通过这样的改善活动，先前“粗放交叉型”的发货方式转变为了“分拣条理型”，因此他又和运输公司进行交涉，要求对方优化配送方式并降低托运价格。结果，在改制3年后的1996年9月，其上半年度的销售额估计在19.37亿日元左右。所谓销售额，是指其从各事业部收取的物流和仓管费用。而其税前利润为4.9亿日元，利润率达25.3%。
与独立核算之前相比，该部门从各事业部获得的资金已经大幅减少，却依然创造出了如此高的利润。前面说过，在改制之前，该部门的组织结构已经相当合理，但为了促使其进一步改革，与之前全额拨款时相比，各事业部向其支付的金额有所减少，可该部门不但没有亏损，反而有了可观的盈余。我反复强调过，该部门的作业内容非常简单，根本不需要什么高科技，却依然能够做成一项赚钱的业务。由此可见，看似稀松平常之事，照样可以成为事业，而能做到这一点的人，便是事业家。
[1] 阿米巴经营是京瓷公司的管理方式，其以各个“阿米巴”的领导为核心，让其自行制订计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。这种方式让每名员工都能主动参与企业经营，从而培养员工的主人翁精神。——译者注
钻研创新创造高收益
我虽然已经到了这把年纪，但依然干劲十足，即便再次从零做起，比如开一家拉面路边摊，只要1年，我照样能干出一番事业。有人会说，拉面路边摊随处可见，这种稀松平常的买卖怎么可能成就大事业？但我不这么认为，哪怕是一家普普通通的拉面路边摊，照样能够获得高收益。当然，必须在口味方面下功夫，把拉面做得美味可口；还必须在价格方面下功夫，让顾客觉得性价比很高。在满足这些条件的前提下，依然可以赚取较高的利润。这一切靠的是智慧和努力。
所谓“事业”，顾名思义，就是把看似人人都能做的“事情”当作一个严肃的“行业”来耕耘。许多中小企业家之所以无法盈利，问题出在方式方法上。
就拿刚才讲到的京瓷社内物流部门来说，按照普遍观点，该部门是不可能盈利的，可它却实现了超过25%的利润率。按理说，看到该部门在独立核算后居然如此盈利，其他各事业部应该感到愤愤不平——“仅仅是装箱、打包和发货的简单作业，居然赚这么多！”可他们并没有发这样的牢骚，原因很简单——因为他们提供的经费比全额拨款时要少得多。假如各事业部有人提出质疑，社内物流部门的领导完全可以如此回应：“之前全额拨款时，（你们）给我们的经费要比现在多得多，可也没见你们有什么不满。现在经费大幅减少，但我们部门依然实现了盈利，这一切靠的是我作为企业家的才智。所以说，之前全额拨款时，是你们各事业部自己在浪费经费，怪不得别人。”
京瓷的“阿米巴经营方式”已经算是深入细节、面面俱到了，可却依然在社内物流方面存在盲点，导致了经费的浪费。由此可见，不管哪个行业，都像该物流部门一样，完全拥有实现高收益的可能性，比如为大企业服务的代工行业。
不少从事代工行业的企业家都会叫苦，有的说“从我父亲那辈起，家里的公司就一直给大企业代工，对方老是压价，根本没钱赚”，有的说“我的公司没有技术，大企业只会把一些没赚头的劳动密集型产品扔给我们做”。但请各位想一想，在提出代工要求时，大企业势必估算过相应产品的生产成本，假如代工企业能够开动脑筋、优化细节，照样能够削减成本、创造收益。没错，大企业之所以选择委托代工，的确是因为他们觉得自己生产没啥赚头，但作为接受委托的代工企业，却必须发挥聪明才智，从而保障自己的利润。在我看来，这么做不但是为了盈利，其对企业将来的发展可谓意义深远。
“门外汉的天马行空”造就了一批京都企业的榜样
在京都这片土地上涌现了众多拥有独创性的优秀企业。不仅是京瓷，还有通过家用游戏机Famicom [1] 而大获成功的任天堂，凭借半导体元件创造辉煌业绩的罗姆，以及凭借电子元件取得巨大收益的村田制作所，其他还包括欧姆龙 [2] 、堀场制作所 [3] 、华歌尔 [4] 等具有鲜明特性且盈利能力出众的大批京都企业。如果分析这些企业，会发现一个有趣的共通点——它们的创始人都是门外汉。
就拿华歌尔来说，其创始人塚本幸一先生原本是一名入伍士兵，在第二次世界大战时参加了缅甸国（现为缅甸）的英帕尔战役 [5] ，他所属的师团几乎全军覆灭，他是三名生还者中的一个。在退伍回到日本后的第一天，他便当起了叫卖首饰的小贩。就在那时，塚本先生撞见了另一名小贩，那名小贩在卖一种原始简陋的胸罩，只见他把钢丝绕成女性的胸型，然后在正反面缝上布料。这勾起了塚本先生的兴趣，于是他走过去问道：
