【卓越领导的智慧】
有经验的领导不仅敢于发火震怒，还有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风细雨，以达到恩威并重的效果。
解雇下属要三思而后行
企业是要创造价值的，每个人必须在自己的本职位置上做出应有的贡献。不可以说坐在这个位子上，只要不犯错，即使不做贡献也是应该的，这与企业的根本原则是相违背的。解雇员工对领导来说就是一个别无选择的行动。
虽然如此，但做出解雇的决定对很多中层领导来说都是很困难的，尤其是解雇那些朝夕相处的下属们。即使所有的人都认为他并不适合这份工作，甚至是害群之马，但当中层领导解雇他之前，也会私下斟酌再三。不管该员工是尽力了还是没有尽力，解雇就意味着金钱、地位、安全感的丧失和自尊的伤害，如果解雇方式不当，就会带来一系列纷繁复杂的问题。曾有一个员工因业绩差被经理解雇后，到处散布对公司及公司领导的流言，给公司带来了极为不利的影响。可见解雇任何员工，都要三思而行。
解雇员工是一个无情的行为，但是中层领导应该尽量在这一过程中照顾到人情，以消除可能引起的不良反应。为此，解雇员工就需要讲究一定的技巧，如注意保护个人隐私、维护被解雇者的尊严、选择恰当的时间和方式，等等。
（1）选择有利的解雇时机。
解雇一个人应注意的关键问题是选择好对你有利的时机。无论你从事的是什么行业，如果某个员工掌握了一定的客户资源，或公司的某项业务，在做好替代他的准备工作之前，不要解雇他。这样你也许会用上几天甚至几个月的时间，但是耐心是有回报的。在解雇人时选择好时机，这意味着你能控制局面，减少解雇员工给你的领导工作带来的危害。
（2）解雇忠心耿耿的员工时应给他些面子。
想解雇某人时，除了对时机的把握外，还应考虑被解雇者对公司的忠诚度。此人对公司越忠诚、贡献越大，越应顾及他的心情。中层领导在辞退他之前，有义务把其他安排的可能性都考虑一遍。例如，横向调动，设立一个比较能发挥其专长的职位，甚至变相降职。如果此路不通，你得给他些时间，让他对遭到解雇有个适应过程。
（3）暗示员工辞职。
解雇某人最好的方式是让他自己提出辞职。如果中层领导能够付给他优厚的解聘费，并帮助他寻找新的工作，将获得他的好感而不是敌意。一个被体面解雇的人一般不会去说原来老板的坏话。杰克·韦尔奇在做中层领导时，就经常帮助被解雇的下属寻找工作，使这些下属即使被解雇也对他心存感激。
（4）有意让别人“挖”走他们。
有一个驭人有术的跨国公司老板，很懂得解雇之道。他对某些以前做出过贡献，但现在已不适合本企业的员工，特意为他们在另外的公司找好工作，然后让其“跳槽”，使其在没有察觉的情况下被解雇。
（5）隐蔽的降级使用。
很多中层领导手下常常会有一些员工，虽然对领导忠诚，但其能力却满足不了公司发展的需要。对这种人，让他到一个他所能胜任的部门去工作最好，中层领导的任务就是帮他们找到这样的部门。
（6）果断解雇。
对于那些背叛公司的人，要果断、及时下手解雇，不要有任何犹豫。有一个企业中层领导，觉察到他的一名员工打算在离开公司时带走他接触的客户、卷宗、机密文件等，这位中层领导立即安排他出一天差，趁他不在时，彻底清理了他的办公室，并更换了所有的锁。当这个员工回来后，立即将他解雇。这是对公司的某些不忠的员工迫不得已的绝招。
（7）解雇地点的选择应灵活掌握。
中层领导选择什么场合解雇某个人，取决于你当时的想法和目的，没有一定之规。比如想给对方保留一点面子，就应在私下暗示或通知。如果希望杀鸡给猴看，则应该当着公司员工的面宣布解雇。
中层领导不能怕拉不下脸而放过太差劲的下属。因为适时地解雇这种下属，对于鼓舞其他人的士气有正面作用，员工会觉得公司毕竟是重视工作业绩的，同时他们也会更好地服从你的领导。
【卓越领导的智慧】
解雇员工是一个无情的行为，但是中层领导应该尽量在这一过程中照顾到人情，以消除可能引起的不良反应。
自己先成为团队标兵
工作任务的完成最终依靠执行力，执行力是联系组织决策层与操作层的一座桥梁。中层领导要想提高整个团队的执行力，还应该致力于在企业内建立一种“执行文化”。哈佛商学院教授拉姆·查兰指出：“领导培养‘执行力’的目的在于为组织提供一个良好的示范，从而使组织形成一种执行文化，进而促使各级领导的执行水平得到改善。”
在建立企业执行文化的过程中，中层领导的示范作用非常大。从某种意义上说，中层领导的行为将决定其下属的行为，从而最终使这些演变成为该企业文化中的一个重要组成部分。要提高组织的执行力，中层领导必须先使自己成为一个执行的尖兵。
