将研究开发引向成功的思维方式和手法
在管理中心的讲演
——1977年2月17日
稻盛在讲演中提到了京瓷在自身技术的延长线上选择研究开发的课题，并说明了这样做的利弊。然后，他讲述了研究开发想要取得成功所需的环境以及研发领导人所需具备的资质。
在自身技术的延长线上确定研究开发的课题
今天讲演的题目是“将研究开发引向成功的思维方式和手法”，我们有一个模式，就是在自身技术的延长线上确定研究开发的课题。
公司建立后的10年间，我一直拼命拜访客户，努力探寻我们所开发的陶瓷产品的市场需求。当时的角色有点儿类似于客户、技术人员的需求承办人。客户说：“如果有这样的东西，就能派这个用处。”我们就努力去研发，制造出能满足客户相应需求的产品。
现在，作为需求承办人的角色告一段落。我们在18年里开发出了各种陶瓷材料，包括金属氧化物、氮化硅、碳化硅等在内约50种，进一步细分的话可能达到100种。大家都知道，制造这些陶瓷材料需要先调配混合粉体，这时就要用到干燥机、混合搅拌机等很多设备。另外，粉体成型的方法也有很多，有挤出成型的方法、将干燥的粉末干压成型的方法，有类似于生产塑料时所用的注射成型的方法，还有一般被称为橡胶模压的“黄金静压”成型以及省略烧制工序的热压成型等方法。
用于烧制这些成型品的炉子有常用的燃气炉和电炉等。电炉还分为真空电炉和充满各种气体，不断改变其中气体配比进行烧制的电炉。在对烧制好的陶瓷产品进行精密加工的阶段，像氧化铝陶瓷这样硬度很高的材料，需要特殊的二次加工技术。
现在，我们从自己开发的约100种陶瓷材料，以及我们在开发这些材料时所积累的独特技术中，挑选最擅长的材料或技术，抑或两者的组合，在我们已有的独特材料和技术的延长线上选择研究开发的课题。
这种做法和现有的选择课题的一般做法正好是相反的。但是，我们并不是无视市场。我们采用的是传统的做法，即借助自己拥有的优异的材料和技术，来发现和找出市场。
另一方面，因为我们的研究开发主要面向电子工业界，“现在电子工业界的市场上没有这种产品，但如果有这样的新东西，对客户会非常有利”，我们不断如此向客户提出建议。我们今后也会继续采用这种方针，用这样的方法掌握市场需求，进行产品的研究开发。这就是所谓“以市场为导向”的研发课题的选择方法。在这种方法的基础之上，如果说还有哪种特点的话，我们选择的是在已有技术的延长线上考虑研发课题。
采用这种方法，是因为技术研发的方向在已有技术的延长线上，具体的研发工作就相对比较简单。但另一方面，将研发出的产品推向市场时，即所谓的“市场创造”阶段，会遇到非常多的困难。我们是在理解这一点的前提下，采用了现在的方法。在已有技术的延长线上开发技术和产品，然后创造市场，这和进行全新的技术研发，创造全新的产品相比，两者各有利弊。我们是在仔细探讨利弊得失之后，才选择了上述的方法。
技术研发“不下飞子” [1]
我说一下我们采用技术导向的研发方法的理由。我们观察了从事技术研发的前辈们的企业，有些企业并不是在自有技术的延长线上开发产品，用围棋的语言就是所谓的“下飞子”。这样开发的新产品也有恰好符合当时的市场需求，取得成功的。但是产品的生命周期很短，无法适应外部环境的变化，后续产品的开发进行不下去。偶然遇到优秀的技术人员，利用这个人的技术开发出了新产品。由于后期开发跟不上，即使一时取得了很大的成功，但从5年、10年的周期来看，招致很大失败的案例不在少数。
另一方面，不管发生怎样的变化，如果在自己所擅长的技术的延长线上，就可以考虑多种应用方法。即便失败，也能立即转换方向。我不下围棋，但在经营中“下飞子”是非常可怕的事。我们坚持开发与现有技术相关联的产品。虽然看上去速度很慢，但这种做法扎实可靠。
如果将类似于“飞子”的产品推向市场，并且稍稍取得了成功，很多企业就会继续投入大量的资金和劳力。但是这个产品如果无法跟上时代的变化，由于已经投入了大量的资金和劳力，就会背负巨大的损失。所以，我们在产品研发上“不下飞子”。
因为我的性格属于小心谨慎这一类，所以采用的是和现在的主流完全相反的开发手法，我想大家会有很多反对意见。但这源于我自身的性格，也是没办法的事。
[1] 即不做与本行业相离太远的事。——编者注
必要的是技术的“强度”
我用这种方法时，最重视的是所选用技术的“强度”。对于我们来说，就是使用自己开发的材料，使用自己的制造技术，在其延长线上产生的技术的“强度”，这是我经常和研发负责人讨论的话题。
用柔道做比喻的话，即如果自己擅长背摔，那么就不要多去练习其他技巧，而要不断地集中练习背摔。问题是，这个技术的“强度”是仅仅适用于地方比赛，还是适用于全国比赛，甚至适用于世界大赛。
