《战略调色板：战略与管理》
作者：经济学人·全球商业评论
内容简介：
商业世界瞬息万变，业务内容多元多样，统领一切的单一战略已不再适用。在许多行业里，竞争格局不断变化；业务瞬间走完从“明星”到“瘦狗”的生命周期。所以，明智的老板应像艺术家从调色板里取色那样，从“战略调色板”中选取战略。新兴世界的崛起和数字革命催生新的管理思维。
目 录
出版序
上编：战略
之一：公司战略新探
战略调色板
从阿尔法到欧米茄
之二：反思资本主义
在商言商
资本主义及其令人不满之处
死而蜕变
下编：管理与实践
之三：前沿管理思维
大师迟暮
颠覆“颠覆者”
之四：商业模式纵览
玩具总动员
“小猪扭扭超市”模式
智能产品，精明厂商
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出版序
商业世界瞬息万变，业务内容多元多样，统领一切的单一战略已不再适用。新兴世界的崛起和数字革命，给管理带来了新的思维。
《经济学人》熊彼特系列文选第三辑，上编专注于战略，关注竞争格局变幻下企业的战略选择，同时也对当下资本主义中压抑竞争与推崇垄断的格局深入反思；下编梳理最新的管理思维，探讨“颠覆创新”之后的管理学前沿的发展，同时也对实践中的不同商业模式作了个案分析。
《经济学人》的熊彼特专栏得名于著名政治经济学家约瑟夫·熊彼特，专栏围绕商业、金融与管理话题展开分析。《熊彼特》专栏文字短小精悍，论述旁征博引，引述全球最新案例、前沿管理思维和一线商业洞察，角度新颖，发人深思。
上编：战略
之一：公司战略新探
战略调色板
选择商业战略已经变得远为复杂
企业终日被各种战略建议轰炸个不停。许多大师催促他们发掘“蓝海”，到对手罕至的领域畅游。另一些则说这是白日梦——蓝海马上会被竞争对手变成一片红海，他们建议公司注重灵活变通。一些权威人士鼓吹先发优势；另一些督促企业紧跟潮流。最后，老板们晕头转向，疑窦丛生。有些在各种战略之间游移不定，另一些则撂下话来，说再也不愿听到“战略”一词。
波士顿咨询集团（BCG）以战略妙想扬名立万，最为人熟知的是它的“增长份额矩阵”（growth-share matrix），帮助企业把业务划分为“明星”、“现金牛”、“瘦狗”及“问号”四类。该集团最近推出由马丁·瑞夫斯（Martin Reeves）、克努特·哈纳伊斯（Knut Haanaes）、贾梅贾亚·辛哈（Janmejaya Sinha）撰写的新书《战略还需战略》（Your Strategy Needs a Strategy），在各派争论中颇有拨云见日之感。波士顿的这三位顾问认为，今时今日，商业世界瞬息万变，业务内容多元多样，统领一切的单一战略已不再适用。在许多行业里，竞争格局不断变化；业务瞬间走完从“明星”到“瘦狗”的生命周期。所以，他们说，明智的老板应像艺术家从调色板里取色那样，从“战略调色板”中选取战略。书中指明了几个主要战略，可供老板们选取切换，有时也可融合并用。
首先是各大商学院自上世纪50年代以来一直教导的“经典”战略：找到优质的利基市场，制订计划占领市场，然后极力上位。糖果制造巨头玛氏（Mars）与供应商紧密合作，严格控制成本，推出永不过时的产品，从而保持着市场主导地位。其“银河巧克力棒”（The Milky Way bar）始创于1923年，而“玛氏棒”（Mars Bar）则于1932年推出。宝洁这样的消费品制造商、沃尔玛这类零售商，以及UPS等物流公司均采用这一战略的变式。但要找到稳定的市场是越来越难了。 所以，企业更偏重于利用其余四类战略。
一种是调适渐进，在科技公司当中尤为流行。塔塔咨询服务公司（Tata Consultancy Services）提出4E模型——探索（explore）、开启（enable）、宣讲（evangelise）、利用（exploit）——解释起来就是尝试众多小项目，可行的便全力支持。这一战略也可用于更传统的行业。Inditex集团的时装零售业务成功立足于全球，所建基的策略就是先小批量生产，再对畅销产品迅速扩大生产。
另一种是高瞻远瞩的蓝海策略：构思无懈可击的创想——全新的市场，由你来统领。这就是史蒂夫·乔布斯推出 iPhone和iPad时的做法，而这方面的小案例还有很多。23andMe公司的创始人之一安娜·沃西基（Anna Wojcicki）先是设计出一款保健新产品——让人分析自己患各种疾病的可能性的工具包——然后再专注于向投资者和大众推销这一创意。“普通人根本不明白为什么要获取自己的基因组信息，”她说，“所以，我们的首要挑战是对个人进行宣传教育，让他们为之兴奋。”
