如果我没记错的话，那是京瓷创立将近10周年的时候，我和一家城市银行的京都分行行长走得很近。当时应该是为了申请贷款，所以我设宴招待他。席间，我对他说：“银行真是好行当啊，又轻松又赚钱。”按照日本人的习惯，对方一般会谦虚低调地予以否定，说句“哪里哪里”“其实也不赚钱啦”之类的话就对付过去了，可那位行长挺有意思，他直言不讳地对我说：“稻盛先生，你说得没错，完全就是这么回事。要是哪一天日本财政厅允许私人开银行，我肯定头一个申请，天底下没有比这更好做的生意了。”
“看来我的判断果然没错，好羡慕你们银行啊。”
这便是我们当时的对话内容。
所以说，在我看来，银行就像是饲养鸬鹚的渔民，以金钱为诱饵，让企业干死干活，而自己则坐享其成，收取利息；而贷款的企业（尤其是制造型企业）则需要花费金钱、使用设备、雇用员工、动用智慧，并集结知识产权、发明成果和专利技术来创造利润。我们企业人从早到晚拼命工作，而银行的贷款利息也在不断增加。不管企业境况如何，利息一天24小时不断累积，全年无休。所以说，银行不用付出任何劳动，就能赚个盆满钵满，实在是轻松之极。
当然，银行也并非无所作为的放贷机构，为了避免出现呆账坏账，必须对贷款对象进行严格审查，因此需要开展一系列的调查分析和风险评估工作，但与企业（尤其是制造型企业）相比，银行付出的心血和努力要少得多；与之相对，制造型企业明明必须动用人才、物资、金钱、智慧等各种经营资源，结果大多数却只能获得3%～4%的利润率，实在太过荒唐。
假设流动资金为100亿日元，制造型企业要想创造100亿日元的销售额，就必须先采购材料、投入生产，再卖给客户，最后还得保证应收款悉数到账，可最后的利润率却很低（大企业的平均值在3%～4%）；反观银行，则根本不用产出什么东西，其借出去的钱就等于是销售额，之后什么都不用做，就能获得6%～8%的利润率；落差如此之大，制造型企业真是太不值了。
面对这样的残酷现实，我是这么想的——“人类辛苦劳动的价值可不止于此，尤其是我们所从事的制造业，广大从业者如同工匠一般，通过卓越的专利发明，凝聚智慧、研究技术，从而生产出优秀的产品。明明是高智慧、高技术的创造性工作，却与放贷机构的利润率相差无几，甚至低于后者。这对我们这些从事实体制造的业者而言，简直是一种侮辱。假如不打破这样的怪象，对制造业实在太不公平了。我们的技术型工作应该更有价值，不能和通过放贷赚钱的人沦为一谈，至少要创造1倍甚至3倍于后者的利润率。这是非常基本、非常合理的要求。只要运用科学技术和精湛工艺，必定能够创造出较高的价值。”
正是基于这样的想法，我才会一直对各位强调“15%左右的利润率是理所当然的”。
“假如制造业的利润率与银行机构相差无几，那么就等于自我否定了制造业的价值。明明在拼命劳动，可赚的却和单纯放贷的一样多，这难道不可悲吗？只要我们团结一心、群策群力，就必定能够创造更高的价值。我们不要妄自菲薄，要明白人类劳动的价值，尤其是制造业，更应该被尊重。”
鉴于此，我才会强调“企业本就应该实现高收益”。
所以说，在实现了15%甚至20%的利润率后，假如有人予以非难，说“这属于不合理的高利润”，那各位大可如此回击——“我们依靠智慧和努力提升了产品的附加价值，因此高利润是天经地义的。”如果利用垄断优势来抬高价格、牟取暴利，那的确有失公允；反之，如果分享专利技术、参与全球竞争，并在开放透明的市场环境下生产销售，进而实现高收益，那就是制造型企业的荣誉，而高收益便成了引以为傲的勋章，丝毫没有被非难的理由。在全球化的激烈竞争中，如果我们凭借智慧和努力创造出别人所不能及的高利润，则应该抬头挺胸、备感自豪。
基于这样的理念和决心，以创业头一年的10%为起点，我们京瓷的利润率曾经一路走高，达到了15%、20%，甚至达到过30%左右的峰值；之后有所回落，甚至跌至10%。也正因为如此，最近伊藤会长提出了“回归原点”的方针，我对此十分赞同。在我看来，京瓷回归原点，也就是回归高收益型企业的初心。为此，首先应该恢复高收益。
