此外，企业家还不应该一味地抱怨“没技术”“没资金”“没人才”等客观条件的局限。纵观我提到的那些成功的企业家，无一不是门外汉，且都是在“要什么没什么”的艰苦条件下起家的；但他们毫不抱怨，而是坚信“天无绝人之路”，从而积极开朗地面对困难。由此可见，其实人人都有获得成功的资质，关键在于心念与心态。所以说，企业家首先要提升公司的盈利水平，在实现高收益的基础上实行多元化发展，从而把自己的公司打造成受人尊敬的优秀企业。
但要注意的是，一旦企业取得成功，比如销售额达到了100亿日元、200亿日元，甚至300亿日元，骄傲自满的心念便会抬头，一些企业家甚至会变得自以为是。所以说，不管企业发展得多大多好，企业家都万万不可抛弃谦虚的美德。到了这个阶段，导致企业倒闭的首要风险已经不再是多元化发展，而是企业家自身的傲慢情绪。正因为如此，我时常强调“一旦企业发展到了一定的规模，企业家就必须提升自己的修为”。具体来说，即不要把满足私欲作为经营企业的目的，应该把“为社会、为世人做贡献”视为自己的终极关怀，换言之，必须重新树立自己的人生观，抛弃“小我”，立志“为社会、为世人尽力”。
总而言之，企业的多元化发展之路犹如攀登险峻山峰，而攀登过程便是企业的成长过程；与此同时，企业家的人格也必须随之成长，并重塑自己的人生观。假如企业家无法将自身心性提升至较高的层次并拥有优秀的人生观，那么其经营的公司势必无法达到大企业的档次。所以说，人越是成功，就越要提高修为。我一直强调“提高心性，拓展经营”，企业家如果想让自己的公司发展成长，就必须高度重视自我修养的提升。
要点
并不存在从一开始就光鲜亮丽的事业，能把看起来人人会做的简单事情变成事业的人，便是企业家。
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即便承接在大企业看来无利可图的项目，只要发挥聪明才智，照样能够创造可观的利润。尤其对中小企业而言，做好这点至关重要。
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不少京都企业的掌门人都是门外汉，却毅然自主创业并获得成功。纵观这些人的秉性和品格，能够发现八大共通点：其一，乐于冒险；其二，勇于挑战；其三，争强好胜；其四，敢于创新（这里的创新并不仅仅指创造力，还包括不满足于按部就班和陈规旧律的性格）；其五，充满正义感；其六，积极开朗；其七，充满叛逆精神；最后一点，努力勤奋。
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只要付出不亚于任何人的努力，就能够成就任何事业。“稀松平常”的事业不是问题，问题在于企业家自身是否甘愿于“稀松平常”。关键不在于有没有技术，只要勤奋努力，便能成功打造高收益的企业。
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“没有技术的门外汉”加上“单品类生产”，这便是众多京都企业的起点。换言之，“一穷二白”“一无所有”恰恰是创业的前提。假如因为缺乏技术或者产品单一而灰心丧气，那就注定一事无成。
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由于企业的产品线单一，因此企业家充满“危机感”。与此同时，不满足于现状的“饥饿感”也会油然而生，但真正的企业家不会向现实低头。他们不但充满叛逆精神，而且永不服输，于是化危机感和饥饿感为动力，努力奋起，并为了推出新产品而开始不断创新。
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研发的动机源于一种被紧迫感所驱使的创意思想。因为觉得“自己必须得想办法解决困难”，所以萌生了努力的主观能动性。
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企业家一开始都是门外汉，这并非劣势，反而是一种优势。正所谓“无知者无畏”，门外汉往往能够天马行空，从而通过创意来攻克一道道难关。老天是公平的，门外汉虽然缺乏技术和知识，却拥有自由发散的思维，而这是非常重要的优势。
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要想让企业保持安定和成长，无论如何都必须走多元化发展之路；可另一方面，倘若实行多元化发展，企业家的精力和能力便会分散，从而削弱每项业务的竞争力。但正所谓“不入虎穴焉得虎子”，假如不走多元化发展这条险路，那么企业既无法安定，也无从成长。