戴尔电脑公司的成功很大程度上可以归结为创始人迈克尔·戴尔先生的执行力，用前戴尔亚太采购负责人方国健的话说就是：“迈克尔·戴尔的特质之一是极有远见，他通常在认定一个大方向以后就亲自披挂上阵，带领全公司彻底执行。”有两个例子是迈克尔·戴尔本人执行力作用的明证：
一个例子是戴尔电脑推动国际互联网的深度运用与普及化的过程。迈克尔·戴尔很早就意识到，互联网将彻底改变人的生活形态与工作习惯，而且是直销的一种利器，有必要大力宣传、推动对互联网的重视。
为了做好这项工作，迈克尔·戴尔安排在公司内部到处张贴一种大海报，在这种海报上，迈克尔·戴尔本人一脸酷相，半侧着身子，一手直指向画外（观众），海报上印了一行大字：“Michael wants you to know the net！（迈克尔希望你把互联网搞通！）”戴尔还在好几个公开演讲中热情洋溢地重申他对互联网的看法。此番努力的结果是：戴尔电脑有70%的营业额可以通过网络下单成交，公司的多数管理制度及工具可以在网络上实行。
另一个案例是关于戴尔公司供应商的选择管理。戴尔电脑是依靠OEM模式来运营的企业，原材料供应商和产品制造商的管理是戴尔公司的关键，戴尔本人非常重视，他不仅对各个供应商的报价和产品标准细节了如指掌，并且派高级管理人员不断巡视这些厂家，而且每年要亲自到供应商的生产现场考察数次，对生产细节深究不已。正因为戴尔自身的执行示范作用，使公司对这些政策、策略能够彻底、坚决地执行，并使整个组织的执行力得到了提高。
不同能力的人执行力是不同的，在一个团队中，整个团队的执行力常常会取决于领导者的执行力是不是够格和到位。如果领导者的执行力强，那么团队中的每一个人甚至整个企业的员工执行力就会增强；而现实问题每每都会在领导者那里悬而未决、遇事拖延，最后甚至不了了之，那就说明领导者的执行力受阻了，这样整个团队的执行力速度就会放慢，这就是领导者执行力的犹豫不决导致了团队执行力不强。
余世维先生在《赢在执行》一书中提出，领导在管理过程中要获得好的执行力，必须坚持以身作则，这就特别要解决好两个关键性的问题，注意克服两种不良的倾向。这两个问题同样是中层领导所应该关注的：
（1）1+1<1的问题。
有的企业领导由于受自身心态、素质、观念等方面的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批管理者，处事不讲客观依据，只根据个人的好恶来判断工作的是与非，对人不对事，搞宗派主义。殊不知在此情况下培养起来的下属，仅对领导的“权力”感兴趣，领导有权时，能利用领导手中的权力达到自己的目的，其执行力比较到位，甚至可以越位执行；但领导一旦丧失权力或其权力不能被其所利用时，其执行力就会消失殆尽。
（2）1+1>1的问题。
企业领导不能做“一把手为主、其他人陪衬”的“孤家寡人”，要做团队的奠基石。要做到这一点，就必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题。物质激励不必多说，精神激励就是让班子成员工作起来精神饱满，明确班子成员的责、权、利。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能使企业形成一种良好的氛围，实现“三心合一”，即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心，达到“三心合一”的最佳组合。
【卓越领导的智慧】
领导培养“执行力”的目的在于为组织提供一个良好的示范，从而使组织形成一种执行文化，进而促使各级领导的执行水平得到改善。
让员工觉得自己很重要
在巨海品牌课程《总裁三项修炼》高级研修班中，我分享到：“给优秀的员工贴上卓越的标签。表彰优秀的员工，让他觉得自己很重要。”团队目标不是一个人能完成的，需要全体成员的共同努力。中层领导要激励所有成员都能为团队目标努力，就要想办法让每个人都感觉到，自己这个团队非常重要。他只有认为自己对企业很重要，才会得到心理上的满足，尽心为团队效力。
拿破仑讲过一句话，他说誓为徽章而死。徽章代表了军队中至高无上的荣誉，所以只要有谁能够夺得这枚徽章，就代表了他是军队当中最重要的人，因此士兵都愿意为徽章而死。这就是荣誉感的魅力。因此心理学家说：一个人终其一生一直在不断地寻找，都是在寻找重要感。中层领导要有效利用这一点，要想尽一切办法满足下属的这种重要感。
