有时候，我会说：“反正你同这个公司格格不入，你就辞职吧！”就是工厂长，我也两次请他辞职。有几次我甚至感觉到他们可能会在我回家的路上用枪伏击我，关系就这么紧张。
但是，不批评、不训斥，一切委托当地的管理者，放任他们，就做不出好的产品。正因为不能严格要求，现在的GM也好，福特也好，在新车出厂时，“螺丝没有旋紧”“关键的零件没装上”这样的怪事屡屡发生。
经营高层明知这种情况，却不采取措施。“这是企业的致命伤，必须想办法解决”，想是这么想，但什么都不能做，这就是美国式管理的现状。
[1] 京瓷国际简称KII，是京瓷在美国的集团公司。——编者注
制定企业理念，植入员工心中
当然美国也有经营得非常出色的企业，在我了解的大企业中就有TI（得州仪器公司）和IBM。特别是TI，现在还被称为“得克萨斯之魂”，上上下下团结一心，无论是技术员还是工人，都以“我们是TI人”而自豪。IBM的员工也有这种精神。
在这种情况下，像我们这样的日本企业，简单地雇用美国优秀的管理人员，请他们经营企业，我觉得很难经营好。刚才已经提到，他们这些美国的管理人员会感觉到，黄色人种的东方人当老板，居高临下、傲慢不逊，在统治他们。企业经营不是对等的朋友关系，为此，美国人甚至觉得美国受到了侵略，受到了外国人的统治。
这里顺便说一下，在东南亚，当日本企业进去时，也有招人讨厌的情况。东南亚人对日本人抱有敬畏之心，这本来是好事，但日本人因此专横起来，摆起架子，结果就招人讨厌。
另一方面，当日本企业进入欧美时，不知为什么，就会觉得欧美人了不起。所以，日本人要去治理的话，就一定会出现纷争。我们也是历尽艰辛在美国经营工厂，至今一言难尽。日本派去的管理人员同美国出身的管理人员吵起架来，美国人总会争辩说：“那是日本方式，这里可是美国，所以应该按美国方式来办。”他们翻来覆去就说这种话。
因为我们是日本企业，所以总是带着日本人的心理，以日本人的思维方式行事。但是真正重要的，不是日本方式好还是美国方式好，而是作为一个国际化企业，必须制定新的企业理念并把它植入到员工中去。这件事做不好，不管你有多高的技术、多大的资本，我认为，真正意义上海外事业的成功是不可能的。
海外事业成败的关键在于领导人的人格
对于如何开展海外事业，有各种各样的争论，但结论同前面讲到的研究开发是相同的。最重要的是，经营管理这个事业的日本领导人，要让所有的美国人，从管理干部到普通工人，都从内心敬服。我开始时不会讲英语，交流发生障碍，但在三年左右的交往中，无论是能力方面、技术方面，还是人品方面，都让对方不得不刮目相看，不得不脱帽致礼。这种让人着迷的、强大的人格魅力，是最重要的武器。就是说，超越人种的差异，超越思维方式以及文化的差异，很自然地获得当地人发自内心的尊敬。只有把这样的领导人放在当地，海外事业才能获得成功。
在海外开展事业同研究开发工作一样，领导人的人格最为重要。派遣人格优秀的人到当地担任领导人，让他们经营管理当地的事业。同时，日本总部也由人格优秀的人来经营。不这么做，海外事业就不可能成功。这就是我们到美国以及欧洲开展事业，在支付大量费用，经历千辛万苦以后得出的结果。这就是我的结论。
众所周知，欧美人不会认错，“是我错了”这句话他们绝不会说。因此，技术上的问题也好，提升生产效率的问题也好，提高成品率的问题也好，无论哪一个问题，技术人员之间的争论一旦开始，彼此都会各执己见，不断重申自己的主张，争论不休。在这种追根究底的争论中，日本人一方因为英语表达方面的劣势，一旦沉默，对方就会以为自己优越、自己的意见正确。因为自我主张强烈是欧美的国民性，所以如果不能让他们心服口服，那么争论就像平行线一样，永远无法交会。
最近，在我们欧美的企业里同在日本一样，我提出要注意的事项，当地的副社长也好，工厂长也好，都开始认真倾听。做不到这一点，就永远达不成共识。而且，当地的员工只要内心感到不服气，就不会轻易妥协让步。但是，长期共事、一起工作，从多次经验中，他们形成了一种想法：“因为是那家伙说的，所以应该是对的吧。”我认为，这一点才是京都陶瓷的海外事业顺利进展的主要原因。
“能干经理”常犯的错误
许多事情大家都经历过，或许不必多说，但是在美国经营企业，还有一个问题需要引起注意。
在美国的分公司，光靠日本人经营不行，需要雇用美国经理。而这位美国经理越是能干，就越容易发生一个问题。
