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应该故意让对方多获益。从表面上看，这么做似乎让自己公司吃了亏，但由于能够让对方的股东和员工感到欣喜和满意，这样的善因势必能让自己公司在将来收获相应的善果。这并不仅仅是东方哲学，而是全世界共通的法则。
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在实施国际并购时，不要执着于方法或手段，而必须把“体谅”与“关爱”作为最基本的行动准则。
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必须动用智慧，制定各种战术战略。但不管是智慧还是战术，都必须从“体谅”和“关爱”出发。唯有如此，才能克服万难、成就事业。
中小微型企业如何成长为大企业
第5届盛和塾全国大会首日讲话——1996年7月5日
当时的日本经济已摆脱颓势，正在不断恢复和好转。以京瓷为代表的一批京都企业业绩斐然，其增长速度大幅超过其他日本企业。稻盛在本次讲话中着重分析了支撑京都企业优秀业绩的“思维方式”，并回顾了京瓷创立和发展的历史沿革。
企业为何必须成长
欢迎各位从全国各地莅临本次大会。如今，盛和塾全国大会办得越来越好，我对此甚为欣喜；另一方面，要向这么多学员传授企业经营的心得，这份肩上的责任对我自身其实也是一种鞭策。
在座的各位之所以能来，想必也是在百忙之中抽出了宝贵时间的。我站在讲台上，看着各位，不禁陷入了深深的思考——虽然盛和塾大会每年只举办一次，但每次前来的企业家都不少于800位，这份真挚、这股热情，恐怕是其他的讨论会难以企及的。哪怕是专家云集的企业经营研讨会，恐怕也没有如此盛大的规模。我能够切身感受到各位高涨的热情，这也让我再一次认识到了自己的责任重大。
说到盛和塾，其实原本是我以志愿者身份发起的讨论会，但既然已成今日之规模，倘若我再用“志愿者”的名号为自己卸担子，恐怕没人会接受了。正因为如此，我觉得自己必须以赌上性命的精神和干劲来做好盛和塾的工作，否则便对不住在座的各位。
再次欢迎各位的莅临，每年一次的盛和塾全国大会将从今天开始举行，为期两天。我希望各位能够本着诚意和热情，互相交流，互相学习，一起努力让本次大会成为一届有意义、有收获的大会。
我一直在对各位说，“请把你们的企业做大做强”；我也经常强调，这并非是为了成为富豪或受人关注，而是为了增加雇员。换言之，公司一旦做大做强，就能雇用更多的员工，就能养活更多的人，而仅仅这一点，便是对社会的一大义举。
有能之人把企业做大，雇用大量员工，提供大量工作岗位，这本身就已经是大义之举；倘若还能把企业做强，创造大量利润，交纳大量税金，那更是在为社会造福。
在我看来，在座的各位之所以能够担负如此具有社会意义的使命，是因为上天赐予了各位相应的才能，所以大家不要荒废了这样的才能，而应该将其灵活运用，从而为社会、为自然，甚至为整个宇宙尽力做出贡献。我之所以强调要把企业做大做强，也是基于这样的目的。我希望各位千万不要把视角局限于自己和自己的企业，而应该从社会、自然及宇宙的观点出发，抛弃我执，以“为他人尽力”的精神努力奋斗，把企业做大做强。
坚信“至诚所感，天地为动”
我一直强调，要想让事业成功、企业发展，靠的是平日看似不起眼的点滴积累，即在平凡的日常工作中不断努力、埋头钻研，并拼尽全力。不管是继承于父母的事业，还是自己白手起家的事业，倘若不付出不亚于任何人的努力，就无法顺利发展。
说到这里，我想讲一下二宫尊德的故事，在内村鉴三 [1] 所著的《代表性的日本人》一书中，专门用了一个章节的篇幅来介绍这位重礼仪、修德行且认真坦诚的历史名人。
尊德自幼失去双亲，被其父亲的兄长（伯父）领养。他吃住在伯父家里，并且每天努力劳作。随着年龄的增长，他渐渐萌发了求知欲，认为“因为自己没有学问，所以要通过学习来成为优秀之人”。
为了学习阳明之学和孔孟之道，他在夜晚点起小油灯，孜孜不倦地研读圣贤之书。可他伯父见状后却对他呵斥道：“（我们）农民读书有什么用？灯油很贵，你别瞎浪费。”
面对伯父的呵斥，尊德觉得也有道理，于是前去开垦无人问津的河沿地，在那里种下油菜籽，然后把收获的菜籽拿到卖油的铺子，和掌柜换灯油。换言之，在干完日常农活的间隙，为了搞到灯油，他还要自己种油菜籽。依靠这种自给自足的方式，他又开始了学习。可他伯父又对他吼道：
“你在农闲之余种的油菜籽是属于我的，你吃住在我家，等于是我在养你，所以你种的东西都应该归我。”