第三个策略是塑造市场：与合作伙伴一起创建新市场。这些伙伴可以是私营公司。苹果与谷歌一直与许多小型应用的开发者合作，共建移动服务的生态系统。当然也可以是公共机构。丹麦制药商诺和诺德公司（Novo Nordisk）与中国的医生及医疗卫生部门紧密合作，提高人们对糖尿病的认知（之前一直漏诊较多），目前已在中国的胰岛素市场抢占了60%的份额。
第四个策略则面向身陷危局的企业——更新重振：果断调整业务，保全资本，释放资源投放于增长领域。大型保险集团AIG在得到政府纾困后从许多业务领域抽身，并采取激进行动，停止剩余业务之间的内耗和重叠。
位于所有这些策略选择之上的统领战略是要“两手俱利”，也就是能灵活地转换策略，或同时并用几个策略。包括百事公司在内的一些企业会在各部门设置两个不同的团队：一组人的策略是以现有方式最大限度地提高业务效率，而另一组人则想办法进行颠覆（赶在外人动手之前）。
画布之上，颜色纷杂
波士顿三位顾问的这套战略分类法至少给管理学理念上的某些浑水带来了一丝清澄。但管理者该如何把调色板上色彩纷繁的战略抹上画布，而不至于纷乱如杰克逊·波洛克（Jackson Pollock）的泼彩大作？这一点他们却着墨甚少。抢占利基市场这一经典战略往往需要最大限度地减少多样性，从而降低成本；调适策略则涉及多元发展的最大化，从而找到最佳之选。塑造市场策略讲求的是公司和其他机构之间的信息分享；而经典战略一般要求信息保密，封闭防守。如何解决这些矛盾呢？
除了在如何做好战略转换的问题上无甚高见，对于公司该如何采取多种战略而不会引发各个战略的负责人之间的争斗，三位作者也避而不谈。他们只是简单假设负责“一切照常”策略的高管和奉行“颠覆一切”策略的高管能和平共处。企业要在战略上改弦更张，难免会遭遇以旧手段打下天下的管理者阻挠；让不同团队同时按对 立的策略行事，容易造成内讧，公司被两极拉扯也导致资源浪费。三位作者认为企业需要“两手俱利”才能在动荡的时代求存，这无疑是正确的。但老板们现在需要的是另一本书，阐明这些机构该如何避免陷入自相矛盾、争端四起的乱局。
从阿尔法到欧米茄
企业集团再度风行，惟最强者方能开枝散叶
少有哪种管理风潮能像大型企业集团那样经历极具戏剧性的兴衰跌宕。从上世纪60年代到80年代，商业大师们盛赞美国ITT和英国汉森信托这类大型企业集团，认为这是资本主义发展的极致。如今，他们经常批评这些机构臃肿过时。企业应专注自身核心业务，投资者应分散投资不同公司，实现风险最小化，而非支持那些独揽天下的庞大企业集团。投资大师彼得·林奇（Peter Lynch）提出“多样恶化”（diworsification）一说。股市也通常对多样化经营的企业做出相当大程度的“集团化折价”。
最近氛围再次转变。巴菲特一直支持企业集团模式，几乎凭一己之力恢复了大众对企业集团的信心。他是如何做到的？对于其投资载体伯克希尔·哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）的最近一次交易外界反响积极，可以揭示个中奥秘。2015年8月10日，该集团表示将以370亿美元收购航空零部件制造商“精密机件公司”（Precision Castparts），这是伯克希尔公司成立50年来最大的一笔交易。巴菲特为经营这一“不断尝试进一步扩展”的庞大企业集团而自豪。
当天稍晚些时候，谷歌宣布了一项大型重组计划，实际等于承认已变身为企业集团。其创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）将管理名为“字母表”（Alphabet）的控股公司。谷歌的原有业务（互联网搜索及广告）将成为其最大子公司；创制无人驾驶汽车及延长人类寿命的这类“疯狂”项目则由集团内的不同公司负责。一位科技博主打趣说，字母表公司是“为火人节的狂欢大众而设的伯克希尔公司”。的确，佩奇也承认他视伯克希尔公司为经营日益多元企业的典范。
谷歌转变为企业集团由两方面推动：科技及资金。谷歌相信，信息技术将彻底改变现有各行各业，包括交通运输（无人驾驶汽车）、教育（在线课程）以至住宅建筑（智能恒温器及类似设备）。这意味着该公司必须涉足各个领域。同时，谷歌资金日益雄厚，有能力在各类项 目上豪赌一把，例如研制人造肉或以气球组成的网络提供互联网接入服务，无论它们最终是付诸东流还是改变世界。