像你们丰田这么优秀的企业到当地办厂或许问题不大。但是，像我们这样的小公司，如果雇用了优秀的经理，他们一定会提出“请给我公司的股份”，就是要求获得股票期权。自己作为公司经理，努力提升了业绩，企业股价上升。如果拥有股份，就能得到比工资更高的报酬，所以他们要求股票期权。最近由于税务制度的改变，股票期权的价值下降了，他们的要求不像过去那么强烈了，但他们仍然会提出这种要求。
这样的人当了经理，开始时他也会拼命努力。但是如果经营情况不好，感觉束手无策，他们反而会大手大脚用钱，造成很大的赤字。过了两年，他们觉得“在这里吃苦耐劳、努力奋斗，但自己持有的股票价格上不去，所以再在这家公司长期干下去，没有多大意思了”，于是就会提出辞职。结果拿了公司的工资，浪费了公司的资金，留下大额赤字，辞职而去。
而且，当日本派去的员工提出意见、建议时，他会说“委托给我就行了”，充耳不闻、独断独行。所以，此人辞职后，他过去干了些什么，谁都不知道，留下一个大窟窿，收拾残局又要花一大笔钱。
反过来，当经营比较顺利时，他就更加关心自己的报酬。作为公司来说，需要有长远的打算，需要不断做出利润。但因为他自己持有股份，股价上涨等于自己收入增加，所以他只把眼前利益放在第一位。“现在要先行投资，三年以后事业就会大大发展。”这种长远的事情他不会考虑，只追求眼下一两年的短期利益，把利润挤尽，今后没有利润也罢。而利润一出来，就提出“多涨工资，多发奖金”。更有甚者，会大言不惭地说：“是靠了我，公司才做得这么好。如果不给我多涨工资，我就要辞职。现在我持有的公司股票价格已涨了三倍，请公司付三倍的价格买去。”
经营不好时要辞职，经营良好时也要辞职。如果是日本人，就会想“这是一个好企业，我要长期干下去，努力工作”。美国经理没人这么想，这个问题至今还困扰着我。
经理的待遇在经营效益好的时候，当然会提高。但是一旦经营困难，他们就会考虑“赶快把股票卖掉，去大溪地、巴哈马等旅游胜地开开游艇，玩个痛快”，很快就辞职。这样，公司只能再雇靠不住的经理。这就是现在我们在海外面临的最困难的问题。
在这个过程中，像我们在日本做的一样，为了让美国经理同企业一起成长，我们正在不遗余力地传授我们的思维方式，也就是企业哲学。
以上就是我们现在海外事业开展的情况。今天的讲话到这里结束，谢谢大家！
要点
[ 研 究 开 发]
刺激研究开发的动机和设定研究开发的目标，就不是“因为同行业别的公司搞了，所以我们也要搞”，而是“对于公司而言，这项研究无论如何必须做成”“这个项目不成功，企业将没有未来”。动机和目标必须出于这样的危机感。
○
在设定目标，一起决定研究课题，并挑选研究团队负责人的时候，我选择这样的技术人员：性格开朗、充满热情，具备正面的思维方式。连可能性也全盘否定的人是不行的。至少要相信，只要团队共同努力奋斗，就能够成功。具备成功热情，具备积极向前的正面思维方式的人，我选择其当研究小组的负责人。
○
在实验中有充满自信的人或者小心谨慎的人，当事人持有的人性、人格决定了实验的结果。作为排在技术能力之前的问题，研究人员具备怎样的人性、人格会受到质疑。所以，我认为，研究人员的人格或者人性，如果不是一种成熟平衡的、理想的状态，就不能做好研究开发的工作。
○
从事无人涉足的研究开发课题，好比在漆黑的夜里摸索前行，没有任何可供参考的基准，真正可以相信的只有自己。只能依靠自己手指的触觉，依靠眼睛、耳朵等五官，在黑暗的道路上前行。
○
因此，对于研究工作，在全身心投入的同时，又必须能够常常虚心地反省，还要拿出勇气向前推进。我认为，只有具备这种平衡人格的人，才有可能在无人涉足的研究开发领域获得成功。
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如果真的想把研究深入下去，那么所有的现象层面上是取得了平衡，还是没有取得平衡，都能看得出来，必须具备这样的“精神结构”。所以，自己的言行举止在所有的事情上都要有平衡的感觉，缺乏这种感觉，卓越的研究开发就不可能成功。
○
埋头于某个研究课题，苦恼困惑，24小时都在思考这个课题。无论如何必须成功，始终怀抱这种强烈的愿望，这种愿望就会渗透到潜意识之中。那么，在工作或研究的间隙，在休息的时候或者在想要入睡的瞬间，潜意识就会突然启动。就是说，潜意识24小时都在工作，当意识从眼下的研究脱离的一瞬间，潜意识就会突然给我们启示。
○
