《协作的诅咒：团队协作与员工管理》
作者：经济学人·全球商业评论
内容简介：
团队与协作只是企业员工管理的一个层面。在《经济学人》熊彼特系列之一《协作的诅咒》中，除了讨论团队与协作，还涵盖了其他一些重要的议题：如何让员工富有主人公意识，同时又有效地对他们进行考核？千禧世代给职场管理带来什么新的元素？如何在职场中为女性创造更为公平的环境？如何防范内鬼？
目 录
出版序
协作的诅咒
一、团队与协作
协作的诅咒
团队精神
千禧世代之迷思
当员工成为主人翁
二、考核
衡量人的方法
量化员工
数字泰勒主义
三、企业安全
内部敌人
像间谍头子一样做管理
四、性别问题
男人谷
董事会里的性别问题
出版序
BY《经济学人·全球商业评论》
大谈知识经济的当下，人才是关键。可是知识经济中人才应该如何去管理和激励，并没有清晰的共识。
《经济学人》熊彼特专栏系列第一辑，从几个不同的视角来分析团队协作与员工管理：在大谈协作的场景下，如何保持专注的“深度工作”？如何既赋予员工“主人翁”意识，同时又能对他们的工作有效考核？网络经济中贯彻“科学管理”，如何避免把人矮化为螺丝钉？如何了解千禧世代的工作习惯，在职场中为年轻人创造更好的工作环境？如何加强企业的网络安全，防范内鬼？如何创造公平的职场环境，给女性同样的发展机会？
《经济学人》的熊彼特专栏得名于著名政治经济学家约瑟夫·熊彼特，专栏围绕商业、金融与管理话题展开分析。《熊彼特》专栏文字短小精悍，论述旁征博引，引述全球最新案例、前沿管理思维和一线商业洞察，角度新颖，发人深思。
协作的诅咒
《经济学人》熊彼特专栏系列第一辑：团队、协作、与员工管理
一、团队与协作
协作的诅咒
让员工协作的时尚过犹不及
在现代企业中，协作的重要性仅次于虔诚。公司把员工塞进开放式办公室，以此鼓励偶遇。在电邮和电话等已有协作工具之外，管理者强令下属再添上Slack和Chatter等新工具。管理思想家们呼吁员工成为优秀的企业公民，无时不刻互相帮助。
协作的时尚有些道理。组织的意义在于人们能共同完成他们不能单独完成的事。和同事交谈能激发有价值的见解。与不同部门的人往来很有帮助。但是，这很难构成迫使人们共用嘈杂的空间或者被电子信息轰炸的正当理由。奇怪的是，对协作的狂热已经在知识工作领域登峰造极，而正是在这个领域，不受干扰的专注也处在价值的顶峰。在知识密集型企业中，开放式办公室近乎无所不在。Facebook公司为员工兴建了据称是世界上最大的这类开放空间，面积达4万平方米。
迄今为止，由于知识工作者的晋升机会受到其协作意愿的影响，他们总体上都在沉默中忍受或只在私底下抱怨。但是，一种抵制情绪正在蔓延：最近一期《哈佛商业评论》（HBR）发表了一篇关于“协同过度”的封面文章；乔治敦大学（Georgetown University）的卡尔·纽坡特（Cal Newport）刚出版了一本书，名为《深度工作：在心神涣散的世界获得专注成就的法则》（Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World）。
越来越多的研究证据表明问题十分严重。加利福尼亚大学尔湾分校 （University of California, Irvine）的格洛丽亚·马克（Gloria Mark）发现，即使时间很短的干扰也会令完成任务所需的总体时间大幅增加。一系列研究表明，同时处理多重任务会降低工作质量、拖延时间。明尼苏达大学（University of Minnesota）的索菲·勒罗伊（Sophie Leroy）为此论点增添了一个有趣的转折：从一项任务迅速跳转到另一项任务也会降低效率，原因即是她所讲的“注意力残留”。大脑会继续思考旧任务，尽管它已跳转到了新的任务中。
另一种反对意见是，虽然管理者或许能察觉到协作的好处，但他们没有估量协作的成本。弗吉尼亚大学商学院的罗布·克罗斯（Rob Cross）估计，知识工作者70%至85%的时间都花在参加会议（虚拟的或面对面的）、处理电子邮件、打电话，或是应对铺天盖地的要求，要他们给出意见 或建议。许多员工耗费大量时间与人互动，只得将很大一部分工作带回家在夜间完成。大西洋传媒（Atlantic Media）的前首席技术官汤姆·科克伦（Tom Cochran）计算过，这家中型企业每年花费超过100万美元处理电子邮件，花在每封邮件上的人力成本平均约为95美分。他指出，电子邮件是“一种免费而且无障碍的通信方法”，但它有“软性成本，其金额可用来购买一架小型里尔公务飞机（Learjet）”。
