《赌在技术开发上（出版书）》
作者：[日]稻盛和夫
译者：曹寓刚
内容简介：
稻盛和夫作为京瓷、第二电电两家世界500强企业创始人，曾主导日航重建，其经营理念融合技术研发实践与哲学思考。本书以演讲合集形式系统阐述以技术驱动企业发展的核心理念，提出“以心为本”的经营准则，强调“愿望决定成败”“潜意识驱动创新”等观点。通过人工宝石、蓝宝石晶体等案例，剖析通过设定“稍高难度”研发目标激发团队潜能的逻辑，倡导将核心技术延展至多元化业务的战略路径。书中论述“自燃型”人才培养机制，主张领导者需深度参与研发、制造、销售全流程，并探讨技术嫁接、危机驱动创新等实践方法。全书贯穿“作为人，何谓正确”的价值判断基准，为技术型企业提供从战略到执行的全方位框架。
目录
推荐序
前言
我的企业家精神
企业经营中最重要的事
判断基准是“作为人，何谓正确”
只靠方法和策略不能经营好企业
因日本和美国思维方式的不同而苦恼
在美国也能实践“以心为本”的经营
福泽谕吉所倡导的领导人应有的资质
我们拥有梦想，充满浪漫
坚信一定成功，拼命努力奋进
持有渗透到潜意识的强烈愿望
自己的才能要用于为社会效力
将全部生命、全部人格注入企业
赌在技术开发上
技术开发的理念
首先动机非常重要
最需要的是“自燃型”人才
严格地要求自己
不懈努力达至伟大成功
自己的能力要用将来时看待
做出不亚于任何人的卓越的技术开发
将研究开发引向成功的思维方式和手法
在自身技术的延长线上确定研究开发的课题
技术研发“不下飞子”
必要的是技术的“强度”
千辛万苦创造市场
没有市场，就自己创造
从材料、技术、零部件三者的组合上探索可能性
制造为客户创造高附加值的产品
相对于研发课题，项目领导人更为缺乏
研发领导人所需要的人格
销售人员不兼任新产品的销售负责人
将自己置于饥渴状态
京都的本地企业应该相互提供技术
将研发课题设置在稍高的难度
从事研发所需要的“企业家精神”
成就革新事业的往往是外行
将专业化作为基轴，开发技术，经营企业
产业结构需要转变的20世纪80年代
将专业做到极致，以高技术为基础开展经营
意识到“只有专业化，才有出路”
从核心技术出发，展开多元化
研究工作世界领先——应用于电子工业
实现自古以来人类的梦想——应用于人体的材料
创造新产品、新市场——人工宝石的开发
挑战整个人类面临的课题——向替代能源领域进军
多元化朝“水平方向”扩展
“战力集中投入型”经营孕育技术革新
技术革新需要提高企业的流动性
创造的喜悦
京都陶瓷公司概要
创造从描绘梦想开始
描绘梦想，相信“能行”
乐观地设定目标
描绘梦想，积极开发，争当世界第一
实行阶段，悲观地审视构想
热情决定事情的成败
意念导致成功
成败取决于愿望的强弱
愿望释放强大的能量
应该有效使用潜意识
销售工作也要“创造”
创造市场——再结晶宝石的案例
蓝宝石单晶体的应用事例
创造性的意义
“想”就是最大的能量
研究开发和海外活动所需要的领导人的人格
独创性研究开发的时代到来了
由“危机感”产生的动机刺激和目标设定
研究开发工作需要什么类型的领导人
人格决定研究结果
研究开发需要平衡的人格
潜意识给予不可思议的启示
幸运由自己创造
所有领导人都要具备的共同素质
从巨额赤字到高收益——京瓷的海外活动
美国经营管理的问题点
制定企业理念，植入员工心中
海外事业成败的关键在于领导人的人格
“能干经理”常犯的错误
奋斗的中小企业的销售战略
世界通用的销售条件
销售战略之一：首先把公司的名字向社会渗透
销售战略之二：具有非常快速的开发能力
销售战略之三：持续提供比别的公司更优秀的产品
销售战略之四：在市场上有竞争力的价格
定价即经营，定价是领导人的职责
生意能否做成，由经营者的思维方式决定
销售战略之五：建立体制，保证客户要求的交期
销售的基本姿态就是对客户服务彻底
不管时代如何变迁，经营的原理原则岿然不动
如何满足复数客户
经商的最高境界是受到客户的尊敬
把卖不动的东西卖好，才是销售专家
商品普及、市场开发的五个阶段
为了发挥企业“飞行员”的作用
确切掌握每一项事业的实态
必须正确地看到经营的实态
