1980年，当我把人生方程式作为经营口号而提出时，我花了两个多小时向公司干部们饱含激情地阐述经营方针。由于正值20世纪80年代开幕的第一年，我以“京瓷与国内外的社会环境”作为讲话的开篇内容，接着阐述了制造部门和营业部门的年度方针，然后指出了年度的具体目标，再是题为“技术研发的方向与革新”的讲话，内容十分详细，且涉及电子、节能、替代型能源、生命科学、新潮流等各个方面，接着是总务部门的年度方针，最后以经营口号作为结束。换言之，当时我的讲话内容并非单纯的哲学论，其主干是各部门的具体方针。
与之相对，到了1982年，在我的讲话稿中，涉及年度销售额目标等具体经营计划的内容总共只有区区3页，主干内容是人才培养，我从灵魂讲到宇宙论、意识论，最后讲到佛教的八正道。我把“思念造业”作为切入点，进而论及五感的意识，最后回归至“潜意识论”，内容不但深邃，而且厚重。换言之，通过反复强调，我要让全体员工明白，仅仅思考“研发技术”“业绩提升”还不够，我特别强调了实现这些目标的精神状态。
“通过永无止境地追求各种可能性，来培养自身卓越的预见力”（1983年）
到了1983年，眼看京瓷即将迎来创立后的第25年，我提出的口号是“通过永无止境地追求各种可能性，来培养自身卓越的预见力”。
那段时期（1983年和1984年），京瓷各方面的事业全面开花。各大报纸和杂志纷纷撰文，评价我“拥有优秀预见力，能够洞察时代潮流”。
对此，我当时对员工们讲道：“预见力并非与生俱来，我不断思考如何让企业生存和发展，永无止境地追求各种可能性，从而获得了旁人眼中所谓的‘卓越预见力’，其实我本没有什么预见力，只是千方百计地想让企业得以发展，永不停歇地追求各种可能性而已。在该过程中，我不知不觉地培养出了自己的预见力。换言之，预见力并非稻盛和夫独有的天赋，只要实践这样的活法，人人都能拥有它。”
在我提出该口号的第二年，京瓷正式迎来了创立后的第25个年头，刚才讲过，那年我创立了“第二电电企划”，而1985年3月（1984年）的年度财报显示，京瓷的销售额达到了一个高峰，但接下来的日元升值却给了京瓷当头一棒。
1986年10月，我辞去社长职务，专注于会长的工作，同时开始把精力转向“第二电电”。当时的京瓷还只是个“地方性骨干企业”，居然要创建第二电电，一些人心生妒忌，当时的一些周刊杂志开始猛烈打压和抨击京瓷以及我本人。在这样的逆境之下，再加上日元大幅升值等利空因素，使得京瓷的业绩陷入低迷。
但是，我刚才介绍的口号大显神通，积蓄至今的能量如喷火一般迸发，在第二电电取得了巨大成功的同时，从昭和末年到平成元年，京瓷实现了更大的飞跃。到今年，京瓷和第二电电的综合业绩十分喜人，总销售额已然突破8000亿日元大关。
一般来说，如果一家企业拥有1000亿日元左右的销售额和几百亿日元的利润，就已经属于非常成功的典范，几乎能让企业家高枕无忧了。但为了让仅此一次的人生精彩纷呈，为了为社会、为世人尽心尽力，也正因为具备这种雄心壮志，京瓷才能取得如此惊人的成长和发展。
以上讲到了京瓷一路走来的业绩发展历程，希望在座的各位能够把我提到的各种数据与自己企业的实际情况相结合，在进行换算后认真思考；与此同时，我还介绍了我在各个时期的具体经营思路以及激励员工的方式，希望各位能以此为参考，灵活运用于自己企业的经营之中。
要点
现在只是过去的结果，将来要看今后的努力，今日的辉煌无法充当明日的保障。
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在商品供应趋于饱和的市场环境中，企业要想提升业绩，唯有研发新产品。毫不夸张地说，研发新产品是企业谋求发展的不二法门。
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只要胸怀渗透到潜意识的强烈愿望，则必然能达成所设定的目标。对于自己制订的计划，“极度认真地持续思考”是使得计划成功的关键因素。
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每天反反复复、持续不断、极度认真地发愿，直至渗透到潜意识。这样一来，即便在无意识的状态下，潜意识也会指导我们行动。
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坚韧不拔的态度、永不放弃的精神必定会使神灵出手相助。如果一个人认真和努力到了连神灵都怜悯的地步，则势必能够获得成功。
