通过执行特命事项，肯定会出现有潜力、崭露头角的下属。这样的人，哪怕只发现一个，也是很有好处的，对培养你的“势力”、巩固你的权力非常重要。
【卓越领导的智慧】
提拔下属，使其成为有用之人，不仅是中层领导应该肩负的责任，更是培养自己心腹、发展自己左膀右臂的重要途径。
将重要信息传递给下属
“X经理，你听说斯利公司和义赛公司将要合并的事了吗？我刚从这个月的简报上读到这条消息。你事先知道这件事吗？”一个员工问他的经理。经理回答说：“我前几天确实听到他们正在做合并的工作，但这件事似乎没有什么必要提。你为什么要知道这些呢？”
“我真希望你之前对我提到这件事，”员工埋怨道，“我正在就我们新的货源供应同他们两家公司谈判，想让他们竞相压价。可是再过几个月，他们就是一家人了，我这样做就不是一个好办法了。”
错得很明显，也很不应该，对不对？因为这个经理觉得这一条信息并不重要，与自己公司无关，不值得传给下属，而下属中的某个人却因此而陷入了窘境——要是他早就知道他们两家公司正在合并的话，事情肯定不会变得这么糟。
但也许这个经理会辩解，他并不知道这件事情会这么重要，假如一个中层领导每天的工作就是收集消息，并把它们向下传达，那他不就成了个不折不扣的传信员了？还想做什么工作？这就是问题所在。作为一名上传下达的中层领导，你有必要让你的下属们及时、准确地了解工作领域中的消息和知识。当然并不是每一条消息都要传达给下属，但你应该在千头万绪中筛选出真正相关的信息来，让这些有价值的信息帮助你的下属更好地决策并行动，协助下属做好工作。你不一定每天都要向下属传递重要信息，但是你一定要记住：及时、准确地将重要信息传递给下属，是你义不容辞的工作职责，包括公司内的重大消息，以及与公司及工作有关的其他重要消息。
中层领导可以建立一个集中的通信文档，让部门里的每个人都能查阅，并且可以确保你定期地把更为重要的信息转发给每个员工。总之要养成将重要的信息、通信与文章发给下属的习惯，让上情及时能够下达。
其实，公司内的好消息相信很多中层领导都是乐于传递给下属的，比如要加薪了、有什么工作奖励了，等等，毕竟大家也都愿意听到好消息。比较难办的就是对公司不利的消息了，比如业绩下降、福利待遇降低、公司裁员、公司面临危机，等等。在出现这种情况时，很多中层领导都会不约而同地选择对员工封锁消息。
有很多原因导致中层领导做出这种选择。比如，他们害怕失去业绩卓著的员工，所以对坏消息秘而不宣，以期留住这些人才；有些中层领导则希望自己能够赶在公布消息之前，把问题解决掉；而许多领导者对坏消息所抱的态度就是一条：避而不谈；当然，也有一些人认为，绝大多数员工层次太低、素质太差，无法应付坏消息带来的打击，为了人心安定，万万不能让他们知道。
但是，你越是封锁消息，小道消息就传播得越广泛、迅速，并且完全走样，造成的影响也就越恶劣。最终，员工还是会知道消息，而这时的他们，还会对你这个极力隐瞒、掩盖坏消息，甚至不惜欺骗员工的中层领导信任吗？不会。你不信任他们，他们也不会信任你。所以无论是什么情况，中层领导都应该及时、毫无隐瞒地把最新消息传递给员工，并使他们感觉到公司的坦率和真诚，使他们在知道消息之后仍能安下心来。
要做到这些，中层领导就应该注意以下几点：
（1）在观念上，中层领导要先假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道一切事情的真相。
如果你不做这种假设，你就会想方设法去隐瞒、掩盖消息，而这样做的结果，往往是消息在小道上得到了传播，而且被传得走样、扭曲和混淆不清，这样的危害往往更严重。
（2）要尽快通知员工，并且一定要让他们比外人先知道。
不要等到一切都明了之后再讲，因为还没等你把所有事情都搞清楚，小道消息就会传播开来。所以，一定要把你所知道的情况先告诉员工，并向他们说明，现在尚未掌握全部情况，一旦有新消息将会尽快通知大家。对下属将要提出的问题，你也应有所准备。
（3）坦率告知员工所有情况。
首先向员工说明发生了什么，以及如何发生的。这还不够，你还应该坦率地告知员工所有的情况，包括领导为解决问题想了哪些办法；最终的决定是什么；是谁做出的决定；这一决定将对公司、对员工产生什么样的影响；公司需要员工做些什么；等等，尽可能地消除员工所有的疑虑。
【卓越领导的智慧】
你不一定每天都要向下属传递重要信息，但是你一定要记住：及时、准确地将重要信息传递给下属，是你义不容辞的工作职责。
用积极态度对待下属的抵抗