很多人都惊讶于玛丽·凯的成功，认为她的化妆品公司发展神速。对此，玛丽·凯回答说：“尽管在其他人看来，我的成功是个谜，但在我看来，它并不神秘。因为我让每一位员工都感到他们在公司里很重要。”
在玛丽·凯看来，一般人只发挥了能力的10%，能不能把他们另外90%的潜能发挥出来，是一个组织能否成功的关键。而发挥另外90%的潜能，关键是要“使他们感到自己很重要”。这个启示其实来源于玛丽·凯的一次亲身经历。
多年前，玛丽·凯没有创业的时候，公司副总裁有一次接见所有员工。为了能同副总裁握手，玛丽·凯足足排了3个小时的队。终于轮到她了，副总裁同她握手、打招呼——但玛丽·凯却注意到：副总裁的眼睛并没有看着她，而是在瞧自己身后等候接见的队伍还有多长！
玛丽·凯说：“直到今天，我一想起那件事就伤心。当时，我暗暗对自己说，假如有朝一日我成为重要的领导，我一定要把注意力全部集中到我面前与我握手的人身上。”这一天终天来到时，玛丽·凯总是尽力使每一个人感到自己重要。
有人曾问她：“你这样做难道不累吗？”
“当然，我往往累得精疲力竭。”玛丽·凯回答说，“但我从不改变初衷，因为我知道被人冷遇是什么滋味。在那次遭遇冷遇之后，我很长时间都打不起精神做事，它太伤我的心了。所以在任何时候，真心地肯定一个人、认可一个人都是至关重要的。”“你要是能使一个人感到他很重要，他就会欣喜若狂，就会发挥出冲天的干劲，小猫就会变成大老虎。”
在肯德基，为了让团队成员更好地工作，公司也是经常使用一些简单的方法，让他们感觉到自己对公司很重要，比如，给员工赠送一个贺卡，表示他做得很好。其实这样的贺卡很简单，就是一个小贴纸，上面写着谢谢，贴在员工的名字旁。当员工收到足够的贴纸时，他们就会得到奖励。曾有人问一个肯德基的员工，一个16岁的男孩：“你为什么不到麦当劳工作？麦当劳付的钱比他们高两块钱。”男孩说：“不可能的，肯德基很需要我，你应该看到我的名字旁有很多的贴纸，我要是离开的话，肯德基不会做到生意的，他们就会失败。”男孩的回答给很多人留下了深刻的印象。
一个人在事业上的成就，只有其他的激励是远远不够的，他们最需要的是获得领导及企业的认可，哪怕是一句“谢谢”也会让他们心满意足。因为这会使他感到自己做得很好，自己在团队中很重要。如果中层领导让他手下的每一个员工都像那个16岁的男孩一样得到被重视的满足，那么人人都会为团队拼死效力。
【卓越领导的智慧】
一个人在事业上的成就，只有其他的激励是远远不够的，他们最需要的是获得领导及企业的认可，哪怕是一句“谢谢”也会让他们心满意足。
为团队寻找一个挑战性目标
在巨海品牌课程《总裁三项修炼》高级研修班中，我分享到：“团队的目标要明确，因为明确就是力量；目标要挑战性，因为有挑战，达成目标才有成就感。”
在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要领导者做什么，70%以上的人回答——希望领导指明目标或方向。而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性。
没有目标的团队就像是没有目的地的航船，在广阔无垠的海面上漫无目的地漂着，到达不了任何地方，留下的只有无休止的会议、令人厌烦的讨论、敷衍塞责的决定。团队需要的是一个坚定、明确和有可能达成的目标，一个陈述了团队努力方向的目标，一个改善现状的目标。中层领导在团队建设中的首要任务，就是为组织成员设定一个具体的、明晰的、有挑战性的目标。
之所以要强调有挑战性，是因为一个具有明确的而且有挑战性目标的团队，比目标不明确或不具有挑战性目标的团队的效率要高得多。通常情况下，团队成员往往会因为完成了某个具有挑战性意义的目标而感到自豪，团队成员为了获取这种自豪感会更加积极地工作，从而带来团队工作的高效率。
20世纪30年代，密苏里州的天主教决定建造一个大教堂，名字叫“礼堂”。然而，当时正是经济大萧条时期，教会没有一分钱可用。于是，教会发布一个告示：我们需要一笔钱来建造我们的“礼堂”，那将是一座伟大而神圣的建筑，我们会在宽敞明亮的大厅里，唱着动听的赞美诗。于是，人们便扶老携幼前来捐款，为了他们心目中的“礼堂”，来自各阶层的人们不计前嫌。不久，所需款项便集齐。
