在研究中我们意识到，没有排异反应，与细胞结合良好，对人体没有危害的物质就是与人体的性质完全相反的精密陶瓷。我认为，人体与精密陶瓷在性质上虽然处于两极，但不是一条直线上的两个极端，而是像圆弧那样的曲线的两极。也就是说，正因为相异过了头，两者反而成了近邻好友。
现在，我们已经在制造人工骨，但这项事业相当艰难。首先，要向医生说明我们的观点，因为医生这个职业属于特殊的专业领域，是一个需要批准和执照的行业。因为我们没有学过医学，所以无论我们怎么解释，医生总是很难信任我们。“精密陶瓷有如此优越的特性，所以应该能行。”如此做理论逻辑上的说明，让医生相信人工齿根和人工骨的可能性，我们费尽了口舌。但结果不错，现在人工齿根和人工骨已广泛使用。
还有开头谈到，我们在美国有7家公司，雇用了约2000名员工，使用的方法也完全相同。在进军美国的时候，我们没有同JETRO和日本领事馆做过任何沟通，就是派遣了两名销售人员赴美，开始推销活动。当然，我也频繁赴美，与他们一起开展销售活动。在活动开展的过程中，有美国的客户提出收购工厂的事情。“请买下来吧。”他们提出这样的要求。本来我们并不想买，但在客户的再三要求之下，我们被迫买下了工厂，不得不经营这个工厂。后来工厂之所以经营成功，也是靠了刚才所讲的坚忍不拔的意志和满腔的热情。
这样努力的结果是，现在在美国已有约2000名员工，销售规模达到2亿美元，成长顺利、业绩灿然。
创造性的意义
时间快到了，我想对今天所给的主题“创造的喜悦”做一个归纳总结。在创造的最初阶段，需要非常乐观、自由奔放，展开想象，要这样来设定目标，不要附加过多的制约条件。
但是，这种目标不能停留在单纯的空想或梦想阶段，必须相信它是可能实现的。这样的话，就会不加犹豫决定要干。当然，这事要符合公司的方针。另外，将来项目完成时有一个核算上是否盈利的问题。公司可以拿出来的研究开发费用的预算也是一个制约条件。应该在考虑这些情况的基础之上，展开自由奔放的想象。依靠自由奔放的想象决定最初目标的时候，或许是研究人员感觉最为喜悦的时候。
另一方面，当目标进入到实行的阶段时，巨大的困难会接踵而来。正因为如此，哪怕是超乐观派，也必须保持坚定的意志，经得起严酷的考验，必须具备这样的精神状态。如果干的人缺乏这样的人格，结果将是资金打水漂，一事无成。这样的研究项目一开始就不应该做。
也就是说，在设定目标的阶段可以超乐观，但在付诸实行的时候，必须具有异乎寻常的精神状态，连眼神都要变。一天接一天，研究工作异常苛刻，如果神经不坚强，难免精神崩溃。
我自己就常有神经衰弱、精神崩溃的前兆。为此，必须转换情绪，喝一杯酒舒解紧张的心情。一味研究，不会调节，于健康不利。因为要在修炼场中经历长时间的考验和煎熬，所以必须善于调节自己的情绪，比如去弹珠机店玩一玩。这样，不需要花多少时间和金钱就能放松情绪。这种极为简单的方法是非常必要的。
这种性格的人将自己的意志贯彻到底，研究开发就一定能成功，没有理由不成功。因为相信能够成功，所以会干到成功为止。对于我这种说法，或许有人会嘲笑。从这个意义上讲，相信能够成功，这一点非常重要。
按我说的去做，就能够完成创造的任务，感受到创造的喜悦。
“想”就是最大的能量
最后，为了让大家理解“想”有多么重要，我再说一件事。
16年前是我创建公司6年以后，当时对于究竟如何经营企业，我烦恼不已。我很想听一听优秀的企业家是怎样经营企业的，当时有机会去听了松下幸之助先生的讲演。松下幸之助先生正好是第一次讲他的“水库式经营”，讲演地点在京都银行的大礼堂，听众是京都中小企业的经营者。
听幸之助先生讲话的时候，坐在我身旁的一位先生说：“不久前，松下电器被讥讽为‘仿冒电器’ [1] ，原来只是一个毫不起眼的中小企业。最近成了优秀的大企业，经济上有了余裕，所以松下先生才拿‘余裕’说事。但我们中小企业经营者正因为没有余裕，才来听讲。怎么做经营才能有余裕，不教我们这一条，说什么都没用。”
幸之助先生的讲演结束，开始问答。果然，我身旁的这位先生举手提问：“确实，如您所说，经营必须要有余裕，这一点我们也懂。但现状是，我们每天都忙于筹措资金，没有余裕。该怎么突破这个困境呢？”这时候，幸之助先生没有发笑，只说了一句：“不！你必须得这么去想。”松下这句话的含义没有人听懂，所以会场哄堂大笑。但当时我是这么想的：解决这个资金余裕的问题，并没有什么诀窍，重要的就是要“想”，关键就在这一点。“无论如何都要实现无贷款经营”，10年、20年持续不断地去想，就能实现无贷款经营。