换言之，尊德一切的劳动成果都属于他的伯父。面对伯父这样的主张，有点过于实诚的尊德依然全盘接受，于是不再在夜晚点灯油学习，而是在白天的阳光下，一边走路一边看书。以前，日本的不少小学都立着背着木柴捧书苦读的尊德铜像，其表现的正是那个时期的二宫尊德。
尊德学习了阳明学的“天地万物之理”、孔子所提倡的“天道”以及作为人的基本道德规范，并决心在人生中遵循它们。
这些思想体系的精髓是“至诚所感，天地为动”——只要诚实努力地劳动，天地都会为之所动。换言之，只要心无旁骛地不断奋斗，连天地和神灵都会伸出援手。尊德对此深信不疑，并将其升华为自己的信念。
为了贯彻这样的信念，尊德不吃美食，不贪享受，只穿棉布衣服，连吃饭都在田间；且每天只睡两小时，早上第一个到田间劳作，晚上最后一个收工回家。在他的鼓舞和带领下，他所在的村庄从原先的贫困村变成了富裕村。
仅仅凭借一把锄头和一把铁锹，在短短数年内，尊德就把贫瘠荒凉的村庄变成了肥沃富裕之地。各地的藩主十分惊讶，并且希望他帮藩地的村庄脱贫致富。于是，受当时关东地区的某位藩主之托，尊德不辞劳苦，把一座座原本荒废贫瘠的村庄变得富裕而兴旺。
他不但坚信“精诚所至，金石为开”，认为“只要付出不亚于任何人的努力，神灵必将出手相助”，而且还重视“行为的动机”，不管善举有多么伟大，倘若基于邪恶的动机，便必须予以否定。由此可见，尊德十分看重行为的动机。
各位想必也知道，我在酝酿创立“第二电电”时，曾经不断自问，是否“动机至善，私心了无”。在持续数月的自问自答中，我确信自己的动机基于善念，于是才创立了第二电电。因此在我看来，要想让事业取得成功，必须具备两大要素：其一为“善意的动机”；其二为“至诚所感，天地为动”的信念以及拼命奋斗、坚持努力的态度。
我今年已经64岁，但即便再次从零奋斗，比如开始经营拉面店，我也照样能够迅速成功，进而成为拥有多家门店的拉面老板，因为我会遵循上述两大要素。反观一些作为第二代接班人的年轻企业家，却时常抱怨“父母给的企业实在太难运作，赤字不可避免”，每当听到类似的话，我都会叹息他们的不成熟。假如一个企业家整天只知道怨天尤人，那不就和无所事事的无业游民差不多了吗？
二宫尊德凭着一把锄头和一把铁锹，在短时间内便让村庄脱贫致富。这是因为他每天日出前而作，日落后而息；并且勤俭节约，拼命努力。如果以这样的精神和态度年年奋斗，必然能够取得成功。
所以说，诸如“父母创立的企业已经不合时宜”“父母从事的产业已经失去优势”之类的说辞都是无谓的借口，既然有时间抱怨，不如花时间奋斗。
《经营12条》中有一条叫“付出不亚于任何人的努力”，意思是仅仅努力还不够，必须真正付出不亚于任何人的努力。只要做到这点，势必能够拨云见日。
[1] 内村鉴三（1861——1930），日本明治及大正时期的教育家和思想家，生于江户武士家庭，幼年受武士道和儒学思想熏陶，后成为基督教信徒。——译者注
始于中小微型企业的众多京都企业
参加盛和塾的企业家各式各样，从只有数名员工的微型业者，到雇用数千人的大企业家，几乎涵盖各种规模和各类业态。而我今天要讲的主题便是事业的原点，以及企业从原始形态成长至大公司的过程。
前段时间，在回顾京瓷发展历史的过程中，我发现不少京都企业的沿革较为相似，都是从小企业逐渐发展壮大，直至形成惊人的规模。5月31日的《朝日新闻》也刊登了题为“一技一能，立足之本”的特稿，其中提及了京瓷、村田制作所、罗姆半导体集团（ROHM Semiconductor）等几家京都企业，文章指出“这几家京都企业的利润率在日本所有上市企业中名列前茅，且大幅超出上市企业的平均盈利水准”。而另一份报纸《日本经济新闻》也发表了类似的文章。
此外，在美国经济类杂志经常评选的“全球1000强”（The Global 1000）之类的榜单中，也经常出现京都企业的名字。以经常性净利率的排名为例，位于世界前28位的企业中，日本企业有5家，其中4家是京都企业，另外一家是本州岛山梨县的发那科（FANUC Corporation）。在全世界的上市企业中，能在收益率的前28强中占据4个名额，实在是不可思议。
“为什么是京都企业呢？”我从很早起就开始认真思考这个问题，结果发现，这些京都企业都有共同之处。
先说罗姆，它是一家生产各种半导体产品的优秀企业。其创始人为佐藤研一郎先生，早在就读于立命馆大学时，他便发明了“碳素皮膜电阻器”这种最为简单的电阻器，并取得了专利。大学毕业后，他没有去任何一家公司任职，而是选择了直接自主创业。