分部门核算和“一一对应”的会计原则
问答：有关经营管理的Q&A
中坚企业领导人的条件
中坚企业成长发展的原动力
领导人的条件之一：必须时刻保持谦虚
领导人的条件之二：必须公平
领导人的条件之三：必须具备自我牺牲的勇气和精神
领导人的条件之四：遵循原理原则
领导人的条件之五：拥有创造之心
领导人的条件之六：具备勇气，襟怀坦白
领导人的条件之七：光明正大地追求利润
领导人的条件之八：认识到自己为什么会成为领导人
当今世界特别需要追求正道的领导人
向理想的经营者西乡南洲和大久保利通学习
《宛如飞翔》中的两人
鹿儿岛人对于西乡南洲和大久保利通的不同评价
从《南洲翁遗训》看政治和经营的共同点
西乡南洲所提倡的领导人的理想形象
领导人要做的无非三条
关注大久保利通，学习他的冷静与理性
两个极端兼备
小善是大恶
严于律己的另一个自己
为研发技术而倾注心血的20世纪70～80年代
“我们目前从事的技术研发工作，其构想蓝图之大，挑战难度之高，倘若基于现有的技术水平，则根本无法想象。要想成功，唯有一条路，即坚信人的努力能够创造无穷的可能性。”
推荐序 一灯照隅 万灯照世
判断基准是哲学核心
从2005年开始，我花了大约1年时间，写了《稻盛和夫成功方程式》这本书。为此，我认真阅读了当时可以找到的稻盛先生所有的著作和讲演。承蒙稻盛先生亲自推荐，这本书还用日文在日本出版并畅销。
从2009年开始，我又翻译和编译了稻盛先生的《活法》《干法》等21部著作。可以说，我对稻盛先生的思想和语言已经相当熟悉了。尽管如此，在翻译（和审译）“稻盛和夫经营实录”系列著作的时候，我仍然常常情不自禁地拍案叫绝，感动不已。我想，这是因为书中跃动着的活的灵魂触及了我的心弦。
稻盛先生是企业家中的哲学家。他心中总是持有两种互相对立的思想，并随时都能正常地发挥两者各自的功能。这就是哲学和哲学家的魅力。
“稻盛和夫经营实录”系列从20世纪70年代开始，跨越了40余年，包括《赌在技术开发上》《利他的经营哲学》《企业成长战略》《卓越企业的经营手法》《领导者应有的姿态》《企业经营的真谛》共6本书，涉及经营和人生的方方面面，内容非常丰富。
内容虽然丰富，但是稻盛哲学的核心可以浓缩为一句话，“判断事物的基准是：作为人，何谓正确”。换一种说法就是，把善恶而不是得失作为判断和行动的基准。
这一哲学贯穿在该系列55篇讲演的每一篇中，让每一篇都成为经典，使人读之如沐春风。
“一言兴邦”，破产重建的日航，就因为32 000名员工学习、掌握并实践了这一哲学，仅仅1年便起死回生，经营业绩连续6年在全世界航空业遥遥领先。在实现全体员工物质和精神两方面幸福的同时，日航对客户、对社会做出了贡献。
可以设想，如果全世界的人都实践“作为人，何谓正确”这一哲学，那么人类将会升华，人类社会将会进入更高阶段的文明。
MBA的缺陷
1982年，通过选拔考试，我被国家经济贸易委员会派往日本东京的生产性本部学习企业诊断。学习内容主要是科学管理的分析技术和技法，基本上就是MBA的那一套，比如对作业人员的工作乃至动作进行细致的分析测定，对生产工序进行观察分析，对设备运转率进行测定分析，对产品和市场进行细分以及对企业的收益性、成长性、安全性等进行财务分析，等等。
在计划经济时代，中国企业都是全民所有制或集体所有制，用的是所谓传统的管理方法。当时适逢改革开放之初，随着市场竞争机制的导入，对于这一套生产管理、质量管理、目标管理、精益管理等的技术技法，大家觉得很新鲜。后来如雨后春笋般，各种商学院都教这些课程，大同小异。
但是，这一整套从西方，主要是从美国引进的科学的分析技法有一个缺陷。依靠这些分析技法，并不能分析出企业家为什么要办企业，企业的根本目的是什么，也分析不出企业家应有的人生观、价值观乃至企业家的人格，更分析不出企业员工的意识状况，而这些对于企业经营至关重要。现在我们的企业里发生的各种问题，乃至许多闻名世界的大企业发生的舞弊丑闻，其根本原因就在这里。这不是什么科学或科学水平高低的问题，而是有没有正确的企业哲学的问题。