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多元化发展是企业安定和成长的必要条件，但同时又是危机四伏的险招。正因为如此，首先要把精力集中于自己擅长和精通的领域，然后在此基础上发挥特长，从而实现多元化发展。
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攀登“多元化发展”的山峰时，应该注意方法和技巧，要选择自己擅长的路线和山峰，避开自己完全不熟悉的未知领域。唯有知己知彼，才是优秀的“登山者”。
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必须通过发挥创意来不断谋求多元化发展，但不可能人人成功，有的企业家在该过程中涉猎过广，从而招致失败，最终被行业所淘汰。所以说，企业家的勇气和魄力必不可少。有的企业家在遭受挫折后裹足不前，从而止步于中小企业的格局；有的企业家却愈挫愈勇，奋起攀登，从而成长为骨干企业。总之，若想让企业长足发展，多元化发展至关重要。
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若想从骨干企业进一步发展为大企业，在经过辛苦攀登而迎来高地后，必须不畏艰险，继续向上，从而迎来另一处高地，通过不断重复这个过程，便能到达“多元化发展”的一个高海拔，这就是企业发展壮大的原动力。
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根本不存在什么绝对的“好生意”和“好工作”，只要方法得当，看似难有起色的生意和工作也能做得风生水起，关键是事在人为。所以说，人的因素是关键。
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10%左右的税前利润率是底线，假如达不到这个水平，那么就算不上生意。如果一心念想“无论如何都要实现10%的税前利润率”，则势必能够实现愿望。企业家的当务之急是提升盈利能力，只有打好高收益的基础，才能谋求多元化发展。但这就如同攀登山峰一般，既路途艰险，又危机四伏。
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企业家不应该一味地抱怨“没技术”“没资金”“没人才”等客观条件的局限。纵观那些成功的企业家，即便是门外汉，即便在创业时一无所有，却毫不抱怨，而是坚信“天无绝人之路”，从而积极开朗地面对困难。由此可见，其实人人都有获得成功的资质，关键在于心念与心态。
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一旦企业在多元化发展中取得成功，一旦销售额大幅提升，骄傲自满的心念便会抬头，一些企业家甚至会变得自以为是。不管企业发展得多大多好，企业家都万万不可抛弃谦虚的美德。
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企业的多元化发展之路犹如攀登险峻山峰，而攀登过程便是企业的成长过程；与此同时，企业家的人格也必须随之成长，并重塑自己的人生观。假如企业家无法将自身心性提升至较高的层次并拥有优秀的人生观，那么其经营的公司势必无法达到大企业的档次。所以说，人越是成功，就越要提高修为。正所谓“提高心性，拓展经营”，企业家如果想让自己的公司发展成长，就必须高度重视自我修养的提升。
为何必须追求高收益
如何实现高收益经营：京瓷公司内部讲话——1999年8月19日
1999年8月19日，稻盛在京瓷集团总部做了内部讲话。该讲话是一系列的，当天属于其中的第一回，其主题围绕高收益经营。对于“企业为何必须追求高收益”的问题，稻盛提出了六大理由，同时还谈到了高收益的量化标准。
高收益企业：京瓷的起点
首先，我想探讨的问题是“企业经营为何必须追求高收益”。该问题的原点可以追溯至京瓷创立伊始。
在京瓷创立的第一年，公司的销售额约为2600万日元，而税前利润占销售额的一成多，约为300万日元。从那之后，时至今日，京瓷已经走过40个春秋，但从未出现过经营赤字。纵观全球，这样的企业也是凤毛麟角的。
在刚创业时，我对企业经营可谓一窍不通，不管是会计事务还是其他知识，我都一无所知。因此当听到公司盈利300万日元时，我的脑子里其实并没有什么概念。
