她必须让每位客人都迷恋她：“这位姑娘真的把我迷住了。”经常来酒吧的男客人异口同声地赞赏她：“这姑娘真好！”她待人亲切、讨人喜欢、服务细致、气质优雅。就是说，这样的“头牌”服务小姐，对于不特定的多数客人都有吸引力，接待服务恰到好处，让大家都满意。我认为，这样的姑娘天生就具备从容应对客人的本领和技巧。
这么想的话，我们同结婚后的夫人的关系，或许可以说是最差的关系。如果一年到头夫妻总是吵架不止的话，就说明我们对仅有的一位对象，也无法让她感到满意。
我们以客户为对象销售产品，就要像刚才提到的“头牌”服务小姐一样，必须获得所有客户的好感，同时又不能对某个特定的客户过分热心。要讨所有人的喜欢，但实际上所有人都不会从内心喜欢你。要让这个矛盾不成为矛盾，让所有人都保持对你的好感，那么从平时起就要满腔热情、不断努力。刚才提到的酒吧小姐或许天生就具备八面玲珑的能力，但对于我们这种普通人来说，我认为只有从早到晚不断思考、不断努力，才能达到这样的境界。
经商的最高境界是受到客户的尊敬
虽然离题了，但仅举这一个例子，就能说明销售的基本姿态、基本哲学有多么重要。只要坚持实践刚才讲的六项，积累了优秀的业绩，就会产生信用：“那家公司有信用”“那个人值得信任”。这样的话，订单就会源源不断，企业就能走上轨道，迎来稳定发展的局面。正如自古以来的说法，经商要靠信用的积累。
大家知道，日语里赚钱的赚字，就是一个“储”字，“储就是信者”，就是说信任自己的人增加了，赚钱的机会也就多了。我认为，达到赚钱的最高境界的是拥有众多信徒的团体。考虑到这一点，我就觉得，受到客户的信任应该是经商的第一步。
因为自古以来人们就这么说，所以我也认为这是正确的，但是最近我的想法有了一点儿变化。人们都说经商的最高境界在于信用，但是我感觉到在信用之上，还存在着更高的一种境界。当然信用是基础，为了获得信用，必须有相应的作为，只有积累了优秀的业绩，才能获得信用。但是，现在我意识到在信用之上，还存在着某种更深刻、更重要的东西。
这是什么呢？我认为，就是他们具备的“德行”。对于受到人们信任的人或者公司，从销售的基本姿态进一步深挖下去，就是这个人、这家公司所具备的德行。
为了构筑信赖关系，及时提供物美价廉的好产品，具备无微不至的服务精神，两者必不可缺。把每一道环节上的事情都切实做好，在受到信任的基础之上，如果再具备德行的话，就能够超越信用这个阶段，上升到尊敬阶段。
我认为，经商的最高境界在于受到客户的尊敬。如果受到尊敬，价格高一点儿、低一点儿就不会成为问题。客户会说，“我只买你家的东西”“从你们公司购买是最好的选择”。让客户说出这样的话，你这个人、这家公司就要具备值得客户尊敬的气度和德行，这就是经商最高的境界。
那么，如果要问德行是什么，那就是当事人所具备的哲学。积累了优秀的业绩，并由此建立了信用，要再超越信用这个阶段，到达更高的境界，也就是当事人的哲学境界。具备这样的哲学境界，才能获得人们的尊敬。
如果是值得客户尊敬的人物，那么客户买你的东西，不是因为你的价格比别人便宜，而是因为对你绝对信任而购买。因为受到绝对的信任，当然绝不会辜负或背叛客人的期待。具备这种德行的人，本来就不可能有背信弃义的行为。
对于构筑信任的过程，我讲了六项。在认真实行这六项的同时，销售的姿态说得细微一点儿，就是对销售的哲学采取“否定之否定”的态度，即不断提高层次，进入让客户尊敬的阶段。
做到这一点，就可以在全世界销售产品。这不是说要在逻辑上煞有介事地打出所谓“国际销售战略”的旗号。我认为，只要在每一个销售行动上都体现出优秀的哲学，就是最出色的销售战略。
现在我们在欧洲、美国都建立了分公司。美国的分公司设立已有十年，今年的销售额是18 000万美元，员工有1900人，今后还将有更大的发展。这些成果并不是因为有什么优秀的经营管理学者帮助构建了出色的销售战略，而是以我刚才讲的那几项作为基础，十年来一步一步脚踏实地，持之以恒不断努力所积累的结果。我们在美国的成功，原因就在这里。
生产工业用零部件卖给特定的成品组装厂家，有关我们的经营情况，我引用实例给大家做了解释。这些都是我自己实际在做的。我使用的语言、我所讲的内容，都是我和当地销售负责人日夜讨论的东西，所以我认为一定能对大家有所启示。
把卖不动的东西卖好，才是销售专家