再说村田制作所，在第二次世界大战爆发前，它只是一家制作日本传统茶碗“清水烧” [1] 的微型手工作坊，可由于战时的电子器械不断发展，对陶瓷电容器的需求量也日渐增加。于是，当时的一家电机制造商与村田制作所的社长接洽，商讨生产陶瓷电容器的事宜，而这也成了其新事业的开端。虽然在战时并未成功制造出实际产品，但乘着战后电子产业蒸蒸日上的东风，村田制作所实现了飞跃性的发展。
总之，纵观这些京都企业的历史沿革（包括京瓷在内），会发现一个非常有趣的现象——创始人几乎都是门外汉，起初并没有力压群雄的技术实力，而只是靠着单一的产品开始打天下。换言之，这些京都企业的创始人一开始都是只会生产单一产品的“菜鸟”。
刚才讲到，在经常性净利率排名世界前1000位的企业中，前28强中有4家京都企业，而且这些企业的创始人都是门外汉——在最初阶段，他们不但没有傲人的技术实力，而且只会生产一种产品。与这些企业的创始人相比，搞不好在座的各位要高明得多。各位之中，有的人具备丰富的行业经验，有的人则在同时生产三四种产品。所以说，在创业初期，上述京都企业的创始人可能根本无法与各位相提并论。
简单来说，这种企业由“菜鸟”经营，且技术缺乏、产品单一，就好比是“只会做拉面的拉面店”“只会做荞麦面的荞麦面店”或者说“只会四处叫卖的小贩”。换言之，他们起初都不具备足以把公司做大做强的技术和经验。
前面说过，像二宫尊德那样凭借一把锄头和一把铁锹从早到晚辛勤劳作，照样能让村庄脱贫致富。由此类推，即便产品种类单一，只要付出不亚于任何人的努力，不管是做拉面店还是做小贩，照样都能取得成功。
[1] 清水烧是一种京都特产的陶瓷工艺品，因为其最早产自清水寺门前，所以被称为清水烧。——译者注
危机感和饥饿感是企业飞速成长的原动力
但要注意的是，假如只是拼命努力，那么即便成功，企业的格局和规模依然只能停留在“中小微型”的范围内。拉面店也好，小商小贩也好，假如满足于既有格局下的成功，那么企业的规模也就到此为止了。
让我们再来看看那些成功的京都企业，正因为其创始人都是“外行”，才能够拥有自由大胆的想法。正因为“无知者无畏”，才不会被既有的概念、习惯和惯例所束缚。正因为是“菜鸟”，在面对“这个做到这种程度就行”“这个一般是这么做的”之类的所谓行业规则时，才能够不为所累、坚持自我，从而做到以批判性的眼光看问题，并保持自由的发散思维。
俗话说“一方水土养育一方人”，我认为，京都企业的闯劲与京都这片土地也息息相关。正如各位所知，二战后蜷川虎三先生出任京都知事，共产党在京都政府执政了很长时间。共产党之所以强大，是因为京都是一个神奇的地方。作为拥有1200年历史的古都，它既有非常崇古保守的一面，又有尚改革、反权威和反专制的革命性。尤其是京都大学，其可谓日本激进改革派知识分子的摇篮。而这种崇尚批判和革新的思潮也渐渐从学术界传播到普通民众之中，进而造就了京都人爱好改革、拥抱变化的地域性格。也正因为如此，京都人往往喜欢自由的发散性思维。纵观学术界，可以发现，不少斩获诺贝尔奖的日本人都毕业于京都大学。
在这片崇尚革新的土地上，缺乏技术却思维灵活的门外汉从生产单一产品做起，像二宫尊德那样坚信“至诚所感，天地为动”，同时还重视纯粹的动机和善念，并且拼命地埋头努力，从而促成了中小企业的成功。
那些企业的创始人不光努力奋斗，且还在心中抱有一份危机感。用刚才的“拉面店”来比喻的话，等于是“假如光卖拉面，要是哪一天荞麦面开始流行，那么拉面就卖不出去了”。换言之，倘若永远只生产单一类型的产品，万一时代潮流或客户需求发生变化，产品就会滞销，而企业就会倒闭。应该时刻抱有这样的危机感。
此外，还应该时刻抱有饥饿感。比如时常提醒自己“按照目前的事业规模，很难养活公司的员工”。
总之，要像二宫尊德那样，不仅做到认真努力，还应时刻居安思危、鞭策自我，要自己对自己念叨：“假如一直维持单一品类的现状，万一该产品不再受到客户青睐，企业就岌岌可危，必须抓紧时间开拓副业。”正因为是门外汉，所以才能萌生如此大胆的想法。换言之，危机感与饥饿感是创意之源，并且能够促使人们求新求变，从而成功研发出新产品。
于是，虽然创始人都是缺乏技术的“菜鸟”，却在危机感和饥饿感的促使下成功创新。正因为知道自己才疏学浅、智慧不足，才会心生危机感，才会去四处寻找优秀的技术专家、去各大院校和外国企业引进先进技术，然后拼命努力，融入自己的创意要素。