那时候，京瓷的前社长青山政次先生还是专务，由于我们还没有财会人员，因此只能辛苦他来管账。青山先生的本行是电气工程师，所以之前也没接触过会计事务，碰到不明白的财务细节时，就只好请宫木电机的财会帮忙。就是在这样吭哧吭哧的计算之下，才有了刚才提到的“盈利300万日元”的报表数据，我至今还记得，当我从青山先生那里听到这个好消息时，欣喜之情简直溢于言表。
我这么高兴是有原因的——在筹建京瓷时，时任宫木电机专务的西枝江一先生把他的个人住房作为担保抵押，从银行申请了1000万日元贷款，并把这笔钱借给京瓷作为启动资金。由于当时的京瓷只是家名不见经传的新公司，因此没有所谓的社会信用度。换言之，如果光靠“京瓷”的名号，那么没人会买面子，根本无法融资。
西枝先生是才智卓越的有识之士，如今回想起来，能在创业时获得他的援助，实在是京瓷之大幸。不仅如此，在公司筹备阶段，他坚持让京瓷完全独立，而非作为宫木电机的子公司运营。
再说回青山先生，我当年在松风工业工作时，他既是我的上司，也是公司董事，还担任技术部门的部长一职。而我当时是技术部的股长，属于基层干部，京瓷的伊藤谦介会长当时是我的下属。当我辞去松风工业的工作时，他们俩都随我一起辞了职。后来，青山先生为了我，特意去拜访了他在旧制京都帝国大学电气工程专业学习时的同届校友西枝先生。青山先生对他说：“我认识一个叫稻盛的小伙子。我非常看好他，十分想助他创业成功，你能帮忙吗？”
当时，青山先生还向西枝先生大学时的好友交川有先生求助。交川先生在战时曾就职于专利局，当时是宫木电机的常务。换言之，西枝先生和交川先生不但是校友，而且还是同事，一个是专务，一个是常务，他们两个人关系一直非常好，可谓心气相通的知心朋友。
西枝先生和交川先生商量后，决定为京瓷的创立提供援助：“既然有稻盛君这么优秀的人物，我们就出手帮助吧!”当时，西枝先生提议道：“假如让宫木电机出资，那么京瓷就成了宫木电机的子公司，对京瓷而言，这绝对不是好事，所以我们还是以个人名义出资吧。”于是他找到宫木电机的社长，对他说：“我要出资（赞助京瓷），交川也出资。既然专务和常务都出资，那请社长也出资吧。”不仅如此，他还号召宫木电机其他的董事干部也出资，最后凑足了300万日元的资本金。多亏了西枝先生的提议和斡旋，京瓷从一开始就没有成为宫木电机的子公司，而是以完全独立的方式运营。
西枝先生之所以支持京瓷独立，源于他客观冷静的智慧，他曾亲口道破自己的想法——“不能把京瓷变成宫木电机的子公司，将来它（京瓷）既可能长足发展，也可能破产倒闭。如果长足发展，宫木电机就成了阻碍其发展的枷锁；如果破产倒闭，宫木电机的声誉也会受到影响。而且单纯从概率来看，肯定是破产倒闭的可能性更大；鉴于此，宫木电机和京瓷之间还是提前做好切割为妙。”
不仅如此，西枝先生还曾对我说道：“我是宫木电机的专务，负责操持和维护宫木男也社长所创立的这家企业。只要我还有一口气在，就会誓死维护宫木电机的基业，绝对不能让它倒闭。但京瓷不同，哪怕倒闭了也无所谓。”
这番话是在京瓷刚成立后说的，当时宫木电机的其他董事干部也在场，我当时心想，竟然有如此冷酷无情之人，居然说“京瓷倒闭也无所谓”。后来我才领悟到了他的良苦用心——校友青山先生的托付自然不可辜负，因此出手帮助我成立京瓷；但如果京瓷成为宫木电机的负担，对于身为“管家”的他而言，等于是给宫木电机制造了麻烦，那就对不起宫木男也社长的栽培和嘱托了。如今看来，这样的思想较为老派，但的确充满正气。所以说，多亏了西枝先生“不能给宫木电机添麻烦”的初衷，京瓷才没有附属于任何企业和组织，从创业伊始便奠定了完全独立发展的基础。
由于完全独立的性质，京瓷无法依靠宫木电机的信用担保去贷款或融资，可东拼西凑的300万日元资本金根本不够买设备，于是西枝先生把他的个人住房作为担保抵押，向银行借了1000万日元给京瓷。
当时，西枝先生对我说：“稻盛君，我知道你很努力，但创业的确非常不易，企业成功的概率不过万分之一，绝大多数都转瞬即逝。所以说，创业就是一场风险极高的赌局，输掉很正常，赢了反而很难得。假如京瓷倒闭，那我住的房子就会被银行收走。知道我为什么愿意为你担风险吗？和老婆商量时，我曾问她‘不反对吗’，而她竟然支持我，于是我才为你贷款的。”他的这番话简直让我刻骨铭心。
西枝先生和我原本并不相识，更谈不上交情，只是在青山先生的介绍下偶然认识而已，可他却如此支持我，于是我心想“绝对不能给西枝先生添麻烦”，并且一直自我鞭策。