迄今为止，我们一直向大型成品厂家提供零部件。但同时，因为我们研究的是矿物质的结晶技术，我们利用这项技术制造出了宝石，并称之为再结晶宝石。具体来说，我们以“绿色月牙”为品牌，商品有绿宝石、变色金绿宝石。最近我们又成功做出了红宝石，今年还准备推出蓝宝石等两三种新宝石。
最近市场上天然绿宝石的品质非常低劣，宝石中裂痕、瑕疵很多，但因为称之为天然，所以价格昂贵，这是一个问题。为了弥补这个缺憾，我们用人工做出了与天然宝石的化学成分和结晶构造完全相同的东西。我们原以为这么好的宝石一定能畅销，但是与设想完全相反，根本卖不动。虽然是比天然宝石更加漂亮的宝石，却成了现有宝石行业的众矢之的。“出来这种以假乱真的东西，价格又便宜，我们的宝石生意还怎么做？”他们怨声载道。我是搞技术出身的，本以为只要做出卓越的产品，就一定能畅销，事实却并非如此。
这样我就决定，直接面向一般消费者进行销售，这是过去我们从来没有做过的。我们用独创性技术，开发出了同天然宝石一模一样的人工再结晶宝石。“既然现有的宝石行业不肯销售我们的产品，而这个宝石是由我们独创的，那么销售宝石的市场也由我们来独创吧。”我就是这么考虑的。
过去的宝石市场，首先有天然宝石行业，另外就只有仿造宝石行业。但是关于珍珠，既有天然珍珠，又有在玻璃小球上涂上颜色的仿冒珍珠，还有御木本幸吉先生的养殖珍珠，就是在天然的海螺中植核培养的珍珠，一共三种。但在宝石市场却不认可有人工制造的产品。
某个人发起了革新，但如果他不是伟人，人们就很难认可这项革新，这是常有的事。如果是这样，我认为，虽然我们的宝石是人工制造的，但它同天然宝石具有完全相同的组织成分。既然别人不愿销售，那么我们自己来创造再结晶宝石这一新的市场概念不行吗？就是说，“既然没有其他人创造市场，那么就由我们自己来创造吧。”我们就是这么开始的，从某种意义上讲，这么说也许不够谦虚。
然而，过去我们只要向全世界的大型电子厂家提供产品就行了。但现在不同，要向消费者直接推销宝石，我们遭遇了过去从来没有遇到过的问题。当然，这里面有流通渠道的问题。对于我们制造的人工宝石，现有的天然宝石流通渠道不予承认。虽然愿意做我们宝石生意的人不少，但感觉上这些人都不太靠谱，正人君子似乎都不愿意来做我们这门生意。
前面讲到，彻底地为客户奉献是我们的方针。但是，为此在全国各地设置销售人员也不现实，因此我考虑必须使用代理店。过去我们彻底奉献的对象只有大型厂家，现在我们决定对代理店和最终客户这两种客户都实行彻底奉献的方针。但眼下没有一家愿意代理销售，没有办法，我们只能公开招聘代理店。我们选择的对象不是原来宝石行业的专业人员。“不管以前做过什么买卖，我们招聘对销售我们的宝石具有热情的人。”我们打出这样的招聘广告，希望有这种热情的人来开展这项事业。
这是新的尝试。既有的流通渠道不开绿灯，我们就召集完全不同行业的人组成一个集团，面向全国拓展销路，创造一个全新的代理店网络。我们销售的是全新的宝石，是独创性的产品，在销售方面我们也要尝试一种全新的方法。
这里JC的成员可能很多，从父辈那里继承事业的人很难做独创性的工作。只想守住现有的事业，保持稳定的局面，在这种安于现状的思维下，产生不了革新性事业。因为我一直在逆境中开展事业，所以没有人来帮助我们销售宝石，那么就考虑由我们自己来干。
因为在大型流通行业也有熟人，所以决定自己销售之前，我曾经去征求他们的意见。这些人在商品销售方面都堪称专家，他们都是大型超市或百货商店的骨干，在销售方面具备不亚于任何人的自信。但是，要请他们来帮忙销售新的宝石，同他们见面一谈，我就非常失望。原以为他们都是销售商品的专家，实际上却并非如此，他们不过是销售了能够畅销的商品。只要有大资本作为背景，这是谁都可以做到的事。
在我孩童时代，乡下的村子或城镇里举办庙会时，去神社的路上小店林立。这些小店都开在附近暴力团的势力范围之内，暴力团收取俗称的“地皮费”。讲得极端一点儿，现在的百货商店也一样，就是把销售场地租给专卖店，收取尽可能高的地皮费。在这个场地销售畅销的商品，他们不过是做了这样的事，所以说不上是什么销售专家。
能不能畅销不知道，即使冒着风险，也要拼命去推销，这样的销售专家我从来没有见过。因此，虽然我们只是从事制造的技术人员，但是我们为什么不能努力成为销售方面的专家呢？没有人打包票保证畅销，而且事实上也没有卖动，我们就要销售这样的东西，我们进行了挑战。