能够唤来幸运的人，一定在抱有强烈愿望的同时，具备一颗非常美好的、光明的心。所谓心，或许就是刚才所讲的潜意识。不管怎么说，它引来了好运。好运不是自己跑来的，是人自己创造出来的。
○
研究开发、技术开发并不是特殊的领域，在这个领域推进研究，获得成功的人，是进到哪个领域都能成功的具备圆满人格的人。
[海 外 活动]
日本企业总是带着日本人的心理，以日本人的思维方式行事。但是真正重要的是，作为一个国际化企业，必须制定新的企业理念并把它植入到员工中去。这件事做不好，不管你有多高的技术、多大的资本，我认为，真正意义上海外事业的成功是不可能的。
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开展海外事业最重要的是，经营管理这个事业的日本领导人，要让所有的美国人都从内心敬服。无论是能力方面、技术方面，还是人品方面，都让对方不得不刮目相看，不得不脱帽致礼。这种让人着迷的、强大的人格魅力，是最重要的武器。开展海外事业，要超越肤色超越思维方式，以及文化的差异，很自然地获得当地人发自内心的尊敬。只有把这样的领导人放在当地，海外事业才能获得成功。
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在海外开展事业，领导人的人格最为重要。派遣人格优秀的人到当地担任领导人，让他们经营管理当地的事业。同时，日本总部也由人格优秀的人来经营。不这么做，海外事业就不可能成功。
奋斗的中小企业的销售战略
在日本青年会议所经营开发研讨会上的讲演
——1979年9月7日
1979年度日本青年会议所经营开发研讨会于9月7～8日举办了两天。稻盛在7日的会议上以“奋斗的中小企业的销售战略”为题做了讲演。
稻盛列举了五项销售战略，强调了有关销售的哲学的重要性，论述了为获得客户尊敬而深化哲学的必要性。
世界通用的销售条件
日本青年会议所（JC）的朋友要求我在今天的研讨会上讲话。我想，我是技术出身，讲销售战略对我是一件难事。这次接受委托，是希望对于背负日本未来的年轻经营者们有所帮助。但是，在接受委托时不清楚要讲什么主题，后来一看会议程序，才知道题目是销售战略，这就让我为难了。自己没有这方面的智慧，只好绞尽脑汁。我想，你们听起来，会有难以理解的地方，在这里先打个招呼。
自我创建公司已经过了20年，今年进入第21年。现在我们的国内员工总数已有3700名，今年总部的销售额预计为700亿日元。除国内拥有子公司外，海外在美国建立了最大的据点，有我们100%持股的子公司“京瓷国际”。以此为中心共有五家子公司，其中四家在加利福尼亚州，另一家在北卡罗来纳州。五家公司都从事生产销售活动，产品品种很多。现在员工已有1900名，今年的销售额预计为18 000万美元。我考虑，今后在政治、经济、社会形势最稳定的美国，应该尽快建立与日本京瓷规模相同、收益性相同的公司。我们公司的现状大体如上所述。
问到我们究竟有没有所谓的销售战略，我想我们并没有多好的战略。但是，自从20年前建立公司以来，到现在我们一直在销售产品。细细地回顾过去，说一说过去我们建立了哪些销售战略，我想可以为在座各位的企业经营提供参考，所以我想按顺序展开话题。
搞好销售，产品质量好，价格便宜，严守交货期这三个条件很重要。这些条件的重要性是世界通用、毫无疑义的。当然，除此之外，还有其他诸多要素，下面我会讲到。
销售战略之一：首先把公司的名字向社会渗透
第一条就是要把公司的名字向社会渗透。当公司设立时，因为我是技术出身，所以首先要把我研究开发的成果商品化，进行销售，公司名称定为“京都Ceramic”（京都陶瓷）。最初，我曾考虑把公司名称定为“日本Ceramic”或“东洋Ceramic”。但是出资者是京都人，他说“我来出资，公司名称中加进京都两个字吧”，等将来公司有了名气，再把公司名称缩短。这样的话，后来公司名称就成了“京cera” [1] 。当时正好流行que sera sera这首歌，如果叫“日sera”或“东sera”没关系，而叫京瓷（Kyocera）感觉上同“que sera sera”雷同。本来ceramic这个词一般就不使用，公司名称定为“京都Ceramic”，讲给客户听，客户当然不知道是什么公司。到日本的企业去推销产品，对方往往不予理睬，经常吃闭门羹，让我们大伤脑筋。
从这个痛苦的经验看来，公司名称作为商标在世间流通，这应该是在考虑销售战略之前的问题，但公司名称非常重要。诸位在经营中小企业，恐怕你们中间也有为这个名称困扰的情况。