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人生和事业的结果取决于“思维方式”“热情”“能力”三大因子的乘积。一个人的能力不管有多高，倘若缺乏热情，则无法成事；不仅如此，即便有了能力和热情，还要看思维方式如何。思维方式的数值范围为-100～＋100，抱有负面思维方式的人，其人生的结果只能是负面的。
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假如一个人的心念不够高尚和纯洁，就无法取得成就。换言之，心怀高尚、纯洁的强烈愿望，并心无旁骛地保持专注，则势必能获得成功。
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预见力并非与生俱来，只要千方百计地想让企业得以发展，永无止境地追求各种可能性，就能在不知不觉中培养出预见力。
企业家的思维方式是企业经营战略的基础
第10次日本证券分析师大会纪念演讲——1995年10月5日
1995年10月5日，社团法人日本证券分析师协会主办了第10次日本证券分析师大会。
稻盛被邀请在会上做纪念演讲，他举了京瓷进军海外市场和通信事业的实例，并主张“不能单纯用数字来判断企业的经营基础是否坚实”。
对于战略的思考
自京瓷创立起，时至今日，公司已经走过36个春秋，虽然今天的演讲题目是“对于战略的思考”，但回顾京瓷的发展历程，我其实并没有怎么制定战略。尤其在我担任社长一职期间，我从不制订中长期的经营计划，而只是制订短期的年度计划而已。原因很简单，即便制订了中长期计划，也会被不以自己的意志为转移的各种变数（譬如经济环境的波动）所影响、所打乱。碰到这种情况，如果依然故我地强推计划，只会导致各种异常的出现。
从京瓷创立伊始，时至今日，我都以“活在当下”的态度来制订公司的发展计划，从而使京瓷从一家地方性小企业成长为国际化的大集团。详细来说，这种“活在当下”的态度，就是“今天全力以赴，就能看清明天；当月全力以赴，就能看清下月；今年努力奋斗，明年就会豁然开朗。但2年后、3年后，甚至5年后的事情，只能是‘凡人不得知，唯有天晓得’了”。换言之，细数京瓷的发展历程，其实并没有什么长远战略规划。即便如此，我还是斗胆把京瓷进军海外市场和通信事业的“战略”作为本次讲话的主要内容，因此在各位看来，我所说的内容或许根本称不上战略，还请各位多包涵。
我曾经在无数的场合介绍过，京瓷的经营活动完全基于名为“京瓷哲学”的思维方式。因此，不管是进军海外市场，还是开拓通信事业，其实都是出于偶然。这种偶然，我觉得可以用英语中的“by chance”来表现，或许“by chance”的本意和我要表达的意思有所出入，但既然生为人，就势必会遭遇各种风云变幻，我之所以用“by chance”，是为了表达“各种机缘巧合”之意。
比如在生意场上，一些人有时会有求于我，譬如“能否帮助某家企业”“能否买下某座工厂”等。每当碰到这种情况，我首先会考虑“此事是否为善举”，然后会分析“天时、地利、人和”是否齐备。换言之，在遇事行事时，我首先会自问是否“动机至善”，然后思考“天时、地利、人和”这三要素是否到位；同时还会尊重对方的立场，为对方着想。按照佛教的说法，即坚持以“利他之心”来判断和处理各种情况。
无论是最初进军海外市场，还是创立第二电电，我都是以这样的方式来思考和行动的，包括京瓷并购雅西卡照相机公司，也是满足上述条件后的判断结果。
在我看来，只要上述要素一并到位，就可以做出可行的判断，哪怕在技术或资金方面存在风险。但在旁人眼中，这或许是“有勇无谋”之举，用围棋来比喻的话，就好像是“三间跳”或“四间跳” [1] ，为了不让自己的落子被孤立，在“跳”完之后，就得想办法在它们的周围落子，从而化点为线，但这样一来，自己的意图反而完全暴露在了对手的眼中，可谓险棋，于是如履薄冰、全神贯注地步步落子，可在高手眼中，这种拍脑袋的战术完全就是以卵击石，可由于没有什么像样的战略，因此只能硬着头皮上，结果愈发险象环生。
在惊觉自己上述的失误后，我开始认识到了制定战略的重要性。简单来说，从京瓷现有的基础出发，想方设法把“跳”完的棋子连起来，就能保住落下的棋子。只有在这种时候，我才会思考和运用战术。除此以外，我依然会以感性的角度来做出判断，而这恐怕是各位最为排斥的方法。可战略一旦制定完毕，我就会付出不亚于任何人的努力，想方设法让落子连成一片，从而取得胜利。