像只会三板斧一样，因为只使用背摔，对手也会了解我方的手段，肯定会思考防范背摔的方法。但是，如果背摔技术练到了炉火纯青的地步，那么即使在双膝着地的情况下也能使用。对于我们来说，只有一条路，就是将态势扭转至可以使用我们擅长的技术的状态。我们没有经验，没有资本，也没有很多员工。所以，只有将自己擅长的技术磨炼至世界通用的高水准，用“一技定胜负”的方针选择研发课题。
因为确定了这样的方针，我们往往脱离市场需求，仅仅依仗自己所擅长的技术选择开发课题，这个倾向非常强烈。在这一点上，我们经历了许多的辛劳。我有种感觉，我们似乎越来越脱离市场需求，像从前偏执的老技术员一样，只凭自己的技术爱好选择开发课题。
千辛万苦创造市场
有这样一个典型的例子，我们现在生产最多的是以氧化铝为主体的氧化铝陶瓷。即用氧化铝的粉末作为原料，生产陶瓷薄片。
这需要使用有机溶剂和有机黏合剂将陶瓷原料做成薄片，用轧辊卷起，就变成了类似于大家平时嚼的口香糖的形状。将其用切片机像切纸一样切成一定的宽度，再用冲压机压成各种各样的形状。
由于是未经烧制的陶瓷薄片，所以可塑性很强。将由钼和钨等金属粉末做成的膏状物，即所谓的耐高温金属，自动印刷在这样的陶瓷薄片上。在被称为绿片的陶瓷薄片上印出各种形状，就制成了电子回路的导体，再将同样的陶瓷薄片重叠。陶瓷薄片上开有很多小孔，电流通过这些小孔在重叠薄片（积层）的电路上流动。
重叠的薄片最多可以达到18～20层，将其放入充满特殊气体的电炉中，以1700～1800摄氏度的高温进行烧制，就制成了内含电流回路的陶瓷单片板。
到了这个阶段，已经看不出积层了，因为经过烧制，薄片都已经一体化了。我们开发了这种内含电流回路的高纯度氧化铝陶瓷产品，并将其推向市场。其在电子工业领域被广泛使用，占到我们现在销售额的一大半。
还有一种方法，即不用积层，而是用氧化铝粉末制成的膏状物。将其涂覆在电路之上，通电时会有非常低的电阻。在量产时，我突然想到，“可能可以将其改造成电阻加热器”，于是着手试制。因为使用的是钨的粉末，虽然经过烧制，但粒子间的结合还是比较弱，所以通电时电阻很高，温度也急速上升。但到一定程度时，温度就不再升高。我们改变电阻和厚度等参数，并逐步意识到，应该能够制作出可以调整最高温度，升温迅速且可以平稳保持温度的加热器。“这个一定好卖”，于是我指示研发团队进行开发。
刚刚我讲过，我们从事的是技术导向型的研发。我一直在想：“开发出来以后，可以用在什么地方呢？”结果，我想到了这样的宣传语：“虽然里面是很容易被氧化的金属钨，但由于外面涂了一层耐腐蚀、密封性很高的陶瓷材料，即使升温，也很难被氧化，寿命很长。”我一边思考可以用在什么地方，一边让市场部门的负责人到处拜访客户，但是一直没有客户要用这个东西。
这时候我想：“是不是可以用在电烙铁上，电烙铁上有电加热器，可能很适合。”于是我们找到了电烙铁的生产商，但是温度过高、温度变化太大会产生裂纹等问题，让我们很头疼。直到最近，我们的这种加热器用于某个汽车的零部件，我们的技术才被世人所知晓。
选择开发课题，只需要在我们已有技术的延长线上思考，这个相对简单。但做成最终产品后，“创造市场”却花了3～4年。从我现在提到的这个浅显的例子中可以看到，市场创造需要的时间和产品研发的时间差不了多少。
没有市场，就自己创造
大家应该都知道，主要由金属氧化物等构成的矿物结晶，是我们研究陶瓷的基础材料。最近，绿宝石资源逐渐枯竭，即使品相很差的宝石也能卖出高价。看到这样的情况，我就想用我们的技术，制造出人工绿宝石。制造单结晶宝石的技术，已知的就有5种，将其中最有效的3种同时使用，就能制造出非常好的绿宝石。市场上天然绿宝石的品质越来越差，价格却涨得很高。我希望能够通过我们的技术做出绿宝石，让更多的人喜欢、满足，并从7年前着手研究。
但是，宝石的结晶总是不成长，即使成长，里面也有很多杂质，成不了真正的宝石。我们试了很多办法，都不理想，很多次都想，“还是放弃这种个人兴趣爱好般的研究吧”。但是，“难得我们有结晶技术，这样放弃太可惜了，再尝试一下看看吧”。于是我改变要放弃的想法，继续研究。
去年，我们终于成功制成了非常美丽的绿宝石。虽然目前几个月才能做一两颗，但最大能做到3克拉。可是，当我们兴冲冲地一家家拜访珠宝店时，宝石却根本没有人要。他们对我们说：“如果是染上颜色的玻璃仿造品，还有人喜欢。你们自作主张，做出了和真品一样的东西，这个行业会被你们搞乱的。”我们的初衷是“制造低价宝石，让人满意、喜欢”，但市场却干脆拒绝。
