《企业成长战略（出版书）》
作者：[日]稻盛和夫
译者：周征文
内容简介：
稻盛先生时时刻刻把“作为人，何谓正确”视为判断基准，遵循正义、公平、公正、勇气、博爱、努力、谦虚、诚实等人类最基本的伦理观和道德观，在企业经营战略中贯彻共同价值观。依据这些朴实的、看似原始的价值观经营企业，京瓷在海外发展顺利，包括海外员工、客户、股东及投资家在内，都与京瓷建立了极高的信赖关系。在企业发展战略中，只有基于这些人类社会的共同价值观，才能真正让企业治理的机制和制度发挥作用。
目录
推荐序
前言
京瓷发展与经营的口号
第3届盛和塾全国大会首日讲话——1994年7月7日
提出经营口号的理由
“谦虚不骄，更加努力”（1977年）
“胸怀渗透到潜意识的强烈愿望和满腔热情，达成自己所设定的目标”（1978年）
如何使多元化的事业取得成功
灵活运用潜意识来拓展事业
“思维方式×热情×能力＝人生的结果·事业的结果”（1980年）
“实现新计划的关键在于不屈不挠、一心一意。因此，必须抱定信念、志气高洁、愿望强烈，一根筋干到底”（1982年）
“通过永无止境地追求各种可能性，来培养自身卓越的预见力”（1983年）
企业家的思维方式是企业经营战略的基础
第10次日本证券分析师大会纪念演讲——1995年10月5日
对于战略的思考
支撑企业的本质要素
拓展海外业务的案例之一：收购仙童半导体公司的陶瓷封装工厂
拓展海外业务的案例之二：通过交换股份收购AVX公司
通信事业战略案例之一：第二电电
通信事业战略案例之二：移动电话事业
不能单纯用数字来判断企业的业绩
京瓷的国际并购战略
关西商界俱乐部第140届例会演讲——1990年5月30日
京瓷是如何实施并购的：收购艾科的经过
为了将来的发展：与AVX合并的背景
“半导体乃产业之米”：与AVX合并的开端
视察AVX工厂的收获
接下来的悬案：关于合并方式及交换比率
为对方着想：设定股份交换比率
并购课题：如何应对日本国情
并购课题：如何应对美国法律
岂有此理？股份交换比率再次变更
并购的要诀：把“关爱”与“体谅”作为判断基准
中小微型企业如何成长为大企业
第5届盛和塾全国大会首日讲话——1996年7月5日
企业为何必须成长
坚信“至诚所感，天地为动”
始于中小微型企业的众多京都企业
危机感和饥饿感是企业飞速成长的原动力
对于单一产品的危机感促成了多元化发展
从骨干企业蜕变为大企业
创业的才智
盛和塾中部地区塾长例会讲话——1996年9月19日
能将稀松平常之事变为事业者便是事业家
物流部门的成功创业
钻研创新创造高收益
“门外汉的天马行空”造就了一批京都企业的榜样
京都企业掌门人共通的八大性格特征
大家一开始都是门外汉
多元化发展是稳步成长的必要条件
多元化发展所带来的安定与危险
踏遍险峻之路，方能磨砺自我
多元化发展的失败案例与难点所在
计如落子，由点及面
如何攀登“多元化发展”的山峰
企业的成长必须伴随人格的成长
为何必须追求高收益
如何实现高收益经营：京瓷公司内部讲话——1999年8月19日
高收益企业：京瓷的起点
为了还债而提升利润率
水到渠成的“高收益目标”
必须实现高收益的理由1：为了强化财务体质
必须实现高收益的理由2：为了稳定将来的经营状态
必须实现高收益的理由3：为了用高分红来回报股东
必须实现高收益的理由4：为了用高股价来回报股民
必须实现高收益的理由5：为了拓展事业发展的选项
必须实现高收益的理由6：为了通过收购企业来谋求多元化发展
高收益型企业才能走的险棋：京瓷进军通信领域
高收益是制造型企业的勋章
多少税前利润率才算高收益
全球化下的企业经营与公司治理
日经论坛“世界企业家大会”演讲——1999年10月7日
日企的管理现状
日企子公司与关联公司的管理模式
如何管理海外子公司
“把握人心”是企业管理的必要条件
将经营理念变为全员共有的信念
企业合并的理想方式
“在企业经营中，必须绞尽脑汁制定战略和战术，但战略和战术的基础是‘关爱’和‘体谅’。一旦具备这个基础，那么，不管前方有多大的艰难险阻，都能排除万难、成就事业。”
推荐序 一灯照隅 万灯照世
判断基准是哲学核心