曹操进军东吴，周瑜临危受命，拜为大都督，带着东吴所有的军队迎战曹军。周瑜虽然年轻有为，却没有深厚的资历，因此东吴很多老将不服。老将程普是追随孙坚的战将，资格老，与周瑜分任左、右都督，率军与刘备联合抗击曹操。周瑜如此年轻却担任主帅，程普十分不服。
周瑜第一次召开军事会议，程普就先摆了个脸色给他看，推说有病，拒不到场。此行为依军法当斩。周瑜心知肚明，不动声色，若无其事地开完会。当晚，周瑜亲自到程普家中慰问，令程普感动。周瑜的宽容大度得到东吴新老将领的赞许，随后上下其心，赤壁一战大败曹军。
中层领导经常要面对一些不服的下属的“抵抗运动”，如果对下属的抵抗不能很好地处理，自己的权威必将受到很大损害，今后的领导之路也会坎坷艰难。如果周瑜没有妥善对待程普的抵抗，死板地依照军令斩了程普，那东吴的其他老将就会更加不服、不满，那周瑜这个大都督之位就岌岌可危，更不用说抵抗曹军了。周瑜对待程普的方式就很成功，他以谦让、大度折服了人心。
假如你刚成为某公司或单位的一名中层领导，而一群老牌下属总是与你作对，从第一天起就不服管教，经常给你难堪，那么你又该如何对待这一难题呢？周瑜的例子可以带给我们很多启示。
（1）你要有宽容谦让之心，让下属感觉到你在尊重他们，而不是以强硬来对待对抗。
强硬只会引来对方更加强硬，而宽容之心却可以在很大程度上软化对方。
（2）你要与该群体保持经常性的接触与双向沟通，比如在拟定部门计划与目标时请他们也参与进来。
这些下属在拟定有助于部门工作目标和私人目标的过程中你也要积极给予指导和支持，让他们受到鼓舞。此外，你还要了解到这个“抵抗”群体中，肯定有一个领导级人物，对大家的行为都可以产生影响。尽管你向这个群体兜售你的观点很困难，但是对这个领导来说，事情就简单多了。如果你知道领导是谁，则更要与他经常沟通，让他明白你尊重老下属的情怀，让他明确在群体中应发挥怎样的带头作用，让他也明白与你合作会得到好处与机会，总之先把他折服，别人自然也会服了。
如果这些下属还不响应你的亲善行为，那么你可以采取备用措施。你要让下属知道，他们的所作所为属于反抗行为，如果继续闹下去违背公司部门的制度、规范，你将按章给予他们严厉的惩罚。让他们明白下属是组织中的“固定资产”，但如果他们不服管教，那也完全可以变成“流动资产”。
（3）消除下属抵抗的另一个好办法就是展现出你的才能和魅力来，这样下属自然会心服口服，也会心甘情愿执行你的命令。
比如诸葛亮刚刚到了刘备营中，尚未显示才华时，刘备对其非常信任，“待孔明如师，食则同桌，寝则同榻，终日共论天下之事”，但关、张二人十分不服，一心等着看诸葛亮的笑话。就在这时，曹兵10万，由夏侯敦率领，直奔新野杀来。当时刘备军中仅有3000人马，但诸葛亮运筹帷幄，巧设计谋，凭着这仅有的3000人马，在博望坡放了一把大火，打了一场大胜仗。后人对此有诗曰：“博望相持用火攻，指挥如意笑谈中。直须惊破曹公胆，初出茅庐第一功。”也就是凭了这把大火，使关、张二人心服口服，奠定了诸葛亮在刘备军中的地位。这样不需要采取什么手段，下属也不会再抵抗你了。
【卓越领导的智慧】
中层领导经常要面对一些不服的下属的“抵抗运动”，如果对下属的抵抗不能很好地处理，自己的权威必将受到很大损害，今后的领导之路也会坎坷艰难。
重视下属的情绪问题
领导者需要根据企业的战略、上级的指示作出决策，并通过下级执行、落实，当决策不符合下属利益，遭到下属抵制或消极应付时，中层领导就应该想办法来解决矛盾，处理问题。中层领导应该时刻密切关注、重视理顺下属的情绪，掌握下属的思想动态，做好稳定人心、鼓舞人心的工作。这是衡量一个中层领导水平高低的重要标志。
对于中层领导作出的各种不受下属欢迎的决策，下属反应的强烈程度主要受三个因素的影响：
中层领导对决策的明显责任；
中层领导作出该决策的动机；
决策本身不受欢迎的程度。
但如果中层领导能给出一定的合理的理由，影响下属对决策的认识，中层领导就可以稳定住下属的情绪，减少与下属发生矛盾冲突的可能性。
（1）中层领导可以解释作出决策的客观原因，减轻自己的表面责任。比如，某公司领导作出降低工资的决策，员工纷纷表示不满，中层领导就可以向员工解释：“现在经济衰退，企业财务出现危机，必须缩减预算和工资支出。”通过解释作出决策的原因，可以让下属感觉到领导是在别无选择的情况下作出如此决策的。这样，下属对中层领导的反对和愤怒就会相对减少。
（2）为了使决策合法化，中层领导可以设计决策的动机，求助于重要的共同价值观和目标的基础信念体系。