之所以对贷款特别谨慎，除了源于对西枝先生的感激和愧疚外，稻盛家的性格遗传也是原因之一。我的父亲是个正经得近乎顽固的人，非常讨厌欠别人钱。在第二次世界大战前（当时我还只是个小孩子），父亲在鹿儿岛开了一家印刷厂，厂里有大型印刷机，还雇有员工，在当地也算是“成功人士”了。可在经历美军空袭后，这一切家业都化为灰烬。父亲茫然若失了一段时间后，虽然重新振作、面对生活，却再也没有重开印刷厂。我曾对他说：“爸爸，你再开厂多好啊。”可他丝毫不为所动，还驳斥道：“说什么傻话！？现在物价飞涨、民不聊生，咱们家算上你有七个孩子，开厂得借钱，万一还不出，不是要让你们挨饿了吗？”
可以想象，在这种家风下长大的我，当听到西枝先生说“要是（京瓷）倒闭，住房就会被银行收走”时，脑子中就只剩一个念头——“无论如何都要尽快把钱还清。”为此，绝对不能让公司倒闭。
为了还债而提升利润率
就这样，在京瓷创立的头一年，当青山先生告诉我“盈利300万日元”时，我别提有多高兴了，于是心想：“如果每年都能赚300万日元，那么大约3年就能还清1000万日元的贷款。太好了，姑且先拼命奋斗3年，尽快把钱还掉。”
当然，说是盈利300万日元，但我根本没见到现钱，也根本没有这么多现金。对，就如各位所知，企业的利润和现金流完全不是一回事。换言之，这300万日元中，一部分可能是库存量，一部分可能是赊销款。
当时，我与青山先生和西枝先生之间曾经有一段这样的对话：
“我一直打算尽快还清1000万日元的贷款，这样大概3年就能还清，实在太好了。”
“你在说什么傻话呢？300万日元是税前利润，还得交税呢。”
“要交多少税？”
“大概一半，也就是150万日元。”
“岂有此理！我们都已经欠了1000万日元了，还不知道能不能3年还清呢，为何还要被收税？”
“因为有利润了啊。”
“可咱们不是还欠着钱嘛。”
这就是当时的我，连借款和盈亏的区别都搞不清楚。
“等到咱们把贷款都还清后，再以盈利为理由收税的话，那我还能理解；可咱们现在还欠着钱啊，居然要收税，哪有这种道理！？国家太黑心了，平时一点不帮忙，却可以躺着收钱，而且还是现钱。”
当时，京瓷的客户往往采取赊购的方式，未结的应收账款以票据的形式保留。
“我们从客户那边得到的是尚未支付的应收票据，交的税却是实打实的现金，真是岂有此理！”
“因为你啥也不懂，所以才会说出这种话。”
结果，税后利润只剩150万日元。此外，不但要给专职和兼职的董事发奖金，还要给提供300万日元资本金的合伙人一成左右的分红。于情于理，这都是理所当然的。300万日元的一成就是30万日元，再加上奖金，50万日元一下子就没了，只剩100万日元。这样一来，要想还清1000万日元的贷款，至少需要10年。
当时，京瓷的车间里没有自动化的陶瓷冲床，大家从早到晚只能靠手动设备进行冲压。由于人手不足，现在担任京瓷会长的伊藤先生那时还得在生产第一线工作。因为长时间进行冲压作业，他的手臂肌肉隆起，变得又大又粗，简直快赶上漫画人物“大力水手”了。由于设备老旧，因此必须购置新的，可公司还需10年才能还清既有债务。等到有钱买设备，怎么也得10年后了，这让我终日烦恼不已。
于是我去找西枝先生商量：
“以目前的设备，公司无法做大。如今咱们手头只剩100万日元的利润，即便全都给银行，也得10年才能还清贷款。咱们现在的设备可撑不了10年，就算能撑10年，也早被行业彻底淘汰了。换言之，等到10年后，又得借钱换新设备。照这样下去，公司前途堪忧啊。”
听了我的话，西枝先生哈哈大笑起来。
“我说你啊，简直在犯傻。通过你的努力，目前公司的利润率达到了10%，这说明前途有望。我借给你1000万日元，结果你不但付清了利息，还创造了10%的利润率，证明我没看错你。既然需要通过采购设备来增加销售额，那继续向银行贷款不就得了？”
“前债都还没还清，如今又要借钱。这样下去，债务的雪球不是越滚越大了吗？”
“没错，办企业就是这样的。”
“这太恐怖了，我可承受不起。光是您借给我的那1000万日元，就已经让我寝食难安了。”
“我说你啊，虽然是个优秀的技术人员，但当企业家还是太嫩啊。只不过借了1000万日元，就吓得整天念叨着要还清，这样怎么可能把企业做大呢？”
“那我该怎么办呢？怎样才能把京瓷变成像SONY、本田技研那样的大企业呢？我觉得肯定有什么好办法，而且是我目前想不到的好办法。”
“所有企业家都在贷款，只有通过借钱来采购设备和进行基础性投资，公司才能发展壮大。只要能付得起利息，消化得了折旧，那么大可光明正大地借钱。不要把欠债看作一件羞耻的坏事。”
虽然西枝先生如此劝我，但我当时对企业经营的常识一窍不通，一心觉得欠别人钱总是不好的。换作现在的我，当然能够理解和接受他的这番话，可当时我还是个不谙世事的毛头小伙子，本能地害怕欠债，无论如何都想尽快还清。
如此忧愁烦闷之际，突然一个念头让我醍醐灌顶。