特别在2008年，发端于美国的金融风暴席卷全球。这场危机的本质是贪得无厌的资本主义的暴走狂奔。资本主义的精英们使用现代最尖端的金融技术，靠所谓虚拟经济，以钱生钱，追求自身利益的最大化，结果造成了世界性的经济混乱和萧条。
自由竞争的市场原理、股东利益的最大化以及绩效主义，一方面搞活了经济，促进了社会的发展；另一方面，刺激了人的欲望，造成了严重的贫富差异，制造了社会动荡的根源。高度膨胀的利己主义、拜金主义在破坏人心的同时，也破坏了环境。在企业里，过度的绩效考核往往把人和人之间的关系变成了赤裸裸的、庸俗的金钱关系。
传统文化的局限
在以西方为代表的资本主义文明出现严重危机的时候，有人就想从东方文化，特别是从中国传统文化的儒释道中寻找出路，于是出现了“国学热”，现在方兴未艾。
中国几千年悠久的历史孕育了灿烂的文化，其中蕴含着巨大的智慧。特别是在正确的为人之道、致良知等方面，我们的古圣先贤有非常精辟的见解。这些教诲对于校正浮躁喧嚣的现实社会，具有深远的意义。
同时，在几千年封建皇帝的独裁统治下，我们的经济非常落后。在原始的、自给自足的自然经济条件下，我们没有也不可能产生现代意义上的企业这种组织形式，缺乏科学、民主和创新的元素。当然，我们也没有企业管理方面的科学，没有企业经营的哲学和实学，更没有经营十二条、会计七条、阿米巴经营，但这些是我们的企业家最需要的东西。另外，用难懂的文言文来教育企业的员工，改变他们的意识，事实上有很大困难。
稻盛哲学是集古今一切优秀文化之大成，应用于现代企业经营取得卓越成功的典范，是现代商业社会的儒释道。它把“作为人，何谓正确”，也就是把“是非善恶”作为判断一切事物的基准，在追求全体员工物质和精神两方面的幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。另外，稻盛说的都是大白话，简单朴实，易于为普通员工理解和接受。
卓越的社会实验
京瓷、KDDI以及日航共计约13万名员工，已经在某种程度上实现了全体员工物质和精神两方面的幸福，并通过技术、服务、税金以及他们成功的哲学实践，对人类社会做出了巨大贡献。
这是伟大的社会实验。几千年来，古今中外先贤圣人描绘的理想社会，在稻盛那里变成了现实，这是前无古人的。星星之火，可以燎原。如果我们从稻盛哲学和它的实践中获得启示，并把我们与生俱来的良知发扬光大，我们就可以成为一个个“小稻盛”，就能把自己的企业做得更好，让员工更幸福，对社会多做贡献。
“一灯照隅是国宝”，一个行业中只要出现一家实践稻盛哲学和实学的成功典范，就可能改变整个行业的风气。“一灯照隅，万灯照世”，如果有一万家企业实践良知经营并获得成功，就能改变整个商业文明的走向—从利己的文明走向利他的文明。
如果不改变人类这个利己主义的文明的走向，人类将没有未来！
稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长曹岫云
2017年5月10日
前言
1959年我和7名伙伴共同创建了京瓷。当时既没有什么了不起的技术，也没有什么像样的设备。一个刚刚建立的公司想要生存下去，除了向谁都不愿做的新事业发起挑战之外，没有别的道路可走。
从那时起，我们全力以赴，在技术开发上倾注心血，不断提升技术，并在其延长线上展开多元化事业。
现在（2015年），京瓷集团充分利用精密陶瓷的特性，从各种产业用零部件开始，到以半导体封装为代表的各种电子零部件、电子设备，再到太阳能发电基板、切削工具、医疗用材料、珠宝饰品等精密陶瓷的应用品，以及手机、打印机、复印机等信息通信机器，在广泛的领域内开展了事业，销售额超过15 000亿日元。
《赌在技术开发上》汇集了我从20世纪70年代到80年代的多次讲演。当时，我站在企业经营的第一线，同时又在技术开发上负责阵前指挥。在技术开发的基础上经营企业，我认为这就是京瓷这个企业的原点。同时，要相信自己无限的可能性，不断挑战，不断创造，以实现企业的成长发展。钻石社认为，从这个意义上讲，京瓷或许可以成为现在日本企业的一个榜样。正因为现在的日本产业界充满着闭塞感，所以京瓷的挑战精神和创造精神特别值得参考。应钻石社这一要求，我决定公开我在40年以前所做的讲演。