刚才讲的“想”是最大的能量，就是这个意思。幸之助先生想表达的意思是：“因为我‘想’了，所以我成功了。你没有成功，原因极其简单，就是你‘想’得不够。”如此而已，岂有他哉。
一想再想，持续不断地想，就会付诸行动。为什么？因为“想”播下了种子，如此而已。当时有几百人在听幸之助先生讲话，但真正听懂的恐怕只有我一个人。幸之助先生的话深刻地影响了我。他想说的仅仅只有一点：“想”还是“不想”，“信”还是“不信”。只有强烈地想，持续地想，才能成就事业，才能有所创造。
特别是我们搞技术的人，往往好论理，喜欢谈逻辑，对于要“想”这一类有点儿暧昧的语言，往往很难接受。但是今天，我特地从京都赶过来，说了这么一番话。看在这份上，如果大家能够相信我的观点，我将感到十分荣幸。
谢谢大家。
要点
我们从创业开始到现在，一直是靠“开发、生产、销售新产品”成长发展起来的。所以，创造新事物是我们的看家本领，成了我们的企业体质。不创造新事物，企业就没有发展，这成了我们的基本态势。
○
空想很重要。我认为，缺乏浪漫气质的人，连空想意义上的想象也不能展开，独特性的创造更无法企及。创造就是要“描绘梦想”，描绘自己无限的梦想正是创造的开始。
○
在描绘梦想的时候，最重要的是描绘梦想的人以及他的团队，一定要相信这个梦想有实现的可能性。推敲空想的人、描绘梦想的人、思维沉浸在一个接一个的梦想之中的人，虽然知道实现这样的梦想一定会碰到难以想象的困难，但是他们必须相信梦想有实现的可能。对于这个意思，我们用“相信无限的可能性”这句话来表达。
○
在开发产品时，在描绘梦想时，“能够成功”“能够做出来”，如果不相信这一点，态度就认真不起来。“想做做试试，看结果吧”，抱着这种想法决不会成功。“不做不知道，做做看吧”，在这种想法之下，不成功的可能性大。
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在开发新产品的时候，我们请的参会对象是那些具备正面的、积极的、肯定的思维方式的人，以及相信无限的可能性，能够不断描绘梦想的人。我们同这样的人开会讨论，做出决定。
○
在进行创造的时候，空想也行，开始时应该自由想象，要抛弃制约自由想象的消极畏难的思维方式，采取积极肯定的态度，同时，要站在超乐观的立场上思考问题，不受悲观思想的束缚。首先，这一点非常重要。
○
自由地空想，描绘梦想，决定这个项目要干，在进入实行的阶段时，思维就要颠倒过来，需要非常悲观的思维方式。也就是说，这时候需要擅长逻辑思考的理性人物出场。对于将要做的这个项目究竟多么困难，会遭遇怎样严重的障碍，都请他们一一列出。在了解了所有困难的基础之上，开始研究如何克服这些困难，这时又需要乐观思维，需要反反复复试验、试错，将研究开发向前推进。
○
如果此前不将所有负面因素一一列举，那么研究开发的向前推进会变得困难重重，往往决定要干的项目难以完成，只看见研究开发的资金不断被吃掉。因此，又会怪罪到开始发想时不慎重，结果发想就会萎缩，将自己封闭在一个狭小的天地，只会去干一些不需要多大资金，不需要多大能力且不冒风险的项目。
○
在推进研发工作时，课题组长以及跟随他的部下的热情，或者说意志非常重要。除了热情或者意志，重要的还有他们的人格，也就是思维方式，另外还有能力。这三个要素的乘积，即能力×热情（或者意志）×人格（或者思维方式），决定了研究开发的结果。
○
我们在做工作，特别是搞研究开发时，往往会错误地理解，认为能力是最重要的。这是不对的。说到能力这个因素，只要有普通的水准或许就够了，比普通水平高，当然更好。但是比能力更重要的是人格，就是思维方式，还有热情或者意志。我感觉到，这两个要素在成就事业方面，包括研究开发在内，是最起作用的。
○
在将事情引向成功的过程中，人品非常重要。但是，人品虽然对判断力有影响，却对成功本身影响不大。为了让事情成功，意念十分重要。这里讲的“意念”就是前面提到的“热情”和“意志”，或者叫“激情”“愿望”。“一定要做成这个样子！”这种强烈的愿望、意念才是激励自身积极性的最大能量。
○
在投入一项工作时，要发挥百分之百的能量，就必须保持一种极度认真的精神状态。因为各种各样外部环境的变化，人的心灵会动摇。在这种时候，就要对自己说：“不可沮丧，不能让这种事情干扰自己。”由自己的意志来保持极度认真的精神状态，这一点非常重要。