现在，宝石的销售事业自开始以来，已经过去了5年。销售额在不断增加，每个月大约销售3亿日元。因为我们的出厂价是3亿日元，代理店的一般市场价格当然就更高。年底我们要努力做到月销售5亿日元。事业由外行的团队使用外行的代理店在展开。我认为，只要我们取得了某种程度的成功，过去拥有强大流通渠道的专卖店到时也会提出：“让我们也来销售你们的宝石吧。”为了出现这种局面，我们正在拼命努力。
商品普及、市场开发的五个阶段
最后再讲一点，这是从一位先生那里听来的，让我印象深刻。他的说法是，商品普及的阶段或者市场开发的发展阶段，同文明发展的阶段是吻合的。
刚刚开发出来的新产品，首先使用的人被称为“革新者”。在时装领域，就是指在正式流行以前，就引领时尚的人。这种新潮人物大约占整个市场的2.5%左右。接下来是所谓的初期使用者，是较早接受时尚的人，约占市场的13.5%。
就是说，将再结晶宝石投放市场的时候，一开始得不到周围人的理解。在这个艰苦的阶段，接受这个商品的所谓“革新者”只占整个市场的2.5%。经过不断努力，出现了理解并使用这个商品的“初期使用者”，约占市场全体的13.5%。经过进一步的努力，接着出现的是占市场34%的“前期追随者”，到这里就开始进入普及阶段。
从出现革新者，到进入产生初期使用者的阶段，走向普及的速度就会加快。文明发展的进程也是从革新者到初期使用者，再到前期追随者。
然后，再普及到34%的“后期追随者”，他们看到身旁的人使用了，便也跟着使用。最后，就会普及到16%的“后进者”。所谓后进者，就是思想倾向于陈旧保守的人，在新的事物变为传统之前，他们不会使用。例如，有一种人会坚持“我只穿日本传统的和服”。无论哪个国家、哪个民族，都显现出这样的结构。
首先是吸引革新者、初期使用者，再努力催生前期追随者，等到后期追随者使用了，就进入了完全流行的阶段。但在这一过程中，必须付出极大的努力。在服装等领域，只有一小部分人使用叫作时尚新潮，接着进入社会广泛使用的阶段，叫作流行，经过这样的阶段普及开来。因此，将产品投入市场时，在出现革新者的阶段就遭到淘汰当然是不行的。
在宝石这个行业，我们没有任何销售渠道，现在还在奋斗之中。在座各位中如果有人愿意干，想“我也来帮忙吧”，那么请告诉我，我们可以携起手来，共同奋斗。
我的讲话到这里结束，谢谢大家静听。
要点
当自己公司的产品不符合客户的需求，而客户提出新的需求时，如何在短时间内赶上并满足客户的需求，这是一个简单又困难的非常重要的问题。
○
要将客户提出的需求作为机会，借此发展企业。为此，小企业要有小企业的灵活性。为了快速满足客户的需求，尽快将产品做出来，这种开发能力无论如何都是必要的。
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不管构建了多么高明的销售战略去推销产品，如果产品的品质不良，客人绝不会买。产品的品质至少要比别的竞争对手优良。同时，不管哪一种品质优良的产品，必须按客户的要求持续提供。否则销售工作不可能顺利展开。
○
产品价格由市场机制决定。剩下的问题是，如何用最低的成本把产品做出来。为此，我们的作业就是从材料费开始，所有的费用如何最小化。我们认为，这样的作业才叫作生产制造。抛弃一切固定观念，所有的制造成本都要最小化，我认为这样的作业就是我们技术人员的工作。
○
因为卖价已经确定，把成本做到最小，这二者之间的差额就是利润。所以，利润多少才算合理，“利润是百分之几为好”，这样的概念我们没有。
○
人工费上涨，材料费上涨，所以零部件的价格也要水涨船高。我认为，抱有这种思维方式的人，一般水平的经营也许能维持，但他无法进行高水平的企业经营。
○
根据市场价格，考虑到与同行企业竞争，价格就要比它们便宜。那么，要便宜多少才好呢？我认为，这个问题不是一个销售人员可以决定的事，也不是销售部长决定的事。定价应该是领导人来决定的事。
○
什么价格才是最合适的，这个问题取决于领导人持有的哲学。性格扭曲的人会决定一个扭曲的价格，而性格软弱的人会决定一个软弱的价格。软弱的经营者一年到头受客户的欺负，导致企业破产。性格扭曲的经营者经常欺骗客户，以致丧失信用，最后也导致企业倒闭。
○
经营这件事就是由经营者的心灵，也就是经营者所持有的哲学来决定的。那么，经营者应该是怎样的人呢？那就是同时具备两种极端性格的人，必须具备豪爽的一面，又具备细致的一面。
○