其他科技富豪也在以各自的方式实现多元化经营。杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）的亚马逊正投资开发服务器农场及无人机。他本人还拥有《华盛顿邮报》。扎克伯格的Facebook则在投资开发虚拟现实设备。电动车制造商特斯拉的老板埃隆·马斯克（Elon Musk）拥有多家公司，分别投资于太空旅行及太阳能系统。他们正循着一条不乏先行者的道路前进：通用电气当年发展为企业集团是因为其创始人爱迪生深信电力能改变人们的日常生活。19世纪90年代，通用电气生产了首批电风扇，然后继续开发出一整套电热及烹调设备，最终成为工业及金融巨头。
伯克希尔公司稳步发展为企业集团则是基于另一理念：要获得成功，就要在选择收购对象及之后的管理上运用贯彻始终的准则。这些被收购的公司必须风险低、容易为巴菲特及其团队了解、经营现状良好、市场地位强大。巴菲特和他的长期合作伙伴查理·芒格（Charlie Munger）一再显现独到慧眼，能够沙里淘金，并成功收购。在对这些企业管与放的拿捏上，他们也把握得恰到好处。他们提供长期资本，使这些公司安然度过市场波动或短期衰退：巴菲特说，他心目中最理想的持有期是“永远”。但这两人并不过多插手具体业务：他们的帝国拥有超过30万名员工，由总部仅24人的团队管理。
说到通用电气的核心竞争力，假如不再是为电力寻找新用途，那么也许应该是选拔、培训及提升总经理的能力。成功企业集团中，科氏工业集团（Koch Industries，其业务涉及油气、金融、化肥、畜牧业）的秘方包含两大主料：唯才是用和高效运营。该公司老板查尔斯·科克（Charles Koch）以民主资本主义的原则建构公司，正如他在《做大私企》（The Science of Success）一书中所描绘的。员工可以比上司赚得多；高中毕业的堪萨斯农家男孩可以比常春藤名校毕业的MBA晋升得更快。
好的、坏的、打折的
掌握革命性科技或卓越管理技能的公司数量有限，许多大企业集团既不合时宜又架构臃肿。新兴国家尤其充斥着这样的企业：并不专注做好几件事，而是涉足广泛又每每败阵，而且会拉拢政客来掩饰自己的无能。即使最优秀的企业集团也须始终谨防“虚胖”。通用电气正努力专注在几个工业领域的发展（如收购法国对手阿尔斯通 的大部分业务），同时剥离NBC环球（NBC Universal）及GE金融（GE Capital）等其他业务。2001年，该集团约60%的销售来自于此后被剥离的业务。
但显而易见的是，如今已不能把同样的集团化折价标准用于所有多元化经营的企业。现在，新型高绩效企业集团远多于从前，它们完全不同于旧日大而无当的“恐龙式”企业。其中一些拥有能让公司在逆境中高速增长的管理能人，其他一些则由多才多艺的企业家所领导，他们能应用新科技来变革旧产业。专精一艺的企业可能仍是许多投资者的安全押注，但最强的企业集团拥有最终改变世界所需的耐性和技能。
之二：反思资本主义
在商言商
公司何所为，争论复争论
2000年，耶鲁大学的亨利·汉斯曼（Henry Hansmann）及哈佛大学的莱纳·卡拉克曼（Reinier Kraakman）这两位法学教授宣称，公司法中争辩最激烈的议题已得到解决。几十年来，保守派和进步派一直就公司是以实现股东价值最大化还是追求更广的社会意义为目的争论不休。目前，保守派胜出。盎格鲁-撒克逊资本主义席卷一切。世界法律体系也集中于股东价值模式。两位学者发布成果的时机却无比糟糕。其文章发表后不久，大张旗鼓奉行股东价值最大化的几家公司纷纷毁于一旦：安然（Enron）、安达信（Arthur Andersen）、世通（WorldCom）等等。六年后，雷曼兄弟的倒闭引发了全球危机。通用电气的前总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）曾是保守派的代言人，却改口说以追求股东价值为战略是“史上最笨的主意”。
该模型的捍卫者可能会反驳说，少数害群之马不代表一切。问题已处理，法律也已加强。但股东价值模式无论在概念还是在操作上均存在问题。其支持者称，公司为股东所有，但实际上，是“法人”拥有公司。股东只是持有股份——也就是一系列的权利，例如获得分红及在某些议题上的投票权。法人赋予股东有限责任这一好处：债权人只能针对公司资产索偿，而不能针对股东资产。这也有利于公司“锁定”资本，方便其推进长期项目：股东若想撤资则必须卖出其持有股份。
股东价值论调常被用来向公司施压，让其执行为股东创造短期利润的某些行动，例如接受收购要约。但在美国大多数法律管辖区域内，都有某种版本的“经营判断法则”，赋予公司董事自由裁量权，即便牺牲短期收益，也可按企业长远利益行事。实际操作上，当然，股东们往往不是奔着同一集体利益的同质群体：听到收购风声而购入股份的投机商人和持股数十年的投资者可能视角不尽相同。