然而，“礼堂”建成后却很萧条。为什么呢？因为礼堂一建成，人们的兴奋点也消失了，他们不再有一个可向往的目标，教派领导人没能为追随者建立一个新的可实现的兴奋点。所以，身为领导者，在你激发的每个兴奋点的目标已达到后，你必须立即激发起另一个新的兴奋点。激励员工的最佳方式之一，就是为他们指明一个奋斗的目标和方向。如你能为人们激发一个兴奋点，他们将死心塌地地追随你。但是，你要确保这个目标应是像“礼堂”一样清晰可见，且具有一定的挑战性。无形的目标太抽象、不明确或是太没有难度，普通的成员都会视而不见。
具有一定挑战性但又有可能达成的目标能很好地激发团队成员的工作激情。中层领导的职责是激励自己的团队向总体目标努力，因此，就要为自己的团队制定一个有挑战性的目标并制订相应的计划。这样的目标能够具有足够的动力促使下属发挥他们的工作技能、技巧以便实现工作目标。成功的团队领导者都懂得这个技巧。
摩托罗拉公司创始人高尔文经常利用有挑战性的目标督促他的下属员工们做一些看似不可能实现的事情。例如，在20世纪40年代末，摩托罗拉公司刚进入电视机市场时，高尔文就为电视机部门制定了一个富有挑战性的目标：在第一个销售年，以179.95美元的价格卖出10万台电视机，还必须保证利润。
一位下属抱怨说：“我们绝对卖不出去那么多电视机，那意味着我们在电视机业的排名必须升至第三或第四名，而我们现在最好的排名才是第七或第八位。”
还有一位产品工程师说：“我们甚至都还没有把握能使电视机的成本低于200美元，但售价已经定在179.95美元了，这怎么可能保证利润呢？”但是，高尔文却回答说：“我们一定要卖出这个数量。在你们拿出用这种价格、卖出这个数量还有利润的报表给我看之前，我不想再看任何成本报表。我们一定要努力做到这一点。”
之后，高尔文通过员工们反馈的信息，制定了一系列严格的奖罚制度，迫使员工们都为了实现上述目标刻苦钻研、努力创新，想方设法降低电视机的生产成本。同时，也重新审查制定了新的销售制度，督促销售部门在业务上投入更多的精力。不到一年，摩托罗拉公司真的实现了销售目标，在电视机业的销售排名榜中升至第四位。此后，公司不断地发展壮大，成为电子技术领域的佼佼者。
团队目标具有挑战性，才能给下属适当的压力，才能调动下属的潜能和工作热情，才能促使下属提高自己的素质，不满足于现状，从而更容易实现团队的目标。当目标完成时，会带给团队成员及整个团队一种成就感，进一步增强团队的凝聚力。中层领导要为自己建立一支高效的团队，就要先设定一个明确的、有挑战性的团队目标，为大家指明方向。
【卓越领导的智慧】
没有目标的团队就像是没有目的地的航船，在广阔无垠的海面上漫无目的地漂着，到达不了任何地方，留下的只有无休止的会议、令人厌烦的讨论、敷衍塞责的决定。
对不服从者要晓以颜色
吴王阖闾为了考察孙武的实际军事才能，挑选了180名宫中美女交给孙武试演阵法，他和大臣们坐在高台上观看。在训练的过程中，很多宫女都不听指挥，于是孙武斩了吴王最宠爱的两个妃子，众多宫女便令行禁止、步调一致了。吴王对杀掉两个宠妃虽然有些不高兴，但看到孙武确实是一员将才，也就转愠为喜了，继而重用孙武为将军。
对于中层领导来说，最影响他们工作的因素莫过于下属不接受自己的指示、不服从自己的命令。下属不听从自己，自己的工作就很难有效完成；工作难以有效完成，自然影响到上级领导对自己的评价，影响到自己的职位晋升。因此，在职位晋升上，中层领导一定要对那些不服从自己命令的下属晓以颜色，确保自己的工作按时、按量、按质完成，才能保证获得领导的青睐和器重。如果对这些下属中层领导总是束手无策、听之任之，他们早晚会影响甚至破坏到你的工作，以至于影响到你在领导心中的形象。
但是，在企业内部，经常会有一些员工自恃有一定专长，或自知公司内很难找人替代他的工作，或自恃与公司的大客户关系良好，往往不服中层领导的管束，对公司规章制度视而不见。下属这样的行为对中层领导而言无疑是一种直接的攻击，因此对这些不听命令的员工，中层领导必须毫不犹豫地拿他开刀，给他一点颜色，否则自己的命令是行不通的，工作也会很难做好。那对自己的职位提升无疑是致命的障碍。
当中层领导遇到这种情况时，首先要弄清楚该下属对公司或部门的重要性，他的专长是否难以替代？他和客户的关系是否涉及私下的利益、果真无法撼动？假如他真的暂时无法替代，公司或部门没有了他就一定会遭受损失的话，不妨暂时容忍他。最好先私下找机会和他谈谈，了解一下他不听话的原因，是不是你自己有什么不对？或是同事间有心病？了解到原因自然可以对症下药。要明白，千军易得，一将难求。如果他确实有非凡的才能，那你也不应该轻易损失一名优秀的下属。但与此同时，你必须明白一个原则：命令如山，绝不可动摇！只有如此你才能在下属中建立绝对的权威。