如果不是高高兴兴、心甘情愿充当客户的仆人，那么不管建立了多么出色的销售战略，仍然如纸上谈兵，绝不可能获得成功。当好客户的仆人，那当然就要彻底地为客户奉献。
○
虽然说在价格和品质方面不可能无限度地满足客户，但我们又总是相信我们有无限的可能性，并追求这种可能性。“从这个价格上再往下降，那是不可能了。”但一旦客户提出要求，我们就会千方百计颠覆以往的概念，再次进行挑战。品质问题也一样，即使认为品质更高的东西做不出来，但是一旦客户提出要求，我们就会想方设法彻底追求品质的提升。
○
不管什么时代，经营的原理原则都是不变的。原理原则不是可以轻易变动的东西。当然环境条件在不断变化，但是自己持有的经营理念却不可以随便改变。环境条件发生了巨大的变动，在这一过程中如果连自己基本的经营理念都要改变，那么企业该向何处去，就会迷惑不清。
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为了构筑信赖关系，及时提供物美价廉的好产品，具备无微不至的服务精神，两者必不可缺。把每一道环节上的事情都切实做好，在受到信任的基础之上，如果再具备德行的话，就能够超越信用这个阶段，上升到尊敬阶段。经商的最高境界在于受到客户的尊敬。
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如果要问德行是什么，那就是当事人所具备的哲学。积累了优秀的业绩，并由此建立了信用，要再超越信用这个阶段，到达更高的境界，也就是当事人的哲学境界。具备这样的哲学境界，才能获得人们的尊敬。
为了发挥企业“飞行员”的作用
在盛和塾京都塾长例会上的讲话
——1989年6月22日
这次讲演是稻盛在盛和塾京都塾长例会上的讲话，引用了第二电电的例子，讲述了企业经营管理的精髓。
1983年7月名为“盛友塾”的经营者学习会开始了，1989年4月改名为“盛和塾”，同时设置了盛和塾事务局，活动开始正规化。
确切掌握每一项事业的实态
确切掌握每一项事业的实态在企业经营中非常重要。实际上，尽管理解了它的重要性，但据说没有付诸实践的经营者非常之多，这让我很吃惊。
上星期整整一个星期，在比睿山的宾馆里，我召集了从世界各地来的京瓷集团干部，整天举行会议。这个会议名为“京瓷集团国际经营会议”。在会议上，世界各地的当地法人代表等要发表他们的业绩以及今后的预定目标。在这次会议上，我强调了一个观点，我说：“企业经营者就好比坐在飞机操纵席上的飞行员。”坐进飞机的驾驶舱，前面有一排仪表，飞行员看着这些仪表驾驶飞机。
同样，在企业经营中，作为经营判断指标的数值如果经营者不能把握，缺乏这样的体制，那么不管你依据多么好的构思来展开经营活动，经营还是搞不好。
而且，这时把什么样的指标放到经营者面前，也是一个很重要的问题。如果经营所必需的指标没有按部门分开，让经营者一看就懂，缺乏这样的体制，那就像没有仪表的盲目飞行一样。
具体的事例，可以举出第二电电的例子。在第二电电的经营中，我们已经构建了基于确凿经营资料的合理经营管理体制。我认为，这个体制占了第二电电成功原因的大约25%。
第二电电的经营资料让经营状况一目了然。到前天为止的经营实绩，正好用一张纸表达得清清楚楚。
比如，日本全国各地的电话线路及其累计数、每条线路的单价及其合计、累计的契约者数和前一天的契约者数、适配器的累计总数和前一天设置的适配器数、与适配器连接的线路数等数据全部列出。这样的经营资料，不管我在世界的哪个地方，都可以到达我的手里。我每天都要看这些资料，其他还有几种非常有价值的资料。
另外，这样的经营资料必须迅速及时。比如，月度决算时，从上月底起的1周或者10天以内，数字必须全部归纳到位。还有，在座各位大多数都把决算委托给会计师事务所，并使用一般的决算表（财务报表）来进行核算管理。但是，这样的经营管理对于实际的企业经营并没有起到作用。
因为我是技术出身，不懂财务，所以我自己创造了一个经营者实际可以使用的经营管理体制。这个体制是在我同京都传统企业来的一位财务部长的争论中产生的。“你做的报表没用！”我毫不客气地指责他。后来，这位部长通过上述经验，总结归纳写了《京瓷会计学》这本书，在公司内部出版。
他二战时毕业于和歌山高等商业学校，毕业后一直做财务工作。在财务领域，他自认为是一名专家。对于这位专家，我作为外行，向他提出了许多要求。开始时他认为：“一个什么都不懂的人提出了许多奇怪的主张。”但是，在按照我的要求去做的过程中他发现，我所思考的有关财务会计的原则和做法既有逻辑性，又有合理性，没有矛盾，非常了不起。