[1] 围棋术语，向一个方向（横或竖）离自己的子隔一个或多个交叉点走叫作“跳”，隔一个交叉点走叫一间跳，也就是通常说的跳或小跳；隔两个点走叫二间跳，也就是通常说的大跳；隔三个点走叫三间跳，以此类推。——译者注
支撑企业的本质要素
在座的各位在分析企业经营状况时，按照各位的要求，企业会公开各种信息。在现实中，有的企业或许不愿公开足够让各位满意的详尽数据，但不管怎样，各位还是会从各个角度对其进行分析，而在我看来，无法用数字说明的东西，往往蕴藏着巨大价值。那些数字报表只是企业经营状况的表象，好比冰山一角。真正支撑企业的、更本质的部分在于经营管理者的思想、哲学以及情感。
鉴于此，在实际评估企业时，除了分析各种数据外，还应该对企业经营活动中难以量化的“基础性因子”予以研究和讨论。在我看来，这点至关重要。在冰冷数据的背后，究竟隐藏着怎样的本质？为了回答这个问题，我想结合具体事例进行讲解，希望能为各位带来一定的参考价值。
首先，我向各位介绍一下京瓷现在所开展的各种业务。当前，京瓷最大的业务是半导体陶瓷封装（ceramic package），还有其他（排名不分先后）各种用于电子领域的陶瓷部件和电子元件。此外，液晶显示装置和传真设备也在近期开始量产。
然后是用于传统制造业的陶瓷结构部件、切削工具以及诸如人工关节和人工牙根等生物陶瓷产品，还有最近开始受到瞩目的太阳能电池业务以及主打Crescent vert品牌的再结晶宝石类饰品。不仅如此，京瓷还生产手机、PHS（小灵通）以及通信地面站和通信基站设备，这块业务最近势头良好，有效拉动了整个集团的总体业绩；在自动化办公领域，京瓷旗下的ECOSYS打印机受到青睐，其无须更换硒鼓的设计十分环保；在照相器材领域，京瓷则在生产康泰时（Contax）牌高级照相机 [1] 。
以上是京瓷集团的业务范围。此外，第二电电和Taito [2] 为独立于京瓷的“联合集团成员”，前者开展通信服务业务，后者开展电子娱乐业务。
总之，不管是京瓷集团，第二电电集团，还是Taito集团，这些都是我以会长身份直接参与经营的集团，我姑且把它们统称为“稻盛集团”。在各位看来，“稻盛集团”的说法或许有点狂妄自大，但这样更便于说明它们的事业规模，所以还请各位海涵。
如今的京瓷集团由74家子公司和10家关联企业构成，海外生产基地有13处，海外工厂有32家，海外营业网点有70处；第二电电集团由18家子公司和2家关联企业构成；Taito集团由3家子公司构成。整个“稻盛集团”的员工数大约为39000人，其中大约半数是外国人。换言之，“稻盛集团”已经迈向了国际化，其国内外规模几乎各占一半。
“稻盛集团”的销售额稳步增长，本年3月的年度财报显示，其合计销售额为11000亿日元，预计明年同期的年度总销售额有望达到13700亿日元。
至于“稻盛集团”的税前利润，按照本年3月的年度财报，其账面合计总值为1598亿日元，至于明年同期的税前利润，算上美国子公司AVX在纽约证券交易所重新上市所带来的收益（这点后面会详细讲解），预计可达1988亿日元。
“稻盛集团”的业绩之所以能够如此稳步提升，主要归功于两方面：一是京瓷在拓展海外业务方面较为顺利；二是在电气通信事业方面蒸蒸日上。
[1] 康泰时原为德国相机品牌，隶属于蔡司（ZEISS），后来成为京瓷旗下品牌。——译者注
[2] Taito的英文名为“Taito Amusement”，是一家从事电子游戏及街机游戏制作的公司。——译者注
拓展海外业务的案例之一：收购仙童半导体公司的陶瓷封装工厂
接下来，我想先向各位介绍京瓷在拓展海外业务方面的具体案例。
迄今为止，京瓷在拓展海外业务时，并不单纯以寻求廉价劳动力为目的，因此建厂选址从未以东南亚地区为中心；反之，由于京瓷最大的海外市场是美国，因此京瓷一直把美国作为海外生产的中心据点。换言之，哪里是市场，就在哪里建厂。通过这种方式，一能更好地为客户服务，二能为当地的产业和经济发展做出贡献，而这两点是京瓷海外生产规划的前提。但最近由于日元急剧升值严重扰乱了市场价格，因此京瓷也在探讨对策，包括今后在人力成本较低的发展中国家建厂的可能性。
在1959年创立京瓷时，我还只有27岁。当时在日本国内，人们并不看好从事精密陶瓷生产的初创企业。另一方面，当时不少日本本土的电子产品制造商都会寻求与美国企业的技术合作，包括技术引进等，换言之，与现在不同，当时在电子产品领域，美国是日本的学习对象。鉴于此，我在想，如果能让美国企业率先接受和采用陶瓷元件，那么作为其“学生”的日本企业自然会积极效仿，那么京瓷就能打开在日本国内的产品销路。基于这样单纯的推论，在公司创立的第3个年头（当时员工总数不到100人，年度销售额不过8000万日元上下），我就已经开始拓展美国市场了。
