给下属留点发挥的余地
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿说过：“一名优秀的经理，最重要的一点就是懂得授权和放权。”能否给予员工充分信任，鼓励他们自由发展是衡量优秀企业家的一个重要标准。优秀的领导者乐于并且善于将权力分配给自己的下属，他们需要做的只是为部下创造一个施展才华的舞台。有些领导者却恰恰相反，视权力如自己的生命，紧紧地握住这把“上方宝剑”不愿意放手。
一位著名企业家在作报告时，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”
企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。
他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次的带有全局性的圆满。
事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生逆反心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。
为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画得更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权力，他们会取得让你意想不到的成绩。
美国投资大师乔治·索罗斯是一个典型的对部下“放任自由”的人物，公司的很多事情都交给员工去打理。他鼓励员工“先斩后奏”的做法，经常告诉自己的员工：“很多事情你们自己拿主意就好，不用事前向我请示。每件事情都向我汇报会错失掉很多时机。”索罗斯之所以能对权力收放自如，对部下充分授权，是因为他曾经在这方面遭逢“滑铁卢”。
索罗斯有一次刚从国外出差回到办公室，还没有坐下来，秘书就抱着一大叠正等他签字的文件。索罗斯看见文件后，一问才知道，出差这些天的文件都积在办公室，而且有几个文件还非常重要。索罗斯非常生气地说：“部门的经理都在忙什么，这些文件为什么不让他们签，你知道耽误的几天浪费掉多少机会吗？”秘书非常委屈地告诉他：“这都是你自己定下的制度，每份重要文件都必须交给你亲自过目。”
索罗斯听后，才忽然想起自己曾经在一次经理会议上说过这句话，心想：“这真是搬起石头砸自己的脚啊！”索罗斯立刻召开部门经理会议，向大家宣布一个重要决定：“除非碰到你们没有办法解决的时候，否则不要耽误我打球的时间。”从此，索罗斯的办公室再也见不到文件堆积的现象了。有的时候，索罗斯还自我解嘲道：“这帮家伙现在都把我放在一边，不再理我了。”正是因为索罗斯敢于授权，鼓励下属承担重要任务，他才有更多的时间放在思考上面。
上司向部下分配工作时，如果指示得过于具体，有时反而不好。一位懂得基层人员心理的上司，在向部下分配工作时，要充分考虑到部下的自尊心，留一些可让部下发挥自己的创造力的余地，部下才会积极主动的完成任务。
信任，是人与人交往的前提，给下属留下发挥才能的空间，这个世界上毕竟不是只有领导者才有智慧的。
【卓越领导的智慧】
事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。
有奖励才有卖力
李悝任魏文侯的上党太守，希望百姓都善于射术，便下令说：“如果有些似是而非的诉讼案件难以决断的时候，就令他们比射箭，射中的就胜，射不中的就负。”命令刚一下达，人们都日夜不停地练习射箭。等到与秦国交战时候，大败敌人，就是因为人人善射的原因。
韩非总结说“赏誉薄而谩者下不用，赏誉厚而信者下轻死”。如果奖赏太少，又不一定能得到，部下便会丧失活力，如果奖赏丰厚，且确实可能获得，那么部下一定会拼命努力。奖赏有保证才能提高士气。
李悝的招数被《亮剑》中的李云龙也生动地运用了一把。为了让战士们练兵，李云龙杀了猪让炊事班煮了，热气腾腾的，在当时那个吃饭都不饱的年代，那才叫诱惑。他让手下的士兵扔手榴弹，谁能扔到那个筐里就可以吃肉，当然还有其他强项的也可以吃肉，达不到，怎么办？对不起，到一边闻味儿去。于是，李云龙手下的兵，个个军事技术过硬，嗷嗷叫……