比如，中层领导可以这样和下属说：“为了提高企业的竞争力，我们必须缩减工资支出、降低各项成本，这也是为了组织的生存和公司的长远发展考虑而作出的决策。”这样，将决策置于一个更为广阔的规范框架之中，取得下属的认同，并使决策更为合法化，减小决策执行过程中的阻力。
（3）中层领导还可以设计后果，改变参考标准。
也就是说，中层领导可以为下属提供更多的参考标准来评价决策后果，降低决策的负面影响。一般常用的参考标准有三种，即社会标准、临时标准和下属希望的标准。中层领导可以利用社会的比较信息，指出其他的某个公司的决策产生了更为糟糕的后果；还可以提供临时的比较信息，以暗示未来会有一个更好的结果；也可以调整下属的期望值。比如，中层领导可以说：“这次的财务危机是市场疲软造成的，所有公司都受到了影响。考虑到大家的家庭负担，我们公司只是将工资降低了15%，这个降幅并不大，我们的竞争对手××公司已经将工资降低了20%，与他们相比我们的工资水平还是较高的。现在同类公司都在降薪，希望大家理解公司的难处。等过了这段时期，公司会提高大家的工资水平。”通过这些方式，就可以减轻下属对公司决策的反感和对中层领导的抵触情绪了。
需要注意的是，中层领导在解释作出决策的理由时，一是要注意时间性，二是要注意理由是否适当。理由的时间性主要是指理由是在作出决策之前还是作出决策之后给出的，中层领导应该在适当的时候给出适当的理由。很多时候，在作出决策之前给出理由的，对减少下属的抵触很有帮助；而在作出决策之后给出理由的，往往于事无补，因此需要注意。理由是否适当也关系到下属是否接受并执行决策，只有适当的理由才能说服下属接受中层领导的观点。如果真实的理由必须隐瞒，那么你所提供的表面借口也一定要保证足以让人相信。
【卓越领导的智慧】
中层领导应该时刻密切关注、重视理顺下属的情绪，掌握下属的思想动态，做好稳定人心、鼓舞人心的工作。这是衡量一个中层领导水平高低的重要标志。
知人才能善任
在巨海品牌课程《总裁三项修炼》高级研修班中，我分享到：“知人善任，唯才是用。知人就是了解人，而了解的途径来自于沟通”。
有一位药店营业员被解聘了，原因是其性格木讷，做事谨小慎微，行动缓慢，工作效率低下。而第二天，另一家药店却聘用了他，还让他负责药店的账册报表工作。大家都对后来这个药店店长的做法纳闷不已。而这位店长的理由很简单：他的缺点从另一个角度来看，恰恰就是他的优点，那就是——耐心细致、做事踏实、不打折扣。
正所谓知人才能用好人。几乎每个管理者都知道，人才是企业的根本，是企业兴衰成败的关键。然而在实际工作中，大多数管理者不会用人，因为他们不“知人”。
所谓“知人”，就是要清楚地知道所用之人的长处、短处，善于扬长避短地安排岗位；知道所用之人的意愿和心情；知道哪些人不可重用，哪些人不可薄用。
据说比尔·盖茨在创业初期想招一名女秘书，有不少年轻、漂亮、高学历、精力充沛、有着丰富秘书经验者前来应聘，可是比尔·盖茨却不为所动，出人意料地选择了一份写着自己“缺点”的应聘资料：曾从事过文秘、档案管理和会计员等后勤工作，如今已经42岁，4个孩子的母亲，这些年一直做着家庭主妇。比尔·盖茨一看到这份应聘资料，眼前一亮，说了句：“就是她了！”
原来，精明的盖茨从这名女秘书的“特色履历”上找到了自己公司最需要的东西：公司在创业初期，百废待兴，各种事情等着盖茨去做，内务、管理方面的杂事正是盖茨所欠缺的；而“42岁”这种年龄具有稳定性强的特点，“多年在家操持家务”说明有内务、管理方面的经验，是“4个孩子的母亲”自然会有家庭观念，这种家庭观念对初创期的微软公司无疑具有一定的价值。后来的事实证明，盖茨确实有远见，这位女秘书以优秀的工作业绩成为了微软公司的后勤总管，在获得了个人职业生涯巨大成功的同时，为微软公司的发展立下了汗马功劳。
领导者要能带领跟随者到达一个没有去过的地方。说来容易实践起来不容易，所以优秀的领导者总是稀缺的。优秀的领导者，总是能带领团队成员越过一个又一个的巅峰，创造一个又有一个新纪录。分析起来，优秀的领导者除了有前瞻性的眼光（找到正确的方向），另外一个重要特质是知人善任。古今中外，无论何种组织，大到政府、宗教、非赢利组织、商业企业，小到一个部门、一个小组团队，莫不如此。
知人，即如何识别人才，认识人才的独特专长、兴趣、弱点及内在的价值取向和人格特质等。如果不清楚这个人的才能特点，又如何做到很好地使用和发挥其价值呢？所以，知人是善任的先决条件。现代人力资源管理有很多识别人才的方法和工具。找对人，才能做对事，管理者对此深信不疑，并为此投入大量多的资源和精力。为了确保找对人，人力资源管理界发明了很多测评工具和面试手段，心理的、行为的、模拟的、案例的、小组的、压力的……数不胜举。以至于企业规模越大名气越响，其招聘流程和手段就越繁杂甚至匪夷所思的病态。恨不得用照妖镜照个一清二楚、用手术刀解剖得一目了然。招聘费用投入越来越多，测评系统越来越贵，面试频率越来越高，虽如此折腾，企业用人部门仍然抱怨瞎了眼招了不该招的人。千辛万苦招聘到岗的人才还没度过试用期就成了“人裁”。难道招聘的工具方法流程用错了吗？管理者们一头雾水在困惑中找不到答案，唯有感叹千里马难寻。
