不证明这些，领导就不明真相，还以为你真的做错了。这样做既能保全领导的面子，又能证明自己的清白。
在抗美援朝时期，中国人民志愿军与美军的第五次战役就要打响了。就在这时，第60军从前线给彭德怀司令员发来电报，说该军已进入战役发起前的待机地域，可是有的部队已经断粮了，开始用衣服换粮食，请求赶快补给。
看完电文之后，一向爱兵如子的彭德怀司令员怒不可遏，他派人把管后勤的副司令员洪学智叫来，把电报扔给他，怒气冲冲地说：“你这个洪学智是怎么搞的！仗还没打就让部队饿肚子，这怎么得了！”
洪学智听到总司令的训斥先是一惊，但是他很快恢复了平静，他对彭德怀说：“总司令，你先别着急，我早就给60军运送了补给，可能是出了什么误会，这个电报情况反映得可能不准确。”
彭德怀更加愤怒了，他大声说：“60军那边明明缺粮食，部队都开始拿衣服换粮食吃了，你还说不缺粮。总攻马上要开始了，你说这个仗还怎么打？你误了我的军机！”
洪学智明白此时和彭德怀辩论是得不了什么结果的，他悄悄退出来，火速派人调查，并要求彭德怀的秘书一同前往。到了前线，第60军军长一脸歉意地解释说：“我们这儿有三天的存粮，电报反映的情况不准。”
在总部的彭德怀司令员听到这个消息才放心，后来他邀请洪学智到自己的住处，请洪学智吃梨。他说：“我错怪你了，给你一个梨，吃梨，吃梨，我给你赔个梨（礼）。”就这样，一场误会烟消云散了。
正是因为洪学智将军没有在当时进行激烈的辩论，才使他们这场误会没走得太远。他在受到委屈时保持平静的心态，不急于申辩，拿出事实证明自己的正确，这很值得我们中层领导学习。
任何领导都喜欢那些能够听从自己命令的下属，这首先是一种上下级权力分工的需要，其次也是上级领导在感情上的一种需要。在被领导错怪后，中层领导应客观地认识现实和尊重领导，对非原则性问题，必要时应从大局出发，勇于承担责任，以下级对上级的宽容心去维护领导的威信，日后再寻找适当的时机、以适当的方式证明事实的真相，就可以很好地维护你与上级的关系，并巩固你的地位。
【卓越领导的智慧】
聪明的中层领导面对所受的委屈，常常能够先坦然地接受下来，继而再找合适的机会向领导说明，证明自己的清白和正确。这才是明智的做法。
要与有权势的人消除隔阂
尽管多数中层领导都希望能与别人搞好关系并尽可能地把工作做好，但在企业内还是有可能树立敌人。一个小小的误会、观点上的分歧，或者是一个小事故，都有可能扩大对立。如果这个人在企业里恰恰又很有权势，比如一位高级副总裁，那情况就更糟了。如果副总裁公开表示不欣赏或不信任某个中层领导，那么整个公司环境将会对中层领导极为不利。
这种时候，你千万不要做任何可能引起进一步争吵的动作，不要犯“反抗”高层管理者这种政治错误。这是对待有权势政敌的一个大忌。这么做只会对你有害而不会对你有利。因为：
你和他所处的位置是不平等的，高层管理者的势力和职权都比你要大得多。要知道你并没有能力把他怎么样，因为他权势太大，或者说比你大。如果你想对他报复，那么报复计划的制订会把你的时间和注意力从你的工作职责上转移开，而这并不会给对方造成任何伤害，反而会给你自己埋下祸根。疏忽自己的应尽职责而把注意力转向公司政治斗争的做法是中层领导最大的忌讳。
那么你该怎么做呢？最佳的策略就是努力解决造成这种紧张关系的那些问题。
首先，你要找出造成这种对立情况的原因所在，这一点通常并不是很难。如果一个高层领导可以不掩藏自己对某一级别下属的不喜欢，那么他一般也不会刻意隐藏不喜欢的理由。
其次，就是要收集所有引起这种敌对状况的事实。即使这些问题仅仅只是由于性格冲突造成的，也要将其找出来。你应当诚实地对待自己在造成这种局面中所应承担的责任。接着再针对问题寻找解决的办法，请求与对方进行单独面谈。在面谈中你要表现得诚恳而直截了当，这有助于消除隔阂。有一位计划部经理感觉副总对他有意见，对此一直耿耿于怀。在一位朋友的建议下，他主动单独去拜见副总。下面就是两人之间的一段对话。