俄克拉荷马大学（University of Oklahoma）的马克·博利诺（Mark Bolino）指出，协作有隐性成本。有些员工对协作高度热衷，以至于被邀请参与每项议题。但过不了多久，这些顶级协作者就成为了瓶颈：在他们发言之前事 情就没法定下来。而且，他们对许多自身能力以外的议题拥有发言权。
协作最大的问题就是，它致使纽坡特所说的“深度工作”即便不是全无可能展开，也将变得很困难。深度工作是知识经济的杀手级应用：你只有聚精会神才能掌握一门困难的学科或解决一个棘手的问题。许多最高产的知识工作者都竭力避免开会并排除电子设备的干扰。管理思想家彼得·德鲁克（Peter Drucker）认为，你可以做实际工作或者参加会议，但不能同时做这两件事。作家乔纳森·弗兰岑（Jonathan Franzen）写作时会拔掉网线。计算机科学家高德纳（Donald Knuth）拒绝使用电子邮件，原因是他的工作是“基础性的”而不是要“尽在掌握”。传奇物理学家理查德·费曼（Richard Feynman）在谈到参加学术会议时，高度赞扬“积极的不负责任”是一种美德。
被衡量的是什么……
为什么众多机构对于协作会如此天真？一个原因是，协作远比“深度工作”更容易衡量：任何一个傻瓜都能记录下来有多少人在Slack上发帖或是在会议上发言，但要发现一个独坐办公室的人是在取得突破还是无所事事，可能需要好几年。知识型工作者的资历越浅，越可能把时间花在做容易衡量的事情上，而非完成要求更高但模糊不清的工作。另一个原因是，管理者往往感到必须让别人看到自己在做管理：任其自由发挥时，他们会自动地用会议和备忘录占满所有人的时间，而不是让他们继续各自的工作。
在一个对协作着迷的世界里，能做些什么来恢复平衡？很少人拥有像弗兰岑或费曼那般的自由，让自己可以离群独思。然而，员工——特别是年轻员工——需要意识到在注意力持续分散状态下工作的长期成本。《哈佛商业评论》的文章指出，在任何组织中，“顶级协作贡献者和那些被认为表现最佳的个人之间”只有50%的重合。大约20%的公司明星独来独往。因此，企业需要更多地认识到员工可供工作的时间有限，因而，每一次要求他们参加会议或互联网讨论都会减少留给专注工作的时间，对人们时间看似微小的需求会迅速汇聚成巨大的需求。帮助人们协作是很好的事，而能给他们时间思考就更好了。
团队精神
各公司都信奉以团队形式工作的理念。管理团队实属不易
团队是建立组织的基石。招聘广告通常都招募“具有团队精神的人”。商学院给学生的评分部分取决于他们在团队项目中的表现。办公室经理拆除隔墙，鼓励团队合作。当然，团队的历史同文明一样悠久：就连耶稣也有十二门徒。然而德勤一份名为《全球人力资本趋势》的新报告调查了130多个国家中的七千多名管理者，结果表明团队合作的风潮已经到达了一个新高度。几乎一半被访者称他们的公司不是正在重组就是打算重组；而大多数情况下，重组意味着更注重团队。
各公司正在摒弃功能性“竖井”，转而组织员工构建专注于特定产品、问题或客户的跨职能团队。这些团队正获得越来越大的权力处理自身事务。它们也在花费更多时间彼此合作而不是向上级汇报。德勤认为一种新的组织形式正在兴起：团队网络正在取代传统的等级制度。
旧的组织形式给人的感觉是无论对于现代市场还是员工的期待来说都太过死板，正是这种感觉推动了团队工作的风潮。科技创新重视敏捷性。电子公司思科的主席约翰·钱伯斯（John Chambers）说，“我们是在和市场转型竞争，而不是与对手竞争。产品转型以往需要五到七年；现在只需要一两年。”数字技术也让人们更容易协调活动，无需求助于等级制度。很快将占到富裕国家一半劳动力的“千禧一代”从托儿所起就以分组工作被培养长大。
团队的风潮也从一般的典型企业（如 GE和IBM）蔓延至一些更特殊的公司。医院运营商克利夫兰诊所（Cleveland Clinic）已经按照具体的治疗领域，重新将其医疗员工编制成团队；顾问、护士和其他人紧密协作，而不是按专长和职位高低分开。美国陆军也采用了同样的方式。在《团队中的团队》一书中，作者斯坦利·麦克里斯特尔（Stanley McChrystal）将军描述了军队的等级制度在伊拉克战争初期如何阻碍了美军的行动。他的解决方法是向与之对抗的叛乱分子学习：将权力下放到自组织的团队。