以危机感和饥饿感为原动力，加上不断钻研和创新，一件件新产品和一项项新技术才得以诞生，而这样的良性循环便能使企业不断发展壮大。这便是中小企业向骨干企业成长的过程。以危机感和饥饿感为原动力，加上不断钻研和创新，为了克服单一品类所带来的不确定性，不断努力研发新产品和新技术，从而使企业持续发展壮大。在这样的过程中，中小企业便逐渐成长为骨干型企业。前面提到的京都企业——罗姆便是该模式的典型。刚才讲到，罗姆的创始人在校时便已经取得了专利，毕业后直接自主创业，开始生产碳素皮膜电阻器。由于掌握低成本生产的工艺技术，因此其价格低廉的产品立刻被市场所接受。于是，在与其他生产电阻器的知名对手的竞争中，罗姆取得了成功。我与罗姆的创始人年龄相仿，所以我一直对其十分关注。当年我就在想：“这家公司挺有意思的，不知道以后会如何发展。”
结果，罗姆的碳素皮膜电阻器销路看好，其产量也是节节攀升，但其创始人可能也对单一品类的现状感到不安，于是先后推出了一系列新产品，包括金属皮膜电阻器、厚膜电阻器等。
创始人佐藤先生虽然毕业于理工科，但对金属皮膜电阻器和厚膜电阻器并不熟悉，可他却成功研发出了这些新产品，并将企业不断发展壮大。如今的罗姆已然成为日本半导体细分市场的王者之一，且一直保持着高收益。
众所周知，半导体的生产成本极高，一般认为只有大企业才能负担得起，可当初只是中小企业的罗姆却知难而上，毅然进入该领域，并瞄准了其他大企业所忽视的细分市场，结果业绩卓著。罗姆创立的时间比京瓷要早5年，其目前的年销售额高达3000亿日元左右。这样的发展成绩，算是非常了不起了。
对于单一产品的危机感促成了多元化发展
再说到我自己，当年大学毕业后找不到工作，在一筹莫展之际，承蒙学校教授的介绍，我才获得了在京都一家陶瓷公司工作的机会。我当时被分配到了研究部门，公司领导认为传统的陶瓷产品前景有限，于是命令我研发新型工业陶瓷产品，即所谓的精密陶瓷。
数年后，努力研究终于开花结果，我成功研发出了一种性能卓越的高频绝缘材料，其能够绝缘弱电，可以运用于通信器材等设备中。可当时我并不知道该把它卖给谁，也不知道该如何推销，于是只好拜访各家电器制造商，当时跑客户时说得最多的一句话是：“我们制造出了拥有这种特性的陶瓷材料，请问贵公司是否用得上？”在这样的推销过程中，我听说松下电器与荷兰飞利浦公司拥有合作关系，在生产显像管时使用了部分来自飞利浦的技术，包括绝缘材料。于是我前去推销，从而获得了松下电器这个大客户。
换言之，我在研发完产品后，还接着研发其用途，最终找到了松下电器，让其生产的电视机显像管用上了我的陶瓷材料。我当时和松下电器的各部门负责人进行了接洽和讨论，包括材料部门、采购部门和技术部门，从而定下了陶瓷材料的具体规格。回到公司后，我要指挥将近100名员工，不仅负责研发工作，还要负责实现量产。
当时的技术部部长是我的顶头上司，由于我和他在技术领域的意见不合，因此我最终选择辞职。当时，公司的其他一些同事（包括我的上级和下属）十分信任我、支持我，甚至和我一同辞职，并且一起创立了京瓷公司。
按照现在的说法，我当初可谓是冒着风险自主创业。但我并非为了创业而创业，当时只是在研发、量产和销售方面拥有成功的自信，因此毫不犹豫地埋头努力。可京瓷创业初期的产品只有一种，就是提供给松下电器的显像管绝缘材料，完全是单一品种生产的典型。因此我当时常怀危机感，担心产品会被时代所淘汰。
事实也的确如此，两三年后，这种用于显像管的陶瓷绝缘材料便退出了历史舞台——美国的RCA公司发明了玻璃材质的替代品，其成本低廉，且性能优异。于是这种玻璃绝缘材料渐渐进入了日本市场，首先被东芝引进，接着是日立和三菱。在短短数年内，京瓷创立之初的唯一龙头产品便成了风前残烛、岌岌可危。
于是我立即决定生产同样的玻璃绝缘材料。由于玻璃并非京瓷当时的专业领域，因此我们遍访大阪近郊的中小玻璃厂，一家家地问“是否能生产这种成分的玻璃”。棘手的是，我们要的玻璃是一种名为“硼硅酸玻璃”的特种玻璃，其硬度超高，因此在业内也被称为“硬玻璃”，一般的作坊和工厂无法生产，而跑遍大阪近郊后的结果也令人失望，所有玻璃厂的答复都一样——“从没做过这种玻璃，而且也不知道怎么做。”
后来，我们又拿着调配好的玻璃材料粉末前去，结果玻璃厂依然说没法做。实在没办法，我们只得自己买制造玻璃的坩埚，并拜托玻璃厂借锅炉一用，获得允许后，我们便在玻璃厂里搞起了试验，可硼硅酸玻璃一旦受热熔化，便在瞬间侵蚀坩埚，使之穿底，最后连锅炉都一并报销了。原来，制造硼硅酸玻璃需要特殊材质的坩埚，可由于缺乏经验，我们之前并不知道这点。