经理说：“李总，我有时感觉您不大喜欢我，我觉得这种不喜欢只是出于您的私人感情。不知道是我哪方面做得不够好？”
副总便问：“你为什么会这么认为呢？”
经理说：“主要依据是您平时的态度。您对我的评价与您对其他员工和经理的评价总是有所不同。有的评价让我觉得我并不令您高兴。另外，在公司开会的时候，每当轮到我说话，您总是表现得很不耐烦。”
“我不知道你听到了什么，也许是我没太注意，但是这种情况与我个人的感情完全无关。我一直尽量公平无私地对待每一个人，对谁也没有偏袒。”经理便说：“我也知道您是个公正的人，所以我才来找您，并坦率地说出这些。或许我们可以消除误会……”
此后，这个经理便和副总就导致敌对状况出现的那些最初事件的细节进行详细的讨论，并解释其中的原因。中层领导要记住的是，除了在一开始时说到自己觉得对方不喜欢自己之外，不要对其提出任何指责。指责可能会进一步扩大矛盾，更何况你没有理由去谴责你的上司或同级。
通过这种面谈和沟通，也许会改变对方对你的看法，也许还不会。这主要取决于你的解释是否得体以及你在对方心中的印象。但这种坦诚的沟通至少可以让对方改变或收敛他的行为，至少在表面上不再和你隔阂相见。再假以时日，通过各种手段，你就可以逐渐修复和对方的关系了。
【卓越领导的智慧】
通过这种面谈和沟通，也许会改变对方对你的看法，也许还不会。这主要取决于你的解释是否得体以及你在对方心中的印象。但这种坦诚的沟通至少可以让对方改变或收敛他的行为，至少在表面上不再和你隔阂相见。
要避免卷入上司之间的矛盾中
对于许多单位来说，上司之间出现这样或那样的矛盾冲突也是正常现象。可对于中层领导来说，遇上这种情况就不知该如何是好了：有时你和这位上司亲密一点，又怕另一位上司责怪；你要与另一位多接触一点，又怕得罪这一位，令人左右为难。特别是因工作需要不得不经常和领导打交道的人，更是有所顾及而不敢大胆开展工作，深怕陷入上司之间的政治斗争中。在这种情况下，中层领导就要保持基本的中立态度，从工作出发，不偏不倚，避免介入上司之间的矛盾。
有这样一个故事，清朝时，陈树屏曾为江夏县知事，为人非常聪明。都督张之洞和抚军谭继洵在平时意见就不太一致，两人经常闹矛盾。
一天，陈树屏设宴，这两个人和其他客人都在座。酒过三巡，大家都有了不少醉意。忽然，一位客人不知怎么谈起了武汉江面有多宽的问题。谭继洵便说有五里三分宽，他的话音未落，张之洞就说道：“不对，我记得确实，是七里三分宽。”两人便争执起来。有人说陈树屏久居江夏，应该很清楚。张之洞和谭继洵便都来问他。
陈树屏谁也不好得罪，急中生智，徐徐举起手来，说道：“江面水涨，则宽七里三分，水落，则五里三分宽了。张公是就水涨时说的，谭公是就水落时说的。两位先生都没有错。”张之洞和谭继洵听到这话，顿时哈哈大笑起来。
为了避免介入两个上司之间的矛盾，陈树屏这里采取的就是保持中立的态度。这是中层领导面对上司冲突时最为聪明的处理办法。赞成张之洞，明显自己要得罪谭继洵；赞成谭继洵，自己又会得罪张之洞。为了不得罪任何一方，只有说两方都正确了。面对上司之间的矛盾，中层领导就应该这样以不介入为准则。
我们可以继续分析。上司之间发生矛盾冲突最大的原因可能来自工作，也可能来自他们的私人生活，而你作为一名下属，和上司之间的关系只限于工作关系，不可能对他们的矛盾认识得很清楚，因此采取中立的态度是比较稳妥的。别跟任何一方过分亲密，只与他们进行纯工作业务上的交往，别让一方将你划入他的对立面。对于他们之间的争斗，更要漠然处之，千万不要自觉不自觉地陷入这种矛盾争斗中。因为不论哪方输赢对你都没有任何好处或明显的坏处。
但话又说回来了，中层领导要想在现实工作中表现完全的中立态度，也是相当困难的。较好的方式还是一切从工作出发，为了工作该和谁接触都公开无忌地与谁接触，而畏首畏尾地接触还容易引起误会。要对两个上司交代的工作同等对待，认真完成，不偏不倚，这样就能以中立的态度，避免许多不该有的猜疑和误会。