如何提高部下的士气呢？这是组织管理的重点，也是古往今来令领导者头痛的问题。根据西方的“期望理论”，提高士气决定于三项要素的乘积。
成功的几率；
报酬的确实度；
报酬的魅力。
说通俗点也就是奖励要“看得见、摸得着、能实现。”
所谓“无利不起早”，“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”。基于这种想法，领导者以赏罚控制人，驾驭人。我相信确实有为了远大理想而舍生忘死的人，也相信那些想吃肉的李云龙的兵们都想把日本鬼子赶出去；但不能否认，利也是人类行动的一大动机。
然而，领导者对“重赏之下必有勇夫”这个道理嗤之以鼻，对下属吝啬对之，肯定会输得很惨。项羽失败的其中一个原因也正是如此。楚汉争霸时，投靠了刘邦的陈平对西楚霸王项羽评价道：“项羽表面上很爱他的士兵，他的士兵生病他也会因此落泪，但当他要奖赏他的将士时却特别吝啬，手里拿着发给下属的‘印鉴’（相当于公章、任命书）连印鉴的角都磨光了，却迟迟不肯发下去。”下属得不到应该有的赏赐，就会觉得他并不是真的爱惜他的下属，连看见士兵流泪的事也显得虚伪了。时间一长，英雄的“本色”会被下属看得很清楚，跟着他的人越来越少。
现在有个有趣的现象：企业发展到一定阶段时候，不管企业领导人是如何完成原始积累的，你去看看他们的宣传，都在提用“好的企业文化吸引人，以精神鼓舞人，以良好的发展前景留住人”。提精神的多，提利益的少。但如果企业没有发展，没有不错的待遇，估计是留不住任何人的。除了老板外，如果某天一猎头公司打电话给你：“有间公司准备以您现在两倍的薪水，请您去做某某总监。”你还坐得住吗？
外交上都在讲没有永运的朋友只有永远的利益，何况企业和人之间。群众的眼睛是雪亮的，连霸王这样这么有个人魅力的人，下面的人都会因为利益而背叛他，那么不愿意拿出有竞争力待遇的企业家，背叛的人还会少吗？所以，还是要向李悝和李云龙同志学习，让你的下属“跟着你有肉吃”，还有不打胜仗的道理吗？
奖金永远是激励士气的有效工具，没有资源配置，“要马儿跑，又要马儿不吃草”；既要别人忠心，自己又没有诚心、诚信，这样一来，战略管理、绩效管理就都成了无源之水、无本之木。
【卓越领导的智慧】
企业发展到一定阶段时候，不管企业领导人是如何完成原始积累的，你去看看他们的宣传，都在提用“好的企业文化吸引人，以精神鼓舞人，以良好的发展前景留住人”。
奖得多不如奖得及时
在巨海品牌课程《总裁三项修炼》高级研修班中，我分享到：“奖励的几大原则：奖励要心花怒放，奖励要众人之下进行，奖励要及时。”奖励应是管理者必修的一门艺术。
马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。可能大家会想不通，为什么迟到了20分钟还要赞赏他呢？很简单，因为他进步了。
举个例子：一个孩子成绩考了8分，回家后中国的家长和外国的家长绝对是两种态度。外国家长：“宝贝，你太棒了，这次竟然考了8分，妈妈真为你高兴！”然后抱着孩子在那里亲啊亲！很多人可能会以为外国的家长有问题。其实，孩子上次考了6分，这次考了8分，进步了，所以就要受到表扬。中国家长要是知道孩子考了8分，就会怒火攻心，根本看不到孩子即使取得了8分的成绩，相比原来的6分，还是进步了不少。于是乎，他们一顿批评，“你怎么这么笨啊！真不成器啊！……”大大地伤害了孩子的自尊和自信。
只要进步了就要奖励，而且要奖励得及时。应用在管理中也同样有效。管理人应当想办法增加奖励的透明度。比如，对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用，以奖励为代表的正激励的效果要远远大于以出发为代表的负激励。
有位教育家曾经说：“我们若不断地赞扬年轻人，他们必会产生自信，此时，我们便予以严格的督促。这样，他们仍会对自己的能力深具信心，因而能够摆脱低落的情绪，接受更进一步的指导。”赞美本身对于指导下属确是一项极为有用的手段，只需看准时机，适时地对下属加以赞美，往往可使下属工作的效率大为提高。
一般说来，当下属工作顺利时，上司容易认为那是理所当然的，下属由于在感情上较少有所起伏，而变成对工作漠不关心。反之，在下属成功时，如果能够适时地给予赞美，则其学习意愿相对地也会提高。
在职业球赛中，大部分的关系机构均会提供大笔奖金，作为争夺冠军的诱饵。因此说，正是针对“即时确认”效果所作的安排。