○
所以不管环境变得如何严峻，不管遭遇怎样的艰难困苦，都要用坚强的意志来掌控自己的心灵，全身心投入一项工作，这个过程非常重要。持续这个过程，是成就事物最重要的条件，所以首先必须具备优秀的人格。这是因为人在用心灵对事物做出判断时，当事人的个性、人品会直接反映出来。
○
研究人员在研究过程中，要对研究项目具备非成功不可的强烈愿望和坚定的意志。加上公司干部们某种程度的理解，那么即使是人们认为不可能完成的课题，只具备普通标准的能力，也能成功。因为“无论如何非成功不可”，当我们的愿望足够强烈时，它就会进入潜意识。当愿望强烈到启动潜意识的阶段时，即使在从事别的完全不相干的事，也会突然出现灵感。为了让这样的灵感、点子不断冒出来，就必须学会运用潜意识。
○
就是说，为了让企业顺利成长、基业长青，必须接二连三地开发出新产品，并且能够大量销售。承担这项责任是我们企业里技术人员的任务，开发出来的新产品必须能畅销。就是说，销售新产品，提升业绩，获得利润，研究开发才算完成。
○
既然想做独创性的产品，开始自然没有现成的市场。我们厂家要做，没有现成市场的新东西，那么流通行业必须有新的旗手来销售这种新的东西。这应该由创造型的人，就是在研究开发中吃苦耐劳的技术人员来干，这也是崭新的创造性工作。
○
研究开发要符合公司的方针。另外，公司可以拿出来的研究开发费用的预算也是一个制约条件。应该在考虑这些情况的基础之上，展开自由奔放的想象。依靠自由奔放的想象决定最初目标的时候，或许是研究人员感觉最为喜悦的时候。
[1] 松下二字的日语发音与仿冒二字近似。——编者注
研究开发和海外活动所需要的领导人的人格
在丰田各分公司领导人夏季研讨会上的讲演
——1979年8月23日
从20世纪70年代后半开始，为了应对严格的汽车尾气排放和降低汽车燃费这两项社会性要求，丰田集团正在全力开发新型汽车发动机。另外，为了应对同时期出现的严重贸易摩擦的影响，丰田集团已开始讨论在欧美当地建立生产基地的问题。
在这种情况下，在丰田各分公司领导人会议上，稻盛以“研究开发和海外活动”为题做了讲演。
独创性研究开发的时代到来了
今天，应邀来到日本最卓越的企业——丰田集团，在各分公司领导人汇集的会议上讲演，我感到诚惶诚恐。在各位优秀的领导人面前，应该讲些什么呢？我对此非常困惑。我想，在天亮之前，无论如何也得把讲话内容整理出来。我做了一番努力，但归纳整理还是不尽如人意。我想，我的讲话中可能有难以理解的地方，先跟大家打个招呼，请大家原谅。
今天给我的题目是“研究开发和海外活动”，请允许我按照题目的顺序，对我思考的内容做出说明。首先有关“研究开发”，讲一讲一直以来我个人的思考。
在1959年创立京都陶瓷公司的时候，我们所具备的技术水平非常之低。当时的实际情况是，依靠创业时的技术，很难做出客户要求的高水平的产品。同时，一个刚刚设立的公司毫无名气，到大企业去推销，即使是重要的电子零部件上需要的材料，大企业也不愿从我们企业购买。这时候只有一条路可走，就是对于别的公司不愿做的、认为做不了的订单，我们鼓足勇气说“我们能做”，必须用这种态度来获取客户的订单。这就是当时的实情。
从这一点上看，我们的事业就是挑战的连续，挑战自己似乎做不了的、困难的订单。我认为，正是在这个过程中，我们培养出了今天这种不断向新事物进行挑战的企业风气。
我是技术员出身，学的是化学，一直从事研究工作。说到研究，我认为有各种形态的研究。我最初进行的研究，是外国企业或前辈研究者已经投入的课题，已经有了某种研究“指南”。围绕这样的课题，我进行深入的研究。还有一种研究，就是学术上已经发表、已经理论化的东西，但还没有商品化，针对这样的课题进一步深入研究。
像上述两种研究，都已经有了比较的基准，已经有人在研究。另外还有一种研究，完全没有比较的基准，要求进行独创性研究。
有其他东西作为基准，可以进行比较，这种研究应该说较为容易。因为在研究的推进中，自己研究的方向以及得出的结论是否正确，可以与其他人的研究进行比较，从而把问题弄明白，或者也可以由此修正自己的研究路线。
但是，我认为，没有人研究过的、根本没有研究文献的研究课题，今后会成为最重要的问题。