“你做的这东西有人买吗？”
“你看着吧，今后日本女人的着装肯定会渐渐西化。这么多美国大兵进驻日本，为了赶潮流，以后穿和服的女人会越来越少，而穿洋装的会越来越多，但要想让洋装穿起来漂亮，胸型必须要大要挺，可日本女人的胸普遍较小，所以需要用这样的内衣来塑形。”
“有点意思，让我和你一起卖吧。”
这便是塚本先生创业的起点，由于身体营养失调而退伍，却在回国头一天就当起了小贩，在偶遇叫卖内衣的另一名小贩后，便开始了与内衣打交道的生涯，这是他创业的起点，也是华歌尔的起点。但各位要知道，不管对内衣还是面料，塚本先生起初都是一窍不通的。
再说罗姆，这家企业如今业绩斐然，其创始人佐藤研一郎社长比我年长一岁，毕业于立命馆大学理工科，据说他原本的志向是成为钢琴家，还在大学一年级时参加过比赛，并获得了二等奖，但他似乎对没能夺冠感到失望，于是放弃了当音乐家的梦想。后来，还是大学生的他，便发明了低成本制造碳素皮膜电阻器的方法，并取得了专利。所谓碳素皮膜，简单来说，就是粘在锅底的煤灰，把这样的煤灰涂在陶瓷材质的小棒上，便成了最为原始的碳素皮膜电阻器。当时，这种碳素皮膜电阻器已经被广泛应用于多个领域，许多业内的大公司都在生产，即便他当时想出了低成本的制造方法并取得了专利，但说实话，这并算不上什么重大发明。可就是凭着一股韧劲，从立命馆大学毕业后，他没有就业，而是选择了自主创业，在自己家里做起了碳素皮膜电阻器。可见，佐藤研一郎社长创业时不但毫无经验，而且原本怀揣的是钢琴梦，完全是个门外汉。
任天堂的总裁山内溥先生亦是如此，他如今可谓电子游戏界的权威，但在20年前，任天堂只是一家生产花牌和扑克的家族企业。在印制花牌和扑克时，不但需要将印好的整张纸裁切，还需要把数张纸粘在一起。任天堂并不完全靠自己完成整个生产流程，比如印刷就是外包的。换言之，从山内先生的祖父那一辈算起，任天堂原本只是一个裁切和粘贴纸牌的作坊而已。
在山内先生迈入知天命之年时，一家名为Taito的公司推出了一款名为“太空侵略者”（Space Invaders）的电子游戏，霎时间受到玩家的狂热追捧。面对风靡一时的电子游戏，山内先生打算进入这个行业。所以说，在任天堂进军电子游戏业之初，山内先生也完全是个门外汉。
接着再说说京瓷的同行——生产电子元件的村田制作所。虽然它与京瓷存在竞争关系，但我十分佩服这家特色鲜明、产品优秀且保持高收益的公司。该公司的村田昭名誉会长年轻时曾就读于旧制 [6] 商业学校，毕业后子承父业，在位于京都郊外山科区的一家陶瓷作坊烧制日本传统瓷器“清水烧”。既然是陶瓷作坊，其主要产品自然是茶碗之类的精致日用瓷器。在日本对外开战时，一位京都大学电气专业的教授突然造访他。
当时，以美军为代表的西方先进部队纷纷研究电子技术，并取得了巨大发展。有人说，日本之所以在第二次世界大战中被打败，是因为没有雷达。尤其在中途岛海战 [7] 中，据说美国舰队早就通过雷达侦测到了日本舰队的动向，包括航母数量、战舰数量，以及舰队的具体方位和航向；反之，由于日军没有雷达，因此只能派侦察机前去刺探敌方动向。等日军侦测到美军舰队时，其自身动向早已被美军牢牢掌握，因此几乎全军覆没。
当时的日本当局把雷达称作“电波信号探测器”，而日军在其击落的美军B29轰炸机上发现了类似的设备。经过拆解和研究，发现其中包含陶瓷材质的部件。在进一步调查研究下，发现它原来是一种高性能的电容器。于是日本陆军方面要求各大院校的相关专家教授开展研究，从而制造出雷达。其中的一人（也就是刚才提到的京都大学教授）便找到了当时只有区区数名员工的村田制作所，并拿着样品问道：“你们能做这样的东西吗？”
村田昭名誉会长是个好奇心很强的人，对此答道：“我们试试看吧。”这便是村田制作所进军电子元件领域的起点，可没等电容器完成，日本便战败投降了。但战后不久，一股无线电热潮席卷了日本，而村田制作所适时推出了电容器产品，从而为其在电子领域的发展打下了基础。刚才说过，村田昭名誉会长毕业于旧制商业学校，完全没有学过化学和电子方面的专业知识，也是一个彻彻底底的门外汉。
纵观这些如今叱咤风云的京都企业，它们不但盈利能力出众，而且业绩优良，但其实它们和京瓷的物流部门类似——都是在没有技术的零基础上一路发展而来的。换言之，它们的创始人起初都是门外汉。
[1] Famicom是Family Computer的简称，它是任天堂公司于1983年发售的8位家用游戏机，也被称为红白机。——译者注