从2005年开始，我花了大约1年时间，写了《稻盛和夫成功方程式》这本书。为此，我认真阅读了当时可以找到的稻盛先生所有的著作和讲演。承蒙稻盛先生亲自推荐，这本书还用日文在日本出版并畅销。
从2009年开始，我又翻译和编译了稻盛先生的《活法》《干法》等21部著作。可以说，我对稻盛先生的思想和语言已经相当熟悉了。尽管如此，在翻译（和审译）“稻盛和夫经营实录”系列著作的时候，我仍然常常情不自禁地拍案叫绝，感动不已。我想，这是因为书中跃动着的活的灵魂触及了我的心弦。
稻盛先生是企业家中的哲学家。他心中总是持有两种互相对立的思想，并随时都能正常地发挥两者各自的功能。这就是哲学和哲学家的魅力。
“稻盛和夫经营实录”系列从20世纪70年代开始，跨越了40余年，包括《赌在技术开发上》《利他的经营哲学》《企业成长战略》《卓越企业的经营手法》《领导者应有的姿态》《企业经营的真谛》共6本书，涉及经营和人生的方方面面，内容非常丰富。
内容虽然丰富，但是稻盛哲学的核心可以浓缩为一句话，“判断事物的基准是：作为人，何谓正确”。换一种说法就是，把善恶而不是得失作为判断和行动的基准。
这一哲学贯穿在该系列55篇讲演的每一篇中，让每一篇都成为经典，使人读之如沐春风。
“一言兴邦”，破产重建的日航，就因为32000名员工学习、掌握并实践了这一哲学，仅仅1年便起死回生，经营业绩连续6年在全世界航空业遥遥领先。在实现全体员工物质和精神两方面幸福的同时，日航对客户、对社会做出了贡献。
可以设想，如果全世界的人都实践“作为人，何谓正确”这一哲学，那么人类将会升华，人类社会将会进入更高阶段的文明。
MBA的缺陷
1982年，通过选拔考试，我被国家经济贸易委员会派往日本东京的生产性本部学习企业诊断。学习内容主要是科学管理的分析技术和技法，基本上就是MBA的那一套，比如对作业人员的工作乃至动作进行细致的分析测定，对生产工序进行观察分析，对设备运转率进行测定分析，对产品和市场进行细分以及对企业的收益性、成长性、安全性等进行财务分析，等等。
在计划经济时代，中国企业都是全民所有制或集体所有制，用的是所谓传统的管理方法。当时适逢改革开放之初，随着市场竞争机制的导入，对于这一套生产管理、质量管理、目标管理、精益管理等的技术技法，大家觉得很新鲜。后来如雨后春笋般，各种商学院都教这些课程，大同小异。
但是，这一整套从西方，主要是从美国引进的科学的分析技法有一个缺陷。依靠这些分析技法，并不能分析出企业家为什么要办企业，企业的根本目的是什么，也分析不出企业家应有的人生观、价值观乃至企业家的人格，更分析不出企业员工的意识状况，而这些对于企业经营至关重要。现在我们的企业里发生的各种问题，乃至许多闻名世界的大企业发生的舞弊丑闻，其根本原因就在这里。这不是什么科学或科学水平高低的问题，而是有没有正确的企业哲学的问题。
特别在2008年，发端于美国的金融风暴席卷全球。这场危机的本质是贪得无厌的资本主义的暴走狂奔。资本主义的精英们使用现代最尖端的金融技术，靠所谓虚拟经济，以钱生钱，追求自身利益的最大化，结果造成了世界性的经济混乱和萧条。
自由竞争的市场原理、股东利益的最大化以及绩效主义，一方面搞活了经济，促进了社会的发展；另一方面，刺激了人的欲望，造成了严重的贫富差异，制造了社会动荡的根源。高度膨胀的利己主义、拜金主义在破坏人心的同时，也破坏了环境。在企业里，过度的绩效考核往往把人和人之间的关系变成了赤裸裸的、庸俗的金钱关系。
传统文化的局限
在以西方为代表的资本主义文明出现严重危机的时候，有人就想从东方文化，特别是从中国传统文化的儒释道中寻找出路，于是出现了“国学热”，现在方兴未艾。
中国几千年悠久的历史孕育了灿烂的文化，其中蕴含着巨大的智慧。特别是在正确的为人之道、致良知等方面，我们的古圣先贤有非常精辟的见解。这些教诲对于校正浮躁喧嚣的现实社会，具有深远的意义。
同时，在几千年封建皇帝的独裁统治下，我们的经济非常落后。在原始的、自给自足的自然经济条件下，我们没有也不可能产生现代意义上的企业这种组织形式，缺乏科学、民主和创新的元素。当然，我们也没有企业管理方面的科学，没有企业经营的哲学和实学，更没有经营十二条、会计七条、阿米巴经营，但这些是我们的企业家最需要的东西。另外，用难懂的文言文来教育企业的员工，改变他们的意识，事实上有很大困难。