我是作为技术人员创办了企业，迄今为止，投入研发时并没有“这么干，一定能成”的确信。这18年来，每天每日、不分昼夜地投入研发，至于是否成功，并没有确凿的把握。我既负责技术研发，又努力创造市场。我并不是根据市场需求来进行研发，而是只考虑自己擅长的技术。这样忽视市场的结果是，研发出来的产品经常卖不出去。于是我想：“市场创造和技术研发应该是一样的。我们既然可以创造技术，应该也可以创造市场。没有市场的话，我们自己创造市场不就行了吗？”
所以我想，既然珠宝市场只分天然宝石和仿制宝石两大类别，那么在此之外，我们再来创造一个人工宝石或合成宝石类别。其实，人工合成的红宝石和蓝宝石之前就有，但是这样的产品价格接近假货，导致市场价格崩溃。我努力思考：“为了让市场认可这种和天然宝石成分完全相同的人工宝石，到底要确立什么样的战略呢？”我们现在正在用和技术研发完全相同的方法来尝试市场开发。
和技术研发一样，市场创造也是向新事物的挑战。在创造新事物这一点上，两者的性质完全相同。但是，由于我们现在以技术导向来选择研发课题，所以做得很辛苦。
但是，我不认为我们现在的做法是错的，今后仍打算坚持这一做法。一般来说，如果市场开发能力很弱的话，我觉得99%的企业会放弃这种做法。就像我们进入人造绿宝石的领域，我们在技术导向型研发上花费了七八年，也花了很多钱，但结果是非常干脆地被市场拒绝了，无法形成商业买卖。但我们仍不放弃，至今仍在拼命创造市场。
刚刚我也说过，我认为技术开发和市场开拓是完全一样的。有一个这样的先例，就是从事养殖珍珠事业的御木本幸吉先生。当时应该是天然珍珠的全盛时代，养殖珍珠被世人所知花了很长的时间，也遭遇过很多的障碍。但是我认为，正因为御木本先生不屈不挠，坚信“一定能成功”，养殖珍珠才被世人所知。所以，研究开发也好，市场创造也好，如果不能进入到某种“狂”的状态，我认为都无法取得成功。
从材料、技术、零部件三者的组合上探索可能性
我们现在正在从事材料研发，今后也会继续开发。由于我们的业务从材料到零部件，涉及的范围较广，经常会有客户或外部人士问：“京瓷迟早会生产最终产品吧？”但是，我们目前并不打算这么做。我们仍将利用已有的技术，继续从事材料研发，希望能够研发出更丰富的材料品种。
而且，我们想将我们研发的材料和零部件，以及在制造零部件过程中获取的独特技术进行组合。今年，我们打算召集负责确定研发课题的员工，在公司内部成立类似于制订作战计划的参谋本部的部门。这个部门将会负责探讨诸如“将我们已有的技术和这个材料相结合，有可能制造出什么样的东西呢”，“将这个材料和这个零件以及那个技术相结合，会产生怎样的可能性”之类的问题，在我们已有技术的延长线上探讨这些问题。
现在，我们正在开发一种非常特殊的材料。我认为使用这种材料，可以制造出只有我们的材料厂家才有的新产品。“把材料、技术及零部件加以组合，会产生怎样的可能性？”“这种可能性比较容易被哪个市场接受？”我们一边思考这样的问题，一边选择研发课题。
这是我们的公司选择研发课题的主要方式。当然，我们也会根据市场的需求研发产品。相对于在自身技术的延长线上思考的研发课题，市场提出的课题更多。我们也想更多地根据市场需求来研发，但这样一来，就要在经营上“下飞子”。任何一个“飞子”只要被孤立，其他棋子就有全军覆没的危险。不过最近，日本企业间技术人员的流动比以前有所增加。如果公司内部没有合适的人才，也可以根据市场需求来招聘新的人才，从事这种“下飞子”的研发。
制造为客户创造高附加值的产品
我想说说另一个话题。我想各位很多都在大企业工作，参与大的项目。我们虽然只做很小的项目，但一直以来，都力图开发高附加价值的产品。现在由于石油危机的影响，“节省资源”这个词被广泛采用。我们的企业规模很小，使用的资金也少。从这个意义上说，制造节省资源的产品是我们不得不做的，这是一种必然。从公司成立的那一刻起，这就已经成了我们的宿命。现在我们也在继续制造节省资源的产品。让尽可能少的材料产生尽可能高的价值，是我们选择研发课题时最大的目标。
关于这个附加价值，我们有自己独特的解释，并不是一般的技术人员所考虑的那样。一般来说，制造方常常会认为自己的产品有很高的价值，但是到底有多高的价值，是由购买方决定的。所以，只有我们研发的产品被客户采用，而且客户用了以后非常满意，也就是说，只有因为客户使用而提高了产品价值，我们才说这个产品有了附加价值。
