——打造金牌团队
以严立威，无往不胜
在巨海品牌课程《总裁三项修炼》高级研修班中，我分享到：“管理就是严肃的爱，培训就是最大的福利。”在管理中严是爱，软是害。宽容是所有管理者必备的一种素质和修养，但掌权的另一种技巧却是要威严。以严立威，才能使你的下属按照统一的号令行事，即使你不在场，也能使他们感觉得到你权力的威力，使团体中的每一个程序都能得到正常和有力的运转。
我国古代名将吴起在担任魏国西河地区的长官——守西河守的27年间，曾与秦国等诸侯国大战76次，其中64次全胜，其余12次打成平手。之所以能取得如此辉煌的战绩，一个重要原因就得益于吴起在军队中的威信。吴起十分威严，不允许任何人违反自己的命令，以维护他在军队中的权威性。
有一次，吴起指挥军队和秦军作战，两军对阵于旷野，剑拔弩张，只等领军者一声令下，一场激烈的战斗就要开始了。这时，吴起手下一个十分勇敢、武艺也十分高强的士兵，还没有等吴起下令，就挥刀冲向敌人。大家还没搞清楚是怎么回事，他已经在敌阵中斩杀两人，“前获双首而还”，但“吴起立斩之”。这时，“军土谏曰：‘此材士也，不可斩。’”而吴起则说：“材士则是也，非吾令也，斩之！”可见吴起治军之严。也正因如此，吴起才在军队中建立了不可动摇的权威。
带兵打仗要打胜仗，将领治军就一定要严；经营企业要取得成功，自然也少不了一个“严”字。有这样一个案例：美国最大的华人银行是由台南的第二代子弟在美国加州创办的万通银行，由于经营不善，该银行曾面临破产。在危急关头，来自彰化银行的吴洋培拔刀相助，力挽狂澜，在不到一年的时间里使万通扭亏为盈。那么，他成功的原因何在呢？吴洋培说：“我不认同‘宽以待人，严以律己’这句话，我认为在公事上‘律己要严，待人也要严’。简单地说，我做领导就是一个‘严’字，而且绝对要做到铁面无私、不留情面，否则企业就不可能成功。”
吴洋培说：“依我的经验，要整顿一家经营不善的企业并不困难，问题在于你敢不敢做严格的要求。只要要求严格，整顿必有立竿见影的效果。多数人因为狠不下心，没有壮士断腕的魄力，所以往往就变成半吊子，半途而废。我的要求严格、严厉，甚至于严酷，这可不只是说说而已！”
吴洋培这里所说的，其实就是一个领导者如何掌权立威的秘诀。要做好领导者运权行政的工作，必须树立威信，而树立威信的第一要义，就是要“严”。所谓严，就是必须要有命令和批评，要严格要求，要令出必行。领导者不能总是客客气气，为维护自己平和谦虚的印象，而不好意思直斥是非。要知道，你必须保持一定的威严，因为在指挥部下时，如果你没有令下属感到畏惧的威慑力，是不容易让人尽职尽责的。单有一张和蔼的脸，一番美丽动听的言辞，效果非常有限。你必须拿出领导的威严来，让下属知道你的判断和决定是正确的，你是掌权者，你的命令必须不折不扣地执行。有令不行，一盘散沙，是形不成共同的意志和奋斗目标的，这样的组织不会有竞争力，这样的领导者也不会有什么威信可言。
领导者必须以严树威，这里的严包括两方面的含义：一是领导者对自己要严，凡事要从我做起；二是对下属要严格要求，事无巨细，都要严肃认真，一丝不苟。严师出高徒，只有严格的老师，才能带出品学高超的徒弟，同时也树立了老师自己的威信，就是这个道理。
作为领导者，能够树立权威，发号施令使下属依己之意行事，这当然是件好事，说明你掌权的艺术运用得好。但能够立权树威却不是一件容易的事，必须从小事做起，在管理中注意细微小事，才能点点滴滴树立自己的威信。掌权者下命令是自由的，感觉也会颇为良好，但是被命令的人可就没有那么自由了，感觉也不会那么好。领导者必须要求下属不折不扣地服从、执行自己的号令，才能一点一滴树立自己的权威。
【卓越领导的智慧】
以严立威，才能使你的下属按照统一的号令行事，即使你不在场，也能使他们感觉得到你权力的威力，使团体中的每一个程序都能得到正常和有力的运转。
在队伍中放入一条“鲇鱼”
在谈到巨海企业文化时，我们都会认同这么一点：“唯有创造竞争，才能赢得竞争。”
挪威渔民出海捕沙丁鱼，如果抵港时鱼仍活着，卖价要比死鱼高出许多倍。因此，渔民们千方百计想让鱼活着返港。但种种努力都失败了。只有一艘渔船却总能带着活鱼回到港内，收入丰厚，但原因一直未明，直到这艘船的船长死后，人们才揭开了这个谜。原来这艘船捕了沙丁鱼，在返港之前，每次都要在鱼槽里放一条大鲇鱼。放鲇鱼有什么用呢？原来鲇鱼进入鱼糟后由于环境陌生，自然四处游动，到处挑起磨擦，而大量沙丁鱼发现多了一个“异己份子”，自然也会紧张起来，加速游动。这样一来，就一条条活蹦乱跳地回到了渔港。