到了京瓷创立的第10个年头（1968年），公司在旧金山南部的森尼韦尔（也就是硅谷的中心地区）设立了销售网点。到了1971年，公司开始在美国生产用于半导体的陶瓷封装部件。在20世纪70年代初，在海外（尤其在美国）设立生产基地的日企可谓凤毛麟角，特别是像当时京瓷这种销售规模较小的中小型零部件生产商，实在是史无前例。
京瓷之所以会在美国建立生产基地，其实完全是我的率性而为。20世纪50年代，美国研发出了可以代替锗晶体管的硅晶体管，其为硅半导体的前身。当时该项目由美国电话电报公司（AT&T）旗下的贝尔实验室负责。后来，该实验室的不少专家相继自主创业。为了实施新项目并寻找投资者，他们聚集到了美国西海岸的一处，也就是如今的硅谷。当时，由生产航拍设备的仙童摄影器材公司（Fairchild Camera and Instrument）出资，已故的罗伯特·诺伊斯（Robert Noyce）先生（后来成了英特尔的创始人之一）等一众专家创立了仙童半导体公司（Fairchild Semiconductor）（以下简称仙童公司）。这些专家都是业内精英，他们日后成了整个硅半导体产业的元老级人物，并且成就了如今世界闻名的半导体产业圣地——硅谷。
早在诺伊斯先生还负责仙童公司的技术部门时，该公司便已经开始量产硅晶体管，和锗晶体管相比，其性能更高且更为耐用，但它需要嵌套在一个陶瓷材质的容器中，该容器叫作“硅晶体管陶瓷端头”，于是我前去推销自家产品。于是乎，京瓷一边和美国的精密陶瓷生产商展开竞争，一边在日本本土投产相关产品。这也是京瓷与半导体产业的第一次亲密接触。
1971年，京瓷在美国办厂。那一年，德州仪器（Texas Instruments）公司发布了革命性的产品——把4个晶体管集成在1片硅片上的集成电路，作为全世界首个微型运算处理装置（MPU），其在业内引起了轰动。仙童公司自然不甘落后，开始研发更为先进的同类产品。不久后，集成了十几个晶体管和二极管的产品问世，也就是大规模集成电路（LIS）的雏形。
当时，选择封装的容器成了一个大问题。经过一番讨论，京瓷和仙童公司得出的方案是“引脚封装”，即以陶瓷为基底，并在基底和电容之间嵌入金属材质的引脚。该工艺的技术难题在于填充，即如何填满基底、电容与引线框架之间的空隙。
当时有人提出使用较为耐用的低熔点玻璃。那时，美国的欧文斯伊利诺斯公司 [1] 在生产这种低熔点玻璃，于是我们采购那家公司的产品，用于密封陶瓷和引线框架之间的空隙，这也是如今广泛使用的“陶瓷双列直插式封装”（CERDIP）工艺的鼻祖。
当时，陶瓷材质的电容和基底由京瓷生产，玻璃由欧文斯伊利诺斯公司提供，引线框架则由周边地区的金属加工商提供。就这样，仙童公司开始了基于“CERDIP工艺”的IC封装生产。
由于仙童公司参与了整个工艺的制定过程，因此对生产流程了如指掌。于是，不久之后，他们向京瓷采购陶瓷部件，再加上从欧文斯伊利诺斯公司那里采购的玻璃，就能自行封装了。可当时的半导体业已经开始呈现不稳定的趋势，市场需求和产品销路就像坐过山车一般，忽上忽下。如今，人们用“硅周期”这个词来表示半导体业的行情变动，当时虽然还没发明这个词，但类似的现象已经产生。
简单来说，因为销路好，所以就提高产量，结果导致供应量饱和，于是销量骤然下跌，最后不得不停产，这个过程反反复复。
为了能够进行陶瓷双列直插式封装，当时的仙童公司在圣迭戈建立了工厂，而京瓷则为该厂提供陶瓷部件；与此同时，京瓷也向仙童公司提供已经封装好的成品。据我估计，当时仙童公司自家封装和京瓷封装的成品比例大致为5∶5。
可随着半导体业行情的急剧波动，仙童公司逐渐难以维持自家封装工厂的运营，于是前来询问我是否有意买下他们位于圣迭戈的工厂。
我当时认为，京瓷还不具备在美国运营工厂的能力，因此表示拒绝，可对方锲而不舍。刚才讲到，京瓷已经在旧金山设立了销售网点，对方说会在旧金山安排专机，请我直飞圣迭戈视察工厂，既然这么有诚意，我便前去了。视察完毕后，对方问我有何感受和意见，于是我直言不讳地指出了工厂各方面的问题，并提出了改良意见。结果对方大喜，对我说道：“不出所料，果然您也这么认为啊。既然如此，您就买了吧。”事后，我思考了一番，觉得对方毕竟是京瓷的客户，于是还是决定买下工厂。