那么，假如两个上司相互之间意见不一致，那么中层领导该如何做才能不介入双方的矛盾、不得罪任何一方呢？你不妨用以下几种方法去处理。
（1）按时间先后来处理。
即哪个领导先说了就按哪个领导的意见办。这实际上就是避开不同意见表达出来之后执行的尴尬，避免了听谁的话、不听谁的话之嫌。
（2）按职务高低来处理。
也就是谁的职务高就听谁的。虽然职务低的上司心里会不高兴，但是他不能完全埋怨中层领导，即使他有意见也很难摆到桌面上来。这就是办公室政治。
（3）按效果好坏来处理。
也就是你认为哪个上司的意见更切合实际，更富有成效，就按照哪个上司的意见来办，并把自己的认识向持有不同意见的上司讲清楚。只要言之有理，他就无法拒绝。
（4）按兼顾左右的方法处理。
也就是在不违背大原则的前提下，对不同上司的意见尽量都照顾到，不偏不倚。前面案例中陈树屏的故事就是一例。
上司们的意见有时很难统一，也许等到意见统一时已经时过境迁了。而工作毕竟不是儿戏，耽误不得。更何况有些问题本来就有多种答案，不存在谁对谁错。因此，在上司们的意见产生分歧时，中层领导不妨照上述方法来做，就不怕得罪任何一方了。
【卓越领导的智慧】
上司之间发生矛盾冲突最大的原因可能来自工作，也可能来自他们的私人生活，而你作为一名下属，和上司之间的关系只限于工作关系，不可能对他们的矛盾认识得很清楚，因此采取中立的态度是比较稳妥的。
出了错误自己主动承担
在巨海品牌课程《打造商界特种部队》中，我分享到：“责任胜于能力，承担才会成长”。身为领导者就应当有承担责任的勇气和魄力，即使犯了错误也应当身先士卒，主动承认错误，给下属做好榜样。
有这样一个案例，一家公司要做一个网站，公司老总便组织了几个部门的经理，让他们几个人一起负责公司网站的建设工作，可是网站的进度却一拖再拖。尽管这里面有制作公司的原因：他们没有能及时准确地对一些修改意见付诸实施，但是说到底，那些修改都是在网站制作中的细节，根本不影响网站的总体风格的确定和建设进度。根本的原因是：最后网站是要给单位老总过目的，而单位老总又是一个比较注重细节的人，而参与负责的各位中层领导们谁都不敢承担责任。
那天，由于计划实在不能再拖了，中层领导们着急得团团转，但谁都不愿意去找老总，哪怕是让老总看一下设计风格——怕被批评。其中一个焦急烦躁地说：“现在这样找他去肯定挨批！”一言以蔽之：是因为怕挨批而不是因为别的。这里面就谈到一个问题，中层领导要独自承担责任。
公司的高层，董事长、总经理要有很强的决策力，中层领导则需要有很好的执行力，要围绕高层制定的决策去行动。假如执行出现了问题，中途出现了差错，或者结果出现了偏差，那么中层领导必须要独立承担责任，即使是你的下属出现了问题你也该如此。如果像上述案例一样，人人怕承担责任，怕挨上级批评，还怎么把事情做好？就连小小网站建设都是如此，就别提更重要的事情了。放不开手脚，在做事时也必然前怕狼后怕虎，不敢有任何创新，不敢跨越雷池一步，这样的下属，是不可能创造性地完成工作的。
此外，中层领导要给上级做好参谋，就更要敢于独立承担责任。在给上级提建议时，畏首畏尾，既不敢说“是”也不敢说“不是”，说了一大通最后得出结论：“请领导定夺。”这样的建议，让上级如何定夺？
上级一看就知道你这个人不敢承担责任，而且是有意回避责任。如果建议出了问题，责任你上可推给上级，下可推给下属，反正不是自己定的，与自己无关。这样的建议，自然在上级那里通不过；这样的中层领导，也不会得到上级的喜欢。
但在现实中，我们随时随地都可以感受到责任的存在，却很少看到有谁主动去承担。相反，听到最多的却是“这不是我的错”，“它本来就是这个样子的，我也无能为力”，“我家里有事，所以……”等等一些推托的辞令。当然趋利避害是人的本性，可以理解，但如果中层领导在该承担的责任面前也是如此，那你的处境就糟了。