其实一个公司也一样，如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和生气，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有有压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才能有活力。
在这方面日本的本田公司做得非常出色，值得借鉴。有一次，本田先生对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：一是不可缺少的干才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢材，占二成。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？如果对第三种类型的人员实行完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使企业蒙受损失。其实，这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然是行不通。
后来，本田先生受到鲇鱼故事的启发，决定进行人事方面的改革。他首先从销售部入手，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲇鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用了“鲇鱼效应”而得意。
从此，本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲇鱼”。这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉，业绩蒸蒸日上。
【卓越领导的智慧】
一个公司，如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和生气，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有有压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才能有活力。
喜怒哀乐不可形于色
无论你的员工是什么样的人，只要在社会上混过一段时间，便多多少少练就了察言观色的本事。他们会根据你的喜怒哀乐来调整和你相处的方式，并进而顺着你的喜怒哀乐来为自己谋取利益。你的意志也会在不知不觉中受到别人的掌控。如果你的喜怒哀乐表达失当，有时甚至会招来无端之祸。
因此，高明的中层领导一般都不随便表现这些情绪，“锐气藏于胸，和气浮于面”，以免被他人尤其是下属窥破弱点，予人以可乘之机。喜怒不形于色，才能更好地控权、运权。所以我们可以看到，越是精于权术之人，城府便越深。
公元383年，前秦王苻坚发兵百万，企图灭了晋国，军队屯驻淮水、淝水间。当时晋朝皇帝以谢安为征讨大都督，抵御苻坚。谢安派他弟弟谢石、侄谢玄率军在淝水御敌。
这一战晋军大胜。当谢玄的捷报书信传到谢安处时，谢安正在家里和别人下围棋。看完书信后谢安什么话也没说，只是默默地继续和客人下棋。客人却急了，问淮上的军情如何。谢安回答说：“那些小子已经把敌军打败了。”在说话时，谢安的神色举止完全和平常一样，没有什么不同，客人对他钦佩不已。
其实，谢安听到胜利的消息后是在强忍着心中的狂喜与激动，故意装出一副无动于衷的冷静样子。事后他才发现自己因为太过激动，竟然连木屐鞋底的横木都踩断了。
对于谢安的此番表现，也许有人会说何必这样？打了一个大胜仗，高兴一下有什么不可？可是我们应该想一下，假如谢安缺乏这种喜怒不形于色的城府，当初在面对苻坚的百万大军时，他会是什么表现？一定是恐惧、害怕。一个统军的将领都害怕敌人，手下的将士能不怕吗？大家都怕了，还怎么打胜仗？可以说，正是谢安这种高超的泰山崩于前而色不变的控权艺术，才帮助他取得了成功。反观苻坚，在淝水之战中，望见山上有草木，就面有惧色；听见风声鹤唳，就以为是晋兵，难怪会带着手下的人打败仗！可见喜怒不形于色对一个领导成功的重要性。