就这样，通过跌跌撞撞的摸索，在最初的产品（显像管陶瓷绝缘材料）完全在市场消失之前，京瓷终于及时推出了硼硅酸玻璃材质的替代品。直到现在，日本、中国以及东南亚地区生产的电视机显像管中，依然有这种玻璃材质的细长绝缘部件。如今，该部件的批发价格已经降至每根1～2日元，但滋贺县的工厂依然在生产，由于产量高达数亿根，因此照样能够保持不错的利润。
与此同时，我们也在研究陶瓷材料的新用途。既然陶瓷能用作电视机显像管的绝缘材料，那么自然也能够充当真空管的绝缘材料。当时，电子仪器中使用的还是真空管，像日本放送协会（NHK）等广播电台都配备用于发射和接受电波的大型真空管。为了能让京瓷生产的陶瓷绝缘材料用在真空管里，我拜访了东芝、日立等知名电子产品制造商。正因为担心光靠给松下电器提供显像管绝缘材料无法生存，我才会去努力尝试产品的新用途、开拓新市场，从而闯出一片新天地。
又过了不久，晶体管和集成电路（IC）替代了真空管。等到IC成为主流，那么京瓷之前积累的行业优势就会彻底消失，因此必须与时俱进。于是京瓷又研发出了收纳IC的容器，即所谓的半导体陶瓷封装，这也是京瓷进军半导体元件领域的起点。可见，面对日新月异的行业变革，凭借“门外汉”独有的自由发散思维，再以危机感和饥饿感为原动力，便成就了京瓷的不断发展。
除了绝缘外，耐磨是陶瓷材料的另一优势。为此，我又开始想方设法发挥它的这一特性，比如用在工业生产设备的磨损件中。当时不少生产设备的部件都是金属材质的，十分容易磨损，尤其是负责滑动摩擦的部件，在较短时间内就会报废。为了用陶瓷部件代替它们，我又拜访了各家工业生产设备的制造商，试图为陶瓷材料创造出新的市场和卖点。
起初我并没有明确的想法，不知道究竟该把陶瓷材料用在生产设备的哪些地方，因此在走访各家制造商时，只是一味地问：“陶瓷拥有超强的耐磨特性，贵公司有没有因为金属部件快速磨损而感到困扰的地方？”
在这样投石问路的过程中，我在纺织品制造业中发现了商机。以织机为例，由于其运转速度极快，一条条线在短时间内变成了一块块布匹，因此负责穿线的金属部件极易磨损。如今，纵观纺织品制造业，几乎所有机器的相关部件都是陶瓷材质的了。正是凭着这种不断探索的精神，京瓷才得以成功开拓一个又一个市场。
继纺织品制造业后，我又在汽车行业中发现了商机。和织机同理，汽车的水泵中也有类似的耗材。以前汽车的冷却器经常漏水，所以时常能见到发动机“开锅”的汽车在路上抛锚。因为冷却器负责循环用于冷却的水，从而为发动机降温，而循环要靠水泵。水泵独立于发动机，依靠皮带传送的动力运转，而其转动装置中有一个橡胶材质的密封部件，该部件叫油封，其起到防止漏水的作用，可使用时间一长，油封就会磨损老化，从而导致漏水，于是便有了发动机“开锅”的现象。
即便使用弹性良好且较为耐磨的橡胶材料，在过了一段时间后，发动机照样会“开锅”。后来，欧美的车企首先开始使用陶瓷和碳纤维材质的油封，面对这样的行业动向，我立即前往各家车企推销京瓷的陶瓷材料。我当时对各家车企的负责人宣传道：“只要用了我们京瓷的陶瓷油封，就能解决水泵漏水的问题。”如今已经很难在路上看到由于发动机开锅而抛锚的汽车了，这是因为陶瓷材质的油封已经普及。
由此可见，当研发出一种材料或产品时，可能一开始根本不知道其用途所在。以陶瓷材料为例，我最初只知道它有绝缘和耐磨的特性，但在危机感的鞭策之下，我不断开发出了其各种用途。
我大学时的专业是化学，也学过一点机械工学。凭着这点儿基础，我当年在研究如何拓展陶瓷材料的应用范围时，主要参照了各种机械工学方面的书籍和资料，从而思考出在各种机械设备中运用陶瓷材料的可能性，先是陶瓷车床，然后是气动滑尺、多轴钻孔机等精密设备中的陶瓷轴承，一直到目前刚进入研发阶段的陶瓷发动机。这种新型发动机的前景十分广阔，它不但能用作汽车发动机，还能用于发电机组。或许在数年之后，这一梦想便能实现，我对此非常期待。
不仅如此，我还将陶瓷技术用于人造骨骼和宝石结晶等领域，不断拓展精密陶瓷的应用范围。通过反复创造市场、创造需求、创造新产品、创造新技术（也就是所谓的“四大创造”），才有了京瓷今日的成就。
从骨干企业蜕变为大企业
我刚才讲的内容很简单，与在座的各位相比，不少京都知名企业创始人的起点要低得多，既缺乏技术实力，又只会生产单一产品，但由于害怕自己的公司倒闭，在这种危机感和饥饿感的驱使下，再加上努力钻研和探索，通过不断研发技术和产品，使企业得以发展壮大，这便是中小微型企业成长为骨干企业的过程。那么问题来了，接下去的路该怎么走呢？