之所以出现此类困惑，皆因我们把招聘选拔等同于识人，人才一旦录用进了公司，就以为完成了人才的识别。事实上招聘选择只是识人的前奏而已。短短的几个回合测评和面试，只能对人才认识个大概。更多的只是了解其浮在冰山上的、看得见的一些才能。路遥知马力，日久见人心。见人心即识别隐藏在冰山下的关键特质，比如诚信、创新、责任、合作、主动、价值取向等等。这些深藏在冰山下的特质能力，只有通过工作任务才能看清。所以，识人，更重要的在于通过日常的工作行为表现、工作任务和绩效目标的开展来观察和识别，唯其如此，才能够全面客观地了解人才的能力、兴趣、特长。
由此看来，“知人”确实是一个企业管理者会用人、用好人的基础和前提，只有“知人”才能“善任”。与其频繁地招聘、辞退员工，不如尽量留住身边能胜任某一岗位工作的员工。即使是暂时并不优秀的员工，也要多做沟通，了解员工的想法和意愿，发掘他们的长处，洞悉他们的缺点，充分发挥其作用。因为只有对每一个人的能力、潜力、优势、弱点了如指掌，才能培养人才，提升现有人才的能力，动员员工去做自己乐意做的事情，共同把事情做好。
【卓越领导的智慧】
知人”确实是一个企业管理者会用人、用好人的基础和前提，只有“知人”才能“善任”。与其频繁地招聘、辞退员工，不如尽量留住身边能胜任某一岗位工作的员工。
先看其长，后看其短
在巨海品牌课程《总裁三项修炼》高级研修班中分享到：“用人如用器，取其长，而避其短。”中层领导识人要全，知人要细。知人的目的是用人，因此，中层领导的注意力应该集中在一个人的优点上。正如管理专家德鲁克所说：“有效的管理者选择和提拔人员时，都以一个人能做什么为基础。所以，我用人的决策，不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。”
清代思想家魏源指出：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。”人各有所长，也各有所短，只要能扬长避短，天下便无不可用之人。从这个意义上讲，中层领导者的识人、用人之道，关键在于先看其长，后看其短。
唐代柳宗元曾讲过这样一件事：一个木匠出身的人，连床坏了都不能修，足见他木工的技能是很差的，可他却自称能造房，柳宗元对此将信将疑。后来，柳宗元在一个大的造屋工地上又看到了这位木匠。只见他发号施令，操持若定，众多工匠在他的指挥下各自奋力做事，有条不紊，秩序井然。柳宗元大为惊叹。我们对这人应当怎么看？如果先看他不是一位好的工匠就弃之不用，那无疑是埋没了一位出色的工程组织者。
从这个故事可以悟出一个道理：若先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现他的价值；若先看一个人的短处，其长处和优势就容易被掩盖和忽视。因此，看人应首先看他能胜任什么工作，而不应千方百计挑其毛病。
美国南北战争初期，北方的林肯先后选用过三四个将军，他们都没有什么明显的缺点。尽管有人力、物力上的绝对优势，但是在三年多的时间里，北方却屡屡受挫，有一次几乎把华盛顿都丢了。
林肯很震惊，经过分析，他发现南方首领罗伯特·李将军手下的每一位将领几乎都有各自严重的缺点，但是又各有所长，李将军所用的正是他们的特长。结果，林肯所任用的完美无缺的将领一次又一次地败在李将军任用的有缺点的将领手下。
林肯改变了以前的选将标准，他开始物色能够打败南方军队的指挥官，他的目光瞄准了格兰特。尤利塞斯·格兰特曾在西点军校受训，由于酗酒，曾被解除过军职。林肯也知道酗酒误事，但是他更知道，格兰特能够运筹帷幄、决胜千里，这才是更重要的。后来的事实证明，对格兰特将军的任命正是南北战争的转折点。金无足赤，人无完人。扬长避短、唯才是用，才是根本的用人准则。领导者用人的要诀是如何发挥人的长处，而不是寻找十全十美的完人。