事实上，喜怒哀乐是人的基本情绪，世界上根本没有那种没有喜怒哀乐、心如止水的人。我们所说的，只是不要把自己的喜怒哀乐表现在脸上，就像谢安一样，再高兴也不能表现出来。
对于中层领导来说，在人际交往和控权行政中做到这一点非常重要，你应该把喜怒哀乐藏在口袋里，不要轻易拿出来给别人看，不要让人把你看穿。尽量压抑自己的感情，以冷静客观的态度来应付事情，具有这种性格的人才配做一位领导者。
同时，把喜怒不形于色作为一种控权艺术的领导者，至少可以体会到以下两点好处：
当组织内部遭遇困难时，如果领导者能保持冷静、若无其事的态度，最能安抚民心。
在对外交涉时，会表现出从容镇定、成竹在胸的泱泱风范。
否则，如果把持不住露出感情，如同自揭底牌一般，容易被对方控制，而屈居下风。
不轻易表露自己的观点、见解和喜怒哀乐，被称为“深藏不露”，这是古今中外的领导者用以控制下属、控制权力的一种重要方法。历来聪明的当权者一般都喜欢把自己的思想感情掩藏起来，不让别人窥探出自己的底细和实力，这样部下就难以钻空子了，就会对领导感到神秘莫测，就会产生畏惧感。领导如同在暗处，下属如同在明处，控制起来就比较容易。
【卓越领导的智慧】
高明的中层领导一般都不随便表现这些情绪，以免被他人尤其是下属窥破弱点，予人以可乘之机。喜怒不形于色，才能更好地控权、运权。
宽厚仁德，收买人心
原来的秦国只是一个很小的地方，在秦穆公时奠定了当时秦国的基础。这与秦穆公非凡的领导能力是分不开的。
秦穆公曾丢失了一匹心爱的宝马，等找到时发现一群百姓已经把马杀了准备吃肉。这群人知道自己杀的是秦穆公的马时吓得半死，但是秦穆公不但没有生气，反而说吃马肉不喝酒怎么行？就叫人给他们送了几坛美酒享用。后来，秦国和晋国发生了战争，秦穆公亲自带人去抓晋国的国君，不料中途被对方包围。正在危难之时，就是这帮人拼死救了秦穆公，还把晋王也抓了。秦国借此第一次扩大了自己的疆土。
聪明的领导者在意自己的权力，但更在意自己的名声。他们知道，有好名声才有好威信，才能做到众望所归，才能做到有效控权。因此，作为一个中层领导者，不能不领会厚德得人心的内涵。只有顾忌下属对自己品质的评价，只有在下属面前树立一个仁义宽厚的形象，中层领导才能更好地控权立威，使下属服从自己。秦穆公正是凭借这一点来收买人心的。
下属都希望自己的中层领导是一个宽厚长者，而不希望领导每天铁青着脸，动不动就对自己吆五喝六、批评责骂。因此中层领导树立一个仁义宽厚的形象，将大大有利于管理工作的开展。这也是厚德得人心的真谛所在。要做到这些，中层领导可以从以下几方面入手，培养自己的宽厚品质：
（1）要努力收敛自己的脾气。
有些中层领导脾气暴躁，情绪容易失去控制，事无大小都喜欢以大脾气压人、以自己的权力压人，他们总以为大发脾气可以造成一种威慑力。其实不然，因为没有几个员工愿意和那些喜欢对下属乱发脾气的领导在一起，大家都希望能有一种和谐、融洽、友好的工作氛围。脾气发得越多，越让下属见怪不怪，其效用也就逐渐失去，而且聪明的下属还会形成一套自我保护的办法。这叫上有政策，下有对策。
（2）专权独裁不可取。
尽管权力属于你这个领导，但是你尽量不要把它看得太重，要在放权的过程中有效控权。有些中层领导特别喜欢把下属管得严严实实，喜欢看下属对自己唯唯诺诺、服服帖帖。然而，这并不是真正的控权，因为这些都只是表面而已，表面背后的实质才是关键。还有些中层领导在具体事情上干预过多，甚至连下属的私事也要管，这就更不明智了，只会导致下属对领导采取抵制、敌视的态度。正确的做法应该是：给下属一定的自由空间，不要试图把他们套在自己的小圈子里；分派任务时多强调目的、结果，而具体完成工作的方法、手段，则应该由下属负责。要明白，权力就像手中的沙子，你越是想抓紧它，它就越是要跑掉，所以你只能适当地放松，因势利导。
（3）勇于原谅下属的某些过失。
任何人都不可避免要犯错误，领导者处理员工错误时的态度和做法，将直接影响该员工今后的工作态度和工作热情，影响到领导在员工心中的威信。当员工犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚，所以领导者如果能对下属的某些错误既往不咎，可以使对方深切地体会到领导的宽阔胸襟。
（4）勇于认错、改错。