可是有些时候，也许是下属本身的骄傲自满作怪，满以为领导没有他不行，所以气焰嚣张。如果这样，你最好安排其他下属逐渐接替他的工作，并物色其他适当的下属。不过这些措施在动机未成熟前，最好不要让他本人知道。
必要时，可用几个人来分担他的工作。至于客户方面，则要从高层方面着手，努力加强相互间的联系。其实在商言商，只要双方合作顺利，客户是不会轻易跟随员工“跳槽”的，客户和某一员工关系好，也只是想方便工作而已。
只要一切准备好，就可以立即着手将该下属解雇，尽量减少他对公司、对自己造成的坏影响，同时向其他下属解释解雇该下属的原因，使之起到杀一儆百的作用。假如这个人一直恃才专横，员工也会庆幸你将其解雇，这对鼓舞士气、提升大家对自己的支持度也会起到积极作用。
【卓越领导的智慧】
在职位晋升上，中层领导一定要对那些不服从自己命令的下属晓以颜色，确保自己的工作按时、按量、按质完成，才能保证获得领导的青睐和器重。
善于发现下属的闪光点
领导者用人应先看其长，后看其短，要扬长避短。然而，很多领导看不到下属身上的优点，却紧盯着他们不足之处，甚至将下属的缺点无限地放大，在他眼中下属都是无能之辈。因此，我们经常听到很多领导者感叹：可用之人真是太少了！其实，作为一个领导要知道，任何人都有优点和缺点，如何看待一个人的优缺点，尽管有客观的评判标准，但与观察者看人的角度也有相当的关系。如果用灰暗的心理看人，从人的短处着眼，那么看到的自然是缺点多于优点，短处多于长处。如果换个角度，用积极的眼光看人，从人的长处着眼，那么所能看到的一定是优点多于缺点，长处多于短处。对于一个高明的领导者来说，应该具有发现下属身上闪光点的那一双慧眼，善于挖掘下属身上的闪光点，使他们的才智得以充分发挥。
某企业的一个部门调来一个名叫肖飞的员工，别人对他的评价是“工作不努力，自我为中心，经常迟到早退”。但这个部门的领导却对别人对肖飞的评价毫不在意，他希望以自己的方法帮助肖飞改正缺点。正如别人的评语所说，肖飞第一天上班就迟到了10分钟，中午早5分钟离开单位去吃饭，下班铃声前的10分钟离开单位，以后也一直这样。
领导观察了一段时间，发现肖飞缺乏时间观念，对人态度冷漠，平时独自作业，极少与同事打交道。但同时，领导发现肖飞的工作的效率极高，超过一般的标准。
领导对肖飞的表现没有表示出任何的不满，并且还总是微笑着和肖飞打招呼，领导这种不寻常的做法令肖飞心理感觉很不安：要是其他的领导早对他大发雷霆了，但现在的领导对自己却是这么友好，如果自己还是不遵守纪律，是不是显得不近人情了？
于是，第二个月的第一天，肖飞提前10分钟来到单位，站在门口的领导看到他，便和他打招呼说：“谢谢你今天准时上班，我一直期待这一天。这段日子以来你的成绩很好，算是单位的冠军呢！真是一流的技术人才，工作速度很快，如果你继续努力，一定会被评为先进工作者的。我发现你才能出众，希望你继续发挥潜力，但为了你的前途我觉得你应遵守纪律。”在以后的日子里，肖飞再也没有出现迟到早退现象，而且工作效率一直排在第一位。
通过这个故事我们可以看到，赞扬不但可以有效地激励下属，还可以改变一个人性格。作为领导，千万不要吝啬你的赞美语言。如果你善于发现下属身上的闪光点，并加以赞扬，就能有效地激励下属为你工作，你也会同时感受到生活的恩赐，下属努力的工作会让你收获成功的果实。赞扬是催人向上的最好动力，人的生活离不开赞扬。赞扬对于人类的灵魂而言就像阳光，没有它，人是无法“开花结果”的。
【卓越领导的智慧】
对于一个高明的领导者来说，应该具有发现下属身上闪光点的那一双慧眼，善于挖掘下属身上的闪光点，使他们的才智得以充分发挥。
学会授权才能建立自己的团队
穿梭于各个办公室之间，忙得不可开交的经理们是否应该考虑一下，自己揽下了多少完全可以授权给下属们去做的工作？“吃饭有人找，睡觉有人吵，走路有人拦”，你是不是这样的领导呢？就算已经大权在握，然而每天“两眼一睁，忙到熄灯”，日复一日，总是忙于临时事务，计划中想做的事就是无法去做。你应该知道，身为一名中层，其职责就是把下属们的潜力挖掘出来，给他们充分发展的空间，把他们的能力发挥到极致，只有这样，你才能打造出自己的高效率的团队，企业也才能发展得更快更好。