一条好的经验法则是，一旦将军们和医院管理者加入管理的风潮，就该是发问的时候了。伊利诺伊州凯洛格商学院（Kellogg School of Management）的利·汤普森（Leigh Thompson）警告说，“团队不能解决所有问题——团队或许可以提供一个人独立工作时无法提供的洞见、创造力和知识，但是团队工作也可能导致混乱、延误、决策不佳。”哈佛已故的理查德·哈克曼（Richard Hackman）曾经表示，“我完全相信，如果你有个团队，它或许能创造奇迹，做出非同寻常的成就……但是别指望这个团队。”
哈克曼（2013年去世）指出团队受到协调和推动力等问题的牵制，损害了协同合作的优势。被迫在团队里工作的成功人士可能被低估，而搭顺风车的人却被赋予权力。趋同思维或许无法避免。在对120个高级管理人员团队的研究中，他发现理应属于同一团队的队员中，只有不到10%的人对于谁真正属于这个团队没有异议。如果确定一个团队的成员如此困难，达成团队目标则只会更难。
劳动力的深刻变化让团队更难管理。当成员有强大的共同文化时，团队表现得最好。不过这一点很难达到，因为现在很多大公司里，很大一部分员工是临时合同工。假以时日，团队合作会有所改善：美国国家运输安全委员会（National Transportation Safety Board）发现，它的民航数据库中有73%的事故发生在机组一起飞行的首日。不过，正如哈佛的艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）指出的，各组织越来越多地将“团队”用作动词而非名词：它们为了特殊的目的组建团队，然后又很快解散团队。
怀疑满满
从这一研究中，我们至少可以得出这样的结论：公司要好好考虑一下团队管理。它们要摆脱脑子里感性的平等主义：最成功的团队有领袖，由其设定总体方向，坚决取缔犹豫不决和含糊其辞。它们要让团队保持小而专：屈从压力、变得更具“包容性”一定意味着会功能失调。亚马逊老板杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）说，“要是我看到午餐点了超过两个披萨，那这个团队就太大了。”它们要给团队打预防针，避免趋同思维：哈克曼认为最好的团队一定有“离经叛道者”，这些人愿意挑起事端。家具生产商Steelcase同时也做咨询，它的一项新研究调查了17个国家的12000名员工，发现确保员工“投入”的最好方式是赋予他们更多权力，控制自己在哪里以何种方式工作，这可能意味着把他们从无时无刻与他人的合作中解放出来。
但是，各组织需要学习的不止是如何更好地管理团队：它们还要习惯问问自己团队是不是从事这一工作最好的工具。团队建设的技能供不应求：德勤的报告显示其联系的管理人员中仅有12% 觉得他们懂得人们在网络中共同协作的方式，只有21%对建立跨功能团队方面的能力有自信。管理松散的团队会成为注意力分散的温床，员工们例行公事地抱怨他 们做不完工作，因为他们被迫花太多时间开会，或者被逼着在吵吵嚷嚷的办公室里工作。即便是在开放式办公室与社交网络的时代，有些工作最好还是留给个人完成。
千禧世代之迷思
看待年轻员工，企业切忌以偏概全
上了年纪的一大好处是可以对年轻人大放阙词。据说，柏拉图曾抱怨年轻人既“不尊重长辈”，又“目无法纪”。隐士彼得埋怨他们“一副心思只为自己”，且“厌烦一切束缚”。今天，商界前辈在抱怨之余，往往还不忘略加赏识之辞，但他们倚老卖老之心其实不亚于从前时代的众人。
这些现代大师提醒雇主们必须调整管理风格，以迎合千禧一代的期望。千禧一代是1980年至2000年间出生的人群，也被称为Y世代，他们如今是美国劳动力大军的主力，占总数的37%。而那些上世纪60年代中期前出生、现在大批退休的婴儿潮一代则占了34%。人们常指出，千禧一代是数码时代中成长起来的第一代。事实的确如此。但这之外，其他有关他们的看法纯属猜想。他们被认为天生擅长协作：从幼儿园教育到社交媒体互动，一切令他们善于团队合作。然而同时，他们并无事业心，不爱听命于人。塔玛拉·埃里克森（Tamara Erickson）是一名顾问，也是《插上电源：Y世代事业成功指南》（Plugged In: The Generation Y Guide to Thriving at Work）的作者，她表示，千禧一代“总想活在当下，要确保所做一切有意义、有趣味、有挑战性”。风投公司Abundant Venture Partners的安德鲁·斯维兰德（Andrew Swinand）说，负责任地营商成为千禧一代的“新信条”。要吸引并留住这群高度敏感的孩子，唯一的方法是把办公室都改成开放式格局，并提高企业的社会 责任预算。