中层领导犯了错，绝没有掩盖的必要欲盖弥彰，反而会影响到你的威信和形象。勇敢地把错误承担下来，或者公开道个歉，并不是一件坏事，反而能收到意想不到的效果。刘备在汝南败给曹操后曾对诸将说：“诸君皆有王佐之才，不幸跟随刘备。备之命窘，累及诸君。今日身无立锥，诚恐有误诸君。君等何不弃备而投明主，以取功名乎？”结果众将反而认为刘备是个宽厚仁德的明君，都坚持要誓死追随刘备。这就体现出刘备控权运权的高超手段。
【卓越领导的智慧】
聪明的领导者在意自己的权力，但更在意自己的名声。他们知道，有好名声才有好威信，才能做到众望所归，才能做到有效控权。
善于表扬，增加亲和力
1968年，美国心理学家罗森塔尔和贾可布森做了一个实验：他们来到一所小学，煞有介事地对所有学生进行智能测验。然后把一份学生名单通知有关教师，说这些名单上的学生被鉴定为“新近开的花朵”，具有在不久的将来产生“学生冲刺”的潜力，并再三嘱咐教师对此“保密”。其实这份学生名单是随意拟定的，根本没有依据智能测验的结果，但8个月后再次进行智能测验时，奇迹出现了：凡被列入此名单的学生，不但成绩提高很快，而且性格开朗，求知欲望强烈，与教师的感情也特别深厚。罗森塔尔和贾可布森借用希腊神话中一王子的名字，将这个实验命名为“皮格马利翁效应”。
传说皮格马利翁王子爱上了一座少女塑像，在他热诚的期望下，塑像变成活人，并与之结为夫妻。为什么会出现这种奇迹呢？由于罗森塔尔和贾可布森都是著名的心理学家，教师对他们提供的名单深信不疑，于是在教育过程中就会产生一种积极的情感，即对名单上的学生特别厚爱，尽管名单对学生是保密的，但教师们掩饰不住的深情还是通过语言、笑貌、眼神等表现出来，在这种深情与厚爱的滋润下，学生自然会产生一种自尊、自爱、自信、自强的心理，从而推动他们有了显著进步。
“皮格马利翁效应”启示我们：作为领导者，在管理自己的部属时，一定要善于把握和运用适当的激励手段来调动他们的积极性，尤其是使用正面赞许，这是一项重要而且卓有成效的领导技能和基本功。但在现实工作中，绝大部分的领导人都习惯批评与挑毛病，就是有赞许也是放在心里不及时表达出来，让很多员工倍感郁闷。
当管理者看到员工做得好，做得很投入的时候，有没有真诚地表扬他？有的领导是因为太忙；有的领导觉得下属这样做是应该的；有的领导习惯性地只注意到员工的缺点；有的则把表扬放在心里，讲不出口；还有的表扬得很不自在。但是，假如管理者知道，一个人是多么渴望得到肯定与受到重视，他就会改变做法了。事实上，管理者经常表扬下属，可以满足下属的荣誉感和成就感，使下属更加认同你的领导地位。有这么一个故事，可以很好地证明这一点。
1910年，施瓦伯成为历史上第一位年薪超过100万美元的职业经理人。有人问这位美国钢铁公司的总经理，为什么钢铁大王卡内基会用100万美元来邀请他担任总经理一职。施瓦伯的回答是：“我最会在别人做得好，有好表现的时候表扬他。”卡内基知道这是最值钱的本事，所以将他请入公司。这个故事最能说明及时表扬下属的价值所在。
美国科学家詹姆斯研究发现，人类本性中最深切的渴求就是受到赞扬。作为管理者，按照部属的心理规律和性格特征，恰如其分地给予肯定、认可、赞扬，使其感受到领导对自己的厚爱与信心，可以促使他们自重自强，主动费力气挖掘自身潜能，增强自信心与责任感，实现在工作上自主自发地努力进取，这种激励的力量是其他手段难以企及的。问题是，作为管理者，您有这样的心境么？
很多领导也都知道如何在自己的位置上发挥自己的能效，但是他们缺乏相应的表扬下属的技巧。管理者只有掌握这些原则，才能增加自己的亲和力，使表扬产生正面的效果。
（1）真诚表扬的原则。
表扬要真诚，领导者表扬的态度要诚恳热情，发自内心，不能冷漠无情、应付了事。只有真诚的东西才会被人接受，表扬也不例外。领导者只有用真诚的态度去表扬，才能唤起下属的真挚感、亲切感、温暖感、信任感，并使之愉快地接受表扬。
（2）及时表扬的原则。
员工在做完一件事情后，都希望尽快了解它的价值以及领导对它的态度，如果得到及时的表扬，会给他带来愉快，使他的行为得以保持和再现。许多中层领导都重视及时表扬，提倡“一分钟表扬”，这可以起到很好的效果。
（3）具体表扬的原则。
许多中层领导的表扬往往空泛不着边际，比如“某某员工的工作表现不错，值得大家学习”。至于好在什么地方，下属无法具体把握，只感到调子很高，却没有实际内容，十分空洞。被表扬的下属也会认为你在故作姿态，敷衍客套，也不会起到积极的作用。但是如果把表扬做得具体化，效果就会好很多。