日本缺乏资源，又因为“少子化”，经济实力不得不下行。在这种情势下，日本想继续生存下去，除了赌在技术开发上之外，没有其他的立国之道。重读我在40年前的讲话，基本思想至今依然没变，依然有效。挑战、创造及其背后的热情，乃是开辟新时代的原动力。如果诸位能从本书中找到度过混乱时代的启示，作为作者，我将感到无比欣慰。
“稻盛和夫经营实录”系列是我作为经营者，历经半个世纪以上，不停不休向前迈进留下的足迹。
前进的道路绝不平坦，崎岖曲折且充满艰难险阻，但是我咬紧牙关一直向前，一刻不停地走到今天。这是因为我经营企业，是为了实现全体员工物质和精神两方面的幸福，是为了对人类社会的进步发展做出贡献，也就是出于利他的目的，如此而已。
本书也是一样，内容都是应人之邀所做的讲演。我希望抱着真挚之心投入经营的企业家以及各种组织的领导人，能够读一读本书。我希望本书的读者，不但能经营好自己的事业，而且能让身旁更多的人获得幸福，并且通过这种利他的行为，把这个社会变得更好。
稻盛和夫
2015年9月
我的企业家精神
在熊本日日新闻情报文化恳谈会上的讲演
——1976年12月2日
此次演讲，正值京瓷创立的第17个年头。
当时，京瓷的销售额已在400亿日元左右，拥有大约4000名员工，处于朝气蓬勃的成长期。而当时的稻盛和夫，也迎来了其不惑之年的第4个年头。
面对会场里的160多名听众，他讲道，京瓷之所以能够在石油危机后的经济低迷期实现高收益，是因为“以心为本”的经营方式。此外，他还阐述了组织的统率——领导所应具备的思维方式。在演讲接近尾声时，他总结道，企业领导应该将自身的才能为社会所用，并且必须拥有较高的觉悟——甘愿把自己的一切奉献给企业。
企业经营中最重要的事
我是刚刚承蒙介绍的稻盛。今天受我公司的股东之托，向在座的各位发表讲话。我们成功合成了绿宝石，并以“绿色月牙”（Crescent Vert）品牌销售再结晶宝石。不久前，由于代理我们产品的关系，我与京都的股东见面，受对方之托，到熊本来做讲演。
虽然没有什么了不起的内容可以讲，但既然给了我时间，我就不想泛泛而谈。我出生于大家所在的熊本附近的鹿儿岛，在鹿儿岛长大直到大学毕业。像我这样的乡下人，居然也取得了今天这样的成就。我希望大家能从中得出一个结论：“既然像稻盛这种水平的人尚能取得如此骄人的成就，那么我应该也行。”
我毕业于鹿儿岛大学工学部的应用化学专业，虽然在京都就职，当时却只会讲鹿儿岛方言。我的大学教授甚至曾经对我说：“你在京都工作，却只能讲鹿儿岛方言，这是个问题。”在我就职的公司，我被安排在研发部门。电子时代即将到来，需要开发电子产业需要的材料，我的研究从这里开始。
但是最初，我甚至不敢接电话。在我生长的环境中，电话是很少见的。对我来说，电话是一个很陌生的事物。从电话里听到的声音，似乎很遥远，总有听不清楚的感觉。就是这样，当初我害怕接电话，连京都话都不会说。自大学毕业离开乡村到今天，已经过去21年了。
1959年，因意料之外的原因，我创办了企业。当然，我并不是认为自己有本事才创办企业的。在之前的企业做研发时，由于技术问题与上司意见不合，我们发生了争执。可能也是日本九州男儿的缺点吧，我当时脱口说出“那我就不干了”，离开了公司。
在此之后，我曾经考虑过出国，但周围的友人劝我说：“好不容易在研发上有了成就，以此为基础创业吧。”所以，我着手建立企业，但是并没有创业资金。这时，我在京都遇到的一位贵人不仅帮助我融资，而且教导我，做事业最重要的莫过于“人心”。
最初遇到这位先生的时候，我只是告诉他：“想利用我此前的研究成果，开发出电子工业用的新材料。”
但是，这位先生却教导我说：“你虽然非常年轻，但已拥有很了不起的思想，而且你做事特别认真。所以我愿意帮助你，我准备出资300万日元。但这个钱并不是用来雇用你的，而是因为我欣赏你、佩服你，所以才为你拿出300万日元。不过，你要自己来经营这个公司，带领大家开拓前进。另外，在任何情况下，你都不能做金钱的奴隶，不能为金钱所支配。你要在资金缺乏、一无所有的情况下，带领和你一起工作的伙伴，凝聚大家的力量，建立一个互相信任、心心相印的团队。这样的团队比什么都强大，经营企业必须依靠这样的团队。”