要找到证据驳斥上述说法并不难。咨询公司CEB每季度对九万美国雇员作调查，发现千禧一代实际上好胜心最强：在最近一次调查中，59%的千禧一代雇员表示竞争向上之心是“他们早上起床的动力”，而有这样想法的婴儿潮雇员为50%。约有58%的千禧一代雇员表示会与同侪比较工作 表现，其他世代的相应数字为48%。千禧一代也许会花许多时间用智能手机与同辈人互通信息，却对彼此没太多信任。足足37%的千禧一代雇员说不信任同辈所做的工作，其他世代有如此心态的平均为26%。千禧一代是崇尚个人主义而非集体协作的一代。至于说他们缺乏事业心，CEB的调查则发现，他们当中有33%的人把“事业发展前景”视为挑选工作的五大因素之一，其他世代的这一数字为21%。同样地，说到企业的慈善义举，仅有35%的千禧一代雇员表示高度重视企业社会责任，而婴儿潮一代则达到41%。
高管培训机构“创新领导中心”（Centre for Creative Leadership）的詹妮弗·迪尔（Jennifer Deal）及南加州大学的亚历克·列文森（Alec Levenson）对22个国家的2.5万人展开调研后得出结论：对千禧代雇员的大部分泛化看法“轻则前后矛盾，重则害人不浅”。以他们不愿听命于人的这一说法为例，迪尔和列文森的一项调查发现，受访的5000名雇员中，41%的千禧一代同意“员工应听命于上司，即便不明白个中理由”，认同这一点的婴儿潮 及X世代（上世纪60年代中期至1980年间出生）雇员均为30%。再看看认为公司应通过数字媒体与这群数字原生代沟通的观点，受访的千禧一代雇员中超过90%表示希望以面谈的方式接受绩效评估，并与上司面对面讨论自己的职业生涯规划。
如果说各代人之间并无差异，那是矫枉过正。大家在消费模 式上各不相同。比起婴儿潮一代，年轻人更愿意从新闻聚合网站BuzzFeed上获取资讯，但这并不必然转化为不同的工作态度。迪尔指出，对待工作，入职几年的千禧一代雇员比还在大学读书的同龄人态度更为传统。部分态度差异是跨世代的。在CEB最近一项调查中，51%的千禧一代受访者表示会在一年内跳槽，而 有此打算的X世代和婴儿潮雇员分别为37%和18%。调查也发现，相比其他世代，千禧一代雇员更愿意寻求上司的反馈和听取意见。但这只是因为他们尚年轻，而非由于他们出生在哪个特定的世代。每个世代的年轻人换工作都会比年长者更频繁，因为他们还在寻觅最适合自己的工作。年轻人寻求反馈是因为要摸索门道。
切莫泛而化之
企业为千禧一代作出调整是对的。一家公司要生存，招募并留住下一波人才至为关键。但企业热情满满地迎合千禧一代之际，还要谨防被江湖郎中忽悠。要充分利用年轻员工的优势，实际上更明智的方法也许是少谈协作和企业善举，而重视奖励个人表现，提供清晰的职业晋升路径。企业需要意识到，个人差异总是大于世代差异的，每一个年龄层的人都有内向和外向之分，优秀与平庸之别。但与此同时，企业也须明白，人类共性是超越个体及世代差异的。CEB及创新领导中心这类机构得出的研究数据中，最明显的是各世代劳动者的众多共同点。无论生于哪个年代，他们的需求大致一样：做有趣的工作，按劳取酬，有机会通过努力工作出人头地。
当员工成为主人翁
人们普遍认为员工所有制是好事，但有几点需要注意
资本家和员工之间的差距越来越大，对此人们常常发出哀叹。然而，有一个方面的差距正在缩小：持有自己公司股份的员工数量远多于以 往。美国在这方面一马当先：3200万美国人通过养老金、利润分享计划、股票所有权和期权计划持有自己公司的股票。这种方式日益受到欢迎。希拉里在最近的 演讲中表示这可能是她改革资本主义计划中的重要一环。与此同时，员工资本家也在进军欧洲和亚洲。
保守派喜欢员工所有制，因为它让员工与资本主义体系利益攸关。左派喜欢它，因为它让员工在资本家的收入中分得一杯羹。中间派喜欢它，因为它有助于拉近资本和劳动力之间潜在的危险差距。英国保守党首相卡梅伦盛赞完全由雇员所有的零售商店约翰·路易斯（John Lewis）。美国唯一一位信奉社会主义的参议员伯尼·桑德斯（Bernie Sanders）现在是民主党总统参选人，他是员工股份所有制的积极拥护者。