（4）适度表扬的原则。
表扬要适度，领导者对下属表扬的人数、次数要适当，表扬的标准要适中。对于表扬的人数，领导者要控制在一个范围内，过多、过少都不利于鼓励先进、调动下属的积极性。对于表扬的标准，不能过高或过低，否则也会适得其反。在特定的时间内，领导者表扬下属的次数也要得当，边际效用是递减的，在一定时间内表扬的次数过于频繁，会使效用降低，所以要控制好频率。
【卓越领导的智慧】
作为领导者，在管理自己的部属时，一定要善于把握和运用适当的激励手段来调动他们的积极性，尤其是使用正面赞许，这是一项重要而且卓有成效的领导技能和基本功。
选择合适的授权人
虽然中层领导的权力有限，但成功的中层领导无一不是擅长分解权力（即授权）者。通过合理有效的授权，中层领导可以使自己重于把握大局，轻于具体事务，能够有更多的时间和精力去抓大事、控全局。
但是授权并不是一件随随便便的事情，并不是每个下属都是权力授予的最恰当的人选，也不是每个下属都能够达到你所要求的目标。因此，是否能选择合适的人选就成为授权工作中最重要的前提条件。人员选择不合适，还不如不授权，因为这会适得其反。诸葛亮用马谡守街亭，就是犯了这个授权错误。
马谡才气过人，有很强的军事理论知识，其实是个不可多得的参谋人才。建兴三年，诸葛亮征南中，马谡为其献计：“夫用兵之道，攻心为上，攻城为下，心战为上，兵战为下，愿公服其心而已。”诸葛亮采纳马谡的计策，七擒孟获，平定南方，使南方多年不敢复反。马谡还曾献计离间魏帝与司马懿，为蜀汉暂时除却一心腹大患。
但马谡虽然跟随诸葛亮多年，却一直仅是“高参”，从未担任过主将。他精于战略，拙于战术，有言过其实的缺点。刘备就向诸葛亮指出过这点，说马谡“不可大用”。
然而，由于诸葛亮与马谡有着深厚的个人交情，对刘备之言没有放在心上。建兴六年诸葛亮出军祁山，时有宿将魏延、吴懿，诸葛亮力排众议，令马谡为先锋。马谡最后被魏将张邰大败，士卒离散。
诸葛亮如果能接受大家的意见，授权魏延等为先锋，也不至于会有街亭的惨败。街亭之败，不仅使蜀汉遭到重创，断送了首次北伐，也断送了一位良好的参谋人才。这就是一次典型的因为用人不当而导致授权失败的案例。
人有千差万别，具有不同的优缺点、不同的技能、不同的特长、不同的抱负和需要。作为一个中层领导，你的职责就是设法将这些不同的特性，融入到自己的授权活动中，使工作顺利开展。授权是一个表达需要的良好方式，无论是中层领导的需要、员工的需要，还是单位的需要，都要求中层领导认真地选择被授权的对象。也只有挑选到最合适的人选，你才能使授权发挥出最大的效用。
那么，中层领导在授权时，该把权力交给什么样的下属才放心呢？下面几种下属就是可以放心授权的：
（1）忠实执行上司命令的人。
一般来说，领导下达命令，无论如何都希望下属能全力以赴地忠实执行，这也是下属必须遵守的一条纪律。当下属对上司的命令有意见时可以当面陈述，但陈述后领导仍坚持己见，或者下属本身对命令没有意见时，就必须不折不扣地去完成。
（2）知道自己权限的人。
下属必须清楚地知道自己的权限范围，既无须事事向上级请示报告，又不能超越自己的权限范围。这种界限绝对不能混淆，这既是原则性问题，又是下属的能力水平问题。
（3）勇于承担责任的人。
“成功者找方法，失败者找借口”，如果一个下属在完不成上级交办的任务或者发生错误时，总是举出一大堆理由将责任推得一干二净，这样的人实在不能委以重任。
（4）上司不在时能负起留守之责的人。
当上司不在时下属能主动做好各项工作，处理相关事宜，并能提出详细处理报告，这样的下属应当委以重任。
（5）准备随时回答上司提问的人。
当上司提出下属工作范围内某些问题及数据时，下属必须能清楚无误地回答出来，这样的人能授权。
（6）致力于消除上司误解的人。
能否及时消除上司的误解，这既可体现下属是否有勇气，也可体现下属的沟通能力。能与上司进行良好沟通并消除误解的下属也值得中层领导授权。
【卓越领导的智慧】
人有千差万别，具有不同的优缺点、不同的技能、不同的特长、不同的抱负和需要。作为一个中层领导，你的职责就是设法将这些不同的特性，融入到自己的授权活动中，使工作顺利开展。
选择可以放手的工作授权
在巨海品牌课程《总裁三项修炼》高级研修班中，我分享到：“领导者授权，并不等于弃权。”授权是必需的，但并不是所有的工作都可以授权。对一个中层领导来说，因为经常要面对各种复杂的关系和工作，因此必须决定哪些工作可以授权，哪些工作不能授权。这并没有固定的标准，但是下面的指导方针可以帮助中层领导具体问题具体分析。