早期的美国福克斯公司，急需一项重要的技术改造。一天深夜，一位科学家拿了一台确能解决问题的原型机，闯进总裁的办公室。总裁看到这台原型机非常精妙，简直令人难以置信，琢磨着该怎样给予奖励。他弯下腰把办公桌的大多数抽屉都翻遍了，总算找到了一样东西，于是，他对那位科学家说道：“这个给你！”他手上拿的竟是一根香蕉，而这正是他当时能拿得出的唯一奖品了。
自此以后，香蕉演化成小小的“金香蕉”形的别针，作为该公司对取得科学成就的科研人员的最高奖赏。由此看出，美国福克斯公司领导对及时表扬的重视程度。
对于下属员工，不管是多么小的构想，或微不足道的用心，只要一发现，就给予他适当的奖励。即使是简单的一句“谢谢”，也能让他感觉到上司的关怀，可促使他更加努力地工作。
著名的心理学家斯金纳说：“要想达到最大的诱导效果，你应尽可能在行为发生后立即加以肯定与奖励。”及时的一个微笑，胜过事后的千言万语。
【卓越领导的智慧】
赞美本身对于指导下属确是一项极为有用的手段，只需看准时机，适时地对下属加以赞美，往往可使下属工作的效率大为提高。
授人以鱼不如授人以渔
在巨海品牌课程《总裁三项修炼》高级研修班中，我分享到：“管理就是教育，给员工鱼吃不如教会员工钓鱼的方法。”
培育下属，是企业管理者责无旁贷的事情，但是，如何有效地培育下属，这才是管理者应该考虑的难题。有的领导认为，无私的传授是最重要的，把自己所拥有的技能迅速全面地灌输给下属，然后让他们去实践是正确的做法。但是，这样做的效果并非想象中那样简单，反而有时起不到应有的作用，这是为什么呢？
中国有句老话是说：“授人以鱼，不如授人以渔”。要帮助一个饥饿的人，最快的方法就是给他一条鱼。对于那个收到鱼的人而言，晚餐因此有了着落。但是，吃完了这条鱼后，又不知道下一餐在哪里了。其实，以长远的眼光来看，最好的方法，应该是教他学会钓鱼，这样他就不用再为一日三餐发愁了。
上司把自己的顾客转给业务不佳的下属，就像是给他一条鱼。告诉他“要怎么开拓市场”、“要抓住什么样的顾客”之类的要点和秘诀，是教他怎么钓鱼的方法。然而，这些方法是否屡次见效呢？其实未必。原因就在于领导并没有抓住员工的心理，并没有激发下属学习的动力。关键在于领导如何去培养下属学习的动力，也就是人们所说的“激情”，使他们拥有学习的主动性和创造性。
我们都知道，没有动力的学习是无效的学习，最多也只是暂时的强化记忆，过不了多久，就会把它忘到脑后。真正有效的培育是在于如何使员工能自发的、主动的去寻找学习机会，千方百计地提高自己的技能，并且要培养他们的创新能力，这样才有可能让员工创造出奇迹。激发员工工作的激情和动力，同样是授之于渔。
培训员工，是一个企业对员工的使命，是企业可持续发展的重要保证，重要的不是教会员工一次“点石成金”的法术，而是要教会员工如何练出能够“点石成金”的手指，这才是关键。这里的“法术”是指员工现状需要的技能，而“手指”是指员工自发学习的动力和创造性的思维。只有给他一根点石成金的金手指才是抓住了问题的本质。
给他一条鱼，是让他一天有饭吃；教他钓鱼的方法，是让他一生有饭吃。告诉他们如何去解决问题，这才是培育人才的精髓所在。
【卓越领导的智慧】
没有动力的学习是无效的学习，最多也只是暂时的强化记忆，过不了多久，就会把它忘到脑后。真正有效的培育是在于如何使员工能自发的、主动的去寻找学习机会，千方百计地提高自己的技能，并且要培养他们的创新能力，这样才有可能让员工创造出奇迹。
疑人要用，用人要疑
1800年前的三国时代，魏蜀吴争霸天下，成就了中国历史上一个精英汇集的大时代；而在1300年前的唐初，群雄同样争霸，却也成为中国历史上另一个人才辈出的时期。为什么生逢乱世总是精英汇聚，又为什么天下之才都为唐太宗李世民所用？关键在于，李世民懂得观人之长、察人之短，又懂得屈己纳谏、任贤使能，把人才放在正确位置上，组成最佳团队的道理。
在如今企业界，团队组合也向来是管理学中的一大难题：优秀的人才往往难以管理，而人才性情又各有不同，什么样的人组合在一起，才能发挥最大的效益……这一切难题，向来都是决定CEO能力的关键指标。
一般来说，公司内部员工人才进出，可以总结为三种人：
第一种是执行力强的人，他们遇到事情往往直接去做，从不考虑后果，也不会考虑办不成该怎么办；