[2] 欧姆龙集团（OMRON）创立于1933年，如今是全球知名的自动化控制及电子设备制造商。——译者注
[3] 堀场制作所创立于1945年，是制造测量和分析精密仪器的龙头厂商。——译者注
[4] 华歌尔（Wacoal）创立于1949年，是世界知名的内衣制造商。——译者注
[5] 英帕尔战役（Battle of Imphal）是太平洋战争期间的一场战役，日军于1944年3～7月在印度英帕尔地区对英印军发动进攻。经过数月的激烈战斗，日军惨败，日军伤亡6.5万人，英印军伤亡4万人。——译者注
[6] 所谓“旧制”，是指日本战败投降（1945年）前所施行的学校编制。——译者注
[7] 中途岛海战于1942年6月爆发，是第二次世界大战的重要战役。美国海军在该战役中成功击退日本海军，使美军取得了太平洋战区的主动权。——译者注
京都企业掌门人共通的八大性格特征
刚才讲到，这些京都企业的掌门人原本都是门外汉，却毅然自主创业，并在所耕耘的领域中获得成功。纵观这些人的秉性和品格，能够发现八大共通点：其一，乐于冒险；其二，勇于挑战；其三，争强好胜；其四，敢于创新（这里的创新并不仅仅指创造力，还包括不满足于按部就班和陈规旧律的性格）；其五，充满正义感；其六，积极开朗；其七，充满叛逆精神；最后一点，努力勤奋。
独特的技术实力和优异的行业环境并非创业的必要因素。要想创业成功，关键在于刚才提到的八大性格特征，如果拥有这些性格特征，再加上不亚于任何人的努力，那么即便从事的是稀松平常、看似没赚头的行当，即便是一窍不通的门外汉，也依然能够取得成功。
在明治时代，内村鉴三写了一本书，题为《代表性的日本人》，这本书用英文写就。当时正值明治维新时期，为了与西方列强展开竞争，日本在如火如荼地推进工业化。他之所以写这本书，就是为了让世界各国了解日本人。在书中，他介绍了西乡南洲（隆盛） [1] 、上杉鹰山 [2] 、二宫尊德等日本名人，并描述了他们的人格魅力，其中让我印象最为深刻的是介绍二宫尊德的章节。
内村鉴三在书中把二宫尊德称为“极为勤勉之人”“以道德准则为金科玉律的德行之典范”“坚持努力的诚实之人”。
此外，书中还把二宫尊德的事迹总结为“至诚所感，天地为动”。不管有没有人看到，他都从早到晚刻苦努力，其诚实、勤奋和认真的态度感动了天和地，使天地都忍不住出手相助。换言之，他的精神打动了神灵。但内村鉴三在书中故意没有使用“神灵”之类的字眼，而是以“天地”代之，于是便有了“至诚所感，天地为动”的说法。
《经营12条》中有一条叫“付出不亚于任何人的努力”，其与二宫尊德的精神如出一辙。只要付出不亚于任何人的努力，就能够成就任何事业。所以说，诸如“父辈传下来的生意不好做”“祖父辈传下来的事业没赚头”之类的消极态度都是错误的。没有不好做的生意，没有没赚头的事业，只有不合格的企业家。只要像二宫尊德那样拼命努力，不管从事什么行业，不管有没有高科技，都能取得高收益。
以做宽面条的面馆为例，有的能赚得盆满钵满，有的却深陷赤字泥潭，之所以有这样的区别，其最关键的因素便是“勤奋”二字。刚才讲到了一些优秀的京都企业，分析它们的创始人可以发现，他们除了拥有刚才介绍的性格特征外，还都付出了不亚于任何人的努力。当然，努力也属于“八大性格特征”中的第八点。
[1] 西乡隆盛（1828—1877），日本江户时代末期（幕末）的萨摩藩武士、军人及政治家，他和木户孝允（桂小五郎）和大久保利通并称“维新三杰”。——译者注
[2] 上杉鹰山（1751—1822），日本江户时代第9代米泽藩藩主，他对米泽藩成功改革，被美国前总统约翰·肯尼迪誉为“最值得尊敬的日本人”。——译者注
大家一开始都是门外汉
华歌尔的塚本先生一开始卖的是钢丝材质的简陋胸罩，罗姆的佐藤先生一开始卖的是家庭作坊生产的碳素皮膜电阻器，村田制作所的村田先生在战后靠卖便携式收音机的电容器部件起家。大家起初都是没有雄厚技术实力的门外汉，但同时又都是勇于挑战且努力奋斗的实干家。所以说，即便在起步阶段只会生产单一产品，但他们坚持拼命奋斗，从不松懈。
再以面馆为例，假设一个人开了家面馆，由于刚开业，再加上手艺不精，因此只会做宽面。虽然店面有模有样，但提供的菜品却只有宽面。换言之，这家面馆和只做胸罩、只做碳素皮膜电阻器或只做电容器的单品类企业性质相同。