我国历史上的著名人物诸葛亮，就是一位不会授权的典型人物。他虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍然是最先灭亡的。这与诸葛亮不懂得授权有直接的关系。在诸葛亮大举北伐时，他本应将权力下放给既有经验又有才干的魏延。但诸葛亮却总对他存有戒心，连先锋也不让他做，却错选了一个只会纸上谈兵的马谡。
即使是这样，诸葛亮也没有放权，而是亲自在大军后面监督。结果呢？马谡还是痛失了街亭。不仅如此，军中大大小小的事情，诸葛亮事必躬亲。这样一来，虽然他自己忙得团团转，但却因他不放权，而引起将士对他的强烈不满。在诸葛亮整顿军纪的时候，连惩罚这类的小事都要亲自处理，忙得没日没夜。他的对手司马懿知道这种情况以后，就说：“亮将死矣。”
其实任何一级的领导都可以做到不这么累。在能够完成任务的同时又能享受其中的乐趣，那是最好不过的事情。美国著名企业管理顾问史考特·派瑞就曾提醒中国的管理者：授权重于领导。
授权工作做好了，不仅有利于领导者之间以及领导者与员工之间的沟通，还可以增加各部门的协作。大家团结共事，才会发挥专长，互补长短，提高企业和部门的整体力量。正确授权还可以有效避免领导专断的弊端，降低出现错误的几率，挽救因错误决策所造成的损失。
如果诸葛亮懂得授权，那么就能够将众多琐碎的事情交给手下去处理，他只需运筹帷幄之中，便可决胜于千里之外。一个人的精力是有限的，作为一名管理者，如果事必躬亲，那么即使有再大的才干，也无法包揽所有的工作。
适当地向员工授权，对于减轻管理者的工作负担，让其从具体琐碎的事务中解脱出来，集中精力谋全局、想发展，增强组织的凝聚力和战斗力，发挥员工的专长，建立团队精神等都具有十分重要的意义。
在公司管理方面，要相信“少就是多”的道理：你抓得少，反而收获得多。让员工更多地参与公司的决策，是对他们的肯定，也能满足员工价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权力，他们会取得让你意想不到的成绩。
英国卡德伯里爵士认为：“真正的领导者鼓励员工发挥他们的才能，并且不断进步。失败的管理者不给予员工决策的权力，并且奴役员工，不让员工有出头的机会。”这就是说，管理者，要管头管脚（指人和资源），但不能从头管到脚。
北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地对北欧航空系统进行改革，就是依靠合理的授权，充分地信任员工和给予员工自由来进行的。因为公司航班误点引起乘客投诉，所以卡尔松下决心要使北欧航空公司成为欧洲最准时的航空公司，但他想不出该怎么办。卡尔松到处寻找能够处理好这件事的人，最后他找到公司的运营部经理雷诺。
卡尔松对雷诺说：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司呢？你能不能替我找到答案？过几个星期再来见我，看我们能不能实现这个目标。”
几个星期后，雷诺去见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”雷诺回答道：“可以，不过大概要用6个月的时间，还可能花掉160万美元。”卡尔松说：“太好了，这件事由你全权负责，明天的董事会上我将正式公布这项决定。”
大约4个半月之后，雷诺请卡尔松去看他们几个月来的成绩。各种数据显示，北欧航空公司在航班准点方面已经成为欧洲第一。但这不是雷诺请卡尔松来的唯一原因，更重要的是他们还省下了50万美元。
从北欧航空公司的案例中可以看出合理授权带给管理者的巨大帮助，对于熟谙授权之道的领导者来说，他的职业发展道路是可持续发展型的，路会越走越宽，职位越高工作起来越能得心应手，因为他们已经真正懂得了授权的艺术，对企业的管理已经达到了收放自如的境界。
公司发展得越快，业务越复杂，管理者越要看到自己在整个组织运行中的支持作用，而不是替代作用。分权和放权，并不意味着领导的权责被剥夺，分权和放权能够使领导从日常烦琐的事务中解脱出来，集中精力做真正应该做的事情，如企业战略的制定、企业高级人员的培养和安排、组织运行的考评，以及企业文化的建立等。著名企业家刘永行在接受采访时曾说：
“企业做大了，必须转变凡事亲历亲为的观念。一定要让职业经理人来做，强调分工合作。原来我一个人管理十几个企业，整天忙得不得了。后来明白了，是我的权力太集中，所以，我痛下决心，大胆放权。放权之后，我每天有七八个小时的时间学习。”