还有，在拜访客户时，对方问：“你们生产什么？”当回答“ceramics”时，对方就会问：“ceramics是什么？”当回答“是烧结物”时，对方就会说：“烧结物不就是饭碗、茶杯之类的吗？”自己生产的东西是世上没有的、特殊的东西，产品名称非同一般，这在销售时会成为一个非常困难的问题。
社会知道你的公司名称和产品名称，虽然感觉笼统，但已经代表一种信用。我们的公司在一开始时却没有这种信用。在这种情况下，我想诸位可能也一样，一般来说会请亲戚朋友或前辈从中介绍，去敲客户的门，但这不是自己真正有信用。因为自己贸然上门，会被拒之门外，所以只好请人做中介。进了客户的门，对自己公司的情况做说明，从这里开始推销。
这是一般的情况，但就我而言，能为我做介绍的亲戚朋友很少。我的父母出生在鹿儿岛，我从鹿儿岛大学毕业，在京都没有亲朋好友，常常让我一筹莫展。去日本电子工业的大企业介绍我们生产的电子工业用特殊陶瓷，尽管费尽口舌解释这种材料的性能多么优越，它们却无动于衷，不肯购买我们的产品。
这时候，我考虑，先设法把产品卖给美国企业。日本的电子工业企业战后能有今日的发展，全靠从美国引进技术。东芝、日立不用说，大大小小许多企业都从欧美先进国家引进技术，这才营造了今天日本的电子产业。
当时，这种动向正好刚刚开始。在日本这个国家，企业要有较长的历史以及在历史中培育的传统，才能取得客户的信任。像我们这种刚创办的企业，不管如何努力推销，客户还是不理睬我们。这时候，我考虑，如果能让美国的企业使用我们的产品，那么从这些美国企业引进技术的日本电子工业企业也一定会使用我们的产品。
于是，说干就干，我赴美国推销产品。但是，我对美国的市场一无所知，也不知道从何下手，又不会讲英语。理所当然，产品卖不出去，到处碰壁，很是狼狈。我记得，当时我一边流泪，一边提着包着样品的包裹，一次又一次辗转美国各地。
与在日本一样，我努力推销，很幸运总算有了回报。这是因为在有悠久历史的日本，企业能够长期持续生存，才是伟大的标志。而美国是一个历史不长的国家，比起企业的历史长短，美国更看重企业能否在短时期内出类拔萃。
在这一点上，对我们中小企业，特别是技术创新型企业来说，美国是一个非常合适的地方。实际上，我们京都陶瓷公司不久就获得了得州仪器公司以及其他大型电子工业企业的认可，它们购买了我们的产品。这就产生了很好的影响，日本企业也开始使用我们的产品，结果我们的销售额就逐步提升。
所以，中小企业销售战略的第一步，也许还不配称之为战略吧，必须将公司名称作为商标让市场认知。但是，一开始时，公司毫无知名度，很弱小，当然没有钱来做广告宣传。这时候必须想方设法努力提高公司的知名度。我们碰巧让美国的先进企业用上我们公司的产品，由此让日本的企业也知道了我们公司并采用我们的产品。当然最快的办法是请熟人前辈当中介。但这个中介人的人品非常重要，如果请了一个不靠谱的人，客户不仅不会相信我们的产品，甚至会怀疑我们的公司。总之，不管怎么说，要让客户知道我们的公司名称，这首先就很重要。
[1] 译成京瓷。——编者注
销售战略之二：具有非常快速的开发能力
第二是要具备在短时间内开发产品的能力。因为我们的产品是精密陶瓷，所以会说“我们拿来的是电子工业用的精密陶瓷材料”。当我们去企业推销时，要看客户是不是正好需要，就是说，是否符合客户当时的需求是最重要的。不合需求人家当然不要，而符合需求的东西，我们未必手中齐备。特别是中小企业、新办的技术创新型企业，手中不可能样品丰富、应有尽有。因此，我们到企业推销时，客户偶尔会说：“如果你们能够马上提供这样的产品，我们可以采用。”这时候，我们能否抓住这个机会就非常重要。我们手头的产品不符合客户的需求。而客户提出新的需求。如何在短时间内赶上并满足客户的需求这个简单而又困难的问题，对我们而言极为重要。
这个问题用另外一种方式表达，就是“技术开发能力”问题。如果缺乏快速开发能力，那么好不容易由熟人前辈介绍去人家企业推销，生意还是做不成功。所以当客户提出新的需求时，在理解了客户的需求后，我们必须说：“如果交给我们做的话，只要给我们这么一段时间，我们一定能把它做出来。”本来就是默默无闻的小企业，客户也不把我们当回事。如果不能迅速抓住这样的机会，就什么事情也做不成了。
事前备好客户需求的全部产品，是件困难的事情。在这种不完备的体制下，要将客户提出的需求作为机会，借此发展企业。为此，小企业要有小企业的灵活性。为了快速满足客户的需求，尽快将产品做出来，这种开发能力无论如何都是必要的。