“对了！之所以最后只剩100万日元的利润，是因为税前利润只有300万日元，扣税150万日元，再加上奖金和分红花了50万日元，结果就成了这样。我最初听到300万日元这个数字时，把它当成了净利润，因此以为3年就能还清贷款了，结果一半被税务局收走了。既然如此，那么只要创造300万日元的税后利润，3年还清的计划就又能照常实行了。”
这便是京瓷追求高收益的起点。
于是，在京瓷创立的短短1年后，我便把“20%的税前利润率”作为企业经营的目标。从我刚才讲的缘由可知，之所以定下20%的量化目标，并非基于可行性的计算评估，而是现实逼迫下的必要业绩。
水到渠成的“高收益目标”
刚才讲到，京瓷头一年的税前利润率为10%，利润额为300万日元，而一半被税务局收走了。当时，我对此十分愤慨——“国家政府和古装剧里的贪官污吏有啥区别？难怪大家怨声载道。用征税的方式来剥削我们这些老百姓，简直岂有此理！”这种想法其实非常普遍，所以有的人觉得吃亏，于是走上了偷税漏税之路。
面对我经历的上述情况，有的企业家还会这么想：“利润都是辛苦钱，与其被国家白白拿走一半，还不如自己花掉呢。既然产生300万日元的利润要交150万日元的税，那么减少利润不就得了？不用白不用，有利大家分——增加招待费开销，给员工发临时奖金，自己也顺便多拿一点，这样账面利润就下来了。”
于是，明明减少利润的初衷是为了避税，但在不知不觉中却扭曲成了一种“期望低收益”的错误意识。原本只是觉得交这么多税太吃亏，于是想办法少交，而并非希望自己的企业减少收益。可这样的心理状态却潜移默化，从而使企业家变得安于现状，最终萌生自甘堕落的思想，认为“还是低收益好”。
但我则不同，由于一心只想还清借款，因此既没有偷税漏税的念头，也没有“不用白不用”的动机，而是决心把10%的现有利润率提升至20%，从而实现税后300万日元的利润。我的想法很简单——这样一来，3年就能把钱还清了。
当时，我还没想到要实现高收益，只是在还债的动机驱使下，得出“必须保证300万日元税后利润”的结论。于是，京瓷的发展目标便水到渠成地变为“实现高收益”。换言之，在债务的逼迫之下，经过冥思苦想，我得出了自己的解决方法，而这成了京瓷日后发展为高收益企业的起点。
必须实现高收益的理由1：为了强化财务体质
西枝先生见我为了尽快还清贷款而拼命，于是数落我道：“你老是纠结于还钱。在我看来，你虽然是个优秀的技术人员，但却没法成为优秀的企业家。”即便如此，我依然近乎顽固地我行我素，坚持要把钱还清。既然要还钱，就需要资金，所以自然必须实现高收益。
在为了高收益而迈进的过程中，通过开动脑筋，我也想出了一些灵活变通的方法，比如偿还借款的计划——对于之前借的1000万日元，按照原计划一年年地还；采购新设备毕竟是当务之急，因此还是要贷款，对于这第二笔借款，则另外制订独立的偿还计划。具体来说，该独立计划类似列车时刻表——把每次采购的金额和还款计划视为一班火车，因此一系列的设备采购就如同多班火车的运营计划。换言之，最初的1000万日元贷款计划在3年内还清，接下来的设备采购贷款则切割为数个部分，并按计划逐年偿还。
当然，我之所以会制订如此复杂缜密的偿还计划，其动机依然是“必须还钱”的紧迫感。大约10年后，京瓷基本偿还了所有债务，最终实现了无贷款经营。
虽然当初西枝先生说我“整天念叨着还清借款，无法把企业做大”，但京瓷后来硬是实现了无贷款经营，并且取得了长足发展。企业要想在飞速成长的同时实现无贷款经营，可谓难度极大的任务。要想做到这点，就必须实现高收益。
而一旦实现高收益，无贷款经营就水到渠成，于是企业经营便能保持稳定。换言之，高收益是实现无贷款经营的前提。
说得再专业一点，只要实现高收益，便能增加企业的现金流，从而提升企业购置设备的财力，并在增加企业内部留存、提高自有资本比例的同时，增强企业的还款能力，最终实现无贷款经营，即所谓的“强化财务体质”。正因为如此，企业必须实现高收益。这便是我想阐述的第一个理由。
必须实现高收益的理由2：为了稳定将来的经营状态
第二个理由是我花了很长时间才想到的。创业之后，京瓷逐渐呈现蓬勃的发展势头，当时的日本经济正处于高速成长阶段，因此用人成本也急剧提升。如今，日本企业平均每年的工资涨幅在3%左右，因此现在的人或许无法想象，当时日本人的平均工资涨幅维持在每年10%左右，个别年份甚至高达30%。面对如此大的涨幅，我发现了问题所在。
纵观当时日本的制造业，优良企业的用人成本往往占销售额的30%左右，一旦这个数字提高到40%，就属于业绩极差的企业了。我们以后者为例，假如一家企业每年给员工加薪10%，由于用人成本占销售额的40%，一旦用人成本提升10%，其占销售额的比率便会增加4%。