第二次世界大战后30年来，日本的企业引进、吸收欧美的技术，并不断加以改良改善，提高了技术能力。结果形成了当今世界上最强大的工业生产力，具备了制造高品质产品的能力。但是，我认为，在即将到来的20世纪80年代，再要从海外引进技术将会变得极为困难，日本遭遇海外企业围攻的时代一定会到来。
设想到这种状况，日本想要在工业生产、工业技术方面维持现有的领先地位，无论如何都必须进行崭新的创造性研究开发。这种研究开发是欧美各先进国家至今还没有做的。我认为，从事这种没有其他比较基准的课题研究的人以及领导这种研究的人，需要在自己的内心设置基准，由此推动研究工作的进展。关于这一点，我想讲一讲我一贯以来的思考。
由“危机感”产生的动机刺激和目标设定
我们京都陶瓷公司在创业时既无资金，也无技术，因此抱有强烈的危机感。同时，无论如何也要守护自己的企业，我们抱有这种强烈的意志。刚才讲到，看起来做不成的、困难的订单，我们斩钉截铁地说“能做”，从而获取订单。这种态度就是从无论如何也要守护、维护企业这种拼命的精神中产生的。
在推进研究开发的过程中，也需要这种强烈的意识。我认为研究开发中最重要的事情就是动机刺激和目标设定。这个问题越是大企业，就越显得重要。
对于创业之初的京都陶瓷公司来说，“这个订单因为能做，所以接受”“那个订单因为不能做，所以不接受”，这种选择的余地根本就不存在。因为是小公司，不管什么订单都要接下来，必须把产品开发出来，否则就无法生存。在命悬一线中求生存，就是我们当时研究开发的动机。
现在，我们在经营上有了一点儿余裕，但是考虑到未来，我们仍然充满不安。已经拥有了众多的员工，企业已经膨胀起来，为了今后能够长时期维持好、运行好，“这类研究开发必须进行”。要刺激研究开发人员的动机，让他们具备强烈的危机感。这项研究开发如果不能成功，公司将难以为继。从经营领导人到具体的研究人员，都要清晰地认识到这种危机。
这样一来，刺激研究开发的动机和设定研究开发的目标，就不是“因为同行业别的公司搞了，所以我们也要搞”，而是“对于公司而言，这项研究无论如何必须做成”“这个项目不成功，企业将没有未来”。动机和目标必须出于这样的危机感。
研究开发工作需要什么类型的领导人
在进行研究开发时，要选择研究人员，那么什么类型的人合适呢？
分配到研究部门的人，一般都是头脑聪明、思路清晰的人。这种性格冷静，能够进行理性判断，而且在专业领域内具备丰富知识和技术的人，适合于刚才提到的“有与他人做比较的基准”的研究课题。也就是说，同行业别的公司已经在研究，或者海外某位大学教授已经提出过研究报告。这种类型的人因为头脑清晰、专业知识丰富，所以适合做这样的研究。
但是，在向谁也没做过到，前人未曾涉足的领域发起挑战的时候，刚才那种标准技术类型的人，就会很成问题。为什么呢？正因为在专业领域内他们太有知识了，所以对于前人未曾涉足的课题，挑战会多么艰难、多么难以突破，他们一清二楚。在目标设定的阶段，他们就考虑过各种各样负面的因素，会遭遇这样那样的困难，成功的可能性是多么渺茫稀薄，他们顾虑重重。
这一点不仅针对研究人员，对于经营者、领导人而言也一样。在这里，他们必须具备的最重要的素质不是科学技术，而是优秀的人格。驱动科学技术发展的是当事人的“心”，是他的人格。因此，在进行研究开发的时候，首先需要的也是具备优秀品质，具备平衡人格的人。
我在挑选研究团队负责人的时候，会选择这样的技术人员：性格开朗、充满热情，具备正面的思维方式。他们总是积极向上，虽然初看时有点儿莽撞，被认为性格不够稳重。当然，光是这种类型的人是不够的。但是，首先不能具有负面的思维方式，而应持有正面的思维方式，就是说，研究项目有成功的可能性，首先要相信这一点，必须是这种类型的人。连可能性也全盘否定的人是不行的。至少要相信，只要团队共同努力奋斗，就能够成功。具备成功热情，具备积极向前的正面思维方式的人，我选择其当研究小组的负责人。
然而，这种开朗热情，具备正面思维方式的人，往往不够细致周密。反过来讲，正因为轻率、头脑简单，他们才会天真地相信成功的可能性。另一方面，有思考分析能力的人又不肯轻易赞同我的提议，也不相信成功的可能性。但轻易赞同的人，又有几分粗糙，头脑过分简单。
总之，让这种积极向上，一般被认为适合做营销的人当研究小组的负责人，再把学校里被认为是“秀才”型的人配置在他的周围。然后，对于有热情、积极阳光的人，强烈要求他们谨慎小心，认真钻研学问。同时，对于冷静细致、学者型的人，要不断教育，让他们的态度积极起来。要把这两种人结合起来组成研究小组，展开研究开发活动。