当时，他从会计师的角度反驳我：“财务会计就应该是这样的。”但是，依照我的说法，“从经营者的角度来看，这完全是错的”。
例如，在汽车的仪表板上，有显示发动机转速的仪表，对于一般驾驶人而言，转速表完全无用。但对于造车的技术人员以及高级驾驶人来说，这是一个绝不可缺的、非常重要的仪表。
与此相同，对于经营者来说必不可缺的、最便于使用的经营管理体制也应该做出来。就是说，必须构建这样一个体制，在这个体制中，经营者每天都能看到经营判断所需要的经营指标。在这个体制中，这些指标都能迅速及时地做出来。
必须正确地看到经营的实态
举个具体的事例，我想讲一讲关西赛路拉移动电话公司设立的故事。移动电话所属的移动通信事业是一种装置产业，首先需要建造通信基础设施，为此需要大笔的先期投资。所谓移动通信基础设施，就是要一个连一个地建立发射和接受电波的基地，设置基地间中转的交换器，建立蜂巢状通信区域。
这种移动通信事业的费用基本上是个定数，与客户数量无关。初期投资虽然很大，但当用户数量超过盈亏平衡点时，利润就会不断增加。相反，没有达到盈亏平衡点就会产生巨额赤字。
就是说，这类事业的成败，取决于初期能不能获得一定数量的用户，所以事业开始时的成交量是关键。为此，我每当访问关西赛路拉时，都会问“为了增加用户数量，代理店是怎么建立发展的，现在处在什么状态”等，询问他们增加用户的策略。但是，尽管我多次强调，因为处在开张的忙碌期获取用户的重要性，他们却并不明白。所以，我经常训斥这些干部。最近总算见效了，关西赛路拉的社长自己写了一幅字“初战必胜”贴在社长办公室。
为了“初战必胜”，必须制订周密的核算计划，为此首先要测算有多少契约用户就可以产生利润。于是开始测算，但测算结果有25 000人的，有30 000人的，还有35 000人的。而且，他们又说：“如果有了35 000千人，基地就不够了，需要增设。”如果增设基地，又要支付相应的费用，将这个费用加进去测算，盈亏平衡点就要发生变化。如果不增加更多用户，就会亏损。
所以我就批评他们：“简直是你追我赶的赛跑，这不是要在亏损状态下持续不断地增加投资吗？”他们似乎理解不了。于是，我就指示他们：“把测算表拿来。”一看测算表，不出所料，在销售额急速上升出现黑字之后，又快速滑向赤字，月度之间的数字上下波动剧烈。这根本就说不上是什么经营。关于这一点，在京瓷集团国际经营会议上我也讲到了，我提醒京瓷海外法人的干部们注意，我这么说：
“听了你们发表年度经营计划，月度之间的销售额和利润都有大幅度的波动，受季节变动因素的影响较大。在某个特定的时期，一定会增减的事业姑且不谈。并没有特别的原因，销售额和利润都有大幅度增减，收益很不稳定。从半年或一年汇总来看，因为有利润，你们就认为经营得不错。但分月细看，月度利润差异非常大，这样的话，无法搞好经营。”
拿直升机打比方，在直升机上一定配有高度计，飞行员看着高度计驾机飞行。一般的直升机上有两种高度计，一种是气压高度计，利用外气压测定高度。另一种叫绝对高度计，它向地面发射电波，利用电波反射回来的时间测定高度。就是说，气压高度计表示离海平面的高度，而绝对高度计显示离开地面的高度。
直升机在山上飞行时，因为地形不断变化，离开地面的高度也随时变化。这时候，如果只看气压高度计，不注意离开地面的高度，就有坠机的危险。因此，必须也看绝对高度计，正确掌握自己所在的高度。
经营也一样，看到利润时有时无，“虽然不太明白，原来我们公司的经营状况是这样的”，许多人这么想。但是，调查一下为什么利润有增有减，就可以明白，是因为有了特别的收入或发生了特别的费用。
重要的是，对业绩的变动不是放任不管，而是要建立一种体制，在这种体制下，能够正确地看清楚自己所经营的企业的实态。这样来排除变动因素，是经营的要诀。
分部门核算和“一一对应”的会计原则
我再以刚才提到的关西赛路拉为例说明，首先测算开业时预料的销售额和利润。于是，有一开始就是黑字的，有开始赤字而中途转为黑字的，还有持续赤字的，如此各种测试结果。
移动电话的经营是通过代理店展开的。当代理店同客户签订契约时，契约金进账。另外在这以后，每月的基本使用费入账。客户通话以后，第二个月就会支付通话费，然后付给代理店佣金。就是说，首先在收入一栏里要记入契约金，契约金每人65 000日元。如果一开始就有1万人签约，反契约金就是65 000万日元的销售额。