各位想必知道，日本大企业的税前利润率普遍不高，一般只有3%～4%。假如有5%～6%，已经就算不错的了。只要查一下大企业的决算表和各季度业绩报告书，就能得出八九不离十的结论。即便如此，工资照样是每年要涨的，按照当时的涨幅，每年都不少于10%，有的年份甚至会出现20%或30%的情况。
面对当时的状况，我拼命呼吁全体员工共同努力，总算维持住了京瓷的高收益。而在其过程中，我发现了一些不可思议的现象。
假设一家企业的用人成本占销售额的30%，那么工资每涨10%，其占销售额的比率便会增加3%，倘若不采取任何应对措施，那么利润就会被逐渐蚕食——比如去年的利润率为10%，由于用人成本增加了3%，因此利润率便跌至7%；如果明年工资又涨10%，那么其占销售额的比率又会增加3%，而7%的利润率便会进一步跌至4%；如果后年还这么涨，那么利润率就只剩1%；如果大后年再涨，企业便会出现经营赤字。再纵观当前形势，虽然工资涨幅没有那么离谱了，但依然保持平均每年3%的增速。所以说，对企业家而言，这样的“追逐游戏”依然在继续，只有让经营业绩跑赢用人成本的涨幅，企业才能生存下去。
前面说过，日本大企业的利润率普遍不高。在查阅某家企业的公开财报时，我不禁心想：“要是明年再涨10%的工资，这家企业就要出现赤字了。”可结果却出乎意料——那家企业照样保持了3%的税前利润率。到了第二年年底，我又想：“要是再涨10%的工资，那这家企业真要撑不住了。”可结果呢？它照样创造出了3%的税前利润率。
这起初让我感到非常不可思议，人类真是有趣的生物，一旦被逼到绝路，自然会拼命努力。如果把3%～4%的利润率视为安全线，那么当企业面临陷入赤字的危险时，企业家就会使出浑身解数，让自己不跌出这根“安全线”。同理，一旦涨薪后会导致赤字，企业家便会在各方面开展改善活动，使公司的运营及财务等方面更为合理，从而保证3%的利润率。所以说，等到真要火烧眉毛时，为了避免亏损，每位企业家都会拼命努力地改善现状。我经常将其比喻为“火灾现场的瞬间爆发力”。
与刚才提到的情况相比，假如企业拥有高达20%的税前利润率，那么即便员工的工资涨幅为3%，也依然能剩下17%的税前利润率，从而使企业根基坚实、经营稳固。正是基于这样的考量，所以我才努力维持高收益。
为了让京瓷全体员工明白我的用心，我当时对他们解释道：“企业一旦实现高收益，就能应对将来的一系列变化和冲击，包括增加的用人成本、运营成本及预估风险成本。假设有15%的利润率，如果员工每年的薪酬涨幅为3%，那么即便不采取任何对策，企业也能撑5年，因为有较高的利润率作为缓冲和保障。换言之，所谓高收益性，就是对将来经费负担的承受程度。”
事实也的确如此，如果要问“怎样判断一家企业对将来的负担及风险的承受能力”，答案便是“利用‘利润率’这个指标”。所以说，高收益企业在这方面的承受能力强。另一方面，所谓“收益性”则是指企业的“持久力”，包括承受将来薪酬上涨和其他成本上升的持久力。
此外，当经济环境变动而导致销售额减少时，利润自然也会随之减少。假如企业原先一直贯彻高收益原则，那么在面对这种不景气的大环境时，就能发挥持久力的优势。换言之，即便经济环境有所下滑，企业也不会轻易出现赤字。总之，企业必须实现高收益。值得一提的是，经济环境变化直接影响的往往是企业的可变费用成本，这部分成本会随着销售额的增减而增减；另一方面，固定费用成本则如其名，一般不太会发生变动。由此可见，如果让固定费用保持在低位，而让利润率保持在高位，那么即便销售额由于经济不景气而有所下跌（甚至说大幅下跌），企业也能撑过难关。
如上所述，为了稳定企业将来的经营状态，必须实现高收益。这便是第二个理由。
必须实现高收益的理由3：为了用高分红来回报股东
前面已经讲到，如果提升了税前利润率，那么一半的钱交了税后，企业还剩下一半。如果把这剩下的一半作为内部留存，那么不但提高了自有资本比例，而且还能够用于偿还借款及采购设备，从而实现无贷款经营。假如企业当前不太需要采购新设备，又没有背负债务，那么就可以给予股东较高的分红。换言之，为了用高分红来回报股东，企业也必须实现高收益。这便是第三个理由。
然而，如今不少人却认为这种经营理念是过时老旧的，现在的主流趋势是“不分红或者少分红”，并且认为“只要股价处于高位，不分红也没关系”。尤其在欧美企业的经营理念中，这样的思想已经根深蒂固，而日本企业亦有类似的趋势——高分红与高股价之间的因果关系已经逐渐消失。换言之，投资股票的目的已经被扭曲，变成了单纯追逐资本利得（capital gain）的行为。要知道，按照资本主义市场的正统观念，一旦企业盈利上升，在交纳税金后，就应把余下的部分收益用于分红。之所以这么做，是为了给广大投资者一个积极信号——与把钱存在银行所得的利息相比，投资企业的收益率要高得多；如果购买高收益企业的股票，就能获得非常可观的分红。这正是资本主义股市的初衷所在。