你应该授权的工作：
（1）那些经常性的必须要做的事情。
作为一名中层领导，这些工作你已经做了一遍又一遍，并且是公司例行规定的主要任务。你对它们非常了解，知道这些工作存在的问题、所特有的要求以及具体操作的细节。这些工作就是中层领导最容易授权的工作，因为你熟悉它们，可以很容易地对人解释清楚，然后委托下属去做。
有一个地方银行的副总裁，被要求参加每月一次由社区所有金融机构参加的午宴。这些午宴主要起到的就是一个社交的作用，是个只需要“去做”，而不需要“策划”的工作，其中几乎没有什么事情是他的助理所不能解决的。副总裁意识到这一点后，便打电话给他的助理，向他明确解释这个聚会的作用。这位年轻的助理也一直渴望并热衷于这样一个机会，让自己在比较专业的环境里面和诸多同仁见面，于是很高兴地接受了这一任务。这就是一个成功确定授权任务的例子。
（2）授权有“职业爱好”却不适合你的工作。
有些工作中层领导之所以不愿授权给别人，是因为那工作对自己来说很有趣。当然，自己保留一两个也可以，但是至少要意识到它们的特征：简单、有趣，也许有其他人比你更能胜任这些工作。把这些工作交给别人，自己去做更重要的事，更能体现你所付出的时间和精力的价值。
（3）授权有利于下属发展机会的工作。
作为中层领导，你的重要职责之一是让你的团队成员有足够的发展机会，达到这一目标的一个好办法就是将恰当的工作分配给恰当的人。如果你了解自己工作的职责，就应该了解某些任务在帮助团队成员发展时的价值，就更应该把它们交给下属。经过这种有选择的授权，就能给予特定的下属适当的发展机会。
（4）授权专业性强的工作。
有一些工作专业性要求比较高，而中层领导自己并不精通，这时就需要寻找这一领域最专业的人来做了。这也正是你发挥员工特长的机会。比如，如果你负责选择一个新的文字处理系统，你就可以把这项工作授权给你办公室的电脑程序员；如果你的办公室有个数学能手，你就可以让他负责检查所有报告中数字方面的问题。所以，要充分利用员工的特长和才华，让你的工作需要和员工的技能相适应，而将你的时间用在其他更重要的事情上。
而下面的工作则是不应该授权的，比如：
（1）人事或机密的任务。
人事方面的决定，包括评估、晋升或者开除等等，属于企业的重大决策，一般来说都很敏感，而且往往难以决定，因此中层领导绝不能授权给他人。尤其是某些人事工作需要保守秘密时，这份工作和职责就更应该留给自己。
（2）制定政策的事务。
中层领导可以在政策制定的一定范围内授权，但是绝不要授权他人实质性的政策制定工作。政策会限制相关的决策的制定。不过在规定的、有限的范围内，你可以授权他人承担一些制定政策的任务。
（3）下属的培养问题。
你的下属应该在他们的成长和发展过程中得到你的帮助。他们依赖于你的经验、你的判断，而且这种方式可以树立你在下属心中的领导地位。所
以，下属的培养问题不是你应该授权的工作，尽管你可以从他人那里得到一些帮助，但这是你的职责。
（4）公司的领导分配给你亲自做的事情。
既然你的领导要你亲自做某件事，那么他就一定有自己的理由。如果你坚定地认为将它授权给你的下属去做是正确的话，你也必须先和你的领导商量一下，弄清楚他的想法。如果你没有搞清这一点就让下属去做，很可能会使你和上司的关系变得紧张，给自己的工作增添麻烦。
【卓越领导的智慧】
授权是必需的，但并不是所有的工作都可以授权。对一个中层领导来说，因为经常要面对各种复杂的关系和工作，因此必须决定哪些工作可以授权，哪些工作不能授权。
授权，而不是推卸责任
在给下属授权时，工作的责任该如何处理？不同的中层领导可能会有不同的看法。有的领导认为，责任应该由接受任务的下属来承担，这样才能激励下属更加负责、更加认真地工作。不错，是应该这样。但是，授权并不意味着领导就不需要承担责任，相反，如果下级在工作中出了问题，下级要承担责任，中层领导自己也负有责任，不能推卸责任而只处罚下级。“士卒犯罪，过及主帅”就是这个道理。
可见授权不是卸责，更不是撒手不管，中层领导将权力下授，但同时也必须负担责任，这才是真正的运权之道。此外，还有一种更好的处理方法：把权力和责任分开，当你把权力授予下属时，责任仍旧由你承担。总之，你不能推卸掉责任。