在大学时，我主攻的专业是化学，而对于精密陶瓷领域的相关知识，我只突击学习过一段时间。我起初打算去与石油化学或制塑工艺相关的企业就职，因此把有机化学定为毕业论文的主题，可却迟迟找不到工作。最后总算有一家名为松风工业的公司要我，它主要生产绝缘子，说穿了就是一家京都的陶瓷制品厂。为了胜任将来的工作，我只得在毕业前夕临阵磨枪般地恶补相关知识。所以说，我从接触工业陶瓷到入行，前后也就4年，虽说一直在从事该领域的研发工作，但满打满算也就4年左右的积累，根本不算什么。从这点来说，我与门外汉其实也是半斤八两。
在刚创立京瓷时，用在电视机上的绝缘部件是我们公司唯一的产品，而且松下电子是我们唯一的客户。当时的日本刚刚开始传输电视信号，而松下电子引进了荷兰飞利浦公司的相关技术，从而开始生产显像管，而显像管中需要用到的绝缘部件便由京瓷提供。所以说，在创业之初，京瓷只有一种产品。
大家一开始都是门外汉，同时也都是拼命努力的实干家。但由于缺乏技术和经验，因此只会做一种产品，即所谓的“单品类生产”。既是“菜鸟”，又“只会一招”，的确十分不利。一般来说，在这样的条件下，创业是非常困难的，但其实并非如此。俗话说“罗马并非一日建成”，看似希望渺茫的创业条件，却往往是千里之行的起点。有的人说，“没有技术的新兴企业只有死路一条”，我对此不敢苟同。“一穷二白”“一无所有”恰恰是创业的前提。假如因为缺乏技术或者产品单一而灰心丧气，那就注定一事无成。
凡事皆有两面性，正因为是门外汉，才能做到“无知者无畏”，即不被所谓的“常识”束缚，敢于打破陈规、突破既定惯例，进而充分发挥自身的想象力。
但刚才也说了，在初级阶段，缺乏技术和产品单一可以理解，但随着企业的不断发展，这样的现状毕竟会让企业家渐渐感到不安，从而担心“公司将来路在何方”以及“产品滞销导致公司倒闭”等，即所谓的危机感。一旦充满“危机感”，不满足于现状的“饥饿感”也会油然而生，但这些企业家并没有向现实低头。他们不但充满叛逆精神，而且永不服输，于是化危机感和饥饿感为动力，努力奋起，硬是闯出一片天地。虽然没有技术，也非业内专家，但俗话说“穷则思变”，为了冲破发展瓶颈，于是开始不断创新。
因为自己不懂，所以前往各大院校寻找专业对口的教授，对他们说“我们公司现在在从事这样的项目，接下来有这样的计划，能否提供相关技术”，或者找到相关专业毕业的优秀亲戚，对他说“你来我公司上班吧”，并让他从事相关的研发工作。总而言之，在危机感和饥饿感的驱动之下，企业家会使出浑身解数，从而使自己的创意开花结果。
人们经常会强调研发工作对于企业的重要性，而“研发”这个词总给人一种高端大气的感觉。然而在现实中，尤其对中小微型企业而言，研发谈何容易，但这并不是说没实力就完全无法研发，因为研发的起点其实非常简单明了，无非就是一种被紧迫感所驱使的创意思想。一些大型研究机构设备齐全、人才济济，却无法研发出有用的成果，而只是在做学问而已；与之相对，毫无相关知识和技术的门外汉在现实的逼迫下绞尽脑汁、发挥创意，而这恰恰是研发的原点。换言之，正由于为了解决现实问题而冥思苦想，因此才激发出了头脑中的创意。
再以罗姆的佐藤先生为例，由于光靠碳素皮膜电阻器难以在竞争中生存，于是他开始研发和生产金属皮膜电阻器，后来又推出了更为高级的厚膜电阻器。但不管是金属皮膜电阻器还是厚膜电阻器，都不是他最早发明的产品。就和当初的碳素皮膜电阻器一样，一些大企业早已在生产这两种产品了。但正是出于对只生产碳素皮膜电阻器的不安，出于害怕企业会因此倒闭的危机感和饥饿感，佐藤先生才毅然决定迎头赶上那些大企业，于是扩大了自家电阻器的产品线。
后来，罗姆又进军混合集成电路（Hybrid IC）领域，当时普遍认为这种半导体行业是大企业的天下，但罗姆却凭着“初生牛犊不怕虎”的精神，毅然进入该领域，并且依靠自身的创造力，打破陈规、突破既定惯例，走出了一条崭新的发展之路。
罗姆的策略非常巧妙，面对强手林立、危机四伏的半导体领域，其专门从事其他大企业放弃的业务。换言之，在半导体技术日新月异的发展之下，大牌的半导体制造商往往会不断抛弃所谓“技术老旧”和“不太赚钱”的产品和业务，而罗姆则把它们统统承包。按照佐藤先生自己的说法，罗姆好比是“半导体行业中的拾穗者”。可别小看“拾穗者”，其如今的利润率高达20%有余。
不光是罗姆，刚才提到的那些京都企业都是以单品类生产为起点，一步一个脚印地发挥创意，从而发展壮大的。京瓷亦是如此。