在这个问题上，美国GE公司的首席执行官杰克·韦尔奇也持有同样的观点。他认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘一些很棒的想法，然后完善这些想法，并且以最快的速度将它们传递到企业的每个角落。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。
合理授权带给管理者的巨大帮助，对于熟谙授权之道的领导者来说，他的职业发展道路是可持续发展型的，路会越走越宽，职位越高工作起来越能得心应手，因为他们已经真正懂得了授权的艺术，对企业的管理已经达到了收放自如的境界。领导者只有通过正确的方式、方法进行授权，才会建立起属于自己的、别人很难超越甚至是无法超越的团队。
【卓越领导的智慧】
授权工作做好了，不仅有利于领导者之间以及领导者与员工之间的沟通，还可以增加各部门的协作。大家团结共事，才会发挥专长，互补长短，提高企业和部门的整体力量。
没有完美的人，只有完美的团队
很多经理都会认为自己比员工们强，是的，你们既然能坐上领导的位置，水平肯定是比一般人高的。但是你敢说，你什么都会，你什么也不用人帮忙，你是一个完美的人吗？一个管理者不止是在能力方面会有这样那样的欠缺，在性格、做事方法、管理技巧等方面都会或多或少地存在着一些不足。这些不足并不是凭借自己就能够完全解决好的，是需要得到帮助的。而一个团队中成员是各具特色的，把他们所有的特色互补、融合，就会达到取长补短的效果。
大多数成功的管理者并不都是所属行业或者领域的佼佼者，并不是那么完美的，但是其带领的团队可以是完美的、无懈可击的。或许你现在是一名广告公司的经理，从签订一个广告协议开始就会有数不过来的事情让你去做。要想一个好的创意，让所宣传的产品深入人心，要写一个好脚本让摄影师去拍摄，当然还要找适合的模特，这一系列的事情并不是一个人就可以完成的。你可能只专长于其中的一两件事情，但是其他的事情还是要完成的，这时候就需要发挥团队的力量，团队中的人也都会各有专长，有的想创意，有的写脚本。各个部分都做好了，事情自然就会做得比较完美。
一次和一个朋友坐公交车，车程很远为了消磨时间，他给我讲了一个故事：
有两个人同时到一家公司去应聘部门经理，两个都很优秀，一个有着高学历，另一个有着丰富的工作经验，面试官无法取舍，于是决定给他们在网上做一个模拟测验。面试官在网上各给了他们一份相同的人力资源名单，并附有详细的个人简历，让他们在一个小时内组合一个属于自己的团队。一个小时过去了，两人完成了测验各自回去等消息。第二天，有着丰富经验的人接到了那家公司人事部的电话：“你好！我们看过你组合的团队了，你组合的是一个完美的团队！我们公司决定录用你为经理。”
原来，他选择的人员包括了各个方面的人才，有的有一技之长，有的拥有高学历，成员的性格也是互补的，关键的一点是他选择了几个弥补自己弱点的成员。而那位高学历的应聘者却只选择了与自己一样高学历的人，虽然知识是很重要，但并不是可以解决任何事情的。
一个公司需要的是能够带出好团队的中层，如果一个中层拥有学历、经验等等可以胜任工作的能力，但是他不懂得如何带领自己的团队，就会让他的才能无法在工作中显示出来，因为公司的工作是需要团队共同完成的，没有一个完美的团队，经理再有能力，也只能干着急。
其实，每个人都会有这样那样的欠缺，这是不可避免的，但是团队却可以在你的带领下变得完美。完美的团队中并不需要完美的个体，需要的是多元化的成员。可以充分利用员工身上不同的个性、才能以及各自的特点进行优势互补，团队中成员拥有越多不同的才能，就越能弥补团队的缺点，团队自然就越出色。同时作为管理者应该尊重员工们的差异，容忍他们的缺点，允许他们犯错，也欢迎他们指出你的错误，这样才能在错误中吸取教训，不断充实自己的团队。
在团队有完成各项工作的能力之后，还要培养他们的团队精神。一个团队是一个整体，团队目标的实现需要每个人的努力。假如你的部门中有着各方面优秀的人才，在你的眼中是一个完美的团队，但是为什么你们的工作效率没有别人的高，工作质量没有别人的硬呢？原因很可能就是你的团队没有团队精神。所以你要想办法让团队的成员融洽地相处在一起，当团队中的成员有矛盾和分歧的时候，不但不会很好的形成互补，而且也不会在工作中默契的合作，这时候的团队就是一盘散沙，发挥不出应有的作用。
当你的团队中包括你在内的每一个人的优势、劣势都和谐互补，而且每个人都和谐相处，信念、目标一致的时候，你就拥有了完美的团队，这样的团队是不会轻易被敌人打垮，也不会轻易解散的。
【卓越领导的智慧】