设定目标是关键，假如单纯把欲望作为公司的发展目标，那么就会把目标矮化为一系列数字，譬如“想让公司的销售额达到100亿日元”“想让公司的销售额突破150亿日元”等，一旦目标达成，危机感和饥饿感就会消失，取而代之的是自满情绪，于是企业便无法进一步成长，只能停留在骨干企业的层次上徘徊不前。
换言之，如果企业家只把满足私欲和赚取金钱作为奋斗目标，那么其规模和格局只能止步于骨干企业。若想从骨干企业跃升至大企业，就必须转变观念，即不再将企业的发展目标基于自身的欲望，而是从更高层次和境界出发。
我曾经做过题为“谦虚不骄，更加努力”的演讲，也一直坚持慎独，告诫自己切勿骄傲自满。该思想的原点是“不可将个人才能私有化”，正因为我一直认为人不可将自己的才能私有化，所以才能一直保持谦虚谨慎的态度。
纵观自然界，可谓充满了多样性，各种各样的生物和人类同生同栖在这颗星球上。尤其在人类社会，既有能力出众者，也有能力平平者，还有其他形形色色的人。假如人人都具备领导才能，人人都是企业家，那么谁来具体执行？谁来落实计划？谁来负责劳动呢？这样一来，社会必然会失去平衡。社会成立的条件是分工合作，有的人管理企业，有的人认真工作，有的人提供服务，这种多样性是必不可少的。
由此可见，为了让社会和谐运转，拥有领导才能的企业家亦是不可或缺的，有需求就有存在的意义，因此有的人生来就具备管理企业的才能。另一方面，纵观京瓷的历史沿革，我们可以看到，其起点是稻盛和夫这个人的自主创业，他先是社长，后来是会长，并且把京瓷从小企业打造成了国际化的大企业。那么我问大家，稻盛和夫成为京瓷的领导人，是否有着历史的必然性呢？我认为答案是否定的。并不是非稻盛和夫不可，只要拥有相应的才能，其他人也照样能把京瓷做大做强。再说得直白一点，假如在座的某一位代替我经营京瓷，而我作为盛和塾的学员坐在下面，也不会对人类社会及整个宇宙造成丝毫影响。对社会和宇宙而言，只是需要一个角色，这个角色需要成立一家类似京瓷这样的企业，并把它做大做强，使之成为社会表率。这个角色并不是非日本鹿儿岛出生的稻盛和夫不可，只是在各种机缘巧合之下，才使稻盛和夫这个人接受了神灵赋予的使命，于是成了创立和经营京瓷的企业家。
我以前曾与哲学家井筒俊彦 [1] 先生和心理学家河合隼雄 [2] 先生攀谈。井筒俊彦先生说，他在用冥想探求自己的内心时，最后进入了一种“唯有‘存在’才存在”的意识状态。他说：“一旦通过冥想入定，意识就抛弃了分别心，只剩‘存在’的概念，但这种‘存在’可谓森罗万象。于是我能切身感受到，大千世界的一切物象（包括我自己）归根到底都只是‘存在’二字而已。”对此，河合先生点评道：“人们一般会说‘这里存在着花’，但其实是‘存在以花的形式展现在这里’。”换言之，二位学者都认为万事万物的根源都是毫无分别的“存在”，这种“存在”千变万化，演化为各种物象。
此外，天台宗的佛学思想认为“山川草木悉皆成佛”，不管是草木还是山川，万事万物皆有佛性。换言之，我们皆是佛，但是我们既然拥有肉身，就会存在差异。因为具备肉体，肉体中驻有才能，才能有差异。
因此在我看来，我的才能只是神灵的恩赐而已。这份才能并非舍我其谁，也可以赐予别人。这个时代和这个社会需要一家像京瓷这样的企业，需要这样一名企业家，而我只是一个偶然被选中的角色而已。
如果能想通这一点，那么一切便豁然开朗——自己之所以拥有这样的才能，仅仅是因为神灵把它暂时“寄存”在自己身上而已，为的是让自己在仅此一次的人生中为社会、为世人做贡献。既然如此，那么自然不可恃才傲物、妄自尊大。因为对才能抱有执着心，认为它是自己的财富，才会不知不觉变得傲慢，所以必须根除这种杂念。为此，我一直告诫自己要“谦虚不骄，更加努力”，且一直将其付诸行动。
在座的各位亦是如此，神灵之所以赐予大家作为企业家的才能，是让大家把企业做大做强，雇用更多的员工，并在即将到来的21世纪为社会的进步做出贡献，因此不可以把才能视为私有之物。
所以说，企业家不要把肤浅的欲望作为公司发展的目的和目标，而应该转变思维，思考人生的真谛。经常有人问我：“你的公司都已经这么大了，你却依然如此努力。为什么这么拼呢？难道觉得赚的钱还不够多吗？”这实在是大错特错。我之所以坚持努力奋斗，是觉得自己的才能并非私有物，应该为社会、为世人尽力发挥作用；此外，在把企业不断做大做强的过程中，我也发现了人生的意义，并享受了成就的喜悦。努力奋斗，造福他人，收获善意，最终使我自己也感到幸福快乐。
作为经营公司的企业家，只有像这样转变和升华自己的价值观，公司才能从骨干企业蜕变为大企业。换言之，只有领导自身突破了目的意识的瓶颈，企业才能更上一层楼，从而由骨干企业成长为大企业。