另外，每个月的基本费用是12 000日元，1万人的话，每月就有12 000万日元的销售额。这样，签约多的月份销售额就显得突出。与此相应，支付的费用也会增加，给代理店的佣金以及车载电话的安装费用，都会急速膨胀。
如果在这个时候，“只要签了约，契约金65 000日元即使还没有回收，给代理店的1万日元佣金也当月就要支付”，只有支出上升，销售额要以后才进来，那么支出就急剧增加，利润大幅跌落。因此，如果只看月末的利润，就要么是大幅赤字，要么是大幅黑字。
几乎所有的公司都一样，看到结果难免一喜一忧。为什么会这样不知道，就是做月度决算的公司，一大半也会陷入这种经营状态。
因此，我指示关西赛路拉的干部：“即使经营移动通信这一单独的事业，在会计上也要分成三个部分来算账。”一般来说，如果既做移动通信，又做物品销售，有两项明显不同的事业，当然要分成两个事业来计算。但是，即使是移动通信这一单独的事业，为了把经营的实态表达清楚，也有必要把它分割成三个部门。
例如，把签订契约看作是一个事业，签约部门的收入就是每人65 000日元×契约数量。另一方面，支出包括向代理店支付的佣金、现场的申请费用以及安装费用等。在这里，重要的是“一一对应”。前面已提到，如果“只要签了约，就要马上支付佣金”，收入未到，支出先行，在一笔契约里收入和支出就没有对应。为了让收入和支出相对应，与客户签约以后，就要确认客户是否已经支付了65 000日元的契约金，或者是否确定两三天后客户一定会支付这笔费用。在确认了这个事实之后，再支付申请费、安装费以及给代理店的佣金。
我认为，所谓会计，就必须做到这样的“一一对应”。
然而，实际上客户的钱还没有进账，支出就先发生了。这样进行会计处理而做出的核算报表，就不能成为有用的经营指标。
相反的情况是，东西已经卖了，销售额已记入，但进货成本却没有反映。比如女装店，客人要买的衣服没有现货，于是店员就同厂家联系，确认有无库存。如有库存，就请客人付款，记入销售额，而进货成本却没有反映，这样处理就不对。归根到底必须采用“一一对应”的处理方法，把具体的数字预先算进去。
比如，某名牌女装的价格是50万日元，进货价是30万日元，那么就可以赚得20万日元的差价。但按照刚才的算法，因为30万日元的进货费用还没有发生，50万日元就直接作为利润计入了。
为了不让这种情况发生，京瓷就一定会把“一一对应”作为原则。而且，只要向京瓷的经营管理部门发出指示，电脑就会在瞬间打印出基于这种“一一对应”原则的经营指标。看到这样的体制，京瓷的公证会计师就发出赞叹：“核算做到如此精确的企业，首先就没见过。”
在大多数企业里缺乏这种体制，经营者真正需要的数字不能及时提供。所以我认为，如果企业业绩不好的话，原因不仅是经营手段笨拙，而且在经营管理的体制上也有问题。正如飞行员要看着驾驶舱中的仪表操纵飞机一样，经营者所需要的数字也必须能够正确、迅速地拿到手，必须具备这样的体制。正因为缺乏这样的体制，许多经营者虽然拼命工作、一腔热情，而且脑子也一点儿不笨，但是企业却经营不好，这种情况非常之多。
在企业里，只有构建了作为经营指标的数值能够迅速反映出来的经营管理体制，中小、中型企业向大企业飞跃的基础才算稳固。即使每月甚至每周都做决算，但忽视了“一一对应”，不将组织细分，也就是“盖浇饭”式的笼统账。在这种状态下把企业做大的话，到了某个时候，一定会做出错误的经营判断。把分部门核算做好，那么即使公司发展，事业扩展到全世界，经营者也能够在一瞬间看清楚企业的实态，从而做出正确的判断。
另外，为了在一瞬间看透经营的实态，现在不需要的经营数据不必去看，这也是合理的。只看到现在经营上需要的数值，这种体制能够导入的话，就能提高企业业绩。
比如，诸位经营餐厅、饭店，过去的销售利润率至多是6%的状况很快就能改变。因为实行了“一一对应”，显示出来的经营数值是平稳的。这样的话，对应于收入的支出就能看得更加清楚。比如，食材进价是不是真的便宜，都可以了解得更加详细。
这样，经营的实态一旦明确，针对问题立即采取措施，就一定能提升收益。过去，究竟问题是什么，因为看不清，所以没法下手。拿操纵飞机做比喻，尽管握着操纵杆，但不知道自己现在所在的位置。那么操纵杆是抬起还是放下，发动机输出功率是加大还是减小，就搞不清，无所适从。同样，在经营中，如果能够掌握真实的情况，采取必要的改进措施，就能提升企业效益。