在用人所长的同时，中层领导要能容其所短。这里的短处包括两个方面：一是人本身素质中的欠缺之处；二是人所犯的某些过失。一方面，越有才能的人其缺陷也往往暴露得越明显。例如，有才干的人往往恃才傲物；有魄力的人容易不拘常规；谦和的人多胆小怕事，等等。另一方面，错误和过失是人所难免的。如果对贤才所犯的小错也不能宽恕，就会埋没贤才，世间就几乎没有贤才可用了。东方朔在向汉武帝的奏疏中说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”水太清，就养不活鱼；对人过于苛求，则不可能有朋友。
中层领导用人识才要能容其所短。
“尺有所短，寸有所长”。识别人才重要的一点就是不能以短遮长。倘若识人只注意某一个缺点或短处，就武断地下结论，那么这种识才的方式是非常危险的，大批人才将被抛弃和扼杀。中层领导必须要有肚量，先容其短，才能用其长。
宋代司马光总结说：“凡人之才性，各有所能，或优于德而强于才，或长于此而短于彼。”用人如器，各取所长，这是现代企业领导的最基本的管理才能。
【卓越领导的智慧】
若先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现他的价值；若先看一个人的短处，其长处和优势就容易被掩盖和忽视。
留住人才最为关键
在巨海品牌课程《总裁三项修炼》高级研修班中，我分享到：“企业要成功就需要以人为本，因为人才是企业制胜的第一资本！把优秀的人才留下来比什么都重要，留住了人才就是留住财富。”
据一份对在华投资的世界500强企业的调查，在中国遇到的所有问题中，“用人难”排在第一位。正因为“用人难”，因此对优秀人才的竞争已在全国各企业范围内愈演愈烈，“空降兵”一词应运而生，企业的发展是应该多吸纳“空降兵”还是靠自身的干部队伍，或兼而有之？这些问题一直并存在现代企业的人才管理中。
马克已在一家位于美国西海岸的大银行中工作了3年，从任何方面来看，他都是这家银行的优秀人才。他拥有一所知名商学院的MBA学位，他既是一个“数学迷”，也是一个能干的信贷业务主任，这使他在银行中出类拔萃。这家银行给马克的报酬十分优厚，高级主管们也都愿意提拔他。但他们万万没有想到，马克正打算要离开这家银行。
要招到优秀的员工已属不易，但正如每位高级管理者都知道的那样，要留住他们更是困难。事实上，几乎每位高级管理者都能讲出一两个这样的故事：某个才华横溢的专业人士当初非常荣耀地加入公司，几年内他得到不少提高，受益匪浅，到后来却出人意料地离开了公司。通常，公司对此类离职的原因都讳莫如深。你听到的解释常常是：“别的公司开出的条件太好了，她实在无法拒绝。”或者是：“现如今，死守着一家公司的人能有几个？”
通过研究表明，促使人才流失的往往并不是你常听到的那些解释，而是另一个原因。许多极赋天分的专业人士离开公司是因为高级主管们并不懂得工作满意感背后的心理机制。这些主管只是简单地认为，那些拔尖的员工工作时必然心情愉快。这听起来很合乎逻辑，但事实并非如此。员工工作能力强并不就意味着他对工作满意，也不一定就会导致他对工作有满意感。许多专业人士，尤其是年龄在二三十岁，毕业于今天各种各样MBA课程的年轻才俊，他们都接受过良好的教育，并且雄心勃勃，渴望成功，他们足以胜任任何工作。但是，他们愿意留下来效力于你的公司吗？
领导者要想用好管好员工，留住人才自然是关键。只有留住人才，他们才愿意心甘情愿地为你工作，你才能完成自己身为领导者的职责。那么，如何留住人才呢？
（1）加强企业内部沟通机制。
通过在公司内定期举办讨论、交流会等措施，让员工与管理者全面、坦诚地进行双向沟通。同时，公司设立意见箱，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。这样，使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴式关系，共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。
（2）改善激励机制。
留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励。谈到激励，许多企业自然就会想到用钱，用高薪留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励，成就感、认同感才是留住人才的重要因素，但这一点却往往被许多企业所忽视。中科院心理所的专家研究发现，工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第六、第八位，第一位是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会，这说明了非金钱因素的重要性。因此，举办经验交流会，让公司中优秀的员工将他们的经验与大家共享，让大家都来认可他们的工作成就；为员工提供晋升机会；推行参与式的管理等措施，都是值得推行的激励措施。