多少税前利润率才算高收益
说了这么多，我还没回答刚才的问题——究竟多少税前利润率才算得上高收益？
有人或许觉得我这人比较矫情，但在我看来，在做事时，理论依据不可或缺。只有在拥有充分依据的前提下，才能满怀信念地贯彻执行；反之，假如没有依据，那就如同断了线的风筝，飘忽不定。因此，即便是看似矫情的歪理，也总比什么都没有要好。依据能增加信心，理论能明确目的，从而得出属于自己的思考成果。这或许听起来有点牵强附会，但我确实没有打妄语。此为真实不虚的道理。
我经常对盛和塾的学员们说：“不管从事何种行业，既然负责经营企业，至少要创造10%的税前利润率，否则就算不上企业家。假如企业利润低下，那等于是让自己的辛劳和汗水失去意义，还不如撒手不干。”
所以说，我认为企业的税前利润率底线是10%。鉴于此，至少要在该基础上翻倍（即创造20%的税前利润率），才能称得上是高收益型企业。
面对我提出的“10%的税前利润率底线”，有的人或许会提出异议，认为“不同行业的利润率有所差异，不可一概而论”。
我创业至今，真心庆幸自己当初选择了制造业。虽说这一行既苦又难，但复杂的成本因素反而成就了机会。原因很简单，由于成本包括材料费、人工费及其他各方面的费用，因此拥有较大的余地去削减成本和发挥创意，从而提升产品的附加价值。换言之，只要开动脑筋，就能不断提高利润率。这便是制造业的优势所在。
其他行业则不尽然，以零售业为例。其无非就是从厂家直接进货，然后在进价的基础上设定零售毛利率，因此利润空间较为有限。
我在创立京瓷后不久，觉得营业部门必须独立核算，于是决定给予营业部门10%的佣金，作为其维持运营和工资开销的费用。另一方面，我知道营业部门还有“买断卖断”的方法——简单来说，就是营业部门以进价包下生产部门的产品，然后自行定价卖出。换言之，前者根据10%的佣金来决定售价，后者则完全开放了定价权。
纵观人类历史，随着资本主义的蓬勃发展，零售业亦逐渐繁盛。在人类还靠打猎采摘为生的远古时代，零售业是不存在的；随着人类从移居转变为定居，从狩猎进化为畜牧和耕种，就产生了诸如乳品、大米、小麦等农副产品。于是，一旦某种产品相对富裕的地域获得丰收和盈余，就能将农副产品以较低的价格分享给周边地区。但后来有人发现，在较为偏远的地区，由于相对匮乏，因此同样的东西价格却贵不少，于是发现了其中的商机——从较为富饶的地方大量低价购入农副产品，然后以手挑肩扛的方式搬运到匮乏的地方，就能高价转卖。这些人可谓零售业的鼻祖，他们用搬运和路途的辛劳赚取差价。
进货后运到市场所在地，按照当地行情定价出售。如果能做到“低价买入，高价卖出”，便能赚得十分可观的利润。从古至今，这种商业模式一直未变。不管是从事原油还是其他期货交易，人们都追求最低的买入价和最高的卖出价。不仅是实物，外汇交易亦是如此，今天以低价买入，明天以高价卖出，从而赚取差额。由此可见，零售业（或者说整个流通业）的繁荣是资本主义发展的起点。
后来我才知道，所谓“买断卖断”的方式，其实是基于零售业的原型，但在让营业部门独立核算时，我并没有采取这种方式，因为这会使营业部门成为一个与公司利益割裂的“批发零售商”，于是该部门会在“采购”时拼命压价，最终导致生产部门和营业部门之间关系紧张；另一方面，假如营业部门不够机灵，以较高的价格“采购”了生产部门的产品，那么就可能不得不以低于“进价”的价格卖给客户，于是产生“逆向差价”，从而蒙受损失。