由于我当时在美国的人脉还比较有限，因此无法在当地找到能够运营工厂的对口人才，所以我提出了两个收购条件：其一，让仙童公司的半导体技术人员梅尔·柏曼（我和他认识）担任工厂主管；其二，清空工厂里的所有剩余库存。
由于是未经理性计算的率性而为，可以想象，后来为了运营这家工厂，我可谓吃尽苦头。工厂一开始赤字连连，作为激励，我还特意给了工厂主管股票期权，可他或许觉得工厂已然无望——还不到一年，他便辞职走人，连股票期权也不要了。
这便是京瓷最初在美国设立生产基地时的境遇。如今，这家位于圣迭戈的工厂业绩出色，获得了极大成功，其重要客户包括英特尔公司。大家知道，英特尔目前在制造名为“奔腾”（Pentium）的微处理器，而该工厂便在为其提供封装外壳。这种封装工艺名为PGA（Pin Grid Array），意为“插针网格阵列封装”，其引脚多达数百根，工艺难度和要求极高。
如今，可以说该工厂是京瓷“海外战略”的成功案例，但就像我刚才讲的，其实一开始根本就没有什么战略，我之所以会买下工厂，只是受客户之托，碍于情面而已。
进入20世纪70年代，各种初创企业如雨后春笋般在硅谷诞生。以硅晶体管制造为代表的产业欣欣向荣，许多精力旺盛的年轻企业家聚集于此，先后建立属于自己的“王国”。而最大的发展原动力则来自仙童公司的一批技术专家，他们纷纷开拓细分市场，建立了各种新兴的初创企业。
这些仙童公司的元老中，有一些来自贝尔实验室，其中的罗伯特·诺伊斯先生实在可圈可点，他日后成了英特尔公司的创始人之一。我依然记得，他当年曾特意来京都拜访我，为了祝福他前程似锦，我当时为他设宴，席间还说了许多激励他的话。
他们在各自创立的企业中继续研发各种先进技术，一旦有更好的集成电路（IC）解决方案问世，霎时间就会成为市场的爆款，于是各家企业不约而同地提高产量，使得市场需求迅速趋于饱和，结果行情大跌，这样的波动起伏可谓反反复复。这也苦了京瓷这样的供应商——销路良好时，封装的订单络绎不绝；一旦销量暴跌，订单便在瞬间被取消，之前的“香饽饽”成了“万人嫌”。有时连生产加工委托书都已签订，且已经完成了生产和入库，就等按计划发货了，可客户却突然说“都不要了”。如此过分的事情，我都经历过。
如今，京瓷已经在陶瓷封装领域拥有较高的市场占有率，可当时并非如此，有数家美国本土的陶瓷元件制造商与京瓷展开竞争。但那些半导体行业的年轻企业家所提出的要求实在太过苛刻，导致那些美国供应商无法忍受，最终不再生产用于半导体的陶瓷元件。
那些美国同行们一旦碰到客户突然取消订单，就会提起法律诉讼。在美国人的意识中，供求双方是绝对平等的，因此类似的矛盾非常容易发展成官司。这样一来，双方的信赖关系就会受到损害。
京瓷则不同，即便在美国，也按照重视人情的“日式经商之道”对待客户。迄今为止，京瓷已经在美国市场摸爬滚打了30个年头，但一直未被美国的商业习惯所同化，而是坚持自己的原则，因此获得了巨大的市场份额。这样的成绩不是靠算计得来的，而是重人情的结果，即“想客户所想，急客户所急”。但该过程绝非一帆风顺，中间也发生过让人感到挫败的小插曲。
我记得那是在3年前，也就是1992年，当时美国的一家名为“Coors”的陶瓷元件制造商和另一家公司杀入了美国的半导体陶瓷封装市场，却持续亏损，经营一直不见起色。结果两家公司联合向当时的克林顿总统提交请愿书，请愿书的大致内容如下：“日本产的陶瓷封装产品在美国占据了较大的市场份额，万一日方提供的出口量减少，或者日方对美方实施禁运，那将会危及美国的国防安全。出于国家安全的考虑，呼吁美国政府对京瓷的产品实施反倾销调查。”
我们当时驳斥道：“京瓷为美国的半导体业提供基础元件，其结果只能是支撑产业发展，而绝不可能威胁到美国的国家安全。”
对于此事，当时的美国半导体行业协会（SIA）对美国政府表明了支持京瓷的立场。不仅如此，作为半导体产品采购者代表的美国电子工业协会（EIA）和美国航空航天工业协会（AIA）等机构也向美国商务部递交了声援京瓷的报告书，他们在报告书中指出：“假如（商务部）不加分辨地听信那两家公司的一面之词，将会造成极大的负面影响。”多亏了各界的支持和帮助，这件事情最终得以顺利解决。
刚才说到，即便在美国，我也仍然坚持重视人情的“日式经商之道”，竭力满足客户的要求。等到京瓷有难时，他们便纷纷伸出援手。这既在意料之外，也在意料之中。平时种下的善因，自然会结出善果。
[1] 欧文斯伊利诺斯，英文名为Owens-Illinois Inc，是世界知名的玻璃制品生产商，总部位于美国俄亥俄州托莱多市。——译者注