用尽可能少的材料制造出高价值的产品，当然是最理想的，但是高价值并不是说让顾客勉强购买。而是要制造这样的产品，不仅让顾客觉得价格很合理，而且顾客将其用于自己的成品制造，卖出后可以获得高收益。我们选择研发课题时，在内部特别注意探讨这个问题。
新开发的产品中一定要有所谓的“黑盒子”，即不为人知的绝活。我认为，不能制造用大家普遍知晓的技术组合出的，没有任何新意的产品。即使用到已有技术，我们也会另外组合不为人知的其他技术。这样做就会有相乘的效果，可以制造出具有全新特征的产品。
我们制造的产品，必定含有特殊的技术。对于这样的产品，无法从外观上看出窍门。这和手艺人是一样的：“无论如何做不出那个味儿，到底是怎么做到的？”如果没有这样类似于“黑盒子”的绝活的话，我认为产品开发就没有价值。如果没有绝活，产品制造出来的瞬间，就会被其他公司模仿，附加价值马上就降低了。
受到石油危机的影响，日本进入了低成长时代，形势发生了很大的变化。在这种情况下，我在公司里对大家说：“现在不正是我们的时代吗？”这18年来，我们每天没日没夜地开发产品。我们不是采取大量生产单一产品，并将销售额最大化的方法来发展企业的。我们始终在探索研发课题，将研发出的产品不断推向市场。到了今天这样的低成长时代，新产品开发能力的有无，将会使企业与企业之间产生巨大的差距。我觉得，我们迄今为止所做的努力，到了现在，终于将迎来大放异彩的时刻。特别是对于技术团队来说，一个充满梦想和希望的时代正在到来。我激励他们说：“我们的技术研发孕育着美好的未来，充满了浪漫，让我们团结一心、共同努力。”
相对于研发课题，项目领导人更为缺乏
公司发展到现在，年销售额已经超过400亿日元了。因为这个事情，我觉得很头痛。以前，只要进行小规模的研发，就能促进公司发展。但当年销售额增长到400亿日元以上时，仅从事小规模的研发课题，就很难给公司业绩带来大的增长了。
以前开发的产品，生命周期在缩短，其中还有已经消亡的产品。要用新产品补上这部分损失，甚至继续增加销售额，就需要加快新产品的开发速度。以前可以带来1000万～2000万日元月销售额的项目如果开发成功，会让我们欢欣雀跃。但到了今天，这样规模的项目只能说是杯水车薪，我为此苦苦思索。但是，以我们的智力水平，并不足以接下让其他公司吃惊的大项目，而且资金上也有很大问题。
结果只能想到小的研发课题，研发项目也大不了。月产1000万～2000万日元的项目，即使有10个，月产也就是1亿～2亿。而月产1000万～2000万日元的项目和月产10亿的项目在研发时所付出的努力，实际上是一样的。
但是，公司内部能够从事大型研发项目的人才不多。研发这个事情，不是脑子好就能做的。如果说某个项目需要10个有特殊才能的人，在公司内部是不太可能凑齐的。
所以，现实是，我们只能进行小规模的项目开发。当然，我们也努力寻找大项目，但很难找到合适的课题，往往陷入两难。寻找不存在的东西没有意义，所以我们现在同时确定10～20个小规模的研发课题进行研发。
研发不仅仅是研究所的事，我们在各个事业部中都设置了技术研发部门，在经费允许的范围内进行研发。我们的体制是，研究所仅进行最基础的材料研发，而将应用研究交给各事业部的技术研发部门。
这就是我现在的心境。到去年为止，电子工业界，特别是零部件行业，发展情况非常好。由于彩电和对讲机等商品的销售很好，庞大的需求几乎已经让人忘记了石油危机后的严重萧条。但是去年9月左右，需求就已见顶，进入今年，也没有上升，或者说已经出现了缓慢的下降。这里面，电子工业相关的新产品被不断开发出来，原来卖得好的老产品也逐渐卖不动了，我们被产品研发追着走。但是，刚刚我也说了，选择的研发课题都是小课题。而且，推动这样众多的研发项目所需要的项目领导人不足，这让我非常苦恼。
虽然因为负责研发课题的人才不足而苦恼，但算上小项目，我们在研发课题的选择上从来没有苦恼过。我经常听到别人问“应该进行什么样的研发呢”“有没有什么好的课题呢”之类的问题，但我们自己从来没有在研发课题的选择上费心劳神。这可能是因为我们所处的位置比较好，我们处于最基础的材料研发领域，所以研发的产品可以有很多的应用。从这个意义上说，我认为研发课题有无限多。但是，这也可能是因为我们的研发没有充分考虑到市场因素。研发课题的规模，能够领导大规模研发课题的人才不足，是我们目前主要苦恼的问题。
研发领导人所需要的人格
我有另一个很苦恼的事，就是开展研发时所需要的人员组合。我思考“那个人应该适合这个研究”，于是将其任命为项目领导人。这个时候，我觉得相对于技术能力，项目领导人的人格更能决定研发项目的成败。