随着保守派转入守势，进步派正乘胜追击。在新书《我们能有多好》（How Good We Can Be）中，英国报纸专栏作家威尔·赫顿（Will Hutton）呼吁建立“为21世纪而设的公司法”：应该要求公司在成立之际申明其目的是“为满足社会或经济需求而提供特定商品及服务”。牛津大学管理学教授科林·迈耶（Colin Mayer）最近在英国国家学术院（British Academy）作的一场讲座中呼吁规定公司“申明经营目的”。并要求董事们为履行这些明言的目的负起责任。控股权应落在能督促保证董事完成任务的人手中。迈耶指出，他心目中的世界最优企业，如博世、嘉士伯、贝塔斯曼和塔塔，大多数由致力追求公共利益的基金会所有。华盛顿特区布鲁金斯学会 （Brookings Institution）的达雷尔·韦斯特（Darrell West）指出，公司由政府授权组建，目的为追求广泛的公共利益，但这种观念日渐式微。
这一切听起来相当开明。但新公司会否服务于公众利益，这由谁来裁量定夺？会有某个要人云集的委员会来质问年轻的应用设计师，探究其发明有何社会效益吗？无须通过本地公共利益审查的外国竞争者难道就此被排除在市场之外？本地企业家选择在国外组建公司又将如何？
科林教授想象的基金会控股模式也非完美典范：基金会创建的目的往往在于减轻企业税负，而且总是把权力转到小部分内幕人士手上。嘉士伯在大举进军俄罗斯市场后 陷入经营困境，最近更换了CEO。贝塔斯曼多番尝试融入数字革命，但依然高度依赖其德国电视台业务。塔塔虽有一些业务成绩斐然，但也有许多表现不佳。至于韦斯特，还有他认为公司作为政府产物的所谓优点，一个名字就可驳倒：巴西国家石油公司（Petrobras）。
经商乃为……
现代公司的成功秘诀恰恰在于其为开放式组织。直到19世纪，企业还必须服务公共目的（通常是效力帝国统治）以换取有限责任。而后来，始于英美，各国政府纷纷扫除这些限制，让公司可只为营商而成立，别无他责。在造就现代经济方面，这一自由化的简单举措厥功甚伟。开放式经营让企业发展进化：论经营目的，创业公司与成熟企业大不相同。
目的开放性反映了企业生活的现实：大部分公司远非进步派想象的那般甘当股价奴隶，而是由管理者和投资者就企业战略和投资期限不断商议修正。壳牌、英特尔、雀巢这类成熟企业往往从事长期投资，不容基金经理置喙。新经济公司，如谷歌、Facebook，尤其是亚马逊，可轻易说服投资者牺牲短期回报（甚至任何控制权）来换取长期收益。
无须宣称崇高目的即可享有组建公司的权力，这并非漏洞，而是一份特质。事实上，这正是现代企业的典型特质。改变这一点，整台机器便分崩离析。
资本主义及其令人不满之处
给反资本主义情绪火上加油的不只是资本主义的恶习，还有其优点
自上世纪70年代起，戴夫·斯巴特（Dave Spart）一直是英国讽刺杂志《侦探》（Private Eye）的忠实拥护者。这个留着胡子的布尔什维克从未动摇过他谴责资本主义（“完全令人作呕”）的热情。但最近几年，随着左派与自由市场以及消费主义握手言和，该杂志的编辑给这位天马行空的专栏作家的空间也逐步减小。现在，斯巴特又回来了，不仅回到《侦探》杂志的版面上，而且还进入其权力走廊。英国主要反对党工党10月举行了在强硬的新任左派党魁杰里米·科尔宾（Jeremy Corbyn）领导下的第一次会议。新的左派政党已在希腊和西班牙出现。希腊的激进左翼联盟（Syriza）已连续在两次选举中独占鳌头，而西班牙的社会 民主力量党（Podemos）势将在12月的大选中取得重大进展。在美国，自称独立社会主义者的伯尼·桑德斯（Bernie Sanders）正在积极竞选民主党总统候选人。在梵蒂冈，教皇方济各（Pope Francis）谴责“看不见的市场暴政”，建议“经济要回归到为人类服务”。
为什么反资本主义越来越有市场？斯巴特无疑会说，人们终于认识到自由市场是一种错觉。大公司的行为像寻租的垄断企业，其高管通过游说政客来获得特别优惠和税收减免。无论公司成败，老板阶层都用丰厚的薪水犒劳自己。 据说大众汽车离职的CEO马丁·文德恩（Martin Winterkorn）可能得到价值6000万欧元（6700万美元）的养老金和离职金。左派和右派都越来越欢迎这一观点。9月25日，撒切尔的官方传记作家查尔斯·摩尔（Charles Moore）在《华尔街日报》上写道，马克思可贵地洞察到“资本所有权的力量过大”。盖洛普就人们对美国机构信心进行的民意调查发现，“大企业”排名倒数第二，仅高于国会，只有21%的人表示对它“非常”或“相当”有信心。