过去有关经营哲学我讲得较多，这次讲了具体的经营管理方法，讲了如何通过这样的方法来提高企业的经营效益。
再重复一遍，为了提高效益，首先要采用分部门独立核算的办法。但是，这个分部门核算，一般人常常认为是把不同的事业进行简单划分，这种理解不对。即使是同一事业，在会计上把事业划分成不同的部门，这才是重要的。而且必须构筑一个体制，让各个部门的经营实绩能够简洁、正确且迅速地呈现出来。
问答：有关经营管理的Q&A
[问]核算单位怎么划分？
[答]
在构建体制时，首先遇到的问题就是如何划分核算单位。
在京瓷，先把生产和销售分开核算，然后在生产部门再按产品来划分。不过，虽说按产品划分，但有时也不能那么简单地划分。
生产制造有若干个工序，比如，精密陶瓷的原料有很多种类，由原料部门负责处理。各个陶瓷生产部门会向这个原料部门下单：“请提供具备如此特性的精密陶瓷原料。”原料部门就会配制适合这种特性的原料，卖给生产部门。
生产部门有多道工序，例如，用各种各样的方法把原料做成某种形状的成型部门、将成形的半成品烧结的烧制部门和对烧结后的半成品进行打磨的研磨部门，等等。京瓷把上述各部门都看作是独立核算的单位。
像这样，在按品种划分之上再按工序划分，以所谓纵横矩阵的方式对核算进行管理，经营的实态就能一目了然。
［问］经营管理到底怎么做才好？
［答］
当我说“要按部门划分，进行一一对应的管理”时，许多人就会说：“要那样管理的话，必须增加很多人手，为了管理而管理，是不是反而会让经营陷入困局呢？”但是，京瓷创业不久，就因为采用了这种体制，企业才会不断成长发展。
确实，这样做要花工夫，为了获得经营真正需要的经营指标，构建这种体制也必须花费相当的时间和劳力。你问会不会让企业陷入管理困境？决非如此。这样做，可以得到大大超过费用的好处。
大约10年之前，某家有名的电器厂家的利润率跌到只有3%～4%。询问这家的干部是什么原因，原来这家企业采用的是成本主义。例如，电视机事业部的制造部门首先调查在秋叶原等电器街，几英寸的彩色电视机卖多少钱，先调查这个价格。接着，批发价是多少，然后加上厂家的赚头，就可以计算出成本应该是多少。最后就对电视机的生产制造部门下达指示：“用这样的成本来生产。”这就叫“目标成本”。
生产工厂就按照这个目标成本努力制造产品，如果达到了目标成本，作为工厂即使没有赚钱，也算完成了任务。然后，销售部门以成本价接收这个产品，以当初定好的价格卖给批发商。
但是，我们可以预料到，实际上事情不会那么顺利。例如，产品的款式有点过时，零售店要降价20%销售，要求批发商降价。批发商靠批发赚钱，批发价下降自己的利润就没了，所以要求厂家的出厂价也降20%。本来厂家就打算了20%的赚头，价格一降，利润就泡汤了。
在这种场合下，按成本价进来的产品，实际上以什么价格出售，是由负责销售的董事决定的。就是说，这个企业管经营的人是销售董事。
我认为，“定价即经营”。就是说，定价这件事，绝不是领班或学徒明白就好，本来就必须由处于经营核心地位的社长来决定。如果说定价在很大程度上左右了利润的话，定价就是社长的工作。而在那个大型电器厂家，价格却由销售董事决定，所以最后结账时只剩下3%的利润率。
因为如此，当问这位公司干部“你能把利润率提高到5%吗”，他当然不知道用什么方法。销售董事负责定价，制造部门不会付出超过目标成本的努力，所以公司效益提不上去，那是理所当然的。
给了工厂一个目标成本，为了达到这个目标，工厂会付出努力。但是，归根到底，目标成本是最终目标，超出这个目标的努力他们不会做。例如，目标成本完不成，他们会寻找借口；目标成本达到了，他们就心安理得了。总之，比较目标成本，要把成本再向下降，他们的头脑里完全就没有这个概念。但实际上，只要努力去降低成本，成本降多少都有可能，这样利润就上去了。
成本主义严重阻碍制造部门降低成本的努力。这是因为搞经营的人没有考虑在现场工作的干部员工的心理状态。从这个意义上讲，经营也是一种心理学，经营者必须认真考虑员工对问题会做出怎样的反应。
［问］“定价即经营”，但是由于销量不同，成本不是会变的吗？
［答］