于是，我和7名伙伴一起，加上招聘来的20名初中毕业生，总共28人，开始经营企业。正因为我们一无所有，所以我决定遵循这位出资人的教导，以人心为本开展经营。
的确，发展事业需要以金钱为代表的物质层面的东西，而且人心有极不可靠的一面。即使在曾经相互信任的朋友之间，背叛、欺骗等行为也司空见惯。虽然人心易变，人心难测，但是一旦心心相连，又没有任何东西能像人心一样可靠，在任何逆境中都牢不可破。我想以这种可靠的、牢不可破的人心作为基础，经营我们的事业。
确定了这个“以心为本”的经营方针后，我就思考：“既有靠不住的人心，又有值得依靠的人心，那么这种差异究竟是怎么产生的呢？”当时，我27岁，还很年轻。但是，“从今天开始，我必须站在领导人的岗位上指导大家的工作，必须关照大家的生活”。因为我感觉到责任重大，所以我对这个问题进行了认真的思考。
思考得到的结论是：“如果要求他人具备美好的心灵，首先自己必须具备美好的心灵，否则哪怕是具备美好心灵的人，也不会向我靠拢。”也就是说，自己是否具备值得同事和部下信任的心灵，这一点非常重要。如果经营者自己不能培育一颗足以让员工信赖的心灵，就无法顺利拓展事业。
判断基准是“作为人，何谓正确”
给予我教导的这位贵人出生于新潟县，从新潟高中考入京都大学，毕业于电气工学系，是我们一家关联公司的专务董事。同我一样，他也是搞技术的。但因为他出生在寺庙里，所以他给予我的许多教导都来自佛教思想。
在这位先生的谆谆教诲之下，连经营的“经”字也不认识的我，走上了作为经营者的人生道路。
对我来说，从经营公司开始，每一天都是挑战的连续。我的父母不是经营者，亲戚中也没有一位是经营者。我无法向其中任何一人请教经营的问题。
一般来说，首先要有一个求教的对象，问“这种情况应该怎么办”，一边请教、商谈，一边经营企业。但我除了刚刚提到的那位先生以外，没有其他可问的人，而且那位先生也很忙，无法经常和我见面。
因此，对于经营一窍不通的我，就不得不思考这样的问题：“要经营好企业，究竟应该以什么为基准才对呢？”由于没有经验，所以我想到了小时候父母的教诲，还有小学、初中、高中时代老师们的教导，就是“作为人，本来应该是怎样的”。比如说，做了坏事，会受到父母和老师的斥责。就在这里，我学到了最朴实的做人的基准，也就是做人必须具备的最低限度的“为人之道”。除此之外，我没有别的基准。
从那以后，直到今天，我始终将此作为经营的根本。不管是紧急状态下的判断，还是技术上的判断，抑或是组织上的判断，基准都是“作为人，何谓正确”。我只依据这一点，对事情做出判断。换句话说，我确信必须将正确的事情用正确的方式贯彻到底。
虽然说这个判断基准很单纯，但我觉得，对我来说，这是一个非常好、非常管用的基准。
比如说，现在我们在银行约有150亿日元的存款，另外约有90亿日元的债券，随时可以变现的流动资产总计约240亿日元。所以，在之前物价飞涨的时候，我们也有充裕的资金。为此，很多大银行的分行行长都来找过我。
当时物价飞涨，地价也迅速上升，出现了投资土地的热潮。但我们将所有的剩余资金都存入了银行。
银行的分行长们看不过去了，他们对我说：“贵公司是我们非常好的客户、难得的好客人，但您也太正直了，甚至可以说有点儿可怜。现在地价上涨，大家都通过银行融资购买土地。而贵公司却只是将资金存在我行，大概是你们不了解现在的潮流，所以才不购买土地吧。虽说我们很欢迎您将资金放在我行，但您把资金存在银行，靠利息赚不了多少钱。我们对此保持沉默，不向您提建议实在是不好意思。现在我们可以介绍好的地块给您，建议您一定要买。但我们也不希望您在我行的存款减少，所以您可以向我行融资。”
他们这一番话，让我想起父母从小的教导：“必须额头流汗，必须靠自己辛苦努力去赚钱。”我觉得不能通过投机、不牢靠的行为赚钱。所以，虽然感谢对方的好意，我还是婉言拒绝了。
此后，地价下跌，日本迎来了低增长时代。不仅是银行界，很多经济界的代表人物都来拜访我，夸赞说：“京瓷在地价上涨时不进行土地投资，因而保有了充裕的储备资金，实现了自有资本比例高达74%的无借款经营。这在这个低增长时代是非常了不起的。”他们还说：“你们做出这样的经营判断是因为预测到了地价的下跌，真的很有先见之明。”