自由市场论者对此观点有一个现成的答案。斯巴特和摩尔都在抱怨的问题是社团主义，而不是资本主义。解决“恶劣资本主义”的问题（垄断和任人唯亲）的最好途径是发扬“优良资本主义”的优点（竞争和创新）。这些自由市场论者所欢迎的好消息是优良资本主义正在发展壮大。看看现在大公司和大老板要维护自己的地位有多难就知道了。公司留在财富500强排行榜上的平均时间已从上世纪30年代的70年下降到现在的大约15年；而财富500强企业CEO的平均任期已从2000年的10年降到今天的5年。然而坏消息是，优良资本主义对导致当前反弹的贡献可能与恶劣资本主义不相上下。
全球化和数字化加快了创造性颠覆的步伐。成功的企业可能从爱沙尼亚（Skype）和西班牙的加利西亚（Inditex）等不起眼的地方崭露头角进而风靡全球。数字技术让企业迅速壮大。手机即时通讯平台WhatsApp在推出后5年里就发展了5亿用户。但这个勇敢新世界里的冠军企业可能会令人不安。它们通常都人手少、资产轻，这一方面是因为数字服务的高度自动化，另一方面是因为外包。十年前，百视达（Blockbuster）在美国有9000家门店、8.3万名员工。现在Netflix只聘用2000名员工，还为其流视频从亚马逊租用计算能力。密歇根大学罗斯商学院的杰拉尔德·戴维斯（Gerald Davis）估算，2000年以来在美国上市的1200家公司中，每一家至今在全球范围内平均创造了不到700个工作岗位。它们也很无情：这些新冠军不断自我重塑和重构，以避免重蹈美国在线和诺基亚等前冠军的覆辙。
快速的变化正在引发焦虑，以及反抗。优良资本主义的支持者认为，重要的是就业能力，而不是就业。但是，当变化飞快到连“技能保障”也继工作保障之后不保时，会发生什么？那些优良资本主义阵营的人还说，快速变化是人们为繁荣所付出的代价。但是人们难道不像看重技术成果那样看重稳定么？1988年，经济学家威廉·萨缪尔森（William Samuelson）和理查德·泽克豪泽（Richard Zeckhauser）描述了一个案例，德国当局想迁移一个小城镇以开采其地下的煤炭。他们为新城提出了许多选择，但是，小镇市民选择的那个设计“非常像老城那历经了几个世纪发展而来、没有（有意设计的）章法或缘由的蜿蜒布局”，而没有选择更适合汽车时代的其他设计。
我是斯巴特
亲资本主义者理所当然地认为在创造性颠覆中创造的一面比颠覆的一面更重要。多亏谷歌和其他类似公司，我们可以在一瞬间搜索到人类知识的一大部分。多亏苹果这样的公司，我们每个人的口袋里都能装一台超级计算机。多亏优步和任务兔子（Task Rabbit）等共享经济企业，那些不想按时坐班的人能找到符合他们时间的工作。要解决我们部分最棘手问题的最好办法是解放创新能力。Airbnb正在削减短期住宿的成本，而大型开放式网络课程（MOOC）正在使接受常春藤联盟的教育变得更大众化。
但是，亲资本主义者也应该记住两点。首先，大多数人分不清优良资本主义和恶劣资本主义的区别：他们看到的世界是，胜者释放充满不确定性的浪潮，同时在救生艇为自己保留了豪华舱位。第二，目前席卷资本主义经济的力量也正在席卷政治：陈旧的政党机器正在崩溃，政治企业家有资源接管旧党派或者建立新党派。反资本主义再一次成为了一股不可忽视的力量。
死而蜕变
西方企业的黄金时代可能正走向终结
英国伟大的历史学家爱德华·吉本在其《罗马帝国衰亡史》的开章描写了罗马帝国在奥古斯都时代的辉煌图景。罗马帝国“囊括世上最美之疆域”，在其“古老声威与严整军容”的震慑下，敌军不敢来犯。市民“尽享富庶生活，甚而奢华挥霍”。哀哉，这个声色犬马的欢乐国度好景不长：帝国倾覆之祸根早已深种。吉本随即笔锋一转，从高歌胜利转向细数灾祸。
或许有一天西方企业发展史也将被用同样的笔墨写就。今日的企业帝国已延伸至地球的每一个角落，它们调派训练有素的经理人军团与对手交战。为拉拢地方政客，他们或作投资承诺，或以顾问之职相赠。最大的那些企业拥有旁人难以企及的庞大资源，比如苹果公司坐拥超过两千亿美元的现金。这类企业给予管理高层及主要投资者的“财富与奢华”甚至会令当年最偏狭的罗马人也为之叹服。