拓展海外业务的案例之二：通过交换股份收购AVX公司
在座的各位分析师想必已经知晓，就在不久前，京瓷的美国子公司——AVX已经在纽约证券交易所重新挂牌上市。我想讲一下整件事的来龙去脉，因为这是一个非常典型的案例，它体现了“为他人着想”（即“体谅之心”）在商业社会中的重要性。
AVX是一家美国本土的陶瓷电容器制造商，于1990年被京瓷收购，其原本与京瓷存在竞争关系。AVX的现任总裁是马歇尔·巴特勒（Marshall Butler）先生，他曾担任弗伦奇敦陶瓷公司（Frenchtown Ceramic）的社长，那家公司位于美国东海岸。刚才讲到，京瓷曾经向仙童公司供应用于生产硅晶体管的陶瓷端头，而当时的弗伦奇敦陶瓷公司是竞争者之一，他们起初也向仙童公司供应同款零部件，后来败给京瓷，最终放弃了生产精密陶瓷元件的业务。马歇尔·巴特勒先生也离开了那里，去另一家公司当高管，但他自始至终都没有离开陶瓷行业。换言之，比我年长5岁的他，一直和我保持着直接或间接的竞争关系。
大约6年前，我对他说：“正可谓不打不相识，这么多年来，咱们一直在各方面互相竞争，但我希望今后咱们能同心协力，为电子产业的发展做出贡献。请莫见怪，我打算收购你的公司，然后一起开拓事业。”不久后，他表示同意，于是双方开始谈价钱。
当时的AVX公司是纽约证券交易所的上市企业，而其在过去4年内的股价一直在每股16美元至20美元之间波动。经过谈判，双方决定，将初步意向价格定为“每股20美元的基准价＋五成增幅”，即每股30美元，但在谈判推进的过程中，巴特勒先生却说：“30美元还是太低了，能否再加点？”于是我问他的理想价格是多少，结果他答道：“希望能在基准价上再加一成，即2美元，所以最终收购价是每股32美元。”对此，他解释道，AVX毕竟是纽约证券交易所的上市企业，拥有不少大股东，在向他们说明京瓷对AVX的收购行为时，倘若没有一个好价格，恐怕股东们会难以接受。
我理解他的立场和顾虑，不仅如此，为了让收购后的企业保持盈利，双方开展了更为深入的讨论。由于京瓷是以美国存托凭证 [1] （American Depository Receipt，ADR）的方式在纽约证券交易所上市的，因此可以用交换股份（即京瓷的ADR和AVX的股份）的方式来代替现金收购，从而实现名义上的“企业合并”。
不采取现金收购（cash deal）可谓互惠互利，因为收购方无须准备巨额现金。此外，如果用现金收购，那么从交易成功的第二天起，整个AVX公司就成了京瓷的囊中之物，是一种赤裸裸的从属关系；反之，如果采取交换股份的方式，那么AVX的股东就会变成京瓷的股东，从而淡化了“吞并与被吞并”的概念。在我看来，对AVX的股东而言，这种方式显然更好，对方最终也接受了该提案。于是双方决定，在当年年底以每股32美元的价格实施“企业合并”。
可就在收购日（完成合同签订及结算清账）日益临近时，纽约股市整体陷入低迷，京瓷的ADR股价从每股82美元跌至每股72美元。眼看再过两三天就要完成股份交换的准备工作了，巴特勒先生却提出：“虽然我们已经定好了‘82美元∶32美元’的交换比率，但我现在希望能以京瓷当前的挂牌价交换，即‘72美元∶32美元’。”
“且慢，”我回应道，“你们AVX公司在发表合并事项后，便早早停牌退市。否则，在如此不景气的股市行情下，你们的股价势必也会下跌。换言之，京瓷的股价之所以跌，不是因为京瓷的业绩恶化，而是股市的整体低迷所致。假如你要求京瓷的比率改成72，那么我觉得AVX的比率也要相应下调，这样才合理吧。”对此，他说道：“你的话的确有理，但从当前情况来看，假如不能以‘72美元∶32美元’的比率交换，我们公司的股东肯定不太乐意。”
当时，京瓷方面的律师也坐在我身旁，可能害怕我又答应对方的要求，他一直在偷偷用手指戳我，但我心里很明白，假如换位思考，站在对方股东的角度，的确如巴特勒先生所言，是“不太乐意的”。于是我在心中打稿计算，结果发现，即便以对方要求的比率交换，依然不影响企业在合并后的正常运作，所以最终答应了该要求。那名律师则对我颇为不满，当时对我说道：“我实在无语了。该说您是好好先生呢？还是感情用事呢？反正希望您以后别再这样了。”话虽如此，他还是按照我的要求办好了相关法律手续。