授权只是意味着一种管理方式和工作方式的转变，并不意味着中层领导工作责任的推卸。更确切地讲，真正意义的授权，只是把一部分权力分散给员工，而不是把与权力同时存在的责任也分散下去。比如，当你把几项决策权授予员工，让他们在允许的范围内独立决策时，虽然如何决策是由员工负责，但是相应的责任你也必须承担。
对于中层领导来说，这份责任是永远都不能推卸的。对员工们安排任务和对员工们最终的行为承担责任，是完全不同的两码事。举个简单的例子，就好像饭店经理必须依靠厨师来搞好饮食供应，但是经理仍然要对饭店的饮食承担最后的责任。中层领导要想使授权取得预期的效果，必须深谙权力和责任的区别和联系。
在20世纪80年代中期的一项调查中，克莱斯勒汽车公司的总裁艾柯卡被人们称为“近年来成功领导企业的最佳典范”。艾柯卡管理克莱斯勒汽车公司的成功经验，使他成为全球企业界的风云人物，直到今天他的魅力仍然丝毫不减。然而，这一切是如何取得的呢？
除了敢于、善于授权外，还因为艾柯卡是一个具有自我牺牲精神的领导，每次对员工的授权出现问题时，他都会主动承担责任。当然，他这样做也为自己招来了很多不必要的麻烦，但是他却一直坚持着。于是到最后，在他手下就形成了一个高度团结的工作团队，他们在接受工作任务时不囿于既有的规范，敢于创新，敢于行动，因为他们有一个能够主动承担责任的领导。正因如此，艾柯卡取得了让许多人羡慕的成绩，成为一个让下属爱戴、尊敬的领导者。
所以，作为中层领导，你应该记住：被授权的员工在执行的过程中如果出现失误，那么这个错误也必须同时记在你的账上，而不能让该员工独自承担。如果你一方面授权，另一方面又不愿意代员工受过，那么结局也许只有一个，就是授权失败。深谙权力运行之道的领导者是不会这样做的。
正如著名的管理学家史罗马所指出：“实施授权之后，领导者所减少的只能是工作量，而肩上的担子绝不能因此而减轻，相反，它只会加重。”可见，授权所能带来的只是工作内容的改变，而作为一名中层领导，你对所有的工作——无论是授出的还是未授出的——都负有同样的责任。你应该抱着这种责任感，对员工进行随时指导、考核以及监督，发现偏差时应及时引导和纠正，避免出现错误。
权力就意味着责任，授权之后就推卸掉责任的中层领导，总有一天会被权力抛弃。
【卓越领导的智慧】
授权不是卸责，更不是撒手不管，中层领导将权力下授，但同时也必须负担责任，这才是真正的运权之道。
当心下属的越权行为
“不在其位，不谋其政”。越权就是下属行使上司的职权，其实也就是“架空上级”越权既损害了直接上级领导的威信，又容易使工作脱离既定的轨道。职权统一、不错位是企业管理的一大原则。下属的越权却与之背道而驰，常常表现为擅作主张、横加干涉或越俎代庖等，不仅是对管理者的一种不尊重，而且还可能会让管理者的权力被架空，从而引发管理不力，甚至混乱等。这是任何一个管理者都不愿意看到的。领导者应如何防范下属的越权行为？面对“越权”，怎样的处理方式最有成效？为此，每一位领导者都应该审慎以待。
（1）合理放权是防范越权的基础。
如何防范下属的越权？应实行“两步走”战略。
第一步在于领导者放权时要摆正摆平，增加透明度，避免因分配不公引发下属的不平衡心理。放权重在职、权、责的三位一体，并要制定出相应的实施细则，对号入座、不偏不倚、各司其职、各拥其权、各负其责。如果下属心存疑惑，领导也须公开解疑，做到光明磊落，避免引起其他下属的猜忌、议论和指指点点。也避免某些下属因为心存不满而故意做出“越位”、“越权”等行为。
第二步在于放权后加强监管力度。重在分析和掌握下属的个性心理和动向，对其工作能力、工作绩效和工作态度等方面作出合理的评估，力求达到多方的协调，这也是规避越权的有效方式。
（2）区别对待下属的越权。
尽管防范再三，下属还是会作出一些越权行为，对此管理者也要个别分析、冷静处理，不应简单地批评和处罚，草率而定。首先应分析，作为管理者的工作是否已真正到位，有没有因为某些疏忽给下属可乘之机。其次，应找准下属越权的动机所在，是利欲熏心、恣意妄为，还是出于公心、过失所在，应予区别对待。对前一种动机则不可饶恕，须杀一儆百，以加强管理的力度，维护管理者的权威；对后一种动机也不可既往不咎，而应酌情处理，根据越权造成的危害程度，让下属承担起相应的责任。