稻盛哲学是集古今一切优秀文化之大成，应用于现代企业经营取得卓越成功的典范，是现代商业社会的儒释道。它把“作为人，何谓正确”，也就是把“是非善恶”作为判断一切事物的基准，在追求全体员工物质和精神两方面的幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。另外，稻盛说的都是大白话，简单朴实，易于为普通员工理解和接受。
卓越的社会实验
京瓷、KDDI以及日航共计约13万名员工，已经在某种程度上实现了全体员工物质和精神两方面的幸福，并通过技术、服务、税金以及他们成功的哲学实践，对人类社会做出了巨大贡献。
这是伟大的社会实验。几千年来，古今中外先贤圣人描绘的理想社会，在稻盛那里变成了现实，这是前无古人的。星星之火，可以燎原。如果我们从稻盛哲学和它的实践中获得启示，并把我们与生俱来的良知发扬光大，我们就可以成为一个个“小稻盛”，就能把自己的企业做得更好，让员工更幸福，对社会多做贡献。
“一灯照隅是国宝”，一个行业中只要出现一家实践稻盛哲学和实学的成功典范，就可能改变整个行业的风气。“一灯照隅，万灯照世”，如果有一万家企业实践良知经营并获得成功，就能改变整个商业文明的走向——从利己的文明走向利他的文明。
如果不改变人类这个利己主义的文明的走向，人类将没有未来！
稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长曹岫云
2017年5月10日
前言
随着经济全球化的推进，（日本政府）为了加强对企业的监管，修订了公司法，并于2015年开始实施。同年6月，东京证券交易所出台了针对上市企业的新原则——《公司治理准则》，并开始实施。这一连串的动向源自海外投资者的批评，他们认为日本企业的公司治理水平多年来一直处于低位。为了让日本企业被世界所信赖，该问题亟待解决。
本书收录了我在20世纪90年代的一系列演讲，当时正值京瓷积极拓展海外市场的飞跃期，公司销售额也飙升至1兆日元。演讲内容涵盖多个方面，包括日本首个通过股权交换来并购海外企业的案例、京瓷在迈向全球化过程中总结出的经营思路和具体方法等。
即便在推进全球化经营的过程中，我依然时时刻刻把“作为人，何谓正确”视为判断基准，遵循正义、公平、公正、勇气、博爱、努力、谦虚、诚实等人类最基本的伦理观和道德观，在企业经营中贯彻共同价值观。依据这些朴实的、看似原始的价值观经营企业，京瓷在海外发展顺利，包括海外员工、客户、股东及投资家在内，都与京瓷建立了极高的信赖关系。
我认为，在企业管理活动中，只有基于这些人类社会的共同价值观，才能真正让企业治理的机制和制度发挥作用。
本套丛书“稻盛和夫经营实录”是我半个多世纪的企业经营历程回顾。其间，我不知疲倦地向前迈进，在道路上留下了清晰的足迹。企业经营之路绝非一马平川的坦途，而是险峻陡峭的山路。我之所以能够咬紧牙关、勇往直前地走到今天，靠的是自己的经营目的和信念——实现全体员工物质和精神两方面的幸福，并为了给人类社会的发展进步做出贡献，将利他之心付诸实践。
本书亦是如此，其内容虽然只是我根据当时情况表述的观点，但倘若怀有真挚之心的企业家或组织领导能够抽出时间来予以垂阅，则实乃本人之大幸。在此，我衷心祝愿各位读者能够通过努力经营来成就企业或组织，从而造福于大众，使这个社会变得更美好。
稻盛和夫
2015年9月
京瓷发展与经营的口号
第3届盛和塾全国大会首日讲话——1994年7月7日
1994年7月7日、8日，为期两天的第3届盛和塾全国大会在京都召开。作为塾长，稻盛在大会首日做了讲话，他介绍了京瓷若干年的年度方针（一直追溯至他仍担任社长的创业初期），这些方针以经营口号的形式体现。他还以此为坐标，回顾了京瓷的成长历程。
提出经营口号的理由
每年，我都会以这样的方式与各位相见，为了让自己的演讲内容能够给在座各位的企业经营带来实质性的帮助，我总是冥思苦想，可脑中往往难以浮现答案。今年亦是如此，我一直在为此事犯愁。几个月前，我前往位于北海道的京瓷北见工厂视察，该工厂负责生产通信器材。其间，我与厂里的技术人员在一间办公室商讨事务，发现那里挂着以前的一些经营口号。经询问，原来是该工厂的主管所为——他把自己中意的经营口号裱入镜框，并挂在墙上。这让我灵感一现，于是我直接把那些口号给拿了回来。