这一潮流也受到另一种长期转型的驱动，即养老金计划从“收益 确定型”（DB）转为“缴费确定型”（DC）。若按照前者，雇主保证雇员的退休工资，而按照后者，员工和雇主将钱用于投资，不能保证最终将给付多少。包括现有员工和养老金领取者在内，已有8800万人参加了缴费确定型养老计划。怡安翰威特咨询公司（Aon Hewitt）2013年的一项调查发现，这些计划的资产有14%投资在员工雇主的股票上。
许多研究已发现，在员工大量持股的公司里，雇员通常生产力更高、创新力更强，人员流失率也更低。不过，员工所有制也有弊端。一是员工们把太多鸡蛋放在同一个篮子里的风险：如果雇主破产，他们既没了养老金也丢了饭碗。安然（Enron）公司鼓励员工以公司股票填满他们的401（k）计划（美国养老金方案最常见的类型）。就在2001年该公司破产之前，雇员的401（k）资产中平均有62%是安然股票。同样，几个月后电信公司Global Crossing破产，股价暴跌，彻底毁掉了其员工养老金储蓄的一大块。尽管国会采取种种举措，禁止公司向其员工兜售股票，诸如此类的事件仍然越来越多：今年2月申请破产的零售商Radio Shack的前雇员正将公司告上法庭，称公司明知道自己的股票价值会缩水，却仍然一直以公司股票的形式缴付退休金。
第二个问题是固步自封。员工所有制的支持者认为它有助于让公司目光长远。批评者则认为这会保护糟糕的管理，削弱公司的长期竞争力：如果公司的部分股权在自己人手里，表现不佳的老板更可能保全职位，抵制恶意收购。1994年美国联合航空公司（United Airlines）将55%的股权和董事会的代表权交予很多雇员，条件是减薪。但是公司表现仍然不佳，并于2002年申请破产。
第三个风险是权利。赞同员工所有制最强有力的观点是如果员工能分得一分利润，他们不但会更努力地工作，还会保证他们的同事也努力工作。本杰明·邓福德（Benjamin Dunford）与他人合著的一篇新论文在温哥华举行的美国管理学会（the Academy of Management）年会上发表，该文认为承诺可以转化为权利。作者以美国中西部一家商业地产公司的409名员工为样本展开研究，发现401（k）账户投资于公司股票比例较高的员工比其他人期待更好的获益，形式有升职和涨薪，请假时也更随意。（但是这一研究没有考虑雇员所有制是否提升了公司的整体绩效。）
持股寓言
关于员工所有制的论断很容易牵涉甚广：支持者的宏大主张招来批评人士的有力反驳。这很大程度上取决于制度如何架构，以及引入这些制度的目的。由密西根大学的金汉（Han Kim）和北卡罗来纳大学的佩吉·维梅特（Paige Ouimet）合著的新论文研究了ESOP（员工持股计划）的规模和采用这一模式的公司的规模。他们发现，小规模的ESOP（员工持有所在公司的股权少于5%）远比大规模的ESOP更可能提高生产力，因为引入大规模ESOP的公司常常麻烦缠身，为了保存现金而用股票支付，或者试图通过将股票给予内部友方来抵制恶意收购。他们还指出，小公司的ESOP效果好于大公司，因为在小公司，做了主人翁的雇员会更容易互相监督，因此能够提升整体的生产力。
关于员工所有制要说的还有很多。它能够提高员工的积极性，一定程度上能修复员工阶层和老板阶层之间潜在的危险分裂。但是如果政治家们认真考虑这个主意，他们需要更努力地思考如何让它在实践中发挥作用。他们要更密切地关注这些制度该如何设计，并且寻求方法来调整政策法规和税收优惠，以鼓励精心设计的制度。他们还需要处理将风险集中于单一公司股票的问题。财富500强公司的平均寿命已经从上世纪30年代的75年降至今天的仅15年左右，因此鼓励员工将积蓄投资在雇用他们的公司上可算是招致悲惨退休的一个配方。
二、考核
衡量人的方法
有关绩效考核已经消亡的论调言过其实
最近几个月，商业媒体回荡着对绩效考核终结的喝彩。英国广播公司（BBC）欢呼道：“绩效考核要下课了”。《金融时报》（Financial Times）欣喜地表示：它“对于我们所有人而言将很快成为过去”。这种庆祝并不奇怪。科罗拉多州立大学（Colorado State University）的绩效考核专家凯文·墨菲（Kevin Murphy）总结了人们对此的普遍感受：一种“昂贵复杂又令人不快的方式”。问题是，绩效考核实际上并没有被摒弃。