但是，我并没有这样的先见之明。我只是听从了父母朴实的教导，不喜欢投机赚钱，讨厌不劳而获。我完全没有预见到地价下跌后的经济困局。
只靠方法和策略不能经营好企业
不管世间如何变化，经营的原则是不变的。经营者对于事业经营，必须持有明确而坚定的“哲学”。日本受到石油危机的冲击，由高增长期进入低增长期。传媒和经济评论家众口一词，即：“在低增长时代，需要这样做，需要那样做。”这种论调一时很盛行。但是，我却不这么认为。
从经济现象来说，表面上看各种各样的事情都在以各种各样的形式发生变化。但是，我认为经营企业本身，却不能跟随形势的变化亦步亦趋、附和雷同。
如果仅仅依靠方法论，即依照管理学所教的那套东西经营企业，就会认为“经营不就是这么回事吗”，会把经营仅仅当作方法论和战略战术。周围的环境发生变化，就会随波逐流。但是，经营者不管面对什么样的变化，都应该以最根本的经营哲学为根基，不能轻易改变自己的经营理念。
我们的公司实现了自有资本比例高达74%的无借款经营，因此被称赞“在低增长时代，没有利息负担，很了不起”。很多地方把我们当作案例引用，很多人都说“应该像京瓷那样经营企业”。
但是，并不是说到了今天这个时代，我们的经营模式在一朝一夕之间就可以模仿成功。
我从1959年创办公司到现在，为偿还贷款拼命工作。我不希望一边拼命还债，一边又不断再去借款，所以我老老实实地将所得利润储存在银行。现在因为自有资本比例高的无贷款经营而受到赞赏，是当初我连做梦都没有想到的。归根到底，我只是抱有一种信念：“经营企业本来就应该这样做。”
大概在创业两三年以后，当时我正在拼命工作，想尽快还上创业时的1000万日元借款。我刚刚提到的恩人对我说：“你虽然是一位很好的技术人员，但绝不是一位优秀的企业家。”
“您为什么这么说呢？”我问他。他说：“你考虑的仅仅是如何归还最初的1000万日元借款。而企业家应该考虑的是如何有效使用借款，不断扩大事业规模。像你这样一心只考虑尽快还清借款的人，无法成为经营大企业的杰出企业家。”
但是，不管怎样，借别人的钱总是让我心中不安。我还是踏实努力，偿还借款。
在此之后，当我向他汇报我们将在大阪证券交易所第二部上市时，他让我不要上市。我问他为什么，他说：“你走到今天这一步已经很辛苦了。上市的话股东就会增加，你不得不去满足股东的各种要求。这样的话就会更辛苦，还是不要上市的好。”
京瓷于1959年创业，这位先生经营的企业的规模，直到现在，与1959年相比也没有任何发展。虽然有点儿失礼，但由于关系很亲密，所以我半开玩笑地说道：“您的企业这么多年一点儿都没有变大，我们的企业倒是已经成长到现在这个规模了。这和您当时说的好像很不一样啊。”
结果，他笑着说：“我真是服了你了。我从来没见过能够不贷款而让企业发展壮大的，你是第一个。因为你，我才知道发展企业还有这样的方法。”
重要的不是在方法上讨论“什么是正确的经营”。“别人是这样经营的，所以我也想采用同样的方法去干。”仅仅看到表象，就去模仿别人的经营方法，这样无法经营好企业。我认为，持有值得自己相信的“哲学”，坚定地遵循这种哲学，必须在这一基础之上经营企业。
因日本和美国思维方式的不同而苦恼
举个例子来说，那是创业的第四年。虽然我们能制造电子工业领域最尖端的产品，但由于京瓷不属于任何财阀，也并不知名，所以无法从大型电子工业企业得到订单。
如果是任何企业都能生产的通用零件，则另当别论，但我们生产的是用于显像管电视机的电子枪和计算机心脏部位的重要零部件。为了获取订单，我们多次拜访客户，但都被告知“我们无法信任不知名企业生产的产品”，吃了很多次闭门羹。
“这样下去不行！”我抱着强烈的危机感，决心开拓美国市场。战后，日本电子工业界一直从美国引进技术。如果能直接让美国电子工业行业中最好的企业使用我们的产品，那么日本电子工业的大企业也一定会二话不说，使用我们的产品。于是，我用包袱布把产品包好，出发去了美国。