可纵观如今的股票市场，经常会看到这样的现象——当面值为50日元的股票涨至六七千日元时，虽说按照票面金额计算的分红应该很高，但按照股票价格所得的股息却并不多。而在我看来，不可轻视分红，企业还是应该按照资本主义市场的正统观念行事，因此必须提高分红。
必须实现高收益的理由4：为了用高股价来回报股民
刚才讲了，一旦企业实现高收益，在交纳税金后，剩下的资金就能作为内部留存，既可以用它来偿还债务，也可以用它来给股东分红。此外，还可以用这种剩余的利润来回购自己公司的股票，并将回购的股票注销。这样一来，发行的总股本就会减少，从而使得每股的权益增厚，进而拉高股价。换言之，企业拿自己的钱收购自家股票，然后再注销所购股票，从而把自己的利润回馈给广大股民。
举个例子，假如京瓷动用赚取的利润，以每股7000日元的价格回购市面上的流通股，并将购得的股票注销，那么发行的总股数就会减少，从而增加了每股的权益，在此利好消息的影响下，京瓷的股价自然水涨船高，于是广大投资者就获得了回报。当然，只有企业实现了高收益，才能拥有大量回购的实力。
在美国，作为回报投资者的方式之一，从很久以前开始，企业回购股票并注销的做法就非常流行；而在日本，最近这种方式也逐渐被推崇。就在前段时间，一家具有代表性的知名日企便采用了这种方式来提升股价。
必须实现高收益的理由5：为了拓展事业发展的选项
一旦企业实现高收益，即便在交纳高额税金后，依然能够拥有较为可观的盈余。这就使企业能够保持资金充裕的良性状态，从而易于实现多元化发展。
举个例子，当年我觉得京瓷不能光靠精密陶瓷业务来维持经营，否则将来会有风险，于是打算进军太阳能领域。可由于时机尚未成熟，再加上需要长期的研发投入，因此该事业迟迟无法盈利，一直出现赤字。这不光是京瓷的问题，任何企业在进入一个全新的行业时，往往都必须承受一段时间的亏损，要想撑过该难关，就必须有高收益作为基础。
另一方面，企业要想实现可持续发展，则必须不断进军新领域，可这条路绝非一马平川的坦途，而是充满荆棘的险路，尤其在起步阶段，势必会出现赤字。为了能够负担这样的赤字，企业就必须夯实家底。换言之，唯有让既有事业保持高收益，企业才能承受多元化发展的负担。所以说，假如企业实现了高收益，那么其事业发展的选项就能得到拓展。
常言道“人穷志短”，如果企业的收益性很低，企业家在谋划多元化发展时就会想，“现在的事业利润低下，假如新事业出现赤字，企业就会倒闭”，从而临阵退缩、裹足不前。于是，企业的新事业迟迟无法迈入正轨，而老本行也逐渐丧失竞争力。由此可见，为了拓展事业发展的选项，企业也必须实现高收益。
必须实现高收益的理由6：为了通过收购企业来谋求多元化发展
像我们京瓷这样的高收益型企业拥有巨额的内部留存，光是能够自由调用的现金就多达2000亿日元，如果加上有价证券，那数额就更大了。正因为如此，我们才有实力收购企业及进军新领域。
此外，在花重金收购企业后，其效果无法立即显现，需要一定的磨合期。如果收购方的收购资金是借来的，就会背负巨大的风险。反之，如果收购方的收购资金是自己的，那就不用偿还什么利息和本金，因此能够拥有“该出手时就出手”的实力和气魄。
高收益型企业才能走的险棋：京瓷进军通信领域
14年前，日本的通信业迎来了新时代。当时，原为国营的电电公社改制为民营企业，并更名为“NTT”；与此同时，日本政府开始允许民营资本进入该领域。于是，我计划创立京瓷的子公司——第二电电。我的想法很明确——“等到21世纪，网络时代必将来临。目前，像我们京瓷这种擅长实体制造的企业或许是国家经济的顶梁柱，但未来肯定是网络信息技术的天下。此外，为了到时候能让人民大众享受信息技术带来的便利，必须把通信费降下来。作为一家大企业，应该为此做点事情。”于是我头一个提出申请，进入了通信行业。
那时候我在董事会上的发言，想必在座的各位董事还记得。我当时说道：“（进军通信行业）风险巨大，但我无论如何都要创立第二电电，即便该事业迟迟无法迈入正轨，我也会在投入1000亿日元后再收手。假如花了1000亿日元还不见起色，那我就心甘情愿地放弃。我明白，这等于是在给京瓷集团增加负担，但请各位予以理解和支持。”