其实，责任出来了就必须有人承担，如果是中层领导的错，那你自然责无旁贷；如果是上级决策或下级执行的错，那你就更应该自己揽过来，这样你对上可以得到上级的好感，对下可以得到下属的信赖。何乐而不为？
对中层领导而言，你对责任认真，责任也同样会对你认真。除了带给你尊重、机会外，还给你带来人生的经验。而那些不敢站出来承担责任的人，或者是错过承担责任机会的人，会对你心存感激，你会赢得他们的信任，使你的团队更加团结，使你的事情做得比别人更顺、更好。
如果你在给上级做参谋提意见时最后说一句：出了责任由我承担。那么你对上级所讲的话是否更有说服力呢？对于你的教诲下级接受得是不是更心悦诚服呢？答案是肯定的。因为你的行为已经直接影响到他们，人格的感化要比权力或者武力的征服来得更快、更持久。
【卓越领导的智慧】
责任出来了就必须有人承担，如果是中层领导的错，那你自然责无旁贷；如果是上级决策或下级执行的错，那你就更应该自己揽过来，这样你对上可以得到上级的好感，对下可以得到下属的信赖。
向上级请示要准备多套方案
在绝大多数情况下，你的上司都不只有你一个下属，在他的眼里，所有的下属也许没有太大区别。如果没有特别的理由，他完全没有必要在资源分配、授权、晋升等方面对你区别对待。能否在上司心目中占据特别的位置，能否对上司施加特别的影响力，这取决于你，而不是你的上司。如果你能让上司充分感受到你的“分量”，那么你将能够对他施加更大的影响力，会为你的职位升迁增添一块基石。
“分量”不是说说就有的，它与你在上司面前出现的时间和次数没有关系，而完全取决于你个人的修炼、工作方式和绩效表现，以及你所承担责任的分量和意愿等。但是如果你的想法和方案总是胜人一筹，上司能够从你那里获得好的建议或灵感，并采纳了你的意见，那么你就可以增强自己在上司心目中的分量。要做到这一点，就要在解决问题尤其是请示领导时，多准备几种备选方案。
只有提供多种方案供领导选择，才能使领导从中优选出最佳方案。在遇到方案被领导否决或领导发现某方案并不可行时，你才能从容应对。只拿一种方案来请示上级，是一种愚蠢的做法。
1962年，美苏之间发生了一场冲突——古巴事件，国际局势一时紧张起来。当时，赫鲁晓夫偷偷地把导弹放到了美国的鼻子底下——古巴领土上，被发现后立即引起了美国白宫的一片骚动。
美国总统的安全助理和顾问们，很快制定了6项可供选择的策略供当时的总统肯尼迪挑选。这六项对策是：
无所作为，不作任何反应；
施加外交压力，使之撤出；
通过各种渠道，同卡斯特罗打交道，阻止导弹安装；
入侵古巴，拔除后患；
空袭，炸毁建设中的导弹基地；
封锁古巴。
在给出这6项策略的同时，也给出了每一种策略的可能后果。肯尼迪依据他对国际形势的理解，在这6种策略中权衡、选择，最后决定采用“封锁古巴”的策略。这样既保持了总体局势的平衡，也达到了让赫鲁晓夫撤出导弹的目的。
我们可以想象，假如肯尼迪的参谋班子没有提出这6项策略，而是只提出了1项策略供肯尼迪决策，那肯尼迪还有什么选择余地？充其量只能选择采取这个策略，或者不采取这个策略。而这个选择，就很难是最好的策略了。既然是参谋，就应该多给领导提建议，让领导有选择的余地。只提一种建议给领导，让领导怎么选择？还要你这个参谋做什么呢？
1631年，英国剑桥有一个叫做霍布森的商人，他在贩马时，把马放出来供顾客挑选，但附上了这样一个条件：只许挑选离门口最近的马。这实际上就是不让顾客挑选，这种没有选择余地的选择，后来被人称为“霍布森选择”。
如果决策中出现了霍布森选择，即只有一个策略可以选用，那其实就根本不存在决策问题了，因为构成一个决策问题的必要条件就是：有多个可供选择的策略。正如美国克莱斯勒汽车公司的前总裁所说：“绝不能在没有选择的情况下作出重大决策。”如果中层领导给上级提意见、出点子只提出一种策略，那实际上是无法让上级决策的。