研发领导人要有高超的技术和出众的能力，对研发具备旺盛的热情，对自己的研发过程能够冷静地观察，严格地审视，而且有的时候要严肃追究自己在研究中的责任。我觉得如果不是这样的人，就无法期待其研发有好的结果。因为在研发过程中，容易对自己的项目产生执着心，这样就容易将自己的研发过程正当化，放松对自己的要求，很难有优异的研发成果。
销售人员不兼任新产品的销售负责人
我认为，在将研发成果交付给制造部门时有难题存在，而且在将制造出的产品推向市场时，也有同等难度的困难存在。
我们的情况是，让研发负责人接着进入制造环节，进而进入销售环节。我们不让既有产品的销售负责人兼任新产品的销售。不管新产品的销售额多低，即使月销售额只有50万日元，我们也配置专属的销售负责人。“不卖出去就没有饭吃”，我们让其在充分认识到自己所处的物理条件的基础上开展销售。
将接连开发出来的新产品交给原有的销售团队销售，卖不好是常有的事情。由于既有产品卖得好，销售负责人拜访客户时，对新产品仅仅是轻描淡写，客户有需求就卖，没有拼了命也要卖出去的决心。为了避免这样的情况，即使财务上不怎么划算，我们也将新产品的销售和制造都与原来的部门相切割。
创业时连我在内总共8人，发展到今天的规模，这个过程就是风险创业。所以，现在我们在自己的企业内部，也让员工进行风险创业。
前面我说过，各个事业部在经费允许的范围内进行研发。但当遇到大项目时，我们从各事业部中抽调人员，组成项目团队。从这一刻起，我们重新命名这个项目，并将其设置为一个新的事业部。这时既有原先的董事成为新事业部部长的，也有原先只是系长或班长的人，因为立项成为新事业部部长。我们将开展某一研发的整个单元称为事业部，让它像一个单独的公司一样，自己拥有销售部门，并给予其很大的自由裁量权。
将自己置于饥渴状态
虽然我们在企业内部让员工进行风险创业，但也面临问题。因为总部负责所有的资金，事业部不需要担心资金的事。
创业时，我们的资本金是300万日元，外部借款是1000万日元，总计1300万日元，处于捉襟见肘的状态。企业内部的风险创业不会遇到这种情况，研究开发需要新机器，马上就可以买。从这一点来说，这和独立的创业企业是不一样的，我觉得这是一个很大的问题。
研发工作无论如何都必须取得成功，为此，领导人的意志、愿望、热情是非常重要的。要将成功概率进一步提高，当然也需要物质条件。研发的过程中会遇到许多障碍，遇到障碍时，当然可以借助他人的智慧，听取他人的意见。但我认为归根到底，跨越障碍所需要的是领导人的热情和能量。
以下的解释可能不科学，我认为，就像物理学中的能量定律一样，领导人及其团队对于研发课题所倾注的热情和能量的总量，必须和障碍的总量一样多才行。也就是说，如果不倾注超凡的能量和热情，是无法跨越障碍的。
我的经验是，当投入一个研发课题时，大约会遇到四五次严重的障碍，以致认为“再也没法克服了”，精神和肉体消耗殆尽。所以，当然要让对研发持有加倍热情的人成为项目领导人，但进一步激发其热情的条件在于外部环境。
比如，当遇到资金问题时，自己拿不到工资，也无法给部下发工资。将自己置于这种极端的情况，人就会迸发出非同寻常的能量，进入某种“狂”的状态。我觉得，很多障碍必须用这种状态下产生的能量才能跨越。
想要有这样的条件，不是独立的创业企业，就无法做到。在公司内部，因为并非出于本人意愿，而仅仅出于偶然，就确定了研发课题及领导人，所以对于员工的工资和奖金，我也不拉开差距。如果根据业绩来评判的话，虽然有一部分人会很高兴，但大部分人都会感到失望，职场的士气就会低落。所以，即使在研发上取得很多成果，最终评价也不会有很大的差距。因为这个原因，我觉得公司内部创业有很大的局限性。
我希望找到能够改变物理条件，将自己置于饥渴状态的人。即使做不到这一点，也要将自己提升到“狂”的状态，并将由此迸发出的能量与热情用于拓展研发事业，但这样的人几乎找不到。所以，对于公司内部的风险创业，我们现在也很困惑。
京都的本地企业应该相互提供技术
由于工作上的往来，在和2～3家京都中型企业人士的谈话中，对方建议我说：“你们可以做这样的东西试试。”
根据市场需求判断，觉得“制造这样的产品应该卖得出去”，但制造这种产品所需要的多种技术中，自己公司往往只拥有一种，其他技术没有。大家可能都意识到了，我们京都的产业基盘是很小的，顶多只能说形成了中型企业集群。而且其中有很多企业都在进行重复性研究，我觉得这样很浪费。是否可以成立类似于京都技术协调中心的机构？各企业将自己所拥有的技术在中心登记，让其具有类似于图书馆的功能。如有企业想要开发某种产品，但没有所需的特定技术，就可以像在图书馆那样，在此中心检索其他企业的技术索引。如果找到适合自己的技术，就和对方公司交涉。如果双方是同行的话可能会有一些小问题，但也可在支付专利费的基础上得到所需技术。