咨询公司美世（Mercer）2013年对50多个国家1000位雇主的一次调查显示，他们中有94%每年对员工的业绩进行正式考核，95%设立员工的个人目标，89%计算每位员工的总体得分并把工资和这些评分挂钩。诚然，一些大公司已经宣布它们正在取消年度绩效考核；IBM今年二月也这样做了，加入到埃森哲（Accenture）、Adobe、德勤（Deloitte）、通用电气（GE）、微软和Netflix的行列。不过在现实中，它们并没有完全摆脱绩效考核，这就像一个人从喝威士忌转为喝红酒来逐渐戒酒一样。员工考核正在被改变，而非废除，还未必能越改越好。
现今四种改变特别流行。首先，公司正在取消末位淘汰制度，即每年解雇那些得分最低的人。在前任老板杰克·韦尔奇（Jack Welch）任内，GE曾尤其热衷于实行这种体系，而现在已经放弃。其次，年度考核正在被更为频繁的考核所取代——季度考核，甚至是每周考核。第三，工资 考核与绩效考核相分离。第四，有些绩效考核正转变为绩效“预评”，更注重发现与开发员工的潜能，而不是评价他们过去的工作。
这种新的员工考核体系会比旧的更好吗？取消末位淘汰有充分理由：基于单个数字就例行公事地定期裁减一定比例的员工，这让企业在每年考核之前陷入瘫痪、扼杀创造力，并使员工互相对立。那之后，情形将更为不妙。
有些关于新式考核的理由则夸大其词了。德勤称其新体系代表了“速度、敏捷、因才而异和持续学习”。这家咨询公司的员工和“团队领导”每周开一次会。但是无论如何，优秀的管理者应该给自己的下属持续不断的反馈。在每个人的日程表上再添加一个例会听起来像是浪费时间。“因才而异”的评估毫无意义：人员评估一个至关重要的部分就是把他们与同僚做比较，尤其是在你要考虑晋升哪个人，以及该如何分配奖金的时候。关注人们的潜能而不是他们的过往业绩，这听起来不错。但是，你怎么能不考虑业绩就评估潜能？如果工资不依据业绩来决定，它们要以什么为基础？
一些理由不仅夸大其词，而且危险地夸大其词。社会科学家已经反复证明，绩效考核被两个因素所扭曲：办公室政治和等级膨胀。管理者容易被游说。他们也有动机去美化事情——往往与自己更准确的判断相反，因 为评估自己下属表现时，他们很大程度上也在评价自己的管理能力。给自己团队打出一系列差评，你必然也是对自己的领导能力举出了示警红旗。不过，评估过程越 主观，这种扭曲就可能越强烈：“即时”反馈会议可能很容易成为相互吹捧的聚会，而对所有人都毫无裨益。
对于加州大学洛杉矶分校 （UCLA）安德森商学院（Anderson School of Management）的塞缪尔·卡伯特（Samuel Culbert）这样的纯粹主义者而言，这证明了绩效考核已经不可救药：与其用一种不完善的体系去替换另一种，不如完全摆脱它们。而事实上，与这种理想主义相反，之所以几乎所有组织都使用某种形式的员工考核，背后有合理的原因。
谨防诉讼
公司总是不得不做出艰难的决定，无论是分配有限的资源（如晋升和奖金），还是解雇阻碍组织发展的员工或者在市场低迷时裁员。在这些时候，根据稳健标准做出的决定比管理者一时兴起的决定更为可取。企业还要越来越多地与觉得受到不公平待遇的人对簿公堂，为这些决定辩护。采用更感性评估体系的企业都可能会陷入法律噩梦，更遑论完全废除它们。
年度绩效考核一定能得到改善。公司需要投入更大努力看管守护者，培训他们如何评估，并在他们过分宽松或敷衍了事时向他们问责。谷歌明智地鼓励管理者互相审核评估的结果。老板也要更加自律，发现问题就采取行动：如果你只在危机时才行动，收集表现不佳者的信息就没有意义。
然而，只要年度绩效考核能够持续、合理、公平地进行，并辅以更频繁的反馈，还是有很多优点的。年度考核提供了一种衡量员工长期发展的方法（奇怪的是，一些批评年度反馈太慢的人，同时又批评公司过于急功近利）。它还提供了一种与公司所有员工而不只是身边同事相比较的考核方法。克林顿曾经说过，对待平权法案最好 的途径是“改进它，而不是终止它”。这同样也适用于年度绩效考核。
量化员工
目标管理卷土重来，旧有缺陷似已修复
将之视为职场上的“Fitbit”或“耐克FuelBand”智能手环吧：一种设定目标、监控进度、与同僚分享征程的方式，同事们将给你打气，在你落后时推你一把。对于持怀疑倾向的员工而言，这却让大老板变得更像“老大哥”一样无处不在。
“量化工作”是硅谷创业公司BetterWorks的愿景，其目标是要把“目标科学”传递到各地职场。其软件让员工组群协作设定彼此目标。通过智能手机应用，每个人可以看到其他人的进度表现。这类同侪实时绩效衡量手段已被硅谷部分最杰出的公司引进使用，如谷歌、推特和英特尔。迄今采用BetterWorks目标管理模式的公司有50家，既有媒体公司Vox，又有连锁杂货店克罗格（Kroger）。