（3）注重员工的职业生涯规划。
企业正如球队一样，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果这些球星以后只能同乙级队打比赛，也一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为公司的发展做贡献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。
（4）加强对员工的培训。
1999年度美国《财富》评选的最适宜工作的100家企业中，流动率最低的仅有4%，在这些企业中，几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训。
培训作为是现代企业管理的重要内容和手段，已越来越被企业所重视。一方面，通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益；另一方面，也增强员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，就会认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物。同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。
而除了观念改变，我们认为管理者还应在这几方面多下工夫：
将员工的个人进步融入企业的长远规划之中，让企业的发展为员工提供更大的空间和舞台，让员工的进步推动企业的更大发展，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里“有奔头”、有价值，愿意在企业长期干下去。
在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系、晋升制度，如果企业效益增加了，员工的收入不能相应提高，吸引人、留住人将是一句空话。
营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围，让员工能够在工作中找到并享受乐趣。很多领导者，在口头上说人才是第一生产力，然而为了保住自己的领导地位，又想法设法把优于自己的人才赶走；还有很多企业领导者，放不下领导者的架子，把员工当奴隶，既想要员工出成绩，又不舍得对员工付出，给予肯定和奖励。这样如何留住人才呢？领导者要想留住人才，就必须消除功高震主的思想，并且放下自己的领导架子。
【卓越领导的智慧】
员工工作能力强并不就意味着他对工作满意，也不一定就会导致他对工作有满意感。
领导者要想用好管好员工，留住人才自然是关键。
了解下属的愿望和需求
培养对自己忠心的下属并不容易。一个团体或单位总是汇集了来自五湖四海的人，并且性情、习惯各异，中层领导如何才能将这些人聚集在你的周围，听你指挥，为你效劳呢？俗话说：“浇树要浇根，交人要交心。”中层领导必须摸清下属的内心愿望和需求，并予以适当的满足，才可能让下属追随你。下面这些愿望和需求就是一般员工所共同具有的：
（1）干同样的活，拿同样的钱，得到相同的待遇。
可以说所有的员工都希望他们的工作成绩能够得到公司公平的对待，而不希望自己与别人干同类或同样的工作，别人却比自己待遇更好。这说的就是领导对待员工要坚持公平的原则。每个人都希望自己的收入和待遇符合正常的水平，偏离这个水平是令人恼怒的，最容易引起员工的不满。
例如，某企业员工的收入在同行业中处于上游水平，但是总经理发现，最近竟有很多员工跳槽到收入不高的对手企业，让他很是疑惑。经过调查得知，原来员工认为，尽管这边收入很高，但是企业中存在太多的不公平的现象，使他们不愿再待下去。比如有能力和没有能力的员工收入相当，付出少的人和付出多的人拿一样的工资，升职的机会也不是人人均等，正是这些不公平的因素直接导致了员工对领导和企业丧失兴趣。
（2）被看成一个“人物”。
员工都希望自己在领导的眼里显得很重要，他们都希望自己的出色工作成绩能得到承认，这从人性来讲属于人们的获得尊重的需求。中层领导只是鼓励几句，拍拍他们的肩膀，或者稍微增加一点他们的工资都有助于满足这种需要。
（3）步步高升的机会。