在京瓷，每年的年底到正月，我都会构想新一年的企业经营方针，并在1月10日左右召集所有干部，召开“经营方针发表会”。在会上，我会宣布“今年的经营方针”，同时提出经营口号，该口号会张贴在公司各处。
我今天之所以把这些口号拿到会场上来，是为了介绍京瓷在不同时期的不同口号，并阐述提出这些口号的初衷，希望能为各位带来实质性的参考价值。
“谦虚不骄，更加努力”（1977年）
在京瓷创立的第18个年头，即1977年，我提出了“谦虚不骄，更加努力”的口号。口号的副标题是“现在只是过去的结果，将来要看今后的努力”。1997年3月的财年报告显示，公司的销售额总计486.51亿日元，税前利润为179.65亿日元，利润率竟然高达37%。可以自豪地说，这也是当时日本企业中最高的利润率。
在这样的背景下，我提出了“谦虚不骄，更加努力”的口号。当时社会上对京瓷一片赞誉，视其为“高成长、高收益”型企业中的翘楚。对此，我召集公司干部，在1月召开的经营方针发表会上对他们说：“现在只是过去的结果，将来要看今后的努力。换言之，公司现在的业绩之所以出色，是因为我们过去努力了；至于将来如何，则要看我们今后的努力程度。”
17年后的现在（1994年），京瓷3月的年度财报决算结果显示，包括第二电电的合计业绩在内，整个京瓷集团的销售额总计约8000亿日元，税前利润约为1200亿日元。当公司销售额达到500亿日元的规模时，我并未安于现状，而是提出了“谦虚不骄，更加努力”的口号，正是这种不断努力的心理状态，才使京瓷有了后来的发展。
大家注意，500亿日元变成8000亿日元并非重点，我希望大家结合自己公司的实际思考这个问题。对许多企业家而言，销售额一旦达到500亿日元，就已经非常满意了，毕竟“取得这样的业绩，养活家人绰绰有余了”。相信在座的各位中，抱有这种想法的人也不在少数。可在京瓷如此顺风顺水的全盛时期（销售额有500亿日元，利润率接近40%），我想到的却是“谦虚不骄，更加努力”，并向公司干部强调。京瓷之所以能在后来取得更为长足的发展，我认为与这样的思想密切相关。
此外，在1977年1月的经营方针发表会上，我还做了如下发言：
“去年11月和12月的订单量逐月减少，从大家提交的今年1月份的生产预定计划来看，订单量似乎还会进一步下降，看来经济环境开始恶化了。”
可见，1977年1月的兆头并不好，上一年（1976年）经济景气的大环境正日渐衰退。顺便提一下，1976年3月的年度财报显示，公司的销售额约为296亿日元，税前利润约为98亿日元。换言之，上一年的销售额为296亿日元，而到了下一个财年，其决算结果超过486亿日元，增加了190亿日元之多，可见京瓷蓬勃的发展势头。
可另一方面，从上一年年末起，不景气的阴霾已经渐渐抬头。正因为如此，在公司的销售额增加六成、全员容易骄傲松懈之际，我才更要敲响警钟，毕竟经济已经开始呈现衰落趋势，这也是提出“谦虚不骄，更加努力”口号的初衷之一；与此同时，为了应对不景气的环境，作为技术人员出身的我，还把研发新产品作为第一目标，我向员工指出：“必须全力研发新产品，因为技术研发是企业唯一的生存之道。”
我还对员工们说：“在今年12月底之前，必须实现月产值50亿日元的目标。”此时，3月年度财报的联结决算结果即将发表（销售额为486亿日元），但我依然在新年1月的经营方针发表会上提出更为远大的目标——“在年末之前，让公司月产值达到50亿日元，并瞄准单独决算销售额迈入1000亿日元企业的目标，而今年要成为迈向这一目标的第一年。”
换言之，在经营方针发表会上，我向各位干部讲述了自己的梦想——“销售额已经达到了500亿日元，接下来的目标是1000亿日元”。为了把“千亿日元”这一数字作为全公司的大目标，为了让该目标能够落实到各处，我饱含着满腔热情，和他们促膝长谈。
“胸怀渗透到潜意识的强烈愿望和满腔热情，达成自己所设定的目标”（1978年）
由于1978年的经济大环境非常不景气，因此我提出了新的经营口号——“胸怀渗透到潜意识的强烈愿望和满腔热情，达成自己所设定的目标”。