“传统上按年度给员工设定目标和评估绩效的方法完全过时了，”BetterWorks的创始人之一克里斯·杜根（Kris Duggan）说，“要真正提高表现就需要更频繁地设立目标，更透明，让公司其他人都知道，而且要更频繁地测量目标进度。”
管理学家们长期以来潜心构想为员工设定目标的最佳方式。1954年，彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出了“目标管理”理论。他建议老板们应先定下公司的总体目标，然后与各员工商讨，就一系列子目标达成共识，使员工在公司的总体目标之下工作。德鲁克认为这些目标应符合SMART法则，即“明确具体、可衡量、可操作、现实可行、具时效性”。他的想法曾一度风行企业界。但结果却往往令人失望，连德鲁克本人也对该理论热情减退。问题之一在于这种做法过于官僚。而在今天的管理学家们看来，另一问题是德鲁克只注重结果性目标（比如，销售要每年增长20%），但理想的目标往往却不确定。给员工们设定指向最终目标的间接目标，例如让其收集数据，有时候效果更佳。
尽管如此，大量证据表明，良好设定的目标确实有助提高员工绩效。多伦多大学的加里·莱瑟姆（Gary Latham）称，学术界就目标设定做的实验已有1000多个，其中超过90%均得出正面结果。如果这样，它无疑会是整个管理学上最万试万灵的良方之一。这些研究显示，如果给员工定下的目标清晰简明、具有挑战而又现实可达的话，其表现将比那些仅被指示要“尽量好地完成任务”的员工为优。原因之一是，这样的目标有助个人或团队专注投入，有利绩效评定，方便评估是维持原方案还是改变方向，而且还能够享受达成目标的成就感。
最新的证据也支撑了杜根的论调，显示每年不止一次频繁设定目标卓有成效。由咨询公司德勤对大企业做的一项调查发现，按业绩表现评判，每季度设定目标的公司跻身前四分之一的几率几 乎是其他公司的四倍。（调查也发现，过半高管在一年当中会修改目标，但只有三分之一的中层管理者会这样做。）
但另一方面也有充分证据显示，若给员工的目标选择不当，可能带来糟糕后果。例如，由莱瑟姆等人最近做的一项研究发现，若经理们觉得下达到身上的目标不可企及，他们欺压下属的可能性会更高。“就像人们踢打小狗来发泄挫折愤懑一样。”他说道。
哪些目标属合理延展，哪些是过分苛求，两者的分界线有时很难判断，哈佛商学院的马克斯·巴泽曼（Max Bazerman）如是说。他是2009年一份研究报告《疯狂的目标》（Goals Gone Wild）的作者之一。这份探究“失败”的报告指出了目标制定不当将带来的几个不良副作用。其中包括：员工会忽视恰巧没包含在目标中的重要事项；侵蚀职场内部文化；降低员工主动性；引诱人陷入不道德或高危行为。例如，在20世纪90年代，西尔斯公司（Sears）汽车维修工人的每小时收入目标导致系统性的超额乱收费，常以不必要的项目宰客。而1970年，福特公司为了赶在当年度把其平托车型（Ford Pinto）投入市场，未作充分的安全测试便匆匆推出，而这些测试本有可能发现在事故中容易起火的致命缺陷。
审慎反应
杜根认为，BetterWorks的系统让公司里每个人都可以看到其他人的目标，利用众包的方式确保目标难易适中。他说道，目标设定也应该独立于影响工资和奖金的绩效考核，允许员工挑战自我，也允许他们有时失败。比如，谷歌对于目标实现的预期只有60%至70%。
让员工联手设定目标并监控实现进程，并允许其偶尔失败，对于像谷歌这样具备高绩效文化的年轻创新型企业来说，是很可行的。但如果企业里员工冷淡疏离而管理层又保守不愿尝试，这样的改革就较难推行。即便是谷歌公司，实践目标有时也是一波三折。最近谷歌决定暂时把谷歌眼镜撤出市场，相关报告显示该款可穿戴电脑设备实际上推出过早。据说，当初是该公司创始人之一谢尔盖·布林（Sergey Brin）一意孤行要推出产品，尽管工程师们一再反对，认为在其设定的限期内无法充分优化产品的设计。若上司要求的是不可能完成的任务，那即便是最积极敬 业的员工也可能无法达成其目标。
数字泰勒主义
现代版的“科学管理”可能会让职场丧失人性
弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）是20世纪初最具影响力的管理学大师。他的《科学管理原理》是管理学的第一部畅销书。他的拥趸包括亨利·福特和列宁。福特将泰勒的许多理念应用到自己巨大的胭脂河汽车工厂中，列宁则把科学管理视为社会主义建设的一块基石。泰勒的吸引力在于他让人看到管理可以成为一门科学，而工人可以成为工业机器上的齿轮。他认为，提高生产率的最佳方式是运用三条准则：将复杂的工作分解成简单的；衡量工人的每项工作；将薪酬与绩效挂钩，给高产者发奖金，解雇偷懒的工人。
“科学管理”激起了人们强烈的抵制情绪。阿道司·赫胥黎在《美丽新世界》（1932）一书中以及卓别林在电影《摩登时代》（1936）中都对其大加讽刺。反对派的管理者认为，如果将工人当成人来对待，他们的生产率会更高。但是最近《纽约时报》上一篇关于亚马逊的文章表明泰勒 主义正大行其道。这篇文章称这家互联网零售商正使用经典的泰勒式管理来达到高效：员工不断被量化，未达标者被无情淘汰，即使导致个人悲剧也在所不惜。亚马逊的老板杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）坚称他不认同文章所描述的公司形象。不过该文引起了很大的反响：吸引了5800多条在线评论，创下《纽约时报》文章的评论记录。有相当数量的评论者称他们的雇主也采取过类似的政策。如此看来，亚马逊远非异类，而是象征着新一轮风潮，即数字泰勒主义。
泰勒理论的新版本源自他良好管理的三个基本原则，但数字技术令其更强大，且员工覆盖面更广，不仅是泰勒时代的产业工人，还有服务行业员工、知识型员工和管理者本身。在泰勒的世界里，管理者即是造物主，而在数字世界，他们只不过是巨大的企业计算机上的小工具。
技术令更多的工作岗位实现了分工：类似Upwork（前身叫oDesk）这样的公司所做的正是将文员的工作分解为常规任务，再分包给自由职业者。技术还让工时和动作研究达到新的水平。有几家公司，包括Workday和Salesforce，开发出同事互评软件，把每年一次的绩效评估变成了无休止的考验。麻省理工学院的亚历克斯·潘特兰（Alex Pentland）发明了一个戴在脖子上的“社交计量器”徽章，能测量你的语调、手势、倾向于说话还是倾听等各类举止。特纳建筑公司（Turner Construction）采用无人机监控公司在加州建造体育场的进度。摩托罗拉生产出绑在仓库工人手臂上的终端，帮助他们提升工作效率，但同时也可以用来监视他们。
越来越多的领域被秒表管控，也同样受绩效工资支配。公司越依赖雇员的聪明才智，就越想要以高工资和期权奖励他们最优秀的头脑。盖茨曾说过：“一名优秀的车床工可以拿到几倍于普通车床工的工资，但一个卓越的软件程序员的价值是普通程序员的一万倍。”在被称为“排名和淘汰”的过程中，包括亚马逊在内的许多公司将进化论逻辑用于表现最差的员工：定期按生产力给雇员评级，把最差的砍掉。
《纽约时报》文章引起的反响表明，数字泰勒主义就像它那个以秒表为基础的前身一样不受欢迎。批评家提出了一些有力的观点。他们认为，将知识型工作“碎片化”限制了员工创造性地发挥才能。一切都要考核则剥夺了工作的快乐。把人推向极限使得“吃不消，换工作”成为制度。频繁的同事互评助长了暗箭伤人的习气。其实，有些曾实行员工排名的公司，包括微软、通用电气和埃森哲（Accenture）发现这一做法适得其反，最终弃之不用。
肉件在回击
科技进步是双刃剑。长远而言，智能机器的发展可能令泰勒主义变得不合时宜：如果机器能做更多，何苦要将员工变成机器？在Glassdoor网站上，员工可以评论自己的工作场所，这类网站的激增可能意味着在寻求无法被机械化的人才时，那些单纯将雇员视为“肉件”的公司会一败涂地。潘特兰的社交测量器已经产生了一些出乎意料的结果：例如，在调研美国银行一家呼叫中心的80名雇员时，他发现最成功的团队在一件事上比其他团队花费了更多时间：聊天。而这想必不是经理希望他们做的事。
尽管如此，数字泰勒主义看来必将成为比其前身更为强大的一股力量。卓越的科技公司欣然接受数字泰勒主义，而它们为大部分商业 世界定下了基调。谷歌每年从300万应聘者中雇用几千人，它不断以五分制为员工评级。投资者们似乎也偏爱泰勒主义：被《纽约时报》曝光后，亚马逊的股价有所上扬。技术的进步正在产生越来越复杂精妙的测量和监督人力资源的方式。信奉泰勒主义的管理者将甜和苦混合起来：自称“亚马逊机器人”的员工似乎乐于忍受 微观管理，只要年终能拿到不错的奖金。管理学最基本的原理是“能量化的就能被管理”。因此，量化技术越进步，我们就越多地把权力交给了泰勒的继任者们。