第二种是空想家，他们永远在衡量得失，一直在谋划，就是不开始行动；
第三种人是既不执行，也不谋划，但他们往往对公司内部消息、人际关系特别在意，也喜欢传播消息。
有时我们总是说第一种人“没脑子”——不可以用，说第二种人是“胆小鬼”——也不可以用；至于第三种人，更是被批评为游手好闲。但事实上，不是人才不可以用，而是CEO有没有识人之心、团队组合的意识。对此，优秀的领导者认为：“假如让第一种人去策略部门，企业战略的行动细节一定想不清楚，让第二种人到第一线去做销售，他的执行能力也一定完不成任务，但是如果把两者互换，团队效果则必定不一样。”那第三种人呢？至于第三种人，他们可以变成组织“润滑剂”、沟通部门；有时也能成为CEO了解企业内部情况的工具。所以说，人尽其才，没有什么人是不可以用的。
唐代有如此的人才高峰，关键是有“伯乐”识得千里马。而伯乐李世民的人才观，则是认为人心难测，人才更是千百种性情，如何识人，进而驭人有术、组建合理的团队才是CEO成功的关键。
组建团队，经常会遇到用人、调度、组合的难题，不过问题关键又总是离不开“信任与授权”。中国古代经常说，“用人不疑，疑人不用”，但是唐太宗李世民、海尔董事长张瑞敏都提出了“疑人要用，用人要疑”的谋略智慧。
玄武门之变后，李世民不计恩怨，大胆重用原来太子党集团的重要谋臣魏征、韦挺等人，也一样起用父亲唐高祖李渊的老臣裴寂等人，使得贞观时期，各种不同利益派别的人都能被使用，各种意见汇聚长安，创下中国政治历史上的一大盛世景观。曾经有人因为门户之见，反对李世民重用原太子党和李渊老臣，说是怕政策执行不力、受人钳制。李世民一听，马上怒气冲天地对他说“天下尽是我的，哪里来的门户”，假如不用他们这些人，不听各种不同利益派别的意见，你又如何做到“兼听则明”，如果做不到，不就是变成“偏信则暗”了吗？
所以说，疑人要用，你的人才组合才算合理。不过，道理说起来简单，做起来却很难。领导者没有充分自信，即使收入阵营中也未必能用。李世民也深谙要收服最难驯的千里马，必须肝胆相照，必须用智取才。“疑人要用，用人要疑”策略，在取得人才信任时，则必须配合“用人不疑”的诚心态度收服人心。无论在企业界，还是在杀戮战场的古代政界，一般领导者，大都不敢用降将，一怕造反，二怕惹来杀身之祸。
同样的，在现代企业中，在海尔集团，张瑞敏提出了自己的一套用人策略和体系，总结其中的核心便是“用人要大胆，在位要监控”十个大字。张瑞敏认为，“用人不疑、疑人不用”是小农经济的产物。用人不疑，有可能把信任变成放任，把好人放纵到坏的边缘，最终给企业带来巨大的损失；疑人不用，则有可能使得工作阻力增大，局面难以打开，结果就是企业中的人才越来越少。敢用疑人，会用疑人，更是技高一筹，智高一筹，只有这样，才能保证企业的人才用之不竭。
【卓越领导的智慧】
用人不疑，有可能把信任变成放任，把好人放纵到坏的边缘，最终给企业带来巨大的损失；疑人不用，则有可能使得工作阻力增大，局面难以打开，结果就是企业中的人才越来越少。
晋升下属太快伤人伤己
不提拔下属是不对的，提拔下属太快也是不对的。用将者必用其才，无才不能成将。企业主管一定要牢记这一点，否则将会伤人伤己。
1969年，美国著名的管理学家劳伦斯·彼德在分析了数百件工作上不能胜任的案例后，公布了他的著名的“彼得原理”。“彼得原理”如果用一句话来表述，就是：“在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层。”
在现实生活中，“彼得原理”所示的现象无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的技术人员被提升为主管研发的经理，而无所作为。即一旦员工在低一级职位上干得很好，组织就会将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上之后，组织才会停止对他的晋升。结果本来可以在低一级职位施展才华的人，却不得不处在一个自己所不能胜任而级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直熬到退休。这种状况不仅不是对本人的奖励，使其无法很好地发挥才能，而且也给企业带来损失。