双方顺利合并的当天，我前往南卡罗来纳州，那里是AVX的总部和工厂所在地。我发现当地民风保守，并且透着一股稳重的气质。工厂中有几名与我年龄相仿的日本女工，她们在第二次世界大战期间嫁给美国军人，之后随丈夫定居美国，也就是所谓的“战时新娘”。我一到工厂，便受到了全体员工的热烈欢迎，由于AVX的经营层和大股东都对本次合并表示满意，想必这样的欣喜之情也感染了员工，这也是我最为欣慰之处——面对一名作为新老板而突然出现的日本人，所有员工不但没有摆出“如临大敌”的排外阵势，反而极为轻松友好地予以接纳和欢迎，就像欢迎一位远道而来的好朋友一样。
人与人之间存在诸多差异，包括人种、语言、文化、历史，以及宗教背景等差异，虽说都是人类，但在哲学和思想方面会产生冲突。在这样的环境下，该如何管好员工呢？
究竟是凭借理性智慧来“以才治人”？还是像古代东方圣贤那样“以德服人”？我一直认为，只有尊重别人，才能获得别人的尊重，因此对我而言，答案不言而喻。换言之，日本企业家要想在欧美等先进国家和地区顺利开展业务，就必须赢得超越人种和理由的赞赏和尊敬。
话虽如此，但实现起来十分困难。当年在收购仙童公司的圣迭戈工厂后，为了让当地员工能够打破思维局限、接受京瓷哲学，我非常努力地宣传和讲解。可由于意识形态和宗教背景的差异，我越努力讲，员工就越抵触，这一度让我十分苦恼。但AVX公司的情况则不同，按照谈判时商定的条件，两家公司合并后，既不变动AVX的高层干部，也不“空降”京瓷方面的日本高管，因此整个AVX公司的员工都对我抱有好意，或者应该说对京瓷抱有好意，这就为普及京瓷哲学创造了先决条件，换言之，对于我说的话，AVX的员工是会积极倾听的。于是，我开始向巴特勒先生麾下的高管和员工们宣传京瓷哲学。
提到哲学，人们往往会觉得是一种说教，因此不少人难以接受，或者充耳不闻。但在AVX公司，当我讲起京瓷哲学时，众人却非常配合，几乎个个认真倾听。但毕竟是在美国这样的西方资本主义大国讲解提倡“隐忍”“禁欲”的东方哲学，听者多多少少会有点抗拒。每当碰到这样的争议点，我就会花费足够的时间进行开放式讨论，直到员工们真正理解和接受为止。
我通过这样的方式，保证京瓷和AVX以统一的思维方式和哲学思想开展经营，其成果十分显著。AVX被收购的前一年（1989年）销售额为41200万美元，而本年度（1995年）3月的财报显示，其销售额为98800万美元。在短短5年间，其销售额提升至大约2.4倍。预计明年（1996年）的同期销售额将达到11亿美元。
至于税前利润，在被京瓷收购前，AVX一直徘徊在盈亏之间，在被收购的前一年（1989年），其税前利润为2000万美元，而本年度（1995年）3月的财报显示，其税前利润已增至11000万美元。换言之，在短短5年间，其税前利润大幅提升至5.5倍。预计明年（1996年）的同期利润将达到17000万美元。
可见，在被京瓷收购后的5年间，AVX的业绩大幅提升。此次让AVX重新在纽约证券交易所挂牌上市，也是为了进一步激励AVX的经营层和员工。当时，作为账簿管理人的美林证券（Merrill Lynch）建议的开盘价为每股26美元，而在我看来，既然企业上市是喜事，那么就应该与更多的投资者分享快乐，于是我故意减少50美分，把开盘价定为25美元50美分。上市后的短短数周内，股价便一路飙升，目前已将近每股32美元。
假如以每股32美元换算，那么AVX的总市值则为287000万美元。1990年，京瓷以交换股份的方式收购AVX时，其折算的收购金额为58000万美元。换言之，短短5年后，AVX的企业估值大约是之前的5倍。伴随着AVX此次重新上市，京瓷抛售了所持股票的一部分，大约套现了265亿日元，再加上京瓷依然持有不少AVX的股份，作为账外利润，其总额约为1460亿日元。
回顾五六年前，可谓是日本泡沫经济的顶峰期，当时收购美国企业的日本企业不在少数，可由于之后日元升值及泡沫破灭的影响，其中大多数都蒙受了巨大损失。在我看来，正是因为我在收购AVX的过程中始终不拘小节、体谅他人，以一颗利他之心为对方着想，所以才收获了如此圆满的善果。可见，要想经营好企业，在制定相关战略之前，首先要贯彻以人为本的精神。这种精神并非只是单纯的“讲面子”或“重人情”，而是基于利他之心、体谅之心的思想和哲学。
[1] 存托凭证又称存券收据或存股证，是指在一国证券市场流通的代表外国公司有价证券的可转让凭证。美国存托凭证(ADR)是面向美国投资者发行并在美国证券市场交易的存托凭证。——译者注
通信事业战略案例之一：第二电电
刚才花了很长时间讲述京瓷的海外战略，这导致我不得不压缩接下来要讲的通信事业。那么抓紧时间，我就先讲第二电电的事业发展。
纵观第二电电的销售额，自创立伊始至今，一直在稳步增长。今年3月的年度财报显示，其总销售额已增至3778亿日元。