1978年3月的年度财报显示，联结决算的销售额共计约467亿日元。由于上一财年的销售额为486亿日元，因此收入等于是减少了；税前利润则为126亿日元，上一年度为179亿日元；利润率更是从37%锐减至27%。1977年11月、12月及1978年1月的订单量持续减少，在如此不景气的经济环境下，我提出：“要想重振京瓷，唯有研发新产品。”
前面讲过，当利润率达到37%的顶峰时，为了告诫员工们不要骄傲自满、极度膨胀，我特意提出了“谦虚不骄，更加努力”的口号。即便如此，销售额依然减少，利润率更是大幅下滑。为此，1978年1月，我对干部和普通员工提出了“潜意识论”。
面对持续性的不景气，我说道：“如今世界局势总体和平，经济环境趋于成熟和饱和，各种商品的供应都十分充足。纵观各发达国家，大众已经不再为物资和商品的缺乏而苦恼。既然需求得以满足，那么不管在物质方面还是心理方面，都很难激起人们新的购买欲望，其结果便导致了世界总体经济环境的衰退，这被称为‘结构性衰退’。”
我讲这番话的时候是16年前，但与如今的经济环境可谓如出一辙。当时，我接着讲道：
“这样的稳定局势会一直持续，在这种趋于饱和的市场环境中，企业要想发展壮大，唯有不断研发新产品。关于这点，我刚才也有所论及，相信大家已经明白。
“毫不夸张地说，研发新产品是企业的唯一出路。我们应以此为纲，举全体员工之力，千方百计地从不同行业、不同领域着手，使京瓷实现多元化发展。
“但这是极其困难的事情。迄今为止，在不同行业、不同领域的新产品开发还没有令人满意的成就。但另一方面，世上的经营者，特别是陷入‘结构性衰退’的产业，其企业经营就更加期望在其他行业或领域取得突破。
“不仅是日本，全世界的企业家皆是如此，可实际的成功案例却寥寥无几。由此可见，企业要想实现跨行业、跨领域的发展，可谓难于上青天。
“面对困难，我们京瓷人从不退缩，而是勇于挑战，可目前的结果和其他企业一样，并无甚大起色。即便如此，今年的努力方向依然不会改变，我们要想方设法夯实基础，从而实现跨行业、跨领域发展的目标。要想成功，就必须具备坚实的基础，这也是我们当下的首要任务之一。或许今年的发展计划无法圆满实现，但至少要为将来打下基础。
“那么问题来了，我们今年靠什么来提升业绩呢？按照以往的说法，自然是‘新产品为王’。今年我想补充一点，要利用老事业部门（即京瓷创立之初的各部门）的技术和资源，以现代社会的新需求为指针，研发出较为简单的新产品。在我看来，这便是我们公司今年的增长点。”
如今的市场状况亦是如此——人们的消费行为不断成熟，完全成了商品饱和过剩的买方市场，因此稀松平常的常规产品已经无法打动消费者，也无法为企业带来新的增长点。这与我在1978年1月的经营方针发表会上的讲话内容并无二致。也正因为如此，我才拼命强调研发新产品的必要性和紧迫性。
但研发新产品谈何容易，许多企业都一直在努力谋求跨行业、跨领域的多元发展，但结果总是难以尽如人意。纵观全世界，几乎皆是如此，因此这可谓企业发展的共通难题，可我们依然要不断挑战。京瓷在这方面也尚未取得成功，但为了能够为多元化发展打下坚实基础，我当时苦口婆心地向干部们阐释自己的想法，而该想法的核心便是“潜意识论”。
如今回想起来，当时之所以提出该论调，可能是受了中村天风（1876——1968，宣传积极乐观思想的著名哲学家）先生的影响，那段时间，我一直在学习他的著作。另一方面，由于跨行业、跨领域发展实在极为困难，我经过冥思苦想最终发现，唯有借助天风先生的“潜意识论”，才能解决问题。
如何使多元化的事业取得成功
在座的各位想必也知道，一旦经济环境开始改善，不管是大企业还是中小企业，一定都会着手开拓新事业。比如，经营咖啡店的企业顺风顺水地开了多家连锁店，接下来就会想在其他领域赚钱，可一旦新领域的发展受挫，就会立刻收手。如此反复，永无休止。这个道理适用于各个行业和各家企业——一旦经济景气、业绩增长，就忍不住去开拓各种新事业。
各位可能还记得，日本的钢铁行业一度是整个国家的支柱产业，拥有巨大的实力和财力。有一家知名的日本钢铁公司曾经“全面出击”各个行业，试图在各领域开花结果。可在短短两年内，就从几十个新开拓的行业中全面撤退，包括半导体行业，可谓昙花一现。