某些技术在某个专业领域可能是很平常的，并不特别难，但在其他专业领域可能相反，会被认为非常困难，这样的技术非常多。如果能以合理的价格相互提供技术的话，各家企业的研究开发工作应该可以更顺利地进行吧。
这样的话，就会更加认可技术和经验诀窍的价值。一般来说，企业都是相互之间盗用技术。如果不要这么做，成立一个相互提供技术的中心，其中有能够联系各个企业的协调人员存在的话，迄今为止很困难的研发课题，就可能很快地大幅推进。这是我的想法，所以我做出了上述提案。
在流通行业，也是一个道理。我们从事再结晶绿宝石的制造，其中就有流通的问题。我们之前没有从事过最终产品的生产，因此没有建立流通网络的人才。在经历了多次碰壁后，到了现在，我们才在东京的银座和京都的四条建立了直营店。最早我们不知道要在哪里发展代理店，在全国各地来回奔走，花了很多钱，但没有什么效果。
其他公司有很多在流通领域拥有丰富经验的专家，如果能够教我们“利用这个销售网络，代理协议应该这么签”这类的事情的话，我觉得也可以按销售额的百分比支付给他们一定的费用。
就是这样，不局限于科技的领域，而是将包含流通、设计、时尚等内容的广义的技术进行交流，这样的话，研究开发应该可以更顺利地开展。
日本中小企业的数量非常大。如果大家都同时进行重复性研究开发和技术开发的话，从国家的角度讲，也是很大的浪费，所以我提出了上述方案。
将研发课题设置在稍高的难度
在选择研发课题的时候，我们几乎一定会选择对现有技术来说稍显困难的课题。作为负责人的我这样选，负责研发的董事这样选，我们的部下也这样选。
不管怎么样，选择研发课题时，由于在研发过程中自己的能力会不断升级，所以必须能够以将来进行时评价自己的能力。
“现在，自己和部下只具备这种程度的研发能力，但是下半年，应该会进行这种难度的研究。这期间如果再有别的专家加入的话，团队的力量应该有这种程度的提升，到明年夏天，可以具备如此程度的实力。”我们应该这样来考虑问题。也就是说，要在包括自己在内的团队的成长和后来新加入成员的成长的基础上，思考将来某一时点所能具备的研发能力。这种能力在现在和将来都不断提高。无法正确判断团队在将来某一时点所具备的能力，就无法成为研发领导人。
一贯以来，我们公司不断挑战，按照自己技术能力的将来进行时，从客户那里获得意向性订单，进而展开研发。现在正在开展的项目，就有利用了我们四五年前从美国导入的连续提取单结晶蓝宝石的技术的项目。利用这种技术，无论是管状或三角形等各种形状的蓝宝石，都可以自己决定轴的方向自由提取。我们希望将单结晶蓝宝石用于工业领域，正在做很多应用性的试验。
其中，在单结晶蓝宝石表面进行所谓的外延生长，蓝宝石表面就会形成一层非常薄的硅膜，称之为SOS（silicon of sapphire）。我们知道，将其应用于半导体元器件，与之前的硅晶片相比非常省电，可以制造出闪存等高速读写的产品。这虽然不是什么全新的技术，但我们正在据此研发制造新元器件所需的SOS这一新的应用。
最近，日本业界有用很低的成本制造传真机的动向。电电公社也正试图将10万日元以下的传真机普及到一般家庭。但现在面临一个问题，就是必须将打印头以很低的价格制造出来。面对这样的需求，我认为将SOS作为技术基础，应该可以将打印头以很低的成本进行量产。
打印头上有很小的一部分是加热器，将其加热进行印字。我们认为，用和我前面讲到的陶瓷积层技术相同的概念，在SOS中应该可以把二极管和电阻，可能的话甚至是驱动部分一体化。我们现在正在试做。
我们对1～2家客户讲了这个事情，对方马上说：“我们现在正需要这样的产品，请一定试做，什么时候可以做好？”技术明明还不成熟，但我回答说：“到今年6月底为止，打算做3个左右的样品。”就这样，当客户提出要求时，我们经常会给出这样的答复。
这个时候，就像我刚刚讲过的，用将来进行时评价自己团队的研发能力很重要。如果不能正确进行这样的评价，比如说过于慎重，对客户说“6月份到底能否完成，要做了才知道”，那么就拿不到订单。但如果很轻率地说“可以做到”，到了6月，在客户需要我们的试作品进行传真机的试生产时，我们却完不成，就会给客户带来很大的麻烦。