但是，连日本人都不把我们当回事，到了美国，自然也不会有人把我们当回事。我记得刚到美国时，虽然连英语也讲不好，但我还是拼命在美国各地奔波。每晚都是一边流泪，一边埋怨自己运气不好。当时，虽然设法筹集了相当于100万日元左右的美元经费，但日子一天天过去，产品却一个也卖不出去。加上生活习惯上也有很多不适应，日子过得很是辛苦。“这样空手而回，怎么对得起公司的伙伴”，咬着牙拼命努力，但最终还是卖不出去。
但是，想起公司伙伴，我觉得不能就此放弃。于是不屈不挠，坚持第二次、第三次前往美国，开展推销工作。
效果开始逐步显现，我们终于从美国工业巨头得州仪器公司取得了用于阿波罗计划的飞船的电子零件订单。我们是第一家拿到订单的日本企业。之后，丸红商事等企业纷纷提出要求：“我们也希望代理京瓷的产品。”同时，其他日本企业也开始说：“我们也想使用京瓷的产品。”
现在，我们在圣地亚哥拥有一家员工人数达900人的工厂。这家工厂起步于我们收购的一家小工厂。
日本企业在美国设立工厂，雇用几百名当地员工，这类成功的先例没见过。虽然很多日本企业到了美国，也从事生产活动，但都还没到达可称之为成功的阶段。美国人、欧洲人的思维方式和日本人完全不同，再加上语言的障碍，而且人生观和宗教观也大不相同，彼此的文化也有很大的差异，在这样的环境下经营企业非常困难。
我们的这家工厂原先是我们的客户之一——美国仙童半导体公司在圣地亚哥的一家下属工厂。由于经营处于亏损状态，对方希望我们收购。我带了5名技术人员赴美，让毕业于九州大学，出身于熊本县的一位员工当负责人，开始运营。
那是非常辛苦的过程。我在平日生活中和美国人长期相处，觉得他们都很豪爽，人也都很好，所以乐观地认为，和他们共事也会很顺利。但是，当一个不同人种的人成为企业所有者，作为总经理指挥美国人工作时，以前根本没想过的问题发生了。
举个极端的例子，与美国员工的交谈中，第二次世界大战（简称二战）的历史居然成了问题。因为是工作，就不能得过且过，必须认真地解决技术、生产和销售问题。当在某个问题上被我斥责时，一位身上还留着冲绳战役伤疤的员工吼道：“战胜国的白人居然被战败国的黄种人狠狠斥责，无法忍受，我不干了。”本来我想得很乐观，但工作问题演变成了人种问题，让我疲于应对。
另外，我把一位美国老朋友请进公司，让他当干部，将工厂的运营托付给他。最初，他对我多少还有点儿信赖和尊敬，一切看上去似乎也都不错。但没过多久，我们就在很多事情上产生了意见分歧。
每当我说点儿什么的时候，他几乎必定会说：“你的做法虽然在日本行得通，但日本和美国的风土、气候、文化、教育等所有方面都不一样，所以应该以美国方式经营。像你一样强制推行日本的那套做法，在美国是行不通的。”像这样，关于日本式还是美国式，我们的意见出现了对立。
不仅如此，在美国，因为盛行个人主义，所以员工对公司的忠诚度不高。虽说并不是所有人都认为“只要自己好就行，公司好不好无所谓”，但凝聚人心还是异常困难，因此工作非常艰难。而且，每个月都亏损，赤字不断积累。“这个月就关门吧，还是做到下个月再说呢？”我犹豫不决，烦恼不已。
另外，与员工一起赴美的员工家人，由于在当地是少数派，常受欺凌。员工带着家人一起赴任，孩子和妻子都不会讲英语，当地又没有日本人学校，连孩子上学、妻子外出购物这样的事情都让人头痛。
一方面自己的家人生活艰辛，另一方面自己经营的企业又每个月都是赤字。“社长把经营托付给我们，我们却让企业背负庞大的赤字，对不起社长啊。”他们满心忧愁。会议结束后大家一起吃晚饭的时候，他们一边流泪一边跟我诉说心中的苦恼。
开完会，一起进入工厂，我给他们布置完工作将要返回日本时，心中纠结的他们眼中还是饱含泪水，让我觉得自己不应该就这样飞回日本。我甚至想：“与其让员工这样痛苦煎熬，还不如干脆放弃这个工厂算了。”
在美国也能实践“以心为本”的经营
从这以后，我尝试过按照美国员工所说的方法去做，行不通后再采用日本的方法，不断试错。结果是，我决定在美国也贯彻与日本京瓷一样的基准，按照小时候在鹿儿岛乡下从父母那里学到的，以“作为人，何谓正确”为基准来经营企业。