销售战略之三：持续提供比别的公司更优秀的产品
第三，我一开始就提到，首先就是产品的品质优良，这是先决条件。不管构建了多么高明的销售战略去推销产品，如果产品的品质不良，客人绝不会买。产品的品质至少要比别的竞争对手优良。同时，不管哪一种品质优良的产品，必须按客户的要求持续提供，否则销售工作不可能顺利展开。
销售战略之四：在市场上有竞争力的价格
第四是价格。我的方针是，我们提供的价格要比其他竞争对手便宜一点儿。
过去，在定价时，我们一贯强调：“针对市场价格，我们的价格要有足够的竞争力。”今天讲演的题目是作为工业企业的中小企业的销售战略。工业企业在一般情况下，都是用累加的方式决定产品价格的。也就是说，材料费是多少，制造费是多少，一般管理费、销售费是多少，利润定多少，然后相加来决定价格。
我们虽然也属于工业行业，但我们完全不采用这种方式。我认为，价格是依据自由竞争的原理，由市场机制来决定的。针对这样的市场价格，我们要拿出有竞争力的价格，就是比同行业的竞争企业便宜一点儿的价格。
我认为，利润这个东西不是追求得来的。我们公司的思维方式是，产品价格由市场机制决定，对此我们要拿出有竞争力的价格，就是比其他公司略为便宜的价格。在这样的价格之下，如何用最低的成本把产品做出来，我们的技术人员会全力以赴。在这里，不加入任何的固定观念，就是说材料费占百分之几，人工费占百分之几，各种经费占百分之几，这样的固定观念统统排除。
与客户交涉时，客户委托我们：“请做这样的产品。”我们做出承诺：“我们提供这样的产品。”然后，我们在规格书中写明品质水准及有关参数。这样，在确定的价格之下，在满足品质保证的条件之下，我们思考如何用最低的成本生产制造。价格由市场机制决定，为了生存下去，剩下的问题就是如何降低成本。为此，我们的作业就是从材料费开始，所有的费用如何最小化。我们认为，这样的作业才叫作生产制造。换句话说，材料费是多少，各种经费是多少，不受这样的固定观念的束缚，所有的制造成本都要最小化，我认为这样的作业就是我们技术人员的工作。
因为卖价已经确定，把成本做到最小，这二者之间的差额就是利润。所以，利润多少才算合理，我们没有这种观念。就是说，我们的作业是如何让成本最小化，所以“利润是百分之几为好”，这样的概念我们没有。
我观察别的公司，觉得不可思议的是，“销售利润率达到10%就非常好了”“7%～8%就算不错了”“5%的话就吃紧了”，他们就是这么思考问题的。看看同行业别的公司或者在附近的公司兜一圈，就觉得自己还不错：“人家的利润率是8%，我们是9%，还比人家强一点儿。”就是说，他们是按照社会上的常识进行经营判断的。
但是，我们认为，制造成本最小化这个作业本身才叫制造。其实，这么干的绝不仅仅是我们，各位无意识中也在这么做。
例如，看一看电子工业产品就能明白。彩色电视机的价格不变，但性能每年提高，品质也每年提升。同时，人工费每年上涨，但产品价格却不上升。相反，同几年前的高价格相比，现在的价格反而下降了许多。人工费上涨，材料费上涨，成本当然会上升。但由于人的努力降低了成本，利润仍然保持在一定的范围之内。这里发生的现象非常奇妙，其实真理就隐藏在这里。人工费上涨，材料费上涨，所以零部件的价格也要水涨船高。我认为，抱有这种思维方式的人，一般水平的经营也许能维持，但他无法进行高水平的企业经营。
定价即经营，定价是领导人的职责
有竞争力的价格、比竞争对手便宜一点儿的价格，这是必要的，我谈到了这一点。在我至今为止的经营中，特别是最近，我切实地感觉到定价是极其重要的事，可以说定价就是经营。我在公司内部经常讲：“定价即经营。”
例如，根据市场价格，考虑到与同行企业竞争，价格就要比它们便宜。那么，要便宜多少才好呢？我认为，这个问题不是一个销售人员可以决定的事，也不是销售部长决定的事。定价应该是领导人来决定的事。定价就这么重要，但缺乏这种意识的人非常之多。
定价其实是件非常困难的事。相对于市场价格尽量便宜的话，或许可以大量销售，但是利润率很低。相反，价格不便宜，与竞争对手相同的话，利润率是高了，但数量卖得不多。究竟是厚利少销还是薄利多销，说起来虽然很简单，但是把赚头压缩多少，就能卖出多少，却是一个未知数。从道理上讲，销售量乘以利润率等于利润，要追求这个利润的最大化，但因为各种各样因素的介入，并不能简单地得出一个答案。