人格决定研究结果
拿我来说，我是研究陶瓷的，大学毕业后进入公司，开始开发精密陶瓷的绝缘材料。在最初阶段，将精密陶瓷的原料粉末混合这一道作业就非常困难，让我大伤脑筋。
在研究中，“将这些粉末混合，在某个高温段进行烧结，就能做出具备如此物理性能的材料”，基于这样的假设做实验。但是，当时没有像样的设备，只能使用乳钵，用手将粉末混合。但是，粉末粒子的大小要粉碎到何种程度，多种粉末要混合到何种程度，才能称之为混合，这些都不知道。为了促进固体之间的反应，接触的表面积要大，粒子的直径则越小越好。将粒子直径非常之小的粉末混合，该混合到什么程度才能称之为“混合”，这是又一个问题。
现在，在我们的公司里，头脑比我聪明许多的优秀学生大学毕业后来到企业。让他们做同样的实验，有人混合了20分钟，有人混合了1小时，还有人混合了3小时。他们都说：“已经混合了。”查阅学术文献，文献上写着：“将这种成分的粉末与那种成分的粉末相混合，然后用这种成型方式成型，在这种温度下烧制，发生这样的反应，结果就能做出这样的东西。”说得很简单，但实际上仅仅是“混合”这一道工序，就是一个非常困难的问题。
刚才提到，在有别的参照基准的时候，判断就比较容易。比如，花20分钟混合做出的东西与同行业公司相比，或者与海外大学研究者已经做的实验相比。比如，有如下数据信息：混合烧制的东西“具备这样的精密陶瓷结构，具备这样的物理化学特性”。如果我们得出的数据与之不同，那就说明我们的混合工序或者烧制工序在某个地方发生了差错。通过比较，我们可以弄明白“这道工序在某个地方弄错了”，就可以追踪到问题的症结。问题就容易解决。
但是，对于从来没有任何人研究过的课题，所能依靠的就只有自己。1小时的混合是真正的混合，还是2小时的混合才是真正的混合？抑或5小时的混合才是真正的混合？这样的问题，只能靠研究当事人来判断决定。
有严重神经质的人在粉体混合时，会显得过分谨小慎微，可能混合了三天四天，还不敢说已经混合好了。本来，所谓完全均匀的混合是不可能的。如果是液体的话，可以有完全的混合体，但粉体不可能完全混合。所以，无论进展到哪一步，都得不出结论，从“混合”这一阶段向前跨一步都做不到。
另一方面，大胆粗放型的人，简单地混合一下就说已经“混合”了。因为无法确认，为了慎重起见，再追问一句：“你真的混合好了吗？”他就回答：“是的，我可以保证，混合得很好。”“花多少时间混合了？”“一个小时。”“一个小时足够了吗？”“足够了，够充分了。”他自信满满地下了断言。讲到这种地步，因为领导人不是这个专业领域的人，也就不继续向下追究了。领导人或者经营者不再向下追究，想“他反正自信十足，那就把事情委托给他吧”，就把任务交给了这位当事人。
这样看来，在实验中，当事人持有的人性、人格决定了事情的结果。“混合”还是“没混合”，仅看这一个基准，作为排在技术能力之前的问题，研究人员具备怎样的人性、人格会受到质疑。所以，我认为，研究人员的人格或者人性，如果不是一种成熟平衡的、理想的状态，就不能做好研究开发的工作。
大胆不逊的人做研究，出来的研究结果就显得过分“大胆”。而胆小怕事的人做研究，结论就迟迟出不来，研究结果反映了他那颗胆小怕事的心，研究工作也会走样。
自己做的实验发生了错误，如果有别人的基准用来对照，就可以进行判断并修正。也就是说，哪怕数据不多，但有别人的经验可以比较参考，问题就可以解决。但是，如果不是这种情况，那么成败就会取决于研究者“这个人”本身。所以，今后日本的产业界在进行新的独创性研究或者飞跃性技术开发时，我认为，首先应该研究的是，研究开发究竟需要什么样的人格、人性。
研究开发需要平衡的人格
在进行研究开发的时候，即使没有前人归纳详细数据，但只要获得稍许启示，研发成败的情况就会大不相同。例如，“海外某家大企业在这个研究开发项目上，似乎获得了成功。”这样的传言仅仅听闻，就有很大的价值。“美国某大型企业好像用这种方法做成功了。”仅是听到这个消息，该领域的专家或许就会心中一亮：“美国企业的成功可能是用了这种具体的方法。”“似乎成功了。”哪怕只是这么一句传言，对自己的研究开发就会有很大的帮助。这里并不需要特别谈及优秀人格的问题。某人成功了，只要传来这个消息，那么就会想到，自己之所以不成功，是因为在做法上有错误，只要修正自己的做法就行了。