多数员工都希望在工作中有晋升的机会，中层领导同样要注意这一点。向前发展对员工的归属心理很重要，没有前途的工作会使他们产生不满，最终可能导致辞职。
（4）在舒适的地方从事有趣的工作。
许多员工甚至把这点排在许多要素的前列。他们都希望能在一个安全、清洁且舒适的环境中工作，当然自然环境是容易改变的，但更主要的是组织的人文环境。其中，中层领导的信念所带来的吸引力非常重要，特别是在发展迅速或是好不容易才摆脱困难的公司里，非常需要中层领导身上具备足够的魅力。
（5）被你的“大家庭”所接受。
员工需要有集体归属感。他们不仅需要感到自己归属于员工群体，而且还需要感到自己归属于公司这个整体，自己是其中的一部分。
在日本，许多大的企业集团都实行终身工作制，比如松下、索尼等。员工一旦成为公司职员，就是找到了终身工作，解决了后顾之忧，也就是说员工会把公司当成家，会对公司和领导产生强烈的归属感。
（6）领导不能是“窝囊废”。
所有员工都愿意为那些了解他们的职责、能作出正确决策和行为公正无私的领导工作，而不希望碰上一个“窝囊废”来当他们的领导。因此中层领导需要努力提高自身的素质和能力，培养自己作为领导者的魅力。
除此之外，不同的员工的需要和愿望的侧重也有所不同，领导者必须准确识别这一点，并使其合理需求得到满足。对这个员工来讲，晋升的机会可能最重要，而对另一位来说，工作保障可能是最重要的。为了给自己培养忠心耿耿的追随者，你应该了解这些需要，并尽可能去满足员工。
【卓越领导的智慧】
不同的员工的需要和愿望的侧重也有所不同，领导者必须准确识别这一点，并使其合理需求得到满足。
当面开脱，背后教育
在巨海品牌课程《总裁三项修炼》高级研修班中，我分享到：“善用人才者为天下！致天下之治者在人才，成天下之才者在教化。”懂得管理、教化之道的领导者才是真英雄。
宋太祖手下有一员大将，叫李汉超。这个人能征惯战，武艺超群，立下了许多战功。只可惜此人不拘小节，有很多毛病。当年宋太祖让他镇守关南，防御契丹，可是他经常向老百姓借钱不还，还抢夺老百姓的女儿做妾。老百姓告到皇宫，宋太祖亲自接见他们，还用好酒好饭招待他们。
宋太祖问这些告状的百姓：“你的女儿是什么人啊？”百姓回答：“是普通农家女。”太祖又问：“汉超没到关南的时候，契丹怎么样啊？”百姓回答：“经常残害我们，我们的日子很苦。”这时太祖说：“汉超是我的重臣，你女儿给他做妾，不比做一个普通农妇强吗？再说要不是汉超镇守着关南，你们能过上太平日子吗？”太祖的一席话把告状的老百姓给说走了。
事后，太祖派人责备李汉超说：“你马上把人家的女儿送回去，把借人家的钱还给人家，以后不许再这样办了。你要想娶妾，也要找一个人家愿意的，怎么能强抢人家女儿呢？至于费用不够可以跟我要，怎么能向老百姓强借呢？难道这是为官的道理吗？”听了太祖的一番话，李汉超感动得痛哭流涕，立即送还了抢来的小妾，把钱还给了百姓，并且表示今后一定要誓死效忠太祖。
宋太祖对李汉超抢妾要钱的问题处理是很高明的。他知道李汉超本质上是好的，而且又是一员不可多得的大将，因此就当着老百姓的面为他开脱，在背后对他教育。他这样处理，既没有因此损失这员大将，同时又教育了李汉超本人。这就是一种高明的驭人之术，同时也是另一种批评下属的方法，即当面开脱，背后教育。
世界上没有不犯错误的人。一个人由于受思想、阅历、学识、经验等主客观条件的局限，难免犯错误。领导对待犯错误的员工或者说人才，要有一个宽容的态度，允许人家犯错误，允许人家改正错误，而且要真诚地帮助人才寻找犯错误的根源，帮助人才改正错误，不能因为一点错误就把人家一棍子打死。当然，批评也是必要的，但是要讲究方法。对很好面子的优秀人才当面为其开脱，维护他的形象和脸面，在背后再对其批评教育，就可以收到很好的效果。
当面为下属开脱，背后再批评教育，这也是中层领导驾驭人才的一种艺术。当面为之开脱，是为了保护人才。人非圣贤，孰能无过，不能因为有一点小毛病就弃之不用。而背后批评教育，则是对人才的严格要求，是为了人才更好地成长，改掉缺点，不断地完善自己。同时当面为之开脱，背后批评教育，让人才感到领导是在有意识地保护自己，但又不纵容自己，就可以使人才既肯努力工作又不敢放纵自己，其效果可谓绝妙。
批评也是一门艺术，它既是语言艺术，也是情感艺术。正确、有效的批评是能够抓住下属的心理和个性差异，采取不同方式指出下属的缺点不足，同时不让下属产生逆反心理，而且在心灵深处认识到自己的错误，发自内心地要求改正。发乎情，止乎礼，才能使批评起到预期的效果。对犯错的下属当面开脱、背后教育，既有情，也有理，更容易使下属心甘情愿地接受批评，同时对领导心存感激。