在我看来，这家钢铁公司只是仗着经济环境和自身财力，试图在其他领域分一杯羹，其结局只能是失败。“自己有资金、有人才，因此无所不能，那些中小企业擅长的领域和业务，对自己而言自然是小菜一碟”，在这种想法的驱使之下，这家公司试图在经济景气的风口全面开花，可成功哪有这么简单。我当时就预计他们会像火中探物一样——感到烫就缩手。结果不出所料——他们从各个领域撤退。从这点也能看出，企业要想实现跨行业、跨领域的发展，的确困难重重。
在座的各位也好，我自己也好，甚至可以说所有企业家都一样，为了让自己的公司根基稳固，持续发展，势必会考虑多行业、多领域发展的课题。比如，有的企业制造机器设备等生产工具，容易直接受到经济形势的冲击，因此计划开拓普通消费品市场；有的企业在电子产业领域基础坚实，同时又打算进军机械产业等全新领域，这都无可厚非。此外，有的企业在深耕日本市场的同时，还计划开拓欧美市场，这样的话，假如日本市场衰退，只要美国市场繁荣，就能起到很大的缓冲作用；反过来，假如美国市场衰退，只要欧洲和日本的市场繁荣，其负面影响也会得到中和。
换言之，面对经济和市场环境的波动，多元化经营就像是一种缓冲材料，能够减少企业所受到的冲击。假如只依靠单一行业来维持企业运作，企业经营就很不稳定。因此，凡是认真思考过企业发展道路的企业家，势必会想到“多元化”这样的理想形态。但现实是残酷的——即便靠自己精通的老本行，竞争已然十分惨烈，就算付出百分之百的精力，前途依然渺茫；要是再把仅有的才能分散到自己原本并不擅长的新领域，就会导致竞争力的进一步丧失，结果显然还是失败，可见多元化发展的难度有多大。
但在我看来，要想让京瓷进一步发展，从而成为让员工真正“安下心、靠得住”的企业，无论如何都要在多元化发展方面取得成功。
早在20世纪70年代中期，我便开始布局多元化发展，时至今日，京瓷集团的业务涉及多个行业领域，包括再结晶宝石、切削工具、太阳能、生物陶瓷等。此外，我还在美国和欧洲建立了销售网点，开拓了海外市场。
因此，在召开1978年的经营方针发表会时，我对全体干部提出要求——无论如何都要在年内为京瓷将来的新事业打下基础。为了实现这一目标，我接着提出了“潜意识论”。
灵活运用潜意识来拓展事业
面对“难于上青天”的多元化经营，我心怀强烈的愿望，无论如何都想让京瓷取得成功。为此，首先需要夯实基础，然后需要跨越发展，为了实现这样的愿景，我向全体干部提出了新口号——“胸怀渗透到潜意识的强烈愿望和满腔热情，达成自己所设定的目标”。
当时，为了让大家理解潜意识的重要性，我讲了这样一番话：
“之前也讲过一次，我曾经有过这样的经历：在京瓷发展初期，我就考虑无论如何必须开拓美国市场，后来如愿成立了京瓷国际公司（KYOCERA International,Inc），并将其发展壮大至今。究其原因，是由于我一直怀着一种信念——必须进军美国市场。
“当时，我只要一坐在西洋式厕所的抽水马桶上 [1] ，就会不由自主地念叨‘必须去美国’。如今，我感觉已经去过了几百次美国，都已经去怕了，可只要一坐在抽水马桶上，‘必须去美国’这句话还是会从我的嘴里蹦出来。这已经成了怪癖，如今想改都改不掉。从心理学的角度看，这或许算是一种条件反射吧。”
说实话，我最早连抽水马桶都没用过，在第一次去美国之前，为了先体验生活，我甚至住到一位朋友的家里，他家在东京，房子里配有抽水马桶，那是我第一次用它。从那时起，“必须去美国”的愿望就渗透到了我的潜意识中，到了今天，虽然我已经去了几百次美国，只要一坐在马桶上，“必须去美国”这句话还是会脱口而出，这便是潜意识在起作用。
“必须在美国市场取得成功”，当时我在脑中不断念叨这句话，简直到了“疯魔”状态，其结果是条件反射——这句话不但在脑中回荡，还会不由自主地说出口来。对此，我当时向公司干部们解释道：
“我相信，只要胸怀渗透到潜意识的强烈愿望，本年度的经营计划就势必能够实现。对于制订的计划，是否极度认真地思考过？是否持续不断地念想过？这些都是计划成功与否的关键因素。假如在计划制订完成后只是轻描淡写地想‘但愿能够实现’，那是不可能获得成功的。必须每天反反复复、持续不断、极度认真地发愿，直至渗透到潜意识。这样一来，即便在无意识的状态下，潜意识也会指导我们行动。
“从这点来看，不妨认为我们人的内心深处还有另一个自己，我们可以向另一个自己求助。或者说，在我们用头脑思考之外，潜意识也在帮我们思考。让我们感觉到，有两个人在一起用力，朝着目标奋斗前进。”