另一方面，对于没有任何人做过的研究开发，“因为自己没有做成功，恐怕全世界也没人能成功”，人们往往会做出这种错误的判断。失败的原因在于自己的判断基准有错，自己的做法不对，但是却误认为：“自己在瞎忙，在干谁也干不成的事。”
像这样，已有人做成的项目，自己没做成，是因为自己缺乏能力，或者是因为自己的做法有误，当意识到这一点时，就能做出修正。例如，只是看到了别人的样品碎片，该领域的专家就能由此受到启示，使自己的研究一举成功。
但是，仅靠这种程度的能力，我认为在今后的研究开发中很难取得重大突破。过去日本的研究者只要做到这一点，或许就可以称之为一流。就是说，即使没有见到详细的报告，只要听说别人先行一步开发成功的消息，就能紧紧追上。这种人能对公司做出巨大贡献，而做到这一点就已经足够了。
但是，从事无人涉足的研究开发课题，好比在漆黑的夜里摸索前行，没有任何可供参考的基准，真正可以相信的只有自己。只能依靠自己手指的触觉，依靠眼睛、耳朵等五官，在黑暗的道路上前行。
在研究工作中，无论是机械领域，还是化学领域、电子领域，实验的结果都取决于用眼睛等五官观察到的实验中发生的现象，以及由此做出的判断。所以，做实验的人如何正确地观察在五官中呈现的现象，乃是左右实验结果的关键。在看到某种现象的时候，是真的“看到了”吗？或者反过来说，忽略的、看漏的现象真的没有吗？这样的观察决定了实验的结果。
因此，对于研究工作，在全身心投入的同时，又必须能够常常虚心地反省，还要拿出勇气向前推进。我认为，只有具备这种平衡人格的人，才有可能在无人涉足的研究开发领域获得成功。
日本大多数搞技术的人都有一个梦想：“成为不愧为技术者称号的正宗的技术者”。不懂礼义规矩，一头扎进技术，不修边幅，不讲风采，埋头研究。一般认为，这种类型的人就是所谓“正宗的技术者”，但我认为并非如此。
即使是具有工匠气质的技术者，如果真的想把研究深入下去，那么所有的现象层面上是取得了平衡，还是没有取得平衡，都能看得出来，必须具备这样的“精神结构”。所以，自己的言行举止在所有的事情上都要有平衡的感觉，缺乏这种感觉，卓越的研究开发就不可能成功。
从这一点上来看，具备创造性，能够确立崭新的独创性技术的研究者或者研究团队的领导者，应该具备怎样的人物形象，企业的领导人应该予以探索。不明确这一条，我认为，在日本就不可能孕育出崭新的独创性技术。
潜意识给予不可思议的启示
我再讲一点不可思议的事情。上述具备平衡人格的研究者，不单是出于对技术的兴趣和关心，如刚才所讲，他们还祈愿企业能够长期繁荣。当他们抱着这种强烈的动机投入研究时，在平时具备的意识之上，在这个人的意识之下隐藏的“潜意识”就会变得很重要。潜意识是不是真的存在？要拿出确凿的证据加以说明，我还做不到，但我相信潜意识是存在的。我认为，研究者不能驱动自己的潜意识，真正的研究工作是做不好的。
埋头于某个研究课题，苦恼困惑，24小时都在思考这个课题。无论如何必须成功，始终怀抱这种强烈的愿望，这种愿望就会渗透到潜意识之中。那么，在工作或研究的间隙，在休息的时候或者在想要入睡的瞬间，潜意识就会突然启动。就是说，潜意识24小时都在工作，当意识从眼下的研究脱离的一瞬间，潜意识就会突然给我们启示。
对于这个事实，研究深层心理的人或许很清楚。某位心理学家说，潜意识具有巨大的容量，它是通常意识的几十倍。心理学家利用催眠术让人入睡，引发这个人意识之下的东西。在这种实验中，会发生一种现象，即被催眠的人会说出连自己也意识不到的事实。
我觉得，在大脑的某个地方，在通常使用的意识之外，还存在着我们平时不使用的潜伏在通常意识之下的潜意识。为了驱动这种潜意识，就必须具备渗透到潜意识的强烈精神状态。以轻松随意的态度处理问题，没有必要驱动潜意识，所以这时候的愿望不会渗透到潜意识。
也有研究者认为：“影响和推动我们行为的不是潜意识，而是心。”就是说，不是在脑细胞里的潜意识，而是当事人的“心”本身支配着行动。
实际上，究竟哪种说法是正确的，我们不知道。但是，我对我们公司的研究人员强调：“要怀有渗透到潜意识的强烈愿望。”迄今为止，像我们这样的中小企业，优秀的技术人才和学生不肯进来。我们不得不使用只具备普通能力的技术人员，又必须让这样的人承担新领域的研究开发任务。所以，我一边与他们同甘共苦，一边向他们强调：“不单要用普通的意识，而且要让潜意识发挥作用。如果燃烧般强烈的愿望渗透到了潜意识之中，潜意识就会帮我们工作。”