把价格降低以求大量销售，这当然有一定的道理。比起这种薄利多销的辛苦做法，卖得少一点儿，但赚头多一点儿，也是一种方法。依据价格与销量的不同，有无数种选择，选择其中的哪一种，应该由企业领导人来决定。这不是让一名销售部长决定的事。把这件事交给销售部长，后来又说“我们公司销售得不理想”，这样的经营者非常之多。该把企业引向什么方向，为此应该如何定价才对，他们并不明白。
今天因为时间不多，不能展开细谈，但价格应由企业领导人决定，“定价即经营”这一点请不要忘记。
生意能否做成，由经营者的思维方式决定
如果画出卖者和买者双方的关系图，那么卖者总想价格高一点儿，利润多一点儿，而买者总想价格低一点儿，由此增加自己的利润。也就是说，哪一方都想增加自己的利润，因而双方处于对立的状态。我们可以理解为，这就是商业行为。卖方想不断扩大自身的利益，为此提升价格的话，买方就会觉得自己的利益遭受了损害。
例如，使用我们的零部件，某种电脑可以装配了，但当我们的零部件涨价时，将其用到电脑上，客户的利润就会减少。而客户希望使用我们的零部件能不断增加自己的利润，这就会发生冲突。
“那个家伙很会销售”“很有销售才能”“销售得很顺利”，我们常听到这样的话。那么怎么才叫有销售本事呢？并不是说销售的量多就了不起，只有把买卖双方如何分享利润这个矛盾处理得好的销售人员，我认为才是真的了不起。如果我们的零部件不能让客户获取其期待的利润，他们就会说：“你们的零部件我们不采用了。”卖方一味想自己获利，把价格抬得很高，结果就会碰壁，客户不买了。
只想增加自己公司的利润，以致价格超出了客户接受的范围，客户当然会拒绝。“你们的产品我们不用了，从别处买更便宜。”客户会这么说。另一方面，价格下降，客户获利增加，我们做了等于白做，那生意也无法持续。
因此，做成生意需要各种条件。在诸多条件中，以怎样合理的价格取得订单，这要看销售人员的本事。拿一个大大低于市场价的价格获得了大量订单，有人因而高兴：“我拿到了订单。”但这不叫营销，因为这样拿来的订单赚不到钱。以什么价格签合同，这是非常重要的。
我虽然这么说了，但只是一味追求自身的利益，总是在客户允许的最高限度获取订单，时间长了，客户就会觉得“不管怎么考虑，那家伙的价格总是太高”。客户就会离去。短期内我们是获利了，但长期看我们并没有获利。反过来讲，一味降价，出现亏损，生意也做不下去。
所以，什么价格才是最合适的，这个问题应该由企业领导人决定，而且如何定价取决于领导人持有的哲学。性格扭曲的人会决定一个扭曲的价格，而性格软弱的人会决定一个软弱的价格。软弱的经营者一年到头受客户的欺负，导致企业破产。性格扭曲的经营者经常欺骗客户，以致丧失信用，最后也导致企业倒闭。
结果就是，按照什么来定价，由领导人的哲学或者人品决定。我前面讲到定价不能委托给销售部长，道理就在这里。
诸位社长在定价时，如果因为性格软弱导致企业破产，那就是你们的器量问题、心灵问题，是你们所持有的贫弱的哲学招致的结果，所以结论很清楚。不仅如此，自己只具备贫弱的哲学，把定价权交给哲学更加贫弱的销售部长，而在企业破产时又说“是销售部长那家伙坏了事”，那就是岂有此理了。
经营这件事就是由经营者的心灵，也就是经营者所持有的哲学来决定的。常有人说，经营是艺术。但正如刚才所讲，仅从定价这一点看，它就是一个平衡的问题。性格扭曲的人固然不行，但性格软弱的人也不行。那么，怎样的人才行呢？那就是同时具备两种极端性格的人，必须具备豪爽的一面，又具备细致的一面。当然，同时具备这两种互相对立性格的人少之又少，但多少必须具备这样的平衡。我们看绘画、雕刻，缺乏平衡感的东西不成为艺术。我认为，经营企业就是由经营者的心灵、哲学所主宰。
就是在技术开发领域，我也经常谈到这一点。哪怕是技术特长非常突出的人，如果他的人格不好，也绝不可能把技术开发工作做好。这是我一贯的观点。
销售战略之五：建立体制，保证客户要求的交期
第五是交期。这一条大家都懂，就是在客户需要的时候及时供货。但是，把这一条做到完美的企业非常之少。构建一个体制，在客户需要的时候将产品及时交到客户手里，这个体制的建立很困难。但我认为，建立这样一个完美的体制极为重要。
销售的基本姿态就是对客户服务彻底