一个人被提拔到更高的职位，并不意味着就具备胜任该职位的能力和素质。你可能在中层中是一流的人才，但被提到高层位置上时就可能不称职，甚至变成一个平庸者。
在一个企业里，一个人不可能干得好就被重用、被提升。因为每个人干得好就提，即使不胜任、不称职仍占据较高的职位，以至于最后整个企业、整个组织的每一个职位都被一个不称职的人所霸占，而真正胜任的人却因为没有机会、没有位置而得不到晋升。
事实上，升迁太快，没有足够的积累知识和经验的时间，恰恰不利于人才的锻炼成长。一般来说，一个好的管理人才能够踏踏实实地在各个部门工作，有相当的时间和经验，有协调沟通各类人际关系的熟练技巧，有处理应付各种复杂问题的知识、能力。而晋升太快肯定不利于这些技巧、能力的提高，难免顾此失彼，并不利于人才成长。同时，被人家视为上级特别厚爱的人，也容易招致大家的嫉妒，这种风气甚至会蔓延到整个公司。不管这种心理失衡存在的程度如何，但毕竟会影响大家的士气，影响工作的正常进行。
同时，“彼德原理”从一个侧面反映出管理上的一种策略，它要求领导者重视强调学习的重要。如果一个人不学习、不提高素质，那么就会停留在原来的素质和职位上；相反，如果能在较低职位上加强学习，提前主动学习，不断提高个人素质，就有可能得以晋升，并胜任更高一级的职务，成为一个名副其实的称职者。
因此，晋升下属不能太慢，太慢了可能导致人才流失而造成损失；也不能太快，以至于人才的能力得不到淋漓尽致的发挥和施展。身为领导者就应当懂得用人的艺术，晋升下属要悠着点，有个过渡阶段更好！要把握准破格提拔的度，切不可由一个极端走向另一个极端。
【卓越领导的智慧】
一个人被提拔到更高的职位，并不意味着就具备胜任该职位的能力和素质。你可能在中层中是一流的人才，但被提到高层位置上时就可能不称职，甚至变成一个平庸者。
与下属共享荣誉
一位朋友说，他以前的工作，做了很没劲：上司的承诺不给兑现外，每次做出了成绩，上司第一时间揽过了功劳，工作得没有任何成就感；而现在的公司，虽然周末加班多，比较累，但每次举办了成功的活动，或者策划了一次较好的选题，上司不仅不强调自己的功劳，而且和客户介绍时总说这是我们这几个人做的。把我们下属推到第一线，放到第一功臣的位置。他还说，他能按照自己的打算做些事，而且享受到事成之后相关的荣誉，已经很满意这份工作了。
他的感受，相信很多人都深有同感：真正的优秀领导，就是这些着力帮助下属成功的领导。与员工共享荣誉。对于很多优秀人才来说，工作上的努力获得了肯定就是最大的满足。假如你是个喜欢独占功劳的领导，相信你手下的优秀人才不会为你卖力。反之，如果你乐于和优秀的下属分享成功的荣耀，他们做事也会分外努力，希望下次也一样成功。
一个著名的美国橄榄球教练保罗·贝尔在说到他的队伍如何能够取得一个又一个的胜利时说：“如果有什么事办糟了，那一定是我做的；如果有什么差强人意的事，那是我们一起做的；如果有什么事做得很好，那么一定是球员做的。这就是使球员为你赢得比赛的所有秘诀。”这是一种很高的个人风范，这种与下属共享荣誉的精神鼓励了球队的每一个人。既然能做到这一点，球队的每战必胜也就是情理之中的事了。
你对荣誉当之无愧，然而，通向荣誉的路途离不开帮助你的那些优秀员工的配合。所以，与他们共享荣誉也是你所应该做的。你要以各种形式让他们分享荣誉及荣誉带来的喜悦。这种喜悦会使他们得到实现自身价值的满足，这种满足在以后的工作中会释放出更多的能量。
耶鲁大学校长理查德·莱文教授在清华大学EMBA课堂上的授课资料，其中他着重提到了和大家分享荣誉的重要性。他这样说的：作为领导者要与大家荣誉共享，不要什么都往自己身上揽。不要说是荣誉了，哪怕是一件小事的成功，每一个为你干活的人，他们也是有功劳的。莱文教授强调，这不是说你谦虚，这是一种很好的管理手段。因为人们拿到自己应有的待遇后，他们会觉得有更大的动力，有更大的热情做自己的工作，更加忠实于他们的领导人。所以你要让你的手下经常受到表扬。
这是培养领导者能力的范畴，也是企业培养团队精神的范畴。企业真正的核心竞争力是团队的精神，团队精神是一个跨国竞争时代必须被强调、被突出的话题。每个企业都需要清楚地认识到团队精神带给企业的巨大动力，有相应的对策来提高团队意识，加强团队合作，做到战无不胜。它不仅要求员工团结一致，共同前进。更要求领导者以身作则，事事当先，真正担当起一个团队领导的责任。
【卓越领导的智慧】