麦肯锡全球研究院（MGI）发表的最新报告为将来企业史的执笔者提供了宝贵的统计数据，这是MGI用从全球近三万家企业采集的数据计算所得。1980年至2013年间，企业利润增加了两倍还多，占全球GDP比例从7.6%上升至10%，其中西方企业占三分之二以上。美国公司的税后利润占国民收入份额处于自1929年来的最高水平。
然而，麦肯锡的研究员们笔锋转换快如吉本。他们认为，西方企业的黄金时代是两大良性发展趋势的产物：市场全球化以及因此而来的成本下降。自1980年以来，全球新增劳动力约12亿人，主要来自新兴经济体。在此期间，经合组织（主要由富裕国家组成）成员国的企业税率下降了一半之多。大部分大宗商品的实际价格也下跌了。
如今一个更艰难的时代正在开启。今天跨国公司的数目是1990年时的两倍多，竞争更为激烈。利润率受到挤压，利润波动性越来越大。北美企业如今的资本收益率平均方差比1965至1980年期间高出60%。MGI预测，十年后，企业利润占全球GDP份额可能从现在的10%下跌至8%。
有两件事情尤其给跨国公司安逸的旧帝国带来震荡。首先是新兴市场竞争者的崛起。财富500强企业中总部在新兴市场的公司所占份额从1980至2000年间的5%上升到今天的26%。这些公司在全球的扩张之路与其日本及韩国的前辈企业大致相同。过去十年，最大50家新兴市场企业的海外收入占其总收入的份额已翻倍至40%。尽管许多新兴市场的前景比起几年前更为喜忧参半，国内市场的问题可能会驱使更多跨国企业进一步加快业务全球化的进程。 ?
其次是高科技公司在东西方世界都在崛起。这些公司眨眼之间便揽获大量顾客。Facebook号称月活跃用户达14亿，相当于中国人口总数。科技巨头们可以利用其大数据中心网络快速抢占现有企业的市场，中国的电子商务巨头阿里巴巴、腾讯及京东正在金 融服务业如法炮制。这些公司也可为小企业提供低成本的启动平台，帮助它们在全球市场上一较高下。
而麦肯锡并无赘述的是，政治环境如今也变得更为恶劣。左右翼的民粹主义者都在怒斥企业贪婪无度。在美国，总统候选人伯尼·桑德斯（Bernie Sanders）和唐纳德·特朗普（Donald Trump）均指责企业利用漏洞，偷税漏税。连走中间道路的政客也日渐唱起反企业的论调。2014年，默克尔在德国推行首个最低工资法案；在英国，卡梅伦也在逐步实施“最低生活工资”政策。企业可能承受压力去“回馈”更广泛的社会。
威胁重重，西方企业该如何应对？MGI建议他们专注于自己仍占相对优势的一个领域——专业知识领域。许多企业在劳动密集型与资本密集型产业被外国对手杀得片甲不留，但专业知识密集型企业则继续蓬勃发展，不单在媒体、金融、制药这类显而易见的行业，也包括了物流和豪华轿车等领域。按MGI的说法，“专业知识部门”占当今西方企业利润的31%，而在1999年仅为 17%。
资本主义救赎
西方企业的相对颓势也令人反思一些长久以来所谓的企业成功定律。上市企业也可能不敌其他类型的公司：在美国，如今证券交易所上市企业数量已从1996年的8025家减少了一半左右。迷信季度财报可能将导致追随者进一步流失。新龙头企业中相当多是由强 势创始人掌控。为打造持久的业务，他们愿意忽视短期结果，比如Facebook的马克·扎克伯格、马恒达（the Mahindras）及其他勤勉的印度家族，以及私募股权公司。吉本的伟大著作讲述了一段故事，当古典文明屈服于野蛮与放纵，帝国的衰亡随之而至。幸运的话，西方企业相对式微的故事也将是新型企业从旧式企业手中抢夺机遇，令资本主义蜕变重生的故事。
下编：管理与实践
之三：前沿管理思维
大师迟暮
管理学大师行业日渐式微
如今管理大师们习惯性地四处宣扬竞争比以往任何时候都更为激烈的观点。哥伦比亚大学商学院的丽塔·麦格拉思（Rita McGrath）探讨“竞争优势的终结”。塔克商学院（Tuck School of Business）的理查德·达韦尼（Richard D'Aveni）提出“超强竞争理论”。管理咨询师兼作家拉姆·查兰（Ram Charan）则极力推崇“攻击者的优势”。
然而，管理大师这一行业自身似乎相当稳定。竞争优势异乎寻常的持久，竞争也远未达到“超强”程度，且占据上风的是防守者。在“全球最具影响力50大商业思想家”（Thinkers 50）2011年和2013年最近两期的榜单上，世界顶尖管理大师前几位排名并没有什么变化：哈佛商学院的克雷·克里斯坦森（Clay Christensen）位列第一，英士国际商学院（INSEAD）的二人组金伟灿（Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renee Mauborgne）排名第二。过去几个月最富盛名的两本商业书籍也都是旧书新版，而不是有新见解的新著：金伟灿和莫博涅合著的《蓝海战略》十周年版以及 唐·泰普斯科特（Don Tapscott）所著《数字经济》（The Digital Economy）的20周年版。这与上世纪八九十年代的黄金时代相比简直不可同日而语，当时汤姆·彼得斯（Tom Peters）和罗伯特·沃特曼（Robert Waterman）的《追求卓越》头四年就卖出300万本，詹姆斯·钱皮（Jame Champy）和迈克尔·哈默（Michael Hammer）的《企业再造》则引发了全球追捧。