我们把上面讲的内容归纳一下。第一，因为中小企业的公司名称不为人知，所以要努力让客户知道公司名称。第二，当与客户打交道，有销售机会，但现有产品不符合客户的需求时，在短时期内开发出客户需要的产品，这种开发能力非常必要。第三，为了把生意顺利做大，能够持续供应质量稳定的产品，这种能力非常必要。第四，为了在市场竞争原理所决定的市场价格内胜出，必须维持比市场价稍稍便宜一点儿的价格。第五，必须构建一种体制，保证在客户需要的交货期内及时向客户供货。
那么，做到了以上几点，中小企业的销售战略就足够充分了吗？不是。做到上面几点不过是一般水平，我认为最重要的事情，前面已经几次涉及了，就是销售的基本思维方式和基本姿态，换种说法就是基本哲学。要贯彻好上述五个战略，有关销售的基本哲学非常重要。
所谓基本哲学，用我的话来讲就是：“销售就应该成为客户的仆人，就是servant。”自创建以来，公司一直是销售我所研究和制造的产品。在销售时，我们一直心甘情愿充当客户的仆人。当仆人并不是勉强被迫，不得不当，而是我们乐于充当这种角色。现在我仍然是这么想的。如果不是高高兴兴、心甘情愿充当客户的仆人，那么我认为，不管建立了多么出色的销售战略，仍然如纸上谈兵，绝不可能获得成功。
当好客户的仆人，当然就要彻底地为客户奉献。但是，关于价格和品质不可能彻底奉献。价格方面要彻底奉献，只有不要客户的钱。这样的话，事业不可能成立。不管想要以多低的价格向客户供货，因为有制造成本，低价是有限度的。品质方面要彻底奉献，就要保证满足客户的过度要求，这方面也有限度。但是，保证交期与价格、品质相比，还是较为容易做到的，可以做得更彻底。还有，我们与客户接洽的态度，不管怎么诚恳、怎样尽心，也不会增加成本。因此，我们强调“对客户要绝对地、彻底地奉献”，用这种态度做好销售工作。
虽然说在价格和品质方面不可能无限度地满足客户，但我们又总是相信我们有无限的可能性，并追求这种可能性。“从这个价格上再往下降，那是不可能了。”但一旦客户提出要求，我们就会千方百计颠覆以往的概念，再次进行挑战。品质问题也一样，即使认为品质更高的东西做不出来，但是一旦客户提出要求，我们就会想方设法彻底追求品质的提升。
彻底奉献客户，或者说心甘情愿当客户的仆人，这样的态度实际上在许多场合正在淡化。虽然口头上还在讲经营中要“把消费者当皇帝”，但事实上并非如此，重视客户的姿态正在被废止。
举个例子，注意一下最近的零售商店，一到下午5点，大家就都把卷帘门放下了。不久前，商店还开到晚上7点，最近5点就关门了。其实，文明发达的程度不同，关店的时间也不同。去到发展中国家，关门的时间是很晚的。在文明发展程度较高的地方，关门的时间就早，我们看到了这种现象。
日本也是这样，过去商店开到很晚，现在打烊很早。比如由父子数人经营的中小企业，一般下午5点关门，但不惜辛苦，开店到晚上8点，这是很劳累的。“人家的店、附近的店都是下午5点关门，再收拾一下，一家人就能围着饭桌共进晚餐了。我们一副穷相，店开到很晚，也没几个客人来。而一有客人来，我们只能站起来，吃饭也只好草草了事。这样做太不划算了，与其如此，还不如早早关门为好。”这么一想的话，就同别家一样，下午5点关门。彻底奉献客户就能增加利润，心里明白这一点却不能实行，结果就失去了干劲。
怎样才能从20世纪80年代活到90年代，这是今天会议的主题。答案其实很简单，大家不做的、没能做到的事，认真去做就行了。大家到这里来学习，听了一些貌似有理的意见，梦想走捷径，结果都不妙。有这个闲工夫，还不如每天认真做事，对自己的工作精益求精，这样的话，不管哪个时代都能生存下去。
不管时代如何变迁，经营的原理原则岿然不动
不管什么时代，经营的原理原则都是不变的。原理原则不是可以轻易变动的东西。当然环境条件在不断变化，但是自己持有的经营理念却不可以随便改变。环境条件发生了巨大的变动，在这一过程中如果连自己基本的经营理念都要改变，那么企业该向何处去，就会迷惑不清、动摇不定。
京都有一家出租车公司叫作MK的士。一般乘坐出租车，客人说了要去的目的地，司机却板着面孔不作声，这种现象司空见惯。但是，MK的士只要客人一上车，就会亲切地说：“欢迎您！您去哪儿？”客人告诉了去处以后，司机一定会说声“谢谢”。这种态度是做生意最起码、最初步的礼仪，是理所当然的事情，但仅仅是这一点，别的出租车公司却做不到。只因为做到了这一点，MK的士的业绩不断提升，效益超过了所有的出租车公司。其实这还谈不上彻底的奉献精神，但只因为实行了这一点，就与别的公司拉开了差距。在此基础之上，再加上彻底奉献的精神，销售就会顺畅、强而有力，要向各位购买产品的客人就会增加。