大家一开始都是门外汉，这并非劣势，反而是一种优势。正所谓“才子为才所累”，专家往往会被自己丰富的专业知识束缚思维；反倒是“无知者无畏”的门外汉能够天马行空，从而通过创意来攻克一道道难关。换言之，老天是公平的，门外汉虽然缺乏技术和知识，但拥有自由发散的思维，而这是非常重要的优势。
多元化发展是稳步成长的必要条件
我再举个例子，想必各位都听说过“3M”这家公司。由于代理关系，它在日本叫“住友3M”，而在美国，3M是一家名声响当当的大公司，它的起家史非常有意思。
当年，3M的创始人在赚了第一桶金后，就有骗子找到他，说在明尼苏达有一座矿山，其蕴藏着高价的贵金属。在骗子巧舌如簧的劝诱之下，他买下了那座矿山，并请相关专家前去调查矿藏水平，结果发现矿藏早已被人开采殆尽，剩下的只是一座毫无用处的废矿山，除了采矿后留下的残渣废石，可谓别无他物。换言之，他花重金买下了一座毫无经济价值的山，这让他损失惨重。
碰到这种倒霉事，换作普通人，早就心如死灰、申请破产了，但真正的企业家是一种非常有趣的“物种”，他一边打量着满山的废渣，一边在脑中拼命思考，誓要想出个摆脱困境的办法。人们常说“企业家绝对不肯白白吃亏”，他便是其中的典型。
他发现，那座废矿山到处都是开采后留下的沙子，这种沙子名为石英砂，质地和颜色有点类似海滩边的白沙，于是心生一计——在纸上涂好煤焦油，然后把石英砂粘在上面，这便是砂纸最早的雏形。由于明尼苏达周边有不少车企的工厂，因此这种用于打磨的砂纸渐渐有了销路。
然而在使用过程中，这种最原始的砂纸出现了问题——由于使用煤焦油充当黏合剂，因此黏性较弱，于是他走访各大学府，邀请相关专家研发能够牢牢粘住石英砂的胶水。换言之，因为自身没有相关技术，所以向大学教授寻求帮助。
有意思的是，在解决了黏性的问题后，砂纸的销量大幅增加，接着他开始将产品细分化——把石英砂进行粉碎打磨，用细颗粒的做成细磨砂纸，用粗颗粒的做成粗磨砂纸。不仅如此，为了克服砂纸易破的问题，他又推出了以布料为载体的砂布。这些新产品的销量节节攀升，在不知不觉中，3M已然成为全世界最大的砂纸产品制造商。
发展到这个阶段，客户对3M的产品又有了新意见——石英砂容易脱落，砂纸不耐用。要想解决该问题，光靠增加胶水黏度是不行的。因为磨钝的石英砂即便牢牢附着在纸上，也无法发挥打磨的作用。理想的状态是“适时脱落”，即让还能打磨的尖锐石英砂留在纸上，而让已经磨钝的石英砂自然脱落。换言之，最好能让“完成使命”的石英砂及时脱落。为此，就需要砂纸的黏度恰到好处，这就对胶水的性质和工艺提出了高要求。
在这种现实需求的驱动下，3M又开始研发新型胶水。在该过程中，3M试着把新胶水涂在带子上，于是发明了胶带并投入生产。随着相关品类的扩张，从文具店有售的小胶带到装箱使用的大胶带，都成了3M的热门产品。至此，3M已经拥有了两大产品线——砂纸和胶带，并成了这两大领域中的佼佼者。
不久后，盒式录音机开始流行，于是磁带这种耗材的销量一路飙升。顾名思义，磁带就是记录磁信号的带子。简单来说，其制造工序主要分两步——首先要在透明的塑料胶片上涂抹胶水，然后再在上面均匀地涂上氧化铁粉。不仅是录音带，后来逐渐普及的录像带所采用的原理也与之相同，而这完全是3M所擅长的领域——它既是胶水行业的领头羊，又是砂纸的发明者，对像在塑料胶片上涂氧化铁这种事情，简直是轻车熟路。于是，3M又成了全球知名的磁带制造商。
原本是一场被骗的悲剧，烂在手里的是一座只有石英砂的废矿山，可3M的创始人却没有被命运所击倒，而是千方百计地寻找突破口，最终使稀松平常的石英砂变成了炙手可热的产品，从而使3M名声大振。不少京都企业亦是如此——对技术一窍不通的门外汉从单品类做起，进而对公司前途感到担忧，为了寻找突破口而绞尽脑汁、发挥创意。再说得好听一点，这就是所谓的“研发”，通过研发实现多元化发展，进而使企业的业绩一路高歌。
多元化发展所带来的安定与危险
前面说了，单一产品会导致企业家的不安，因为万一唯一的产品滞销，企业就会濒临倒闭。为了消除这种不安，企业家开始扩张产品线，也就是所谓的“多元化发展”。
比如，有一家房地产公司，因为难以光靠房地产生意来维持运作，于是他开始进军餐饮业。这也属于多元化发展，但不同于“另起炉灶”似地成立新公司，而是增加了既有公司的业务内容。其目的十分明确——当房地产生意不好时，餐饮业的收益还能够维持公司的运作。
换言之，多元化发展是企业生存和成长的保障。