应当承认，如果下属确实是出于工作责任感和进取意识而做出了某些职权范围之外的举动，其精神可嘉，比起某些得过且过、明哲保身的处世哲学，显然有其可贵之处。因此，领导需予以理解，但也不必大加赞扬，毕竟其越权已成事实，且已构成某些不妥或危害。明智的做法在于用行动表明自己的立场，如果下属的才能确实已大大超出其职位的要求，确实需要一个更广阔的发展平台，领导者就需要采取公正态度，予以适当调整，以发挥下属的才干。这样既做到了公正公平，又整合了企业人力资源。作为下属，也会为领导者的无私、体贴和远见卓识所感动，更会领悟到以后的工作该怎样做才不负领导的良苦用心。
（3）官职匹配最重要。
人浮于事是企业管理之大忌，功能过剩亦是人才流失的源头。如何在两者中平衡，达到人职的统一？企业人事管理既要避免机构臃肿、人浮于事的“官本位”，又要消除大材小用、“功能过剩”。只有在“官位”与“职位”之间找寻最恰当的结合点，做到既能精简机构，又能人尽其才，企业的兴盛才指日可待。
一官一职对于企业精简机构和人才，对于避免内耗和无谓的纷争，对于提高工作绩效等显得特别重要，同时，对于个人专业技能的最大限度的发挥和提高、避免精力透支等也有着特别的存在意义。
无论是哪种情况，对于下属的越权行为，领导者都必须采取坚决、果敢的措施，及时批评、教育下属，必要时给予适当的惩戒，以制止下属的越权行为，维护自己的威严。有些越权的下属其出发点也许是好的，这和他较强的事业心和责任心有关，但是即使是这样，领导者也不应该对其过分纵容，否则必将给日后的运权行政带来麻烦。当然，对于这种正当动机的越权行为，领导者应当对其先表扬，后批评，这样下属才会对领导者的公平、体贴、实事求是所感动，并深刻领会到上司的意图，杜绝自己的越权行为。
【卓越领导的智慧】
一官一职对于企业精简机构和人才，对于避免内耗和无谓的纷争，对于提高工作绩效等显得特别重要，同时，对于个人专业技能的最大限度的发挥和提高、避免精力透支等也有着特别的存在意义。
充分发挥左膀右臂的作用
任何领导都应该有自己的左膀右臂，都有自己的心腹，通过管理好这几个核心人物，领导就可以管理好整个组织，更好地运用自己的权力。史玉柱在“巨人”倒下最困难的时期，身边的几个骨干也是一直跟着他，像现在上海健特的总经理陈国、副总费拥军，当时好几年都没有工资，但是还是跟着史玉柱一起爬珠峰，一起开创脑白金。史玉柱的核心班子一直很稳定，因为他们是患难与共的战友。正因如此，所以脑白金才能飞速地发展起来。
提拔下属，使其成为有用之人，不仅是中层领导应该肩负的责任，更是培养自己心腹、发展自己左膀右臂的重要途径。有了自己的心腹班子，就可以更好地在自己的位置上运权行政。因此，平日里就应该注意从自己的下属中培养自己的左膀右臂，总有一天他们会给你带来巨大的利益。
（1）培养一个能弥补中层领导弱点的人为右臂。
成为中层领导右臂的条件，首先是这种人能够弥补中层领导的弱点。比如，如果你认为自己的财务能力较弱，就找一位懂财务的人；如果你认为自己的人事能力较弱，就找一位在人事上比较擅长的。总之，能成为领导右臂之人，应该是可以和领导相互取长补短的人。
无论多么小的公司，中层领导都算是一方之主，有绝对的发言权，因此中层领导和助手要想长期保持良好的合作关系是比较困难的。比如：在用人之际，或助手帮自己创造一定利益的时候，中层领导会到处宣扬助手是多么优秀和可靠。可是一旦助手某事办得不妥，或造成什么损失后，又贬低助手。
同时，助手也到处说领导不近人情。这样对双方的形象都有损害。要做中层领导的右臂，必须与领导性情相投，能理解领导的感情变化，而领导也需要在某种程度上加以自控，相互让步，才能很好地配合。
（2）培养一个能发挥中层领导长处的人为左膀。
成为中层领导左膀的第一条件是，能辅佐领导开拓、经营最得意的领域。作为中层领导右臂的人应弥补中层领导的短处，而成为中层领导左膀的人则应辅佐中层领导发挥最大的长处，或能暂时代理中层领导的工作。中层领导应将日常业务工作尽量委托给他干，自己腾出时间考虑单位及部门将来的发展。
左膀和右臂的作用相辅相成，两人之间一定得搞好关系。如果搞不好，则难以合作。合作得不好，反而会给领导制造麻烦。
（3）通过下达特命事项，了解候选助手的潜力。
任何中层领导都需要至少一个助手，也好在自己不在时充当自己的“替身”。对候选助手，中层领导应该亲自下达特命事项。通过下达特别的工作和任务，就能了解候选助手的潜力。你可能会发现：开始被认为普通的人，后来却崭露头角。相反，有些原来被认为很优秀的人经过几次考验以后，却表现得没有想象的那样好。这就要求中层领导对候选助手的任用要慎重。