幸运由自己创造
我干的是科学理性、讲究逻辑的研究工作，却又讲这些不可思议的观点，可能会受到大家的批评。研究工作同企业经营一样，有时候运气好不好会决定事情的结果。有一种类型的人，头脑非常聪明，研究似乎进展顺利，但总是得不到最后的成功。而另一种类型的人，头脑并不聪明，却获得了出色的研究成果，取得了成功。我们经常会遇到这样的情况。
在欧美这种国家，思考事物十分重视逻辑。即使如此，作为经营者，除了要具备各种有关能力之外，还有一个绝对的条件，就是他必须是“命强运旺”的人，必须是走运的人。也就是说，即使是十分理性地思考事物的欧美人，也强调运气的重要性。研究开发工作也一样，运气非常重要。
那么，为什么某人的运气好或者不好呢？这是一个非常重要的问题。我的观点或许武断，但我觉得，如果缺乏美丽的心灵，好运就不会追随。我这么讲，有人或许会嘲笑我：“原本请你来讲技术方面的话题，你却讲些像漫画一样不着边际的话。”但是，我是真的这么想的。做着非常好的研究课题，却总是出不了成果，仔细观察这种人，就会发现他的性格气质不大对头。再进一步思考的话，就会发现是他内心的“根性”不好。这种“根性”影响了研究的结果。
能够唤来幸运的人，一定在抱有强烈愿望的同时，具备一颗非常美好的、光明的心。所谓心，或许就是刚才所讲的潜意识。不管怎么说，它引来了好运。好运不是自己跑来的，是人自己创造出来的。
我讲了一些似乎脱离现实的话，但这又是我很切实的感受。
所有领导人都要具备的共同素质
不是模仿他人，不是从别人那里获得启示，而是由自己研究新的课题，这时就要求研究者具备优秀的人格。关于这一点，我讲述了自己的观点。
我想，这样的人格并不只是对研究者而言的，而是所有各个阶层的领导人都应该具备的素质。所谓精通一技者一通百通，研究开发并不是孤立的，并不与其他领域完全隔绝，也不是一个特殊的领域，不要求什么特别的素质。如果有技术者把研究开发描绘成一个很特殊的领域，那是非常可笑的。企业经营者不要让这种冒牌的技术者蒙蔽了自己的眼睛。
确实，科学技术的进步日新月异。个别的专业领域一般的外行很难理解，跟不上节拍。但是，经营者只要与技术人员一起努力学习，把心沉静下来，就能看透事情的本质。我认为，研究开发、技术开发并不是特殊的领域，在这个领域推进研究，获得成功的人，是进入哪个领域都能成功的具备圆满人格的人。
从巨额赤字到高收益——京瓷的海外活动
下面讲“海外活动”的话题。京都陶瓷公司主要的海外基地是美国，在美国我经历了怎样的烦恼，我就来讲这个问题。丰田公司在美国的商业活动规模大大超过我们，所以我的话听起来或许没有什么价值。但是，我们中小企业所做的事情，或许也能提供若干参考。出于这个宗旨，我还是想讲一讲。
京都陶瓷在美国圣地亚哥建立了工厂，但这并不是出于进军海外的战略上的考虑。开始的时候，我们来到旧金山南边的森尼韦尔市。现在这个地区已经汇集了美国大量的半导体企业，成为硅谷的一部分。周边有库比蒂诺（苹果公司总部所在地）、帕洛阿尔托、山景城、圣何塞等县市，合在一起统称为湾区。我们在这个美国半导体产业集中的地区建立了精密陶瓷的销售据点，正好是十年以前（1968年）。我们从日本派遣员工，又雇用美国人当推销员，一共四五个人，展开营销活动，这就是我们进军美国的开始。
过了两三年，当时是我们客户的仙童公司在圣地亚哥经营精密陶瓷企业，因为经营不善、连年赤字，就开始从我们这里购买产品。他们提议：“打算停掉自己工厂的生产，产品从贵公司购买，你们能不能买下我们的工厂？”
在那以前，我一直认为，在美国经营工厂不是不可以干，而是我们还没有能力干。但是，对方恳切邀请：“因为去圣地亚哥是租包机，请您务必一起去看一看。”结果我就去看了工厂。看到工厂的管理混乱，因为是客户的企业，我无意中就提出了建议：“这个部分这么改一改，你们看怎么样？”这么一来，仙童公司又提出强烈的要求：“这样的改造我们自己做不了，还是请您把工厂买下来吧。”结果我们就买下了这家工厂。
条件是工厂的厂房是租用，土地权利不变，只是把设备转让给京都陶瓷。另外，员工全部下岗，库存京瓷不买，只托管放在仓库，动用多少库存支付多少钱。也就是说，用购买设备的形式买下了圣地亚哥的工厂。