让企业稳定运作、安定发展是企业家的本能所在。企业家最害怕的事情是产品滞销，因为其会导致公司倒闭。“要是那个卖不出去了，公司靠这个还能维持”，正是抱着这样的想法，企业家才会拼命扩张产品线。换言之，如果只靠一只脚走路，万一唯一的脚折了，就彻底完了；而两只脚走路就比较安心；有三只脚就更加安心……这便是多元化发展的驱动力。
刚才讲过，这与建立新公司有所不同。假如另起炉灶，那么原先的公司仍然在“一只脚走路”，要是脚折了，那家公司就倒了，而剩下的依然是一家“一只脚走路”的公司，即“两家倒闭一家，还剩一家”，这属于单纯的减法，而并非我想说明的初衷。要想让公司安定，就必须“多只脚走路”。纵观那些具有代表性的京都企业，无一不是采取了这样的发展模式，即通过不断创意和努力研发，使企业“走路的脚”从一只增加到两只、三只、四只，直至更多，这才是真正的多元化发展。
由此可见，要想让企业保持安定和成长，无论如何都必须走多元化发展之路；可与此同时，如果企业创始人是门外汉，那么“专注”就显得非常重要，倘若把有限的精力和能力用在两件事上，其力量自然会削弱；假如用在三件事上，其力量就会进一步削弱。这就导致了一个悖论——一方面，多元化发展是企业保持安定成长的必要条件；可另一方面，企业家有限的精力和能力一旦被分散，势必会弱化其所从事的各个行业，进而被竞争对手乘虚而入。
接着以刚才提到的房地产公司为例，在专注于房地产行业时，它在业内还算比较强的，可在进军餐饮业后，局势就不同了——在那些老牌餐饮企业面前，它显得十分弱小；而在房地产行业里，它由于餐饮业而分散了精力和实力，容易给对手以可乘之机。换言之，其反而在两个行业都处于弱势，这便是多元化发展的危险性所在。
此外，多元化发展还存在方向性的问题。不动产和餐饮可谓风马牛不相及，因此极为分散企业家的精力。原本专注于房地产行业时就已经疲于应对，却又要进军一个全新的领域，这会导致企业综合实力的进一步弱化，因此属于较为失败的案例。
踏遍险峻之路，方能磨砺自我
回顾京瓷的发展之路，完全是一个连续不断的多元化过程。对于多元化所带来的风险，我当然一直心中有数，但正所谓“不入虎穴焉得虎子”，假如不走这条险峻之路，公司既无法安定，也无法成长。
也正因为是险峻之路，所以我非常小心谨慎，一开始并没有像刚才举的例子那样盲目踏入未知领域，而是着眼于既有业务的“延长线”，即在擅长领域的基础上进行相关拓展。我经常以柔道做比喻，向京瓷的干部讲解自己的主旨。
我对他们说道：“假设有一名只擅长背甩 [1] 的柔道选手，那他就应该把背甩用到底。可如果对手知道他就这一招强，便会加以防备，于是很难背甩成功，但他决不放弃，把双腿跪在榻榻米上，以超低的重心出招。而对手也更加警惕，使出浑身解数进行防御，导致他无法在站立和跪着的姿态下成功出招。于是他只能看准时机，一旦对手的重心稍有不稳，他便以几乎要摔倒的体态冲过去，最终背甩成功。在柔道比赛中，类似的场景并不少见。”企业经营亦是如此，因此我号召京瓷的干部们“要把自己擅长的招数用到底。不管对手怎么防御和干扰，都要想办法‘使出背甩’”。
简单来说，因为京瓷拥有精密陶瓷领域的技术储备，所以在拓展业务时，不能脱离这样的既有优势。这就像拉面店可以在拉面之外卖乌冬面，但卖盖浇饭就不太合适了。同理，擅长餐饮业的企业就应该在餐饮业内谋求多元化发展，假如因为羡慕搞房地产赚钱而出手，其结果往往是失败的。换言之，在酝酿多元化发展时，企业家必须审时度势并保持冷静，面对所谓“热点”和“风口”，不能没头没脑地一哄而上，否则必然会尝到失败的苦果。只有以自己所擅长和精通的领域为基础，在其“延长线”上寻求多元化发展，才能走出一条成功之路。
纵观京瓷的现有业务，哪怕是Crescent vert品牌的宝石产品，也是对精密陶瓷技术的开拓和延伸。因为陶瓷和宝石都属于矿物结晶体，所以二者的生产技术其实同宗同源。虽然前者属于电子工业元件，而后者属于消费类饰品，即它们的目标市场和营销方式截然不同，但都源于相同的技术原理。
在切削工具的领域亦是如此，面对像东芝泰珂洛、住友电气工业等具备先发优势的业内强者，凭着基于陶瓷技术的金属陶瓷工艺，京瓷硬是打进了这个行业，并且取得了成功。换言之，京瓷作为原本只在电子产业领域耕耘的企业，却不满足于现状，而是在自身既有技术的延长线上寻求发展，于是不但在宝石行业占了一席之地，还在切削工具的领域站稳了脚跟，等于学会了“多只脚走路”。
我已强调多次，多元化发展是企业安定和成长的必要条件，但同时又是危机四伏的险招。正因为如此，首先应该做到专注，即把精力集中于自己擅长和精通的领域，然后在此基础上发挥特长，从而实现多元化发展。