为什么一个本该打破沉闷的行业自己却暮气沉沉？主要问题是管理行业正在接近一个创造力长周期的末端。在过去20多年里，该行业受到两次世界级经济变化的冲击——新兴世界的崛起和数字革命。第一个变化让一批有影响力的印度管理理论家崛起，代表性人物是普拉哈拉德（CK Prahalad，于2010年逝世）。他们的课题主要集中在发展中国家消费者的购买力、节俭型产品的优点，在基础设施落后以及管理薄弱的地区经商的困难等等。哈佛大学、康奈尔大学和芝加哥大学等院校的商学院院长都出生在印度。数字革命则催生出新一批数字大师，如泰普斯科特。而克里斯坦森关于颠覆性创新的观点令他成为世界管理学大师的领军人物，他认为最成功的创新者创造出新的市场，而把很多既有企业排除在外。
但是这个周期行将结束。普拉哈拉 德在2002年以“金字塔底端的财富”（The Fortune at the Bottom of the Pyramid）为题发表开创性文章，同名书籍于2004年出版。克里斯坦森于1995年发表关于颠覆性技术的第一篇文章，其著作《创新者的窘境》 （The Innovator's Dilemma）于1997年出版。泰普斯科特专著的新版提醒我们，自上世纪90年代以来，人们一直在与数字革命搏斗。
颇具讽刺意味的是，数字革命让新的管理大师很难出现。今天，很多重大的商业变革都由“定量分析师”推动，他们擅长在大数据中找到意义，或者擅长创造算法，以便实现工作的自动化，但是他们却不善于将数字转换成文字，抑或思考大数据或自动化对产业意味着什么。管理学理论界产生了很多“微型大师”，他们精专于某一个行当或技术，比如菲利普·埃文斯（Philip Evans）就擅长大数据，吉姆·卫赫士（Jim Whitehurst）擅长协同（开源）管理。但是很少有新学者能像汤姆·彼得斯（Tom Peters）那样横跨众多领域，更不用说能像已故的彼得·德鲁克（Peter Drucker）那样跨越几个世纪以及众多知识学科。
也许管理学复兴的最大敌人是“思想领导力”行业的发展。企业都在被灌输这样一个理念，在某个影响自身行业的议题上成为公众意见领袖能让他们拥有竞争优势。工业和科技公司，如西门子和IBM，正在与麦肯锡、贝恩这样的管理思想推销者竞争。正如小公司Whitespace咨询说的那样，思想领导力让你“在（客户）采购过程的前期就能加入对话”。在最近鲍康如（Ellen Pao）起诉风投公司凯鹏华盈（Kleiner Perkins）性别歧视败诉一案中，当事人没有被提拔的原因之一就是她被认为在思想领导力上已落于人后。?
不过，追求思想领导力实际上会鼓励思想追随者。在企业争相成为意见领袖时，他们很有可能只是把别人的观点重新包装，而不是仔细倾听，追求真正的新观点。不管何时，只要企业把思想当作内容，部署其营销和公关部门炮制思想，结局就只能是陈词滥调或者官样文章。
山景城和麻省的思维延展
有没有任何迹象表明会有新一批的管理学大师能够改变这一潮流，中兴他们沉寂的行业？在硅谷和麻省理工学院有希望在闪光。硅谷一些最成功的企业家，比如雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）（领英）和彼得·蒂尔（Peter Thiel）（PayPal），正在绞尽脑汁应对从人口老龄化到人才管理的各种挑战。麻省理工学院斯隆管理学院的安德鲁·迈克菲（Andrew McAfee）和艾瑞克·布林约尔松（Erik Bryniolfsson）的新书《第二个机器时代》（The Second Machine Age）是一次了不起的尝试，想要应对自动化机器带来的巨大管理变革。
但是，考虑到对管理学思考的资源投入，还有那么多处女地尚未开垦令人吃惊。迄今为止，还没有中国的管理学大师挑战日渐衰落的印度大师的地位。我们仍然没有严肃书籍探讨互联网经济对企业边界或人才市场的意义。管理学大师界颠覆性创新的时机似乎已经成熟。 ?