如果有什么事办糟了，那一定是我做的；如果有什么差强人意的事，那是我们一起做的；如果有什么事做得很好，那么一定是球员做的。这就是使球员为你赢得比赛的所有秘诀。
唯有信赖才可赢得尊敬
在巨海品牌课程《总裁三项修炼》高级研修班中，我分享到：“相信别人就是相信自己。”
信任是一种无形的力量。在一些公司，当某些重要岗位空缺时，管理者往往会指定一些人进行代理，这些人受命后往往能出色完成任务，创造出骄人业绩。原因何在？就在于高度的信任！
太平天国后期，洪秀全因为贪图安逸，将主要政务委托给了翼王石达开处理。然而他又不信任石达开，害怕他篡权夺位，因此派自己的两个哥哥牵制石达开。他的两个哥哥对石达开处处掣肘，使他的许多政令都无法实施。于是，石达开带领自己的部下10万余人，愤然出走，太平天国从此走上了分裂的道路，实力严重削弱。后来石达开兵败大渡河，太平天国内部由于猜疑而导致严重分裂，最终加速了这场历史上规模最大的农民起义的败亡。
每个人都有自己的标准，下属也不例外。当下属用自己的标准判断某件事的时候，作为领导不能立即怀疑其判断的对错。毕竟，自己也是在用自己的标准评判下属！正确的做法是：当下属的标准和你的不一样时，首先要信赖下属。
高度的信任，必然产生巨大的精神力量。因此，我们的管理者在具体工作中应该大胆授权，放手让下属去处理各种事务。最可怕的是，口头讲信任，实际又不放心；今天把权力下放给下属，明日又借故把权力收回，弄得下属无所适从。这样肯定会引起下属的反感，久而久之，上下级之间就会产生一种不信任感，使工作难以正常开展，影响各项目标的达成。授权是管理者的一项重要工作。只可惜，许多管理者并没有真正悟出授权的含义，他们总是放心不下，事事总要亲自去做；或指指点点，以示自己在履行管理者的职责。要知道，这种在具体操作上把自己凌驾于下属之上的做法，是在破坏下属的情绪。
在现实工作中，往往有这样两种管理者：一种是事必躬亲，大事小事都要过问，甚至不放过任何细节，整天忙忙碌碌，无所作为；一种是集中精力抓大事，而把日常的具体事务交给下属去做，因而工作有条不紊，成效显著。对于以上两种管理者，相信大多数的下属更喜欢后一种。因为没有一个下属不把领导交给的任务当成对自己的一种信任。
当然，用人不疑是与疑人不用的原则联系在一起的，在思想品质上有疑点的人，在能力上不能胜任的人，经过认真考察、研究，觉得不可信任的，则一定不要用。如果失之斟酌，盲目错用，就会自食其果。
处在这个竞争激烈的时代，良好的人际关系其实是建立在彼此信任、彼此尊重的基础之上的。如果事事猜疑别人，那么，将很难与下属建立良好的友谊，自己也会变成一个不被信任的领导。信赖对方，才能赢得对方的敬意。信任别人，正是一个人走向成功的开始，尤其是领导岗位的人际往来，信赖是工作顺利的基本条件。
【卓越领导的智慧】
高度的信任，必然产生巨大的精神力量。我们的管理者在具体工作中应该大胆授权，放手让下属去处理各种事务。信赖是工作顺利的基本条件。
批评下属要掌握技巧
“小王，你到我办公室来一趟！”销售部经理“啪”的一声挂了电话，让刚刚和同事还有说有笑的小王一下子心惊胆战，硬着头皮走进了经理办公室。
“你这个月的销售成绩怎么这么差啊？你看看人家小邓，刚来两个月的工夫，业绩就飙到本月第一名。你以为我能让你拿这么多的薪水，我就不能让别人拿得比你更高？再这样下去，你这个销售冠军还能坐多久？”还没等小王开口，坐在老板椅上的经理就一顿连环珠炮般地轰炸，顺便把一叠厚厚的报表扔在小王面前。
“经理，我……我有我的解释。”小王本想趁这个机会就此事与经理正面沟通。
“你别说了，你回去好好反省吧。我再给你一个月的机会，要是下个月你的业绩还不能提升，那我就要扣你年终奖金了。好了，你先出去吧。”经理不耐烦地摆手示意欲言又止的小王出去。
满脸委屈的小王无奈地走出经理办公室，越回想经理那咄咄逼人的架势，心里就越窝火得厉害。自己从公司创业到现在一直风雨无阻、任劳任怨的开发新客户、巩固老客户，拓展了公司近30%的现有市场。客户的投诉率一直保持在全公司最低，年年被评为优秀员工。这个月小王被经理分派到刚开发的新市场，客户数量不多，但与前期相比正以10%的速度扩充。再加上本月由于公司总部发货不及时，有很多客户临时取消订货单，销售额与成熟市场当然不能媲比，而小邓是新员工，一开始被安排到原有的老市场，客户源稳定充分，客户关系网坚固牢靠，形势大好，自然丰收在即。小王心里觉得经理只看数字，不问事实，心里委屈也是理所当然的。