一般人都过分相信销售数量不同，成本就会变化，但是这不对。拿到大笔的订单，因为大量采购原材料，单价可以降低。由于大量生产，制造成本也可以下降。大家都这么想，这对于生产制造而言成了常识。但是，正因为把这一条当作金科玉律，所以经营不好的情况非常之多。
在京瓷也是这样，大学毕业、头脑聪明、知识丰富，越是这样的员工越会这样思考问题。研究开发获得成功，投入资金购买生产设备，做出新产品上市，开始时卖得很少。于是，当事人就说：“只要订单增加，就能扭亏为盈。”这就是依据“数量大、成本低”这个概念思考的结果，这个概念成了美国式工厂管理学的金科玉律。
其实，京瓷公司也发生过下面这样的事情。现在，京瓷在海外不断设立销售公司，销售公司的社长都是当地人。他们只是一味强调：“在纽约也租一个办事处，开始时会增加各种各样的费用，但如果销售额达到一定的数量，就可以扭亏为盈。”
但是，在前面提到的国际经营会议上，我谈到了在德国和英国销售激光打印机的公司，谈到了它们在经营上的差别。
听英国销售公司社长的话，他说的是：“希望聘用S这位优秀的销售人员，通过聘用他来增加销售，就可以变赤字为黑字。”我警告他：“不行！销售这么少，还是赤字，在这种情况下还要聘用新人，简直是乱弹琴。”
经营企业只要随着销售额的增加，采用“擒贼搓绳”的办法就行。与英国不同，我们在德国的销售公司成立当月就能赚钱。这位社长还年轻，只有41～42岁，每月做出4000万马克的销售额、400万马克的利润。我认为让他做规模更大的事业他也能胜任，把英国的销售公司让他兼管，我相信他也能做好。
为什么？因为“销售量不增加，成本就降不了”，他从来不说这种话。他想尽一切办法，倾注全力，做到销售最大化、费用最小化。这在生产工厂也一样。生产部门常有人讲：“量增加了，赤字就能消解了。”但是，如果不能构建即使量少也能产生利润的生产体制，绝不可能拥有高收益的事业。
［问］材料费30%，人工费30%，各种经费30%，净利润10%，以此为目标经营企业。对于削减各种经费，提升利润率，您是怎么思考的？
［答］
刚刚建立公司时可以这么考虑，但成长发展后的企业或者有历史传统的企业，我认为不能这么思考问题。
拿我来说，要做出多少利润，我不考虑。对我来说，材料费是30%，人工费是30%，各种经费是30%，这类固定观念我都没有。我只是一味努力，把所有的经费都做到最小。
例如，做制造业，必须采购原材料。因为原材料行情是变动的，不可能任何时候都便宜买进。但是，采购究竟可以便宜到何种程度，我会追根究底、彻底思考。人工费很难削减，但是通过提高员工的生产积极性，作为结果，人工费就能降低，要这样去努力。关于各种经费，认为某种程度上总是要发生的，这样的固定观念统统排除。要想方设法，尽可能把它们降低到接近于零。在京瓷和第二电电，为了让所有的经费最小化，我们付出了持之以恒的努力。
无论生产出多么优良的产品，因为市场的存在，制定超过市场价格的高价格都是行不通的。因此，市场决定了价格。如果是这样的话，那么剩下的就是前面讲的三种费用如何降低这一个问题了。而且，这么做，作为结果来说，也就是让利润最大化的方法。
总而言之，开始时，只要着眼于材料费、人工费等各种经费就行了。而且，为什么会产生这些费用，要进行彻底的调查。如电费、燃气费、电话费等所有的经费项目，都要细心关注，必须这么去做。
材料费也如此，“这种原材料不可能那么便宜，不会卖给我们就便宜”，不能带着框框武断地下结论。就是材料费，通过钻研创新，也可能大幅削减，要这么去想。就是说，问题是相信还是不相信人具有无限的可能性。对部下这么说，部下会反驳：“社长您说什么呢，这种事是不可能的。”抱这种想法的部下的精神状态和思维方式必须设法改变。
例如，从海外采购，就可以买到更便宜的原材料，还有缩短流通环节从而减少采购成本的方法。通过钻研创新，降低成本的可能性有的是，首先必须要相信这一点。
人工费也一样，实际上，所谓人工费占比30%也不确切。生产厂家的人工费比例或许要高一点儿，但最高也就27%左右吧。今后，如果工资不上升的话，通过最大限度地提高生产效率，还可以压缩到20%左右。
要点
企业经营者就好比坐在飞机操纵席上的飞行员。飞机的驾驶舱有一排仪表，飞行员看着这些仪表驾驶飞机。同样，在企业经营中，作为经营判断指标的数值如果经营者不能把握，缺乏这样的体制，那么不管你依据多么好的构思来展开经营活动，经营还是搞不好。如果经营所必需的指标没有按部门分开，让经营者一看就懂，缺乏这样的体制，那就像没有仪表的盲目飞行一样。