但是，同时提出几种策略供上级选择，情形就不一样了。上级只需要在A、B、C等几个选择题中选择一个便可，而挖空心思动脑筋求解的工作就留给中层领导了。能为上级分忧解难，这才算你完成了自己的工作。中层领导如果记住上级领导只能做选择题，就不会把问题交给领导。因为领导通常是不会帮你解决问题的，领导的责任是在你给出的策略中作出选择，一个他认为最正确的选择。
另外，只有一种方案是无法做决策的，而且很容易使决策产生偏差，解决不了实际问题。或者旧的问题刚解决，新的更大的问题就又来了。而且只拿着一个方案去请示上级，一来上级会认为你没有尽心尽责，只是在敷衍工作；二来上级没有选择的余地，他无法完成拍板的工作；三来万一方案被上级否定，你会很快陷于被动的境地。相反，如果你带着几个方案去请示上级，请上级选择定夺，他就会认为你工作确实尽心尽责，是在忠心为企业服务；他自己只要从中选择就可以了，不需要再费很大的心力；如果一个方案被否决，你也有充分的回旋余地。一种方案解决问题很容易片面，但是几种方案放在一起，其各自的优劣就会毫发必现，上级看你考虑问题这么细致、周到，自然对你另眼相看。而且同时准备几种方案，才能更好地将问题解决，既可以显出上级的明智，又可以显出你作为中层领导的能力。
好的上级不喜欢只会阿谀奉承、讨好领导的下属，同时更不喜欢只会把问题丢给上级的下属。虽然最终拍板的任务并不需要中层领导来完成，但你却可以为上级拍板做出一些事情。你可以多提几种备选方案，并对每一个方案进行分析，列出优缺点，这样上级选择、评估起来就会容易得多，有利于上级更快、更有效地进行决策。这样的中层领导，也更容易得到上级的欣赏。
【卓越领导的智慧】
只有提供多种方案供领导选择，才能使领导从中优选出最佳方案。在遇到方案被领导否决或领导发现某方案并不可行时，你才能从容应对。只拿一种方案来请示上级，是一种愚蠢的做法。
工作要超出领导的期望
在工作中，你作为中层领导，如果完成的每一项任务都达到了上级的要求，那么很好，你可以称得上是称职的，你不会失业，但是你很难给上级留下深刻的印象，你的晋升也只能一步步地缓慢进行。你只有超出了领导对你的期望，乃至拓展自己的工作范围，才更能让领导对你另眼相看，才能给自己争取到更多的发展和晋升的机会。
杰克·韦尔奇在1960年进入通用电器后，在13年的时间里获得了4次提升，每次都承担更多的责任，做更大的生意，管理更多的下属。在《赢》这本书里，他谈到如何晋升时，认为除了运气外，一定“要交出动人的、远远超出预期的业绩；在机遇来临的时候，要敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围之外”。
他说：“要想获得提升，更有效的办法则是拓展你的工作范围，采取大胆和超出期望的行动。树立新的观念、采纳新的流程，那不但会提高你自己的业绩，还会对你所在的部门甚至整个公司的业绩作出巨大贡献。改变自己的工作方式，让你周围的人都能干得很出色，让老板更有面子。不要只是做那些期望之内的事情。”
为此，杰克·韦尔奇以自己的故事为例，他说：“早年在通用电器工作的时候，我就获得了这样的经验。那时我还在实验室工作，负责开发一种名叫PPO的新型塑料。有一天，公司的某位副总裁来到我们所在的小镇，我的老板安排我向他介绍开发项目的最新进展。当时，我急于向他们证明自己的实力，所以提前一周加班准备了材料。我不但分析了PPO的经济效益，还探讨了该产业中的其他所有工程塑料的前景。我最后提交的报告包括了一个5年展望计划，与杜邦、Celanese和Monsanto生产的同类产品的成本对比报告，以及一份通用电器应该如何争取竞争优势的大纲。
“谦虚点说，我的老板和副总裁感到非常震惊。他们对此事的积极反应让我明白，向别人交出超过预期的业绩将产生很好的影响。
“在此后的40年里，我还不断地看到这种积极的反应和影响。”