所以我觉得，正确地用将来进行时评价自己的研发能力是很重要的。而且这种评价方法同样适用于领导人和研发人员之间。领导人问研发人员：“什么时候能出成果？”我觉得研发人员不能因为担心“如果说出的话做不到，领导人对我的评价就不好了”，而过于慎重，将时间往后拖延。如果缺乏领导人要求的挑战精神，缺乏冒险心的话，是不会得到领导人的好评的。
用将来进行时评价自己的研发能力，反过来说，就是用自己对上司、领导人或者客户的承诺，让自己没有退路。创造一个对自己不利的环境，让自己退无可退。人这种东西，总是想避难就易。我觉得，营造出一个将自己逼入绝境的外部环境是必要的。
从事研发所需要的“企业家精神”
我觉得，人们常说的所谓企业家精神，对于从事研究开发的人来说，也是非常必要的。以打工者、工薪族的心态从事研发的人，无法获得出色的研发成果。或者说，正因为是从事研发工作的人，才需要充满企业家精神。
比如说，“为什么从事这样的研究开发？为什么在这个截止日期前要出结果？”这样的问题必须想清楚。如果仅仅是因为“上级要求的”“领导指示的”，以这种程度的动机来进行研发，热情是不足的。我认为，如果没有旺盛的企业家精神，自己不能正确认识研究开发的必要性，缺乏正确的动机，无法向部下诉说研发的意义，就不能成为研发项目的领导人。
与此相同，再次重复，我认为从事研究开发这样的创造性工作的人，必须能进入某种“狂”的状态。观察成为大企业社长的人，那些有成就的人确实都带有某种“狂”的部分。
另一方面，像我们这样从事技术开发工作，必须在具备专业性且思维很清晰的同时，能够冷静地分析自己的研发成果，所以总是很容易选择所谓正常思考的人。但是，平时可以是普通的、具备常识的人，一旦遇事，就必须能很快进入“狂”的世界。观察某些成功人士，用普通的标准看，很多人已经带有了某种“狂”的部分。观察、聆听这些人的言行，他们往往会说出不合常识的话，说出异想天开的话。
我们很难与这种不怎么合规的人打交道，所以还是会选择具备常识的普通人，而且要有谦虚精神。但一旦面临某种事态，必须能进入“狂”的状态。进入“狂”的状态需要某些物理条件，用通俗的语言来说，就是饥渴状态。
我很喜欢拳击，经常看拳击比赛的直播，自己也曾经实际练习过。当拳击比赛中同时被对方重拳击中时，双方选手都会因为被重击而摇摇欲坠。我觉得，这时候要站稳脚跟，突破这种在重击下体能到达极限的状态，靠的就是“失去冠军宝座就没饭吃了”这样的饥饿精神。我认为，这样的物理条件将选手逼入“狂”的世界。选手让自己没有退路，最终才可能获得胜利。
非常重要的是，在这种外部条件下，将自己逼入“狂”的状态。进一步说，我认为，必须能够主动创造这样的物理条件，同时在“狂”的世界和常识的世界中来去自如。我认为，这就是所谓的跨越梦想和现实之间的鸿沟。拿我自己来说，在思考困难的研发课题时，从早上起床到晚上睡觉，一直不停地思考，包括吃饭的时候都在想。在这个过程中，项目研发的整个流程和结果都会在我的脑海中呈现。项目还没有任何进展，我就已经对周围的人说“可以成功”了。之前还仅仅是很茫然的梦想，在不断思考中不知不觉地与现实融为一体，变得不可分离了。这样的事情经常发生。
我有一种感觉，在梦想和现实、“狂”的世界和常识的世界之间往来，应该类似于在地球和宇宙之间移动。将人造卫星送入宇宙空间，需要猛烈的推动力和巨大的能量，但当卫星进入无重力的宇宙空间后，不需要很多能量就能很简单地飞行。一开始我们会觉得这样的事情不可能发生，但实际上却不是这样。
也就是说，从事研究开发的人面对课题时，不能只停留在“如果可以实现的话，就做做试试”这样的梦幻阶段，而是要能够感受到现实世界和梦想世界逐步接近的过程，甚至要有研发课题已经成功了的错觉。如果研发领导人不能在这两个世界间来去自如，就无法获得卓越的研发成果。
成就革新事业的往往是外行
最后，我说一下我一贯的理论。我认为，成就革新事业的往往是外行。所谓的专业人士是绝对做不到的。当然，需要有专业知识和技术，我并不是轻视专业性。但我认为，完全沉浸在专业中的人，是绝对无法实现革新性研发的，正是外行才能做到这一点。
不管是怎样的专家，重要的是能时常站在外行的角度用新鲜的眼光看待事物。要时时抱着好奇心，不断用纯粹的目光观察事物。我认为，缺乏外行的单纯的眼光，就无法成就革新事业。我从经验中感受到的是，相比于完全沉浸在专业中的专家，起用外行而取得成功的案例很多。
总而言之，我认为在开展研发工作时，如果没有单纯而谦虚的心灵，如果不能比常人倍加努力，如果不能进入某种“狂”的状态，就无法取得出色的研发成果。
我的讲演到此结束，感谢倾听。
要点