如今，各行各业都存在激烈的竞争，做好一行已实属不易。假如要同时从事两个行业，假如要实行多元化发展，那么不管是企业领导还是麾下干部，都不得不耗费大量的精力。按理说应该分别成立事业部，并培养相应的专门型人才，从而为领导分忧解难，并做到每个人各司其职。但这毕竟是理想状态，需要艰苦奋斗后才能实现。
[1] 背甩是一种柔道招数，出招者先冲入对方怀抱，抱住对手的一只手臂，然后把对手驮在背上，最后从肩上用力甩出去。——译者注
多元化发展的失败案例与难点所在
刚才举了3M公司的例子，它属于多元化发展的成功典型。既然有成功，必然有失败，而多元化发展的失败案例可谓数不胜数。
虽然可能会得罪人，但我还是要点名。比如说钟纺 [1] ，其在第二次世界大战前是日本的顶级大企业。当时日本的重工业和化学工业尚不发达，纺织业是国家的主要产业，而钟纺又是纺织业中的航母，因此可谓当时日本的代表性企业。第二次世界大战结束后，在进军合成化纤领域的同时，钟纺又开始走上多元化发展之路，其染指的行业包括医药品和化妆品，后来又加上了食品和房地产。换言之，钟纺在同时从事纤维、医药品、化妆品、食品、房地产这五个完全独立的行业。当时的伊藤淳二社长把其称为“钟纺的五角经营战略”，在他看来，日后钟纺将在这五个领域全面开花，从而成为“五只脚走路”的超强企业。
然而事与愿违，由于力量分散到了五个行业，导致每个行业都无法火力全开，甚至连原有的优势都逐渐丧失——在棉纺织领域被日清纺织株式会社和东洋纺织株式会社追赶，在合成化纤领域被东洋嫘萦 [2] 等企业追赶，在化妆品领域又与资生堂等企业逐渐拉开差距。结果非但没能在任何一个行业取得成功，反而陷入了濒临破产的泥潭。如今，这个曾经的日本纺织业巨头正在痛苦挣扎。由此可见，多元化发展看似光明大道，但其实是困难重重的艰险之路。
再看我所提及的京都企业，它们在发展过程中皆认清局势，且拥有自知之明。罗姆靠生产碳素皮膜电阻器起家，然后靠充当半导体行业的“拾穗者”来谋求多元化发展，最终成长为实力雄厚的优秀企业；华歌尔的创始人塚本先生则反其道而行之——由于深知多元化发展的不易，因此专注于拓展女士内衣这一细分市场。
很久以前，我曾经问过塚本先生：“您的公司拥有大批专家，一直致力于研究如何尽可能地展现女性的曲线美，而且还动用电脑、技术和设计等各方面的力量。既然如此，那何不顺水推舟地进军女装领域呢？”
而他答道：“理由很简单，因为这件事情很难。女装和内衣属于完全不同的领域，（如果贸然扩张业务）必然会失败。”
我反驳道：“既然华歌尔的内衣能够凸显女性美丽的身体线条，那么如果做女装的话，不是照样拥有相同的产品优势吗？”
他回应道：“因为你不懂行，所以才会这么说。二者表面上差之毫厘，但其实完全不同。”
正因为如此，塚本先生后来只是在女士内衣的基础上增加了女士睡衣的产品线，而没有进一步染指女装行业。换言之，由于他深知多元化发展的不易，因此非常谨慎，只在自己擅长的领域进行扩张。
[1] “钟纺”是“钟渊纺织株式会社”的简称， 其成立于1887年。——译者注
[2] 东洋嫘萦现名为东丽株式会社。——译者注
计如落子，由点及面
我刚才讲到，京瓷的多元化发展之路基于精密陶瓷技术，是在陶瓷行业的“延长线”上谋求发展，不过在17年前，我收购了濒临破产的CYBERNET工业公司；数年后，我又收购了同样濒临破产的雅西卡照相机公司。之所以收购这两家公司，部分原因是受对方之托，但它们所从事的行业与京瓷当时的既有领域毫不相关。尤其是后者，京瓷之前完全没有接触过照相器材领域，要想把雅西卡经营好，实在太不容易。在经历了不少挫折、付出了不少心血后，如今这两家京瓷旗下的公司运作得非常好。
在收购上述两家公司之前，我一直在公司内强调“联结”的重要性——餐饮业归餐饮业，房地产归房地产，不可跨行业交叉。用围棋做比喻的话，就好比是“必须在角部决胜负”“必须二目相连”。一般的下法是“点目后占角，占角后进至对角”，但像我这种棋艺不精者，一旦进至对角，高手就会欲擒故纵——随着我的棋子一步步地被提调，劫就越来越大，一旦时机成熟，对方就出手抢“劫”，可谓应验了一句俗话——“养肥了再杀”。
换言之，假如专注于房地产业，就好比在拼命占角；可一旦在中途染指毫不相关的餐饮业，就好比杀入了对角，虽然非常辛苦且步步为营，却很容易在不知不觉中被对手抢“劫”，从而全盘皆输。