尽管人种不同，语言不同，文化背景也不同，但美国人同样也是人。因此，只要以“作为人，何谓正确”来经营就可以了，我总算清楚地意识到了这一点。“既然在日本成功了，在美国也一定能成功”，我坚信这一点。此后，即便美国的干部员工主张用所谓美国式的手法，我也坚决拒绝。“并没有所谓的日本方法或美国方法，不管在哪个国家，经营企业的方法只有一个，请你们按照我说的做。”我坚持自己的信念，据此展开经营。
有一次，我来到车间的生产现场，想给现场的女员工帮忙。这时工厂长过来对我说：“那儿有社长办公室，您不在那儿办公让我们很尴尬。像您这样穿着工作装下车间，和女员工一起干活的话，社长就掉价了。在美国，谁都不会尊敬这种没有权威的人，请您回到社长室。”
但我对他说：“没关系，如果这样做会失去权威的话，那就失去好了。”我坚持留在现场和女员工一起工作。
还有，在工厂食堂吃午饭时，菜单上有比萨，非常便宜。一个5美元，就够5个人吃。我买了三四个，请和我在现场一起工作的女员工过来一起吃。
逐渐地，女员工们开始期待和我一起吃午饭，午饭时谁坐在我旁边甚至会成为话题。另外，她们说“社长一个人在美国很可怜，我们给他做盒饭”，女员工们为我带来了盒饭。直到今天，我来到工厂时，她们还为我做类似的事。她们对我们公司的干部也是一样。
美国的干部们看到这种景象非常惊讶，他们说：“从来没有看到过这种情况，为什么你能够构筑如此融洽的人际关系呢？”
还有，大概4年前，公司还没有盈利的时候，我说：“员工们一直很努力，给他们发奖金吧。”这一提议遭到了美国干部们的一致反对。
他们说：“社长把这里想成跟日本一样，以为发了奖金，员工就会更喜欢公司，更愿意留在公司，但是美国人不是这样的。只要旁边的公司开出的工资稍高，他们就会毫不犹豫地辞职。与其做这种徒劳无益的事，还不如把奖金都发给我们干部。”
我说：“我倒是更不愿意给你们发奖金呢。”我与员工约定，即使公司仍然是赤字，但年终还是会多发一个月工资作为奖金。如果业绩上升，奖金还会增加。员工们最初都很惊讶，议论纷纷。“无法相信，不会是骗人的吧？真的给我们发？为什么发？真是搞不懂。”但我相信“虽然他们现在不理解我为什么这么做，但今后一定会理解的”。我坚持奖金照发。
其结果是，“被别的人种驱使利用”，这种纠结完全消失了。
另外，去年年初起，美国最大工会的上级组织宣传说：“圣地亚哥有一家日本经营的公司，那里的员工正在遭受日本经营者的剥削，应该建立工会，要求改善待遇。”他们连日来到工厂，静坐示威，散发传单，煽动建立工会。
但是，结果只有两三人响应他们的宣传，试图加入，大部分员工都没有响应。现在，这样的事情已经没有了。
经历了这些事情以后，美国工厂进入了非常顺利的发展阶段。现在的销售额是100亿日元，利润达到了24亿日元，成了一家非常优秀的工厂。我认为，其原因只有一个。也就是说，我不是依靠方法论经营企业，而是抓住了本质，将经营判断的基准放在了“人”本身上，以“作为人，何谓正确”作为判断和行动的基准。
福泽谕吉所倡导的领导人应有的资质
我是技术人员出身，没有技术当然无法经营。此外，要把生意做活，也需要方法论。但是在此之前，作为率领全员的经营者，必须具备作为领导人应有的优秀人格，我认为这是最为重要的。
福泽谕吉在日本进入近代产业社会之前，就描述过“企业家应有的理想形象”。我非常喜欢他的论述，经常引用。他是这样说的：
“思想深远如哲学家，心术高尚如元禄武士，加上小俗吏的才干，再加上土百姓的身体，方能成为实业界的大人物。”
要在实业界成为成功的优秀实业家，这个人的思想必须像哲学家一样深远，这个人的品性必须像元禄武士一样正直诚实。
另一方面，除了上述光鲜的一面之外，这个人也必须有小俗吏那样的才能。小俗吏经常收受贿赂，这是不好的。但实业界是一个雁过拔毛的商业世界，要在这样的世界里生存，必须像小俗吏一样头脑灵活、随机应变。当然，这样的才能也可能被用来做坏事。如果缺乏驾驭这种才能的高尚人格和优秀思想，仅仅依赖小俗吏的才能，实业家就会堕落，危害社会。
另外，没有土百姓的强健的身体，当然也不能成为实业界的大人物。
在日本经济黎明期的明治时代，福泽谕吉所说的这些话让我十分感动，铭刻于心。我由衷信服，并一直实践至今。