真正富有教育魅力的批评，不是伤害下属心灵的刑具，也不是领导者广施威风，使被批评者无地自容，而是培养下属的尊严感，激发下属的上进心，促使下属改正错误，提高个人修养。
【卓越领导的智慧】
领导对待犯错误的员工或者说人才，要有一个宽容的态度，允许人家犯错误，允许人家改正错误，而且要真诚地帮助人才寻找犯错误的根源，帮助人才改正错误，不能因为一点错误就把人家一棍子打死。
发火之后还要善后
我在巨海品牌课程《总裁三项修炼》高级研修班中，我分享到：“善后要稳”！
批评要让人心服，必须遵循恩威并济的驭人规则。领导在批评时生气发怒，可以显示自己的威严和权势，形成一种令下属敬畏的风度和形象。应该说，对那种“吃硬不吃软”的下属，适时发火施威，常常胜于苦口婆心。但有经验的领导不仅敢于发火震怒，还有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风细雨，以达到恩威并重的效果。
日本经营大师松下幸之助的驭人艺术中，批评是非常特殊、非常重要的一项，他经常用批评来教导下属。但是在批评时，松下很注意批评的艺术，常常将其用得恰到好处，既能帮助下属改正错误，又不会使下属产生抵触心理。其秘诀就在于批评之后的善后处理。
后藤清一在松下电器做厂长时，由于没有经过松下的批准就擅作主张将员工的薪资提高，惹恼了松下。松下立即召见后藤，一见面就是严厉的批评。说批评已经不准确了，应该说是破口大骂：“你什么时候变得这么了不起？你以为自己是谁？要弄清楚，我才是老板！”松下越骂越生气，一边拿着火钳猛敲取暖用的火炉，由于太用力，把火钳都敲弯了。
旁边站着一位松下的亲戚，实在看不过去，便为后藤讲情，结果松下就连这位亲戚一块骂。因为骂得实在太凶，后藤恐惧得昏倒，结果被松下用葡萄酒灌醒。
后藤被骂得狗血喷头，正欲悻悻离去，松下却将火钳递给了他，说：“这根火钳是为了你才被敲弯的，回去以前，麻烦你将这根火钳弄直。”后藤急忙接过火钳，努力扳直。这时候，松下便为自己的怒骂向后藤道歉。后藤走时，松下仍不放心，嘱咐秘书送后藤回去。秘书把后藤送回家后，交代后藤的太太要好好照顾后藤。
第二天一早六点多，后藤就又接到了松下的电话：“是后藤吗？我没有什么特别的事，只想问你是否还在意昨晚的事……没有吗？那太好了！”
本来后藤在挨了松下的骂之后，决定辞职不干，但松下的做法，反而使后藤佩服得五体投地，决心继续效忠于他，并且要干得更好。此后，后藤的前半生都追随着松下做事。
松下对后藤的责骂，可以说是“骂得狠，收得妙”，恰到好处。他用凶狠的责备来指正对方的过失，令对方刻骨铭心；再用好言好语进行道歉、慰问，让对方明白自己的良苦用心，使其意识到自己并没有对他失去信心，从而令下属佩服得五体投地。这就告诉我们中层领导，发火之后，还需要善后，否则批评就最多只能取得一半的效果。
中层领导日常发火，不论多么高明总是要伤人的，只是伤人有轻有重而已。因此，发火伤人后，需要做及时的善后处理，进行感情补偿。人与人之间，不论地位尊卑，人格都是平等的。你把人心伤了却不补偿，对方就不会再尊重你。而你把令人服气的发火和热诚的关心帮助联系在一起，就会在下属心中形成“领导虽然脾气不好但心肠热”的印象，就会认为你确实是在为他着想。
妥当的善后，首先要选时机，看火候，过早了对方火气正旺，效果不佳；过晚则对方积愤已久不好解决。因此，中层领导以选择对方略为消气，情绪开始恢复的时候为佳。
正确的善后，还要视不同的对象采用不同的方法。有的人性格大大咧咧，是个粗人，领导发火他也不会放在心里，故善后工作只需三言两语，象征性地表示就能解决问题。有的人心细明理，领导发火他能理解，也不需花大工夫去善后。而有的人则死要面子，对领导向他发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，此时则需要善后工作细致而诚恳，对这种人要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。还有人量小气盛，则不妨使善后拖延进行，以日久见人心的工夫去逐渐感化他。
艺术的善后还应体现出明暗相济的特点，所谓“明”，是中层领导亲自登门进行谈心、解释，对方有了面子，一般都会顺势和解。所谓“暗”，是对量小气盛者，可采用“拐弯抹角”的办法，例如在其他场合，故意对第三者讲他的好话，并适当说些自责之言，使这些善后语言间接传入他的耳中，这就很容易使他被打动、被感化。当然，善后只是一种必要的感情补偿，而不是政策松动或原则上的让步。