接着，既然讲到了潜意识论，我又向干部们介绍了超心理学的案例。
“在我看来，所谓‘渗透到潜意识的强烈愿望’，就是让我们感觉到，愿望到达了自己持有的灵魂的层面，也就是到达了守护自己的守护神的层面。
“可以认为，连守护神（守护灵）或者说灵魂都会为我们提供支持。古人有云：‘只要怀着无论如何必须成功的愿望，百折不挠，拼命努力，就能至诚通天’。
“换言之，只要真正拼命思考，其赤诚之心便能感动上天，从而取得成功；或者可以说，由于实在太过辛劳和努力，夜以继日地拼命工作，如此奋不顾身，连神灵都忍不住出手相助。
“我刚才提到了‘自己的守护灵’，有的人可能无法理解，觉得这是没有科学根据的迷信，但对于‘至诚通天’这句话，总应该理解了吧！这种坚韧不拔的态度、永不放弃的精神，必定会使神灵出手相助。道理很简单，如果一个人认真和努力到了连神灵都怜悯的地步，势必能够获得成功。”
极度认真、坚韧不拔的心理状态能把愿望传递给自己的潜意识。既可以把潜意识视为另一个自己，也可以把潜意识看作自己的守护灵或守护神。总而言之，必须具备极度认真的态度，让神灵都为之感动，让神灵都忍不住出手相助。当时，我满怀激情地向京瓷的干部们讲解这个道理。
1978年，在我提出了这样的“潜意识论”后，京瓷的业绩开始极速提升。到了1984年（正值京瓷创立25周年）3月的财年决算时，公司的联结销售额总计2511亿日元，税前利润达到了622亿日元，上一年度的销售额为1734亿日元。换言之，与前一年相比，销售额竟然增加了700多亿日元，而利润率也高达25%左右。
其实在1984年，我还做了一个重大的决定，那就是创立“第二电电企划”，也就是第二电电的前身。换言之，在迎来京瓷创立19周年的1978年，我提出了“潜意识论”，之后公司实现飞跃发展，实力不断增强；之后，在京瓷创立25周年的1984年，我创立了“第二电电企划”。
到了1985年，公司业绩迎来了一个新的高峰，当年3月的财报决算显示，公司销售额共计3257亿日元，税前利润约为822亿日元，利润率为25%。一家总销售额位于3000亿日元高位的企业，居然仍能保持税前25%的高利润率，可谓惊人业绩。此时，第二电电也已经蜕变成了独立运营的公司，负责开拓全新的事业。
之后，受到日元不断升值的巨大冲击，公司业绩进入了一段低迷期。
[1] 传统的日式厕所为蹲厕，日本人把安装抽水马桶的厕所称为西洋式厕所。——译者注
“思维方式×热情×能力＝人生的结果·事业的结果”（1980年）
让我们把时间线稍稍往回拨，1980年3月的年度财报显示，从1979年起，京瓷的业绩（包括销售额）呈现急速增长的态势。1978年3月的年度总销售额为467亿日元，1979年突然增至594亿日元，1980年则为1141亿日元。换言之，1980年是京瓷销售额迈入千亿日元大关的一年，也正是在那一年，我向员工们提出了“思维方式×热情×能力＝人生的结果·事业的结果”的口号，它后来成了支撑整个京瓷哲学体系的根本理念。
在强调“潜意识论”的同时，我又提出，成功的关键在于三个因子——“思维方式”“热情”和“能力”的乘积。当时，我引用了福泽谕吉 [1] 的名言：
“思想深远宛如哲人，心术高尚正直堪比元禄武士，加上小俗吏的才干，再添上土百姓的身体，方能成实业界之俊杰。”
方程式中的“思维方式”即福泽谕吉所说的“思想深远宛如哲人”中的“思想”，以及“心术高尚正直堪比元禄武士”中的“心”。换言之，观念、思想、哲学、心构成了一个人的思维方式。
至于“能力”，按照福泽谕吉的说法，便是“小俗吏的才干”。所谓“小俗吏”，是明治初期政府改革的产物，即当时政府机关的基层官员。他们看不起平头老百姓，在坊间飞扬跋扈、收受贿赂、以权谋私。这种牟利的小聪明类似于商人的精明。
“土百姓的身体”则是指农民默默朝夕劳作的勤劳精神，其与“热情”相当。
我认为，人生和事业的结果取决于上述三大因子的乘积。一个人的能力不管有多高，倘若缺乏热情，则无法成事；不仅如此，即便有了能力和热情，还要看思维方式如何。思维方式的数值范围为-100～+100，抱有负面思维方式的人，其人生的结果只能是负面的。