因为不是在自有技术的延长线上开发产品，用围棋的语言就是所谓的“下飞子”。新产品也有符合当时的市场需求，取得成功的。但是产品的生命周期很短，无法适应外部环境的变化，后续产品的开发进行不下去。
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不管发生怎样的变化，如果在自己所擅长的技术的延长线上，就可以考虑多种应用方法。即便失败，也能立即转换方向。
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在经营中“下飞子”是非常可怕的事。我们坚持开发与现有技术相关联的产品。虽然看上去速度很慢，但这种做法扎实可靠。
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市场创造和技术研发应该是一样的。没有市场的话，我们就自己创造市场。
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研究开发也好，市场创造也好，如果不能进入到某种“狂”的状态，都无法取得成功。
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一般来说，制造方常常会认为自己的产品有很高的价值，但是到底有多高的价值，是由购买方决定的。所以，只有当我们研发的产品被客户采用，而且客户用了以后非常满意，也就是说，只有因为客户使用而提高了产品价值，我们才说这个产品有了附加价值。
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相对于技术能力，项目领导人的人格更能决定研发项目的成败。他要有高超的技术和出众的能力，对研发具备旺盛的热情，对自己的研发过程能够冷静地观察，严格地审视，而且有时候要严肃追究自己在研究中的责任。如果不是这样的人，就无法期待其研发有好的结果。
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研发的过程中会遇到许多障碍，归根到底，跨越障碍所需要的是领导人的热情和能量。就像物理学中的能量定律一样，领导人及其团队对于研发课题所倾注的热情和能量的总量，必须和障碍的总量一样多才行。也就是说，如果不倾注超凡的能量和热情，是无法跨越障碍的。
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选择研发课题时，由于在研发过程中自己的能力会不断升级，所以必须能够以将来进行时评价自己的能力。
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要在包括自己在内的团队的成长和后来新加入成员的成长的基础上，思考将来某一时点所能具备的研发能力。这种能力在现在和将来都不断提高。无法正确判断团队在将来某一时点所具备的能力，就无法成为研发领导人。
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用自己对上司、领导人或者客户的承诺，让自己没有退路。创造一个对自己不利的环境，让自己退无可退。人这种东西，总是想避难就易。我觉得，营造出一个将自己逼入绝境的外部环境是必要的。
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如果没有旺盛的企业家精神，自己不能正确认识研究开发的必要性，缺乏正确的动机，无法向部下诉说研发的意义，就不能成为研发项目的领导人。
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将自己逼入“狂”的状态，主动创造这样的物理条件，同时在“狂”的世界和常识的世界中来去自如。必须是这样的人，这就是在梦想和现实之间来去自如的人。
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完全沉浸在专业中的人，是绝对无法实现革新性研发的，正是外行才能做到这一点。不管是怎样的专家，重要的是能时常站在外行的角度用新鲜的眼光看待事物。要时时抱着好奇心，不断用纯粹的目光观察事物。我认为，缺乏外行的单纯的眼光，就无法成就革新事业。
将专业化作为基轴，开发技术，经营企业
在第24届轻井泽经营者经营决策研修会上的讲演
——1979年7月18日
经营者经营决策研修会于1958年开始，由日本生产性本部主办。作为构思企业持续成长所必需的条件以及战略的研修会，在日本是第一次。