颠覆“颠覆者”
不该让克莱·克里斯坦森垄断对颠覆性创新的解读
20年前，哈佛商学院一位当时籍籍无名的学者在《哈佛商业评论》（HBR）上发表了一篇奠定其事业基础的文章，警告成熟企业有被颠覆的严重危险。今天克莱·克里斯坦森（Clay Christensen）自己也相当于一家品牌公司。他常被誉为世界上最具影响力的管理学大师（他的哈佛同事们亲切地叫他“颠覆者先生”）。通过《颠覆课堂》（Disrupting Class）（关于教育）和《创新者的处方》（The Innovator's Prescription）（关于医疗）等书，他已经将自己的理论运用在一系列日益广泛的主题上，甚至有自己的咨询业务帮助他拓展品牌。世界各地的商业人士把他当作应对变化的指路明灯。但是，如果对克里斯坦森的理论关注过多，他们可能会遗漏其他的颠覆性威胁。
引发这一思考的是《哈佛商业评论》关于这一主题的一篇新文章，作者是克里斯坦森、迈克尔·雷诺（Michael Raynor）和罗里·麦克唐纳（Rory McDonald）。克里斯坦森正确地指出“颠覆”一词现在被严重滥用，已失去了全部意义。像“颠覆性创新”或“颠覆性技术”这样的词在克里斯坦森创造它们之初几乎从未见诸报端，但到2014年，使用它们的报刊杂志文章达两千多篇。不过，克里斯坦森认为打车服务公司优步并不“真正具有颠覆性”，因为它不符合他提出的有关颠覆者如何打入成熟市场的理论。这过于偏激了。克里斯坦森对“颠覆”一词并没有垄断权，他的“颠覆理论”也没有专利。例如，早在他出生之前，约瑟夫·熊彼特就创造出了相当令人折服的“创造性破坏”理论。
克里斯坦森论点的问题不是因为它空洞。与其他管理学作家的很多作品不同，他的宏大想法包含着真知灼见。克里斯坦森认为，尽管运营良好、竭尽所能兢兢业业地服务现有客户，既有公司仍可能失败。它们可能被成功蒙蔽了双眼，意识不到虎视眈眈的局外人正悄然改写规则。他说，这些新贵用未经证实或较低级的技术和商业模式起步，提供比主流产品和服务更便宜的选择，赢得了知名公司认为无利可图或无法触及的客户。渐渐地，后来者越做越强，最终走到了能够突袭既有业者客户基础的位置。这让既有业者进退两难：是继续投资成熟可靠但目前岌岌可危的现有业务，还是跃入未知领域、模仿颠覆者并与之竞争,以求不被彻底摧毁呢？?
批评人士在克里斯坦森用来阐释其理论的案例分析中找出了漏 洞。2014年6月，他在哈佛大学的同事吉尔·莱波雷（Jill Lepore）发表于《纽约客》杂志上的一篇批判文章掀起了风波。2015年9月，安德鲁·金（Andrew King）和巴尔吉·巴塔托格托克（Baljir Baatartogtokh）在《麻省理工斯隆管理评论》上发表了一篇更为严肃的文章，称克里斯坦森的77个案例分析中，“大部分”不完全符合他的理论。
不过，尽管有些例子过于牵强，但克里斯坦森的确有大发现。主要的问题是他想给“颠覆”下的定义太过狭隘。他排除了优步，因为优步从一开始提供的服务就比已有出租车公司更高一筹，而不是便宜但较低档的服务。但是无论问哪个出租车司机，优步是否有颠覆他生意的威胁，答案毋庸置疑。若是按照哲学家以赛亚·伯林（Isaiah Berlin）的两分法，则克里斯坦森是刺猬（懂得一件大事的人）而非狐狸（懂得许多小事的人）：他的刺猬头脑让他或是忽略或是轻视不符合其模板的公司或市场力量。
按照克里斯坦森的理论，颠覆性创新者通常是新来者。但近年来最成功的颠覆者可能正是一家成熟企业——苹果，它将自己掌握的技术和设计应用到更为广阔的领域。iPhone诞生时，克里斯坦森表示不屑，认为这只是“延续”而非颠覆性创新，成功的几率“有限”。他未能看到苹果在重新塑造整个产品类别，将手机转变为全功能的电脑、娱乐系统和购物中心。?