打个比方，有的人拥有热情和能力，却怀着反社会的情绪，最终只会成为法外之徒；有的人在学生时代较为懵懂，凭着一股所谓的勇气和正义感参加了反政府运动，可到了四五十岁，却仍然没能摆脱戾气，沉醉于过激的思想中，进而仇视社会，不断做出类似恐怖活动之类的恶事，实在令人扼腕叹息。大家想一想，这种人原本的出发点是好的，人也充满了正义感，可正面的思维方式却在不知不觉中扭曲变质，最后毁了自己的一生。
思维方式至关重要。为此，我觉得有必要不断自问“作为人，何谓正确”，并以此为判定基准，来建立相应的哲学体系。从那时起，我便开始向员工们宣传这种思维方式，后来我把思路加以整理，便写成了《提高心性，拓展经营》一书。
对此，当时在京瓷有不少年轻员工表示反对，认为我对“京瓷哲学”的宣传推广是一种“思想洗脑”，是把我自己的思维方式和意识形态强加于他们。我承认思维方式多种多样、百花齐放，但一种思维方式（或者说一个想法）的确能够改变一个人的一生。在我看来，问题不在于“是否强加”或“是否接受”，而在于通过学习圣贤们的思维方式，从中获得启迪。鉴于此，从1980年起，我就开始对全体员工积极宣传这种“人生方程式”，希望他们能够让自己的人生变得更加充实丰富、更加精彩纷呈。
首先，我在京瓷内部开展了“哲学启蒙活动”，我当时对他们说：“我并不想把什么思想和思维方式强加于人，我只是想让大家的人生变得充实和精彩。”
在座的各位亦是如此，可能你们都读过我的拙作《提高心性，拓展经营》，对于其中的哲学内容，有的人可能百分之百赞成，有的人可能抱有异议。直到现在，我依然在对所有京瓷人宣传该书中的思想，不管是干部还是普通员工，不管是日本本土员工还是海外员工，无一例外，而其中自然有不少人对京瓷哲学的某些内容难以接受。为了能让他们真正理解和明白，我往往会不厌其烦地努力讲解，时而春风化雨，时而抽丝剥茧。我们知道，许多美国人仅仅把工作视为谋生的饭碗，对于企业也没有什么感情，认为企业和员工无非是“剥削与被剥削”的冰冷关系。可我最近发现京瓷的不少美国干部也开始逐渐接受《提高心性，拓展经营》中的思想了，他们甚至还对我说：“我们也要以您提倡的人生观来开展工作。”
我殷切希望在座的各位能够学习京瓷哲学、理解京瓷哲学、掌握京瓷哲学，并提取其中的思维方式，进而教给自己企业的员工。在宣传相关思维方式的初期，势必会有员工表示反对。尤其当碰到能言善辩者时，他们势必会说这样的思想是拾人牙慧，然后狠狠地把各位批判一番。即便如此，各位也不能退缩，要锲而不舍，并动之以情、晓之以理，不断地对员工说：“（对于这种思维方式）我也处于学习阶段，我看了塾长的书，听了塾长的讲话，觉得其哲学思想大有裨益，所以才向你们推荐的。”
虽然心怀愿望，却前怕狼后怕虎，既担心会遭到自己员工的反驳和批判，又害怕他们无法理解，于是只轻描淡写地讲一讲大致主旨，然后摆出一副旁观者的姿态，希望员工们自动自觉地去学习、去理解。一般的企业家往往都会这么做。在我看来，这是缺乏勇气的表现。因为缺乏勇气，所以只是默默地在心中期待，希望员工能理解自己旁敲侧击的“良苦用心”。很遗憾，这种方式是无法团结和发动员工的。
我殷切希望在座的各位能够学习京瓷哲学、运用京瓷哲学，并提取其中的思维方式，进而努力与自己企业的员工分享。
[1] 福泽谕吉，日本近代著名的启蒙思想家，明治时期杰出的教育家，著名私立大学庆应义塾大学的创立者。——译者注
“实现新计划的关键在于不屈不挠、一心一意。因此，必须抱定信念、志气高洁、愿望强烈，一根筋干到底”（1982年）
到了1982年，我提出的口号是“实现新计划的关键在于不屈不挠、一心一意。因此，必须抱定信念、志气高洁、愿望强烈，一根筋干到底”。之所以提出这样的口号，可能是由于我当时在绞尽脑汁地思考如何完成年度经营计划，并且碰巧看到了天风先生的这句话。该口号和1978年提出的“潜意识”和“愿望”相似，都强调了“心念”的重要性。
最后提到了“志气高洁、愿望强烈、一根筋”三个词，这三个词其实非常重要。“志气高洁”一词较为古老，就是指高尚、纯洁。如果动机不高尚、不纯洁，就无法成就事业。之所以强调“愿望强烈”和“一根筋”，是为了杜绝左顾右盼、三心二意的态度。换言之，心怀高尚、纯洁的强烈愿望，心无旁骛，勇往直前，就一定能成功。这也是天风哲学的最大奥义。