时间到了，我今天的讲话到此结束。
要点
才能必须为社会所用，为自然所用，为宇宙所用。作为经营公司的企业家，不能为了自己的私利，而应该为社会、为自然、为宇宙尽力。唯有从这样的思想境界出发，才能把企业做大做强。
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要想让事业成功、企业发展，靠的是平日看似不起眼的点滴积累，即在平凡的日常工作中不断努力、埋头钻研，并拼尽全力。不管是继承于父母的事业，还是自己白手起家的事业，倘若不付出不亚于任何人的努力，就无法顺利发展。
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在京都这片崇尚革新的土地上，缺乏技术却思维灵活的门外汉从生产单一产品做起，像二宫尊德那样坚信“至诚所感，天地为动”，同时还重视纯粹的动机和善念，并且拼命地埋头努力，从而促成了中小企业的成功。
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以危机感和饥饿感为原动力，加上不断钻研和创新，为了克服单一品类所带来的不确定性，不断努力研发新产品和新技术，从而使企业持续发展壮大。在这样的过程中，中小企业便逐渐成长为骨干企业。
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如果企业家只把满足私欲和赚取金钱作为奋斗目标，那么其规模和格局只能止步于骨干企业。若想从骨干企业跃升至大企业，就必须转变观念，即不再将企业的发展目标基于自身的欲望，而是从更高层次和境界出发。
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在人类社会，既有能力出众者，也有能力平平者，还有其他形形色色的人。假如人人都具备领导才能，人人都是企业家，那么谁来具体执行？谁来落实计划？谁来负责劳动呢？这样一来，社会必然会失去平衡。社会成立的条件是分工合作，有的人管理企业，有的人认真工作，有的人提供服务，这种多样性是必不可少的。
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自己之所以拥有这样的才能，仅仅因为是神灵把它暂时“寄存”在自己身上而已，为的是让自己在仅此一次的人生中为社会、为世人做贡献，既然如此，那么自然不可恃才傲物、妄自尊大。因为对才能抱有执着心、认为它是自己的财富，才会不知不觉变得傲慢，所以必须根除这种杂念。
[1] 井筒俊彦（1914—1993），哲学家、语言学家，致力于希腊神秘主义和语言学的研究。——译者注
[2] 河合隼雄，1928年生。临床心理学者、心理治疗师。曾任日本文化厅厅长、日本京都大学教育学院院长、国际日本文化研究中心所长等职。他还是日本第一位荣格心理分析师。——译者注
创业的才智
盛和塾中部地区塾长例会讲话——1996年9月19日
在盛和塾中部3大分部（名古屋、岐阜、三重）共同举行的例会上，稻盛做了讲话。
当时，日本的经济大环境迟迟未恢复景气，不少盛和塾的学员十分苦恼，不知如何创造出新的利益增长点。在这次讲话中，稻盛列举了一些代表性的京都企业，介绍了它们从新兴小企业发展为大企业的成长轨迹，并阐明了这些企业家的共通点——创业的才智，从而道出了中小企业应该如何发展壮大的真谛。
能将稀松平常之事变为事业者便是事业家
何谓事业家？能把看起来人人会做的简单事情变成事业的人，便是事业家。这听起来似乎像禅学一般玄乎，但其道理的确真实不虚。事业并不一定是轰轰烈烈的丰功伟绩，许多企业家在白手起家时，做的都是毫不起眼、稀松平常的生意。
如今，“新兴企业”这个词被广泛使用，面对日新月异的行业和层出不穷的投资，不少学员可能会想：“如今不少新兴企业可谓占尽风头，它们要么拥有优秀的技术，要么拥有特征鲜明的业务，成了投资界的宠儿。与之相比，我的公司在技术和业务层面都不出彩，究竟该如何生存呢？”的确，假如在创业之初便具备人无我有的技术，开拓前无古人的领域，那自然能够获得非常大的优势。但在我看来，与这样的成功者相比，那些在稀松平常的普通行业创业成功的人更值得尊敬，也更具有榜样作用。
有的经营者是白手起家，有的则是子承父业。但纵观如今的中小家族企业，将近一半的年轻人似乎都不愿意接班。有的行业和生意在我这代人看来颇有前景，但在年轻人眼中并非如此。因此不少年轻人不愿继承企业，宁愿大学毕业后在大公司当个白领。但有时造化弄人，比如父亲年老体衰，病情日益严重，于是他们只得听从召唤，在将近40岁时辞去工作，子承父业，成了家族企业的接班人。在我接触的学员中，有不少属于这种情况。