当你的团队中包括你在内的每一个人的优势、劣势都和谐互补，而且每个人都和谐相处，信念、目标一致的时候，你就拥有了完美的团队，这样的团队是不会轻易被敌人打垮，也不会轻易解散的。
多从公司内部选拔人才
很多管理者都看不到公司里的人才，认为公司外面的人才才是好的，一旦遇到有员工辞职或公司上了新的项目需要负责人的时候，就只想通过招聘等形式从外面引进，坚信“外来的和尚好念经”。
外来的和尚就一定会念经，念得好么？事实上未必如此。其中的原因是多方面的，一方面是外来的人才对公司的情况并不熟悉，对公司的有些认识是片面的，还不能一下子就全面地了解公司各方面信息，对公司存在的问题也不清楚，他们的决策不一定适合公司的发展。另一方面，公司对外来人才了解得并不全面，不深入地了解他们的才能，就难以安排给他们合适的工作，这样不仅对公司的发展不利，对他们本身的发展也是不利的。再者，对外来人才的工作能力的认识只是表面上的，他们并不一定就比公司内部的人强。
公司在用高薪引进了外来人才之后，可能还会得不到员工们的支持与理解。曾经很多次在公共场合听到过这样的抱怨：“公司花那么多钱，从外面请人来做这个项目真是不划算，他们根本就对公司的情况不了解……”内部选拔的人才对公司的情况，包括业务、管理方式、文化等已经很熟悉了，而且也已经融入到公司中了，与其他的员工有相同的理念和目标。由于在一起工作的时间较长，员工们更容易和内部选拔的人才沟通和协调，这样就更容易做出合理的决策。而且选拔内部的人才会使公司形成内部晋升的机制，既能激励被选拔出的人，也能鼓舞其他员工的士气，让公司的工作氛围更加和谐。
从内部选拔人才，不是一朝一夕的事情。首先要发现人才，通过一段时间的观察摸清员工具备的水平和能力，确定好人选之后，要让所选对象从思想和行动上配合公司的培养，因为这意味着他们要比其他的员工多做一些事情来锻炼能胜任其岗位的能力。然后，确定所选人才现有的能力和他们即将上任的职位之间的距离，根据这个距离对其进行有计划的培养，给他们做适当的培训，让他们得到快速的提升。
但是，在培养的过程中，最好不要只是针对某一个员工进行，而是要多几个人选，这样既可以保证选拔过程的公平，也可以形成公司自己的内部人才机制，在出现突发的人才紧缺情况时，可以在短时间内实现内部调整，避免了要到外面去招聘的麻烦。公司还可以建立专门培训员工的网站：在网上发布公司所需人才的标准，和一些能提高员工能力的专家培训课程，鼓励他们在公平竞争中为公司贡献自己的力量。
为了挖掘、寻找企业内部的人才，企业可以采取以下三种有效的管理方法：
（1）推行绩效管理，用压力机制让员工紧张起来。
公司压力机制的有效性，关键在于员工的薪酬、发展和淘汰机制的建立与绩效管理系统挂钩的紧密程度。事实上，科学有效的绩效管理系统提供的结果能够为员工的培训与发展、个人生涯规划，乃至薪酬调整、晋升和淘汰提供准确、客观、公正的依据，真正起到“奖龙头、斩蛇尾”的效果，从而创造出有压力的机制和氛围。
（2）在组织中构建竞争型团队，通过公司内部的评选机制制造活力性队伍。
公司要想持续保持创新能力和竞争力，建立上下一心的组织团队正是关键所在。成功的团队不但清楚部门的目标是什么，更重要的是和公司的发展目标相结合。因此，为了鼓励公司部门之间的团队竞争，公司应确定优秀部门、优秀员工、优秀管理人员等一系列评选标准，并认真实施。通过设置内部群体之间的有序竞争去激发团队的动力，使得公司的每一位员工始终处于精神饱满的工作状态。
（3）寻找公司的潜在明星并加以培养，通过发现和提升潜在的有带动力的人才去激活员工队伍。
在用人方面，公司通过绩效考核系统，在组织中寻找有潜在能力的明星，并给予重点培养，要找到并提升能干的人才，公司内部的员工谁都会紧张，有了压力，自然会拼搏进取。由此一来，整个团队就会生机勃勃。通过引进外部人才和开发挖掘企业内部优秀人才相结合的办法，企业管理者就能充分利用“鲇鱼效应”保持团队的活力。
所以，当一个公司出现职位空缺时，应优先考虑公司内部的员工。其理由是，让员工知道公司关心他们个人的成长和发展，有利于营造良好的企业文化；再者可以节省公司的人力资源成本，避免出现比拼高价收购人才的现象。
【卓越领导的智慧】
由于在一起工作的时间较长，员工们更容易和内部选拔的人才沟通和协调，这样就更容易做出合理的决策。而且选拔内部的人才会使公司形成内部晋升的机制，既能激励被选拔出的人，也能鼓舞其他员工的士气，让公司的工作氛围更加和谐。