后来我从日本派去几名技术人员，但经营得不好，不久便出现了很大的亏损。快到第二年时，赤字越滚越大，派去的技术员们吃了很多苦头，我甚至考虑关闭圣地亚哥的工厂。
但是，现在我们在附近购买了建筑面积1万坪 [1] 、占地面积3万坪的霍尼韦尔公司的电脑工厂，把第一家工厂搬过去。现在工厂雇用了1000名美国员工，企业效益大幅提升。
[1] 1 坪＝3.3 平方米。
美国经营管理的问题点
我在美国开展营销活动的时候常常会想，美国人为什么都是如此开朗、友好、够朋友。我们雇用的美国推销员是这样，我们的美国客户也是这样。无论我们去飞兆公司、英特尔公司，还是摩托罗拉公司，都是副社长级别的干部亲切会见，没有什么歧视。所以我感觉美国人直率、爽朗，都是很好的人。
然而，当在美国开始管理工厂的时候，我不免大吃一惊。以前我所交往的人包括推销员、工程师、管理者等，都是在某种程度上具备常识的人。就是说，与我们打交道的都是美国人中相当有水平的人。这些美国人非常热情坦率，不歧视别人，使人印象良好。后来我才知道，美国人并非个个如此。
工厂所在的圣地亚哥市决非乡下，这里是美国海军的舰队基地，同时也是一个度假区。很多实业家退休后在这里建起了漂亮的别墅并居住在此，是非常高级的住宅区。在这个地方雇人来运营公司，从清洁工到工厂长，要使用该地区各个阶层的人员。为了管理这家工厂，我们从京都陶瓷总部也派出了技术人员。
只做销售的营业所，所长、推销员、中间商之间的关系与朋友相仿。作为黄色人种的我们东方人，有时地位低一点儿，有时还会高一点儿，总之没有受到欺压的感觉。
但是，在工厂里，人际关系要更加密切。各位也知道吧，美国的现场作业人员在工作时往往很马虎，只要看一看美国车就会明白。只要上司的目光稍稍离开，乱七八糟的零件就会混进去，这种情况经常发生。所以必须对生产现场严加看管，冲压加工也好，品质管理也好，必须不厌其烦反复指导。
但是，在美国的管理方式中，不厌其烦地批评指导下属是禁忌。二战后，我们有一段时间学习过美国式管理方式，当时主张：“不能在众人面前批评，这样会挫伤当事人的积极性。批评人一定要把他叫到别的地方。”就是说，不是用批评的方式，而是用表扬的方式来提升人的干劲和积极性。这几乎成了规则，所以在美国很少有在众人面前批评人的情况。
而且在美国，哪怕是很小的企业，也分派系。与日本相比，在美国很容易分出派系。
“我不是受雇于京瓷国际 [1] 的圣地亚哥工厂，而是受雇于那位经理，所以我只对他负责，只忠诚于他。对于KII，我没有任何感情，是那位经理面试了我，雇用了我，所以我只向他汇报。”所谓“只向他汇报”，就是只为这位经理“效劳”。这么一来，很快就会出现派系，派系之间当然会发生争执。
因为有这样的派系，所以不讨人喜欢，就要担心别人下绊子。那么，在众人面前批评人，就会遭到被批评者的忌恨，他就可能下绊子。因为有这种情况，在美国管理者决不会在众人面前批评斥责别人。
但是，我到现场，有时就会批评人。在现场的工人中，有的人根本不考虑不良品会混入合格品中的可能性，有的人在操作过程中，零件散落在地上也毫不在意。连年赤字，经营状况本来就很严峻，再在现场看到这种马虎现象，看到零件散落一地，就好像看到钱币扑簌扑簌洒在地上。“你这样不行！工作态度要端正！”“你要注意！落到地上的零件就是钱啊！”我禁不住训斥当事人。
我这么做，当时的工厂长就对我说：
“社长如此频繁地来到生产现场，让我十分尴尬。听说，昨天您把落在地上的零件拾起来，整理好。社长做这种事就会丧失权威。不是有社长室吗？您可以端坐在那里，把我叫进去，指示我或者训斥我都可以。”
工厂长虽然这么说了，其实我也批评过他，但散落在地的零件仍没人收拾。批评过几次，他仍不作为，所以我亲自去现场查看。
这样去现场查看，就有一位女工轻蔑地说：“东方人果然没有品味，尽管是老板，看起来很神气，却去捡落在地上的零件。原来他只会做比勤杂工稍微高级一点儿的事情。”
虽然有人冷嘲热讽，但如果有人做得太过分了，我仍会在众人面前批评他。这种批评不是对朋友提意见那种客气的批评，一旦批评起来，我就会非常严厉。这样，至今还是良好的人际关系，一下子就破坏了。
白人都有白人的某种优越感吧，受到我这个黄种人的斥责，他们就怒不可遏。在日本老板手下工作，姑且不去说它，这个日本人把我骂得一钱不值，这口气怎么吞得下去，干脆辞职算了。反正我们有自己的派系，“我辞职的话，大家都不会干活了”，他们甚至这么威胁我。