传统中小企业所从事的行业往往比较平凡，既没有高科技，也没有新话题，因此不少年轻人完全不愿意子承父业，但迫于各种现实原因，譬如刚才提到的父亲年迈，或者自己是家中长子，于是极为不情愿地被“赶鸭子上架”。像这样的第二代甚至第三代接班人，由于对自己公司的生意并不看好，因此不会对自己的企业和事业产生自豪感，于是导致公司业绩低迷。要想让继承来的企业发展壮大，首先要转变消极的心态，要打心底认为“这样的事业太棒了”“父亲交给我的生意太棒了”“我对这份事业感到骄傲”。换言之，唯有心境转变，企业才会转变。
事业之路并非铺满红毯的华丽天桥，而是始于足下的崎岖路途。许多令人羡慕的事业并非一蹴而就，而是源于平凡事业的不断积累。总之，所谓事业家，就是能把看起来人人会做的简单事情变成事业的人。
物流部门的成功创业
如今的京瓷规模巨大，在日本本土，北至北海道，南至鹿儿岛，都有京瓷的工厂。而海外的工厂数量也不少。以京瓷日本本土的工厂为例，一家工厂中有多个事业部，每个事业部则按照产品分类来设置各个组织。京瓷采用的是“阿米巴经营方式” [1] ，不同的生产线和品类由不同的组织（阿米巴）负责，并且在财务方面采取独立核算的方式。这是我在创业伊始制定的企业管理体系，正因为拥有这样的会计制度，所以业内经常称赞京瓷的生产线和生产系统效率极高且无浪费。
即便如此，京瓷也有不搞独立核算的部门，刚才提到，像生产、营业等部门是独立核算的，但诸如总务、财务、人事等提供服务的间接部门是不独立核算的。这些间接部门是靠各事业部的营收来养活的。
除此之外，还有一个部门也没有独立核算，那就是负责装箱打包并发送货品的部门。工厂的各个事业部分别生产各自负责的产品，完成的产品交给质检部门，通过检验的合格品便被送至该部门，由该部门负责装箱、打包和发货。由于它与所有事业部都有业务往来，因此由各事业部拨款来维持其运营，而各事业部的拨款则来自它们独立运营的利润。在这种多方出资、多方监督的前提下，虽然该部门自身不用独立核算，但依然没有出现任何的无谓浪费，其组织结构也相当合理。
然而，3年前（即1993年），京瓷的伊藤谦介社长建议让该部门独立运营。由于京瓷自己并没有运输公司，因此全部委托外部的运输公司送货，包括发往国内的和海外的。对于负责发货的社内物流部门，伊藤谦介社长毅然决定将其改制为独立核算的事业部。
生产部门拥有优秀的技术实力，能够生产出各种优良产品。前面说过，物流部门把检验合格的产品装入大型纸板箱，打包后入库，并进行库存管理；待外部的运输公司前来取件时，就在委托运送的货品上贴上发货单，然后发至日立、东芝等客户那里。可见该部门基本上只提供服务，但伊藤谦介社长却要求其独立运营。
既然要改制为事业部，那么就需要新的事业部长，于是在公司里公开招募，我们问道：“公司打算把负责装箱、打包和发货的部门改制为事业部，谁愿意当事业部长？”结果滋贺工厂的主管毛遂自荐，成了该事业部的部长。装箱、打包和发货这样的作业不需要什么高科技，可谓人人都能做，再加上其直接“客户”是各大负责生产的事业部门，因此其结构和运作已经趋于成熟化和合理化，但既然独立，就必须盈利。
前面讲过，其之前的运作资金（包括支付给外部运输公司的托运费）全部来自于各事业部的拨款，因此每年都会把拨款花完，自然谈不上什么盈利。该部门的员工只负责装箱、打包和发货。打包完成后，用电脑打印出发货单，贴在包装箱上，然后委托外部运输公司送货，仅此而已。从该部门独立时算起，已经过去了3年，如今其情况如何呢？
上任后，那名原为滋贺工厂主管的事业部长就立即走访了京瓷的各家工厂，对各家工厂进行视察，一旦发现装箱打包没有实现流程化作业，便加以整改。而且在整改过程中并不使用什么技术和设备，而是不花一分钱，凭借智慧来找窍门、想办法，最终实现了作业的流程化。他还通过各种方式来节省成本——鉴于该部门的工作内容较为简单，因此他使用年纪较大但工资不高的员工。
此外，他还改变了之前的发货方式。比如，以前从鹿儿岛工厂发货时，该部门会按照收货地址逐个打印发货单，并分别委托不同的运输公司送货。而他则事先按路径将货物分类，把从中部发往关东地区的货品进行归总，然后先一并发往名古屋。换言之，他先叫一家运输公司用一辆卡车把货物全部送到名古屋的中转仓库，在那里进行分拣后，再分别送到关东地区的各家客户那里。