还有，我虽然知道得不详细，但最近的倾向是餐饮行业发展得很快，我想这是好事。可是，现在吃一碗阳春面要花200日元。一碗阳春面要价200日元，我就有疑问，一份面条的成本现在也就30日元左右吧。关于汤料，也不会去用高级的鲣鱼，至多用些小杂鱼。再用点儿酱油等调料，面下好了在上面撒一点儿葱末，也不过几十钱（不到1日元）。服务好的店家还会放少许鱼糕，鱼糕也会切成薄得不能再薄的薄片放在面条上面，这样就要200日元。如果上面再加一点儿油炸什锦或油炸豆腐，就要加价100日元，变成300日元。我觉得这个价钱是很高的。
美国的餐饮行业中如麦当劳或肯德基那样的连锁店，类似日本的乌冬面店，虽然开在工资很高的美国，食物却异常便宜。与之相比，日本食品的价格自古以来就非常高。或许人工费上涨了，但是根本原因是缺乏对客人彻底奉献的意识，只想轻松赚钱。因此，我认为，餐饮行业以薄利多销为武器，发展的空间还很大。而这么做，餐饮行业的经营者就能把社会引向更好的方向，这是人们期待的好事。
讲话有点儿跑题了。我只是举了一个例子，说明有关销售的基本姿态，或者说哲学是非常重要的。重要的就是基本姿态，就是对客人彻底奉献的态度，就是甘当客户仆人的哲学。我想强调的就是这一点。
如何满足复数客户
事情的本质相同，但我再讲几个情况不同的事例。各位的企业有没有类似的情况我不知道，但是我们的企业在生产工业用零部件供应给大型成品组装厂家时有两种情况：一种是只供应给一家特定的厂家，另一种是同时供应给几家大型厂家。
销售的形态由此会发生变化。有的大型厂家允许零部件企业向别的厂家供货，但是有的大型厂家的方针是“只能向我们一家供货”。我认为，只向一家大型厂家供货的中小企业前景堪忧，就是十分危险。
为什么危险？不仅在大型厂家要断绝关系时有危险，不仅是这一层意思。因为总是只向一家客户销售产品，在向客户彻底奉献这一问题上往往会虎头蛇尾。最初，拼命努力制造出物美价廉的产品，但随着同客户长期的交往，就会松劲。客户提出“价格再便宜一点儿”，就会回答“不，做不到”。像这样因为彼此太熟悉而产生的任性、松劲态度就会破坏互相之间的信赖关系。
相反，站在购买一方的立场来看，情况会发生什么变化呢？最初会认为，这家零部件供应商作为承包企业干得不错，很有满足感。但是过了若干年以后，习以为常，又没有了比较对照的对象，感觉上就会发生变化。本来比较A企业，B这家企业服务要好得多，拼命严守交货期，是一家好企业。但随着交往时间越来越长，没有了比较对象，满足感就会下降，因此就会批评指责对方，这样彼此会产生隔阂。
因此，无论从哪方的立场来看，都是不利的、有害的，结论就是只同一家厂家做生意是行不通的，是孕育危险的。所以，我认为，要把产品卖给多家公司，这无论如何都是必要的。
虽然把多家公司作为销售客户确实是好事，但是向多家公司销售产品，要让它们全都满意，却并不是简单的事情。为了让多家企业都真正满意，就必须具备彻底奉献的精神。向多家企业提供产品，让它们全部感到满意，是最理想的，这是我想强调的。但是，只向一家公司供货能让这家公司满意，却因为服务对象增加应付不来，结果适得其反，哪家都不满意，这就很危险。在这种情况下，与其对多家企业的服务都是“半吊子”，都不彻底，还不如只同一家做生意为好。然而，从真正的意义上讲，为了让企业稳定发展，为了同客户长期友好相处，我认为还是应该把产品卖给多家企业。
这样的话，各家客户都会直率地提出要求：“价格再便宜一点儿，品质再提升一点儿。”工作紧张时，客户在深夜也会要求“把产品立即送来”。我所说的彻底奉献的精神，就是哪怕在深夜，员工都不在，社长也应该亲自开小车或骑摩托车把产品送进客户的大门。当同时要向多家客户提供产品时，社长个人哪怕有三头六臂也不够用。我认为，这时候就需要有妥善处理事情的能力。像我们这样的中小企业，不属于任何大企业之下的系列，生产电子产品和电子工业用的材料，不仅要向日本，而且要向全世界的大型企业供货。这中间会遇到非常苛刻的要求，必须有妥善处理这些问题的能力。
认真思考，要举例说明的话，例子或许不太适当。我觉得，我们现在做的事情同酒吧的服务小姐可以相比。酒吧的详情我不太了解，但被称为“头牌”的服务小姐拥有许多粉丝。许多客人都因为“那位小姐很可爱”，所以常来酒吧喝酒。如果她只同某一位特定的客人打得火热，其他客人见不到她，就会产生不满。所以，她必须让每位客人都喜欢她。