从经理和小王的这段对话来看，经理始终没有把握好批评的尺度，而是站在一个家长式的角度，指手画脚，态度蛮横，不容下属解释就以纯粹的业绩量来形成上级对下属的评价。这种强硬的、不容辩驳的工作作风属于独裁式管理。意即以自我为中心，个人权威性强，一票否决的评价和考核模式。这种生硬武断的统领作风，说明这个领导并不注重自身领导素质的开发和提高，也充分暴露了企业内部管理中的诸多弊端，诸如考核指标不具体、考核不公平、人员流失率大、员工队伍不稳定、工作积极性不高等等，再好的企业在这种管理机制的腐化下，也是注定要走下坡路的。
美国著名的管理学家斯蒂芬·罗宾斯强调，批评应对事不对人。这里，对事不仅是针对员工的行为，而且还包含了要求整个事件的客观与公正性。批评应该是具体的，而不是泛泛的，领导者应该避免这样的评论，如“你的态度太糟糕了”，类似这样的评论太含糊了，没有给下属足够的信息纠正自己的行为。批评应该着重描述事实，而不是判断或评价。进行批评教育的面谈时最好能做到以下几点：
（1）在开展批评前，要先摆正自己的心态。
从法律上说，我们人人都是平等的，没有地位高低、身份贵贱之分。切忌张口闭口来句“你怎么搞的？”“你这么差劲怎么能……”等等之类有伤下属自尊的话来打响批评的第一炮。工作的失误有可能是他本人一时疏忽大意，也有可能是不可抗拒的外力所致。注意，开展批评时，只对事不对人，切忌对下属进行人身攻击，也不可将其以往工作中出现的错误集中起来，一齐兴师讨伐。
（2）面谈时最好是以会客的方式来接待犯错误的下属，而不是让下属坐在你的对面，一张桌子横在中间的审判式。
会客式面谈既能缓解下属紧张的心理，又避免了过于严肃、政治化的面谈气氛。有些原因下属有所顾及并不一定会和盘托出，这时你就要运用语言和沟通技巧，循循善诱。双方开诚布公地交流，更有利于解决问题。永远不要以谈判或审判这种错误的方式来面对你的下属，这样只会招致他的反感，不但不能吸收你的观点，反而更容易成为一个自甘堕落的破罐子。
（3）批评的重点在于评，而不是批。
即使是面对犯了严重错误的下属，你大发雷霆，把他赶走了，泄了心头之恨，也不可能挽回已经造成的结果和损失。如果是你特别相中的爱才，你就更加恨铁不成钢，让他收拾铺盖走人，又于心不忍，不给他点教训，自己心又不甘。俗话说，金无足赤，人无完人。世界上不存在完美无缺的人，所以在对待下属的错误时，要先缓解自己心中的怨愤，尽量不要把过分激昂的情绪带到面谈中去。一个精明能干的领导对下属的平时表现和工作绩效了如指掌，在心里早就把这些下属的斤斤两两掂个八九不离十的，这种“评”就是下属在你心中分量的体现。别忘了行过杖刑达到以儆效尤的同时，再送他一碗滋补的“肉汤”，这样比一味的责罚更加事半功倍。
（4）面谈中可能存在双方争执不下的情况，不要以为下属在你面前申辩就是狂妄、目中无人的表现。
抛弃自己的成见，耐心倾听他的解释，再作客观的评价。适当的时候不妨把自己置身下属的工作场景和工作角色中去，并思考如果我是他，我会怎么做？如果我身处他的环境，我会不会有能力扭转局面？必要时也要善于作自我批评，这样既不损害下属对企业对你的忠诚度，又于无形中增强了企业的内部凝聚力。
（5）批评教育面谈最好能以双方达成共识的友好方式终结，找到问题的症结和根源，并着手策划拯救性方案，于最低程度分解错误形成的张力和负面效应。
经常看到下属从领导办公室出来都是一副垂头丧气哀莫大于心死的样子。这样的领导在乎的是错误的责任由谁来承担，往往下属挨批之后，结果也就不了了之。可见这样的面谈都是失败的，不能称之为建设性面谈，不具有可取性，同样也警示不了后人。
我们不能单纯地认为批评的目的就是为了追究犯错误者的责任，它的真正目的在于教育下属今后不再犯如此类似的错误，并且尽力改善错误对目前工作造成影响的现状。错误是人们自身经验累积和职业成熟的必经过程，没有人不犯错误就可取得卓越的成功。所以身为管理者的我们不要忌讳下属所犯的种种错误，不要恼怒这些错误所带来的麻烦和困境，更不要把批评建立在毫无意义的责任担当上，这样只会一错再错。
【卓越领导的智慧】
我们不能单纯地认为批评的目的就是为了追究犯错误者的责任，它的真正目的在于教育下属今后不再犯如此类似的错误，并且尽力改善错误对目前工作造成影响的现状。