至于营业利润，即便经历了数次话费下调，其利润依然高达359亿日元。要问第二电电为何会如此成功，其实与京瓷的海外事业类似——起初并没有制定什么战略。
在座的各位中，想必有人对第二电电创立的动机有所耳闻，其实很单纯，当时日本的长途电话费太过高昂，老百姓深受其苦，于是我决定加入市场竞争，从而把话费降下来。换言之，我当时之所以出手，完全是为了造福大众。当时，电电公社（NTT）在业内拥有绝对的统治地位，因此我的挑战就如同是“堂吉诃德战风车”。
不久后，其他大企业也纷纷加入竞争，它们与建设部和道路公团联手，沿着日本的高速公路网铺设通信光纤；此外，拥有先天资源优势的日本国铁旗下企业也参与其中。与之相对，京瓷的基础极为薄弱，既无法利用新干线铁路网，也无法利用高速公路网。但由于我创立第二电电的动机极为纯粹，因此能够做到心无杂念，反而越挫越勇。
鉴于现实条件的局限，第二电电只能在山顶之间架设抛物面天线，然后依靠微波来承载信号。通过这样的方式，硬是建成了东京-名古屋-大阪之间的长途电话通信线路。
国铁旗下的企业沿着新干线铺设光纤，与道路公团联手的大企业沿着高速公路铺设光纤；与之相对，第二电电的员工只能在一座座山头高空作业，夏季烈日暴晒、蚊虫叮咬，冬季寒风凛冽、暴雪如刀，遇到没有山路的险峻之地，只能用直升机运送建材。在如此艰苦卓绝的环境下，第二电电的员工搭建铁塔、架设抛物面天线的施工难度可见一斑。即便如此，我们依然和其他两家竞争企业同时完工和运营。
“不管条件多么恶劣，绝对不能延误工期”，凭着这股坚强的意志，第二电电最终按时完成了任务，也正是凭着这股坚强的意志，第二电电的业绩才能一路走高，且在从事长途通信业务的新兴企业（即除去改制重组的NTT）中保持着第一位的市场占有率、第一位的销售额以及第一位的利润。在旁人眼中，通信行业或许是个尔虞我诈、无序竞争的世界，但倘若想在其中胜出，反而应该以单纯明快的哲学处事。
通信事业战略案例之二：移动电话事业
在第二电电创立之初，除了固定电话外，市面上唯一的移动电话是极为笨重的车载电话，但从那时起我就确信，在不久的将来，势必会出现小巧轻便且使用简单的小型移动电话，使人们无论何时何地都能用电话沟通。之所以会这么想，是因为京瓷是半导体产业链中的重要供应商，这让我在硅谷亲眼见证了半导体业从无到有、从弱到强的发展历程，我知道，通过技术革新，集成电路的精密程度会以几何级数上升。因此我当时推测，不用5年，需要汽车后备厢才能装下的信号收发器势必能够集成到便携的手持设备中。换言之，移动电话会从车载电话进化为手持电话。正是由于这样的自信，我很早就决定进军移动电话领域。
当时第二电电刚创立不久，还未正式开始营业，因此公司上下几乎都反对我的决定。但我坚信手持电话的时代即将来临，于是我一边劝说和鼓励他们，一边毅然进入移动通信领域。
当时，有一家和京瓷同时期进军通信领域的公司。我们和对方都想在关东及东海地区开展业务，可当时政府规定，两家新兴通信企业开展业务的地区不可重合，因此迟迟不予批准。我觉得这样争下去也不是办法，所以把最为有利的关东和东海地区让给了对方，剩下的地区归京瓷。于是我们北至北海道，南至冲绳，把运营地区分为8大块，并分别建立了8家Cellular电话公司，从而如火如荼地开展事业。
1981年，日本的车载电话市场被NTT垄断，市场规模为13万部，普及率仅为0.1%。与各发达国家相比，这一数字非常低。当时美国的市场规模为123万部，普及率为0.5%；英国的市场规模为26万部，普及率为0.45%。
之后，移动电话的主流渐渐从车载电话变为手持电话（也就是如今的手机）。在日本，仅仅在去年一年内，就有220万部新手机售出。特别是在进入今年后，手机的市场规模可谓急速扩大。根据数据统计，截至去年年末，日本售出的手机数量合计为433万部，普及率接近3.5%。到了今年，该数字呈爆发式增长。截至今年7月末，手机总销量将达到582万部，普及率为4.7%；而到今年年末，预计总销量将逼近600万部，普及率大约可提升至5%。
至于8家Cellular电话公司的正常收入状况，最初3年间的确存在赤字，到了第4年便扭亏为盈，之后收入稳步增长。今年3月的年度财报显示，8家公司的正常收入总额为410亿日元。
不能单纯用数字来判断企业的业绩
时间不多了，前面说了一大堆，在各位眼中，我讲的内容或许缺乏条理且过于感性，但正因为在座的各位都是精通计算且讲究逻辑之人，我才特意要讲这样的内容。