至此我们就可以明白了，正是靠自己对工作的主动性，积极地拓展自己的工作范围，努力把工作做到超出领导的期望，杰克·韦尔奇才让领导感觉到了自己的勤奋务实和与众不同，才得以在公司里步步提升，13年里晋升4次，并在又一个8年之后得到全公司的最高职位。为了论证这一道理的重要性，杰克·韦尔奇还举了另外一个例子，对中层领导同样很有借鉴作用。
通用电器有一个名叫约翰的中层管理者，也是因为拓展了自己的职责范围，工作超出了领导的预期，使得他周围的人和顶头上司都对他刮目相看。1997年，公司把约翰派到欧洲，管理那里销售额达1亿美元的硅酮业务。通用电器的这项业务虽然在全球市场上占据了全球第二的位置，但在欧洲的地区市场上只能排在第六位，主要原因是成本太高，因为原材料必须从美国进口，很难与当地企业竞争。
总部的领导都在想，如果约翰采取通常的策略，给现有客户及时发货，再开发一些新客户，开发点新产品，一年之后把销售额提高8%~10%，那就该心满意足了。但是，约翰却有更大的野心，他建议在欧洲建立一个新工厂，生产主要的硅酮原料。然而这需要1亿美元，公司没有同意。
但是约翰坚持认为，一定有解决成本问题的方案，而且想出了一个颇有远见的方法。他拓展自己的工作职责，与几家欧洲的竞争对手举行了会谈，其目的是想找到一个合作伙伴，用该公司在欧洲本地的生产能力和技术经验来换取通用电器的全球影响和渠道。
在长达一年的谈判后，约翰如愿以偿。通用电器与德国的拜尔公司合资成立了一家硅酮工厂，并且在新公司里占据了控股地位。
今天，这家欧洲硅酮公司在当地市场上已经排在了第二名的位置。至于约翰，他在1998年被提升为通用电器运输公司的CEO，到2003年时，则成为销售额达到80亿美元的通用电器塑料产业的CEO。
当然，你可以说自己没有义务去做职责范围以外的事，这也确实是个人的自愿，但是正像杰克·韦尔奇和约翰之所以被提升一样，主动拓展自己的工作范围，把工作做到超出领导的期望，不正可以使你从晋升的众多的竞争者中脱颖而出吗？
可见，中层领导仅仅只是全心全意、尽职尽责是不够的，还应该比自己分内的工作多做一点，以吸引领导更多的注意。事实上，每个人的分内工作都不是孤立存在的，只有拓展自己的工作范围，对工作增加一些了解和感悟，才能更好地完成自己的工作。如果两眼只盯着自己的事，对别的工作不闻不问，最终很可能是只见树木，不见森林，不能深刻了解自己工作的意义，不能投入更大的热情把它做好。这样一来，甚至你的本职工作都难以做好了。
及格是远远不够的，真正优秀的中层领导总是比别人多走一段路，他不但要求自己满意、别人满意，而且要永远做到超出上级对自己的期望。
【卓越领导的智慧】
中层领导仅仅只是全心全意、尽职尽责是不够的，还应该比自己分内的工作多做一点，以吸引领导更多的注意。
不要让上司下不了台阶
上司的尊严不容侵犯，上司的面子不容亵渎。在上司理亏时要给他留台阶，当众纠正上司的错误是万万不可的，上司的忌讳不要冲撞，消极地给上司保面子倒不如积极给上司争面子。所以，要做一个受上司欣赏的下属，就要给足上司的面子。有些人讲话不分场合，心直口快，见到什么事情就会马上说出来，这样的人即使工作多么出色，都不会受领导赏识的。
明太祖朱元璋出身寒微，做了皇帝后自然少不了有昔日的穷哥们儿到京城巴结他。朱元璋儿时的一位好友，千里迢迢从老家凤阳赶到南京，几经周折才算进了皇宫。一见面，这位老兄就当着文武百官大叫大嚷起来：“朱老四，你当了皇帝可真威风呀！还认得我吗？当年咱俩一块儿光着屁股玩耍，你干了坏事总是让我替你挨打。记得有一次咱俩一块偷豆子吃，背着大人用破瓦罐煮。豆子还没煮熟你就先抢起来，结果把瓦罐打烂了，豆子撒了一地。你吃得太急，豆子卡在喉咙里还是我帮你弄出来的。你忘了吗？”这位老兄还在喋喋不休唠叨个没完，朱元璋却早已坐不住了，心想此人太不知趣，居然当着文武百官的面揭我的老底，让我这个当皇帝的脸往哪儿搁。盛怒之下，朱元璋下令把这个不懂规矩的穷哥们儿给杀了。