把优秀的人才变成股东
我们巨海公司的人才战略就是：把优秀的人才变成股东！一直以来，许多企业理论无一例外地完全站在管理者的立场上，其目的都是为维护管理者如何获得利益最大化，从而去调动雇佣者的积极性服务的，却从来没有哪一种管理理论，可以最终消除或化解企业中雇佣者与企业主双方的矛盾与冲突。
但是，经过吸收和改进之后，日本人将企业主与雇佣者的利益统一起来：首先是企业主对生产者实行终身或长期雇佣制，消除了雇佣者的失业危机，而且日本企业主认为以“炒鱿鱼”这种方式来威胁员工，不如把员工当成企业的主人，形成员工与企业共存亡的忧患意识，更能激发员工的责任感、积极性与创造力。因此，不惜花费重金把每个人都培训成多职能的人才。
对雇佣者不断地进行培训和轮换岗位是日本企业的特色，倡导“员工与企业共同成长”。再以“年功序列制”来保证每个员工的自我实现的需要，使企业人才不断地实现向上流动。企业不仅是从事生产经营活动的场所，更成为每个员工社会生活的中心，是每个成员“人格形成”和“精神修养”的地方。马斯洛提出的人的五个层次的需要，在企业中都可以得到满足。因此，企业文化已将日本企业变成了劳资双方的利益共同体和社会生活共同体，人际之间不存在防不胜防的不公平竞争和暗箱操作，成功地把一个企业变成大家庭，使员工对家和国的忠诚变成对企业的忠诚。
这种企业文化形象地将企业化为一个家族，家族的兴衰关系到每个成员，所以每个成员都会为了家族的荣誉和兴盛而战。
过去，国有企业一直把“增强员工主人翁意识”作为激励员工的口号。其实，这也同样适用于国外的企业和国内的私营企业，只不过方法和手段不同而已。让员工成为“主人”，说起来容易，做起来难。一旦真正做到这一点，员工就能最大限度地发挥自己的潜能。
为了让员工成为“主人”，安捷伦公司尽量避免裁员。在公司最困难的时候，他们采取了压缩开支、全员降薪的办法。安捷伦的员工认为：自己的工作有贡献、自己的人生有价值，自己就是公司的“主人”。安捷伦教育员工，不要把工作看作一种责任，而应该看作一种动态行为。
实践证明，这种吸引、保留人才的效果非常好，在职员工的离职率很低，招聘新人的成功率很高。安捷伦的具体经验有两点：
不断更新留住人才的制度，及时把握员工的具体想法。每个阶段的每个员工的想法都是不同的，激励的方式也应随之进行相应的改变。
鼓励和帮助员工学习第二技能，以应对各种变化。随着外界的变化，员工的工作性质随时都有可能改变。这就需要对员工进行卓有成效的鼓励，并为尝试不同领域而创造条件。安捷伦尊重每一个员工，并对他们的个人发展负责。
惠普的“邻桌原则”也极大地增强了员工的主人翁感。所谓“邻桌原则”，就是鼓励每个员工在自己工作的同时，看看身边的人正在干些什么，是否遇到困难了，想想自己是否有更好的办法帮助他们顺利地解决难题。惠普准确地把握了每个人都想突出自己的微妙心理，把每个人的能动作用都提升到了一个更高的境界。公司还有一个传统，设计师的设计全部摆在办公桌上。这样一来，任何员工都可以在任何时候走进办公室进行摆弄，甚至无所顾忌地提出批评。这一做法极大地激发了员工的主人翁意识。在惠普公司，员工关心公司就像关心自己一样。
欧莱雅中国分公司则努力在公司内部营造一种浓厚的“家庭氛围”。中国分公司除了招收一流人才外，完全让年轻人融入整个公司的经营运作体系。欧莱雅的历任总裁均强调，要在公司内部营造一种“家庭氛围”，以便让新入门的年轻人尽快成为家的“主人”。欧莱雅不愿意用合同将自己的员工“捆绑”起来，而是想方设法去增强公司的每一个岗位的吸引力。该公司负责人表示：“如果一个有前途、有才干的年轻人要求辞职，那绝对是令人遗憾的事情。但是，应该进行检讨的实际上是我们自己，而不是他。”
如今，很多企业都认识到了这一点，并且都开始重视到员工对于企业的重要性。管理者需要建立一种和谐的企业文化，就是要把职工看成与老板平等的人。不要以为只有老板是主人，实际上，广大职工才是企业真正的主人，老板也仅是企业的一员。唯有树立这样的观念，企业上下才能团结一心，形成一股强大的力量。唯有如此，企业才能真正快速地发展壮大起来。
【卓越领导的智慧】
管理者需要建立一种和谐的企业文化，就是要把职工看成与老板平等的人。唯有树立这样的观念，企业上下才能团结一心，形成一股强大的力量。