当时，京瓷拥有1500亿～1600亿日元左右的储备资金，当然，这笔钱不仅是内部留存，还包括股市融资，这些七七八八凑起来，总共大概有1600亿日元左右。京瓷作为第二电电的母公司，扮演着担保人的角色，而我要求的1000亿日元则属于京瓷对第二电电的投资金。假如到时候第二电电经营不利，1000亿日元的亏损便必须由京瓷承担。换言之，如果第二电电的事业失败，那么京瓷手头的1000亿日元就打了水漂，成了相应财年内的赤字。即便该财年内创造了100亿～200亿日元的利润，二者相减后，依然存在800亿～900亿日元的巨额赤字。
在日本，如果一家公司的财报赤字额如此之高，那么批评之声必然甚嚣尘上。但我们京瓷有所不同，由于原有的储备资金多达1600亿日元，因此哪怕亏损1000亿日元，公司也不会破产。不仅如此，由于手头还剩600亿日元现金，再加上既有事业实力雄厚，因此京瓷依然是一家十分稳定的高收益型企业。巨额赤字只是暂时的，到了下一个财年，照样能够创造15%～20%的利润率。所以说，即便第二电电失败，对京瓷本身并无太大影响。再说得直接一点，第二电电万一倒闭，只会暂时让京瓷有失颜面，而并不会动摇它的根基，也不会拖累它的发展。也正因为如此，我当年在董事会上才会提出“最多投入1000亿日元”的要求。
换作是一家没有实现高收益的企业，那么这1600亿日元搞不好是过去几十年积攒下来的，假如1000亿日元突然蒸发，那就不是相应财年赤字这么简单的问题了。不但会造成许多麻烦的后遗症，而且还会令企业元气大伤，甚至岌岌可危。所以说，如果企业未能实现高收益（或者盈利能力较低），那就无法拥有毅然开拓新领域的魄力。
总之，我之所以敢下第二电电这步险棋，其一是因为京瓷早就实现了高收益，其二是因为之前的高收益使公司拥有巨额的内部留存，从而使投资第二电电变得绰绰有余。第二电电的成功案例成了日本战后各大企业经营决策的正面典型之一，被许多评论家和媒体大书特书。之所以能获得如此成就，并不能完全归功于我的勇气。假如没有高收益和内部留存作保障，那么我既没有进军通信领域的底气，也没有创立第二电电的实力。
我一直对各位强调，必须“在土俵正中相扑”，我进军通信领域时亦是如此。当时的舆论普遍认为我的行为鲁莽而愚蠢，就好比是“堂吉诃德战风车”。换言之，旁观者觉得我在担负巨大的风险，可我自己清楚，这是一场位于“土俵正中”的挑战。京瓷本身保持着20%的高利润率，投资新领域的1000亿日元资金也来自公司的内部留存，因此不会伤及企业中枢，属于留有后路的稳扎稳打。所以说，正是由于我们京瓷是一家高收益型企业，因此才能做出让世人震惊的挑战之举。
至此，我列举了6大理由来解释企业实现高收益的必要性，但这些理论并非原本就有，而是我在创业之后逐渐领悟的——面对京瓷发展过程中面临的各种问题和困难，我绞尽脑汁、冥思苦想，最终发现“企业必须实现高收益”，于是将其作为行动目标并努力付诸实践。后来，在认真回顾和分析自己以往的成功经验时，我才逐渐归纳总结出了上述6大理由。
虽说这6大理由是我后来一条条想出来的，给人的感觉有点类似“事后诸葛亮”，但在呼吁“企业必须实现高收益”时，这样的理论基础不可或缺。如果有人问“企业为什么必须实现高收益”，就可以回答：“因为一旦实现高收益，上述6大目的便皆能达成。”
高收益是制造型企业的勋章
那么问题来了，究竟要创造多少税前利润率，才能被称为高收益型企业呢？京瓷在创业初期的税前利润率为10%，后来升至15%、20%，再到最高峰时的30%左右。
当然，对企业而言，利润率越高越好。那有没有一个统一的及格线呢？一旦税前利润率超过这条线，就属于高收益型企业，反之则不属于。迄今为止，没人明确回答过这个问题，也没人制定过相应的标准。
不同行业的利润率有所不同，有的行业普遍较高，有的则普遍较低。换言之，利润率存在着行业差异性。最近，电子游戏软件开发形势大好，从事该行业的公司的利润率普遍较高。但这种高利润率是行业特性导致的——如果游戏大卖，那么利润率高达40%～50%；如果游戏滞销，利润率就会变得极低。由此可见，并不能说从事电子游戏开发的公司都是高收益型企业。
既然如此，那么多大的利润率才算得上高收益呢？京瓷刚创立时，由于各位同仁齐心协力地努力奋斗，起初达成的利润率为10%。不久后，我便开始思考一个问题——“作为制造型企业，应该创造多少利润率才算合格呢？”哪怕翻遍所有的财务会计类书籍，恐怕都找不到相应的答案，因为没人敢明确下定论。
在我看来，从事制造业的许多大型日企普遍存在利润率偏低的问题，刚才也提到，3%～4%似乎是业内常态，这样根本无法保障企业的稳定运营。说到这里，肯定有人会问：“那你觉得多少才合适呢？”当时我一直在琢磨这个问题，而在思考过程中，我突然想到了银行利率，当时日本银行的利率普遍在6%～8%。