要想在房地产行业的基础上成功扩张，首先必须避免让对手有机可乘，即在落子时不留缝隙，把对手的气都堵上。虽然这样会导致速度和进展极为缓慢，但能够避免被对手秒杀；反之，假如为了迅速夺取阵地而贸然大跳，就会留下巨大破绽，被提调的棋子也无法提回，结果就如飞蛾扑火一般，成为对手的牺牲品。正因为如此，我才反复告诫公司的干部切勿“大跳”。
话虽如此，可我自己当时却以“大跳”的方式杀入了照相器材领域。等待我的是诸如佳能、尼康和美能达等业内强者。我作为一个临阵磨枪的门外汉，贸然进入了这个强手林立的行业，所付出的辛劳和承受的压力可想而知，但我凭借“誓要站稳脚跟”的一股韧劲儿，硬是“置之死地而后生”。
后来，我又创立了第二电电，杀入了陌生的电信行业，这又是一次“大跳”。由于第二电电与京瓷集团之间保持着相对独立的关系，因此可以说这次“大跳”更为彻底。不久后，第二电电又成立了蜂窝电话株式会社（Cellular Telephone Company）。如今，这步“大跳棋”已经发展为第二电电集团，拥有将近1兆日元的销售额；与此同时，对京瓷而言，第二电电这步棋也成功做到了“落子吃回”，从而形成了由点及面的纵横联结。
如今，日本最畅销的手机产自京瓷，这要归功于17年前收购的CYBERNET工业公司，凭借该公司仅有的一点点无线通信技术，加之京瓷进一步的孵化和研发，才有了如今的开花结果。换言之，已经占角的京瓷和对角“落子吃回”的第二电电相互联结，从而形成了一股足以震撼对手的力量。
如何攀登“多元化发展”的山峰
无论是白手起家还是子承父业，假如一直保持单品类生产的现状，则势必前途堪忧。换言之，多元化发展是唯一出路，且是企业安定和成长的保障，所以请各位务必亲身实践。哪怕没有技术，哪怕是门外汉，只要拥有强烈的意愿和热情，就能够激发思维、启迪智慧。
有的企业家缺乏聪明才智，对于扩张企业心存不安，于是一味地死守现状，这在家族企业中尤为常见——不少人在继承了企业后，一心只想维持现状、平稳过渡，于是公司规模只能止步于中小企业。反之，假如不满足于现状，而是希望通过多元化发展来把企业做大做强，于是开始攀登“多元化发展”的山峰，此时需要注意方法和技巧，否则会遭遇危险，甚至危及企业生命，因此要选择自己擅长的路线和山峰，避开自己完全不熟悉的未知领域。换言之，唯有知己知彼，才是优秀的“登山者”。
和现实中的登山运动一样，一旦在悬崖边踩空，就可能跌落致死，对企业而言，死亡意味着破产倒闭；可一旦成功翻山越岭，就能迎来一片平坦的高地，对企业而言，就等于从中小企业晋级为骨干企业；而有追求的企业家不会就此止步，还会继续向上攀登。
必须通过发挥创意来谋求多元化发展，但不可能人人成功，有的企业家在该过程中涉猎过广，从而招致失败，最终被行业所淘汰。所以说，要想实现多元化发展，企业家的勇气和魄力必不可少。有的企业家在遭受挫折后裹足不前，从而止步于中小企业的格局；有的企业家却愈挫愈勇，奋起攀登，从而成长为骨干企业。若想让企业长足发展，这个过程至关重要。
若想从骨干企业进一步发展为大企业，则需要百尺竿头，更进一步。即经过辛苦攀登而迎来高地后，必须继续向上，从而迎来另一处高地，有时会遭遇陡峭山路，有时要面对万丈悬崖，而一旦克服困难，便能迎来平坦的高地，通过不断重复这个过程（比如在经过数十个高地后），企业便能到达“多元化发展”的一个高海拔，这便是企业发展壮大的原动力。
企业的成长必须伴随人格的成长
根本不存在什么绝对的“好生意”和“好工作”，每个人对自己的事业都存在不满，企业家亦是如此。不少企业家都认为自己的生意稀松平常、难有起色，但事实并非如此。常言道“事在人为”，只要方法得当，看似难有起色的生意也能做得风生水起。就像前面提到的京瓷物流部门一样，只要找对方法，看似稀松平常的业务照样能够创造可观的利润。所以说，人的因素是关键。
在我看来，10%左右的税前利润率是底线，假如达不到这个水平，那么就算不上生意。
一些企业的税前利润率之所以低于10%，是因为企业家自己缺乏信心。如果一心念想“无论如何都要实现10%的税前利润率”，则势必能够实现愿望。请各位想一想，尤其是实体制造业，大家起早贪黑地拼命努力，倘若连10%的税前利润率都没有，那还能有奋斗热情吗？所以说，企业家的当务之急是提升盈利能力，只有打好高收益的基础，让公司成长为骨干企业，才能谋求深度的多元化发展。鉴于此，我希望在座的各位务必努力奋斗，首先把自己的公司发展为骨干企业。但就像我刚才说的，这就如同攀登山峰一般，既路途艰险，又危机四伏。