为了避免这种情况发生，我采取了另一种方式——首先让营业部门与客户去谈价钱，并将谈判结果及时反馈给生产部门并征求意见，比如问生产部门的负责人“这个价格可以做吗”，如果生产部门同意，便立即与客户成交，从而获得订单。这样一来，不管敲定的价格是多少，都要把其中的10%给营业部门，算作佣金。由于采取了这种透明的机制，因此早在谈判阶段，生产部门便知道，定价的10%是营业部门的佣金，剩下的90%归自己，于是能够在此基础上进行成本核算，从而决定是否接单。至于为何把给予营业部门的佣金定为10%，完全出于我最初的决定，因为我估算过，只要他们努力用心，靠这点佣金完全能够养活自己。
然而，该方式也并非十全十美。即便定价过低，营业部门也照样能拿走10%的佣金。换言之，不管客户怎样压价，营业部门可谓不痛不痒；可生产部门就不同了，如果价格低于盈亏临界点，就会出现赤字。换言之，营业部门只要谈成生意，不管定价多少，都能获得10%的佣金，这涉及“定价即经营”的理念，即定价是企业经营的大学问，可由于营业部门的收入是佣金，因此往往会倾向于依靠低价来促成交易。如果生产部门表示不满，营业部门便可以拿竞争对手说事，比如“其他公司说这个价格能做”，从而逼迫生产部门认同定价的合理性。
但正所谓“两害相权取其轻”，与其用“买断卖断”的方式让营业部门收益波动且关系恶化，不如承担营业部门定价过低的风险。毕竟后者的唯一风险在于营业部门与客户议价的环节，只要把好这一关，其他都较为稳妥。经过如此缜密的风险评估之后，我当时才对营业部门说：“每谈成一笔生意，你们都可以获得10%的佣金，但交通费、人工费等所有费用都由你们自行承担，并做出利润。”
我一直强调：“10%左右的税前利润率是底线，假如达不到这个水平，那么就算不上生意。”但京瓷的营业部门所得不过10%，在减去人力成本及其他各项经费开支后，一般只会有3%～4%的盈余。作为制造型企业的营业部门，作为负责推销自家产品的部门，3%～4%的利润率已经足够。只要生产部门能够保证15%的利润率，那么最终的合计利润率就高达18%～19%。换言之，作为与生产制造直接关联的内部共同体，营业部门拥有3%～4%的利润率便足矣，所以我当初把佣金定为10%。
另一方面，如果是完全独立于厂商的贸易公司，其情况又如何呢？日本有不少知名的综合商社，纵观该行业，10%的销售佣金已经算高的了，很多时候根本达不到这个数。再加上各种运营成本和风险，即便创造了数兆日元的营业额，其最终利润率却只有百分之零点几。换言之，虽然销售额非常可观，但实际利润却少得可怜。如今，不少贸易公司面临被淘汰和洗牌的危险，而在我看来，利润率如此之低的生意，没法做下去是理所当然的。
但对于零售和贸易也不可一概而论，以我们京瓷的代理为例，尤其在美国，我们采用的是一种名为“代理人”（manufacturers representative）的方式。这种代理人与来去自由的推销员类似，既不用承担库存，也不用开设门店，他们走访客户，到处推荐京瓷的产品。假如推销成功，比如客户决定采购价值100亿日元的陶瓷封装元件，代理人就会先对客户说：“我会马上和京瓷公司联系，接下来的所有事项，您直接找京瓷就可以了。”然后再对京瓷的相关负责人说：“我拉了100亿日元的订单，请给我佣金。”这就是所谓的代理人，只要动动嘴皮子，既不负责产品，也不需要垫钱，所以给个3%的佣金应该也不算少了。
可当京瓷开始生产消费级产品时，我才知道该领域的市场销售有多么不易——生产消费级产品的企业，不管是旗下的销售公司还是销售部门，如果没有30%左右的佣金，根本无法维持运作。由于之前一直只生产各种部件，而且向各厂商直接供货，因此我并不了解消费级产品的市场规则，还以为10%的佣金已经算高的了。
此外，由于京瓷的不少产品具有很强的专业性和针对性，因此并不怎么做广告。采购部件的客户都是诸如东芝、日立之类的大厂商，所以不需要通过报纸或电视向普通消费者宣传产品，也就省去了这笔费用；而消费级产品则不同，为了向普通消费者传达产品的魅力，必须进行宣传和推广，而且还必须保证一定的库存，所以相关的销售公司和部门需要收取相当高的佣金，否则无法承担各种成本。当我第一次了解到这些情况时，才恍然大悟——生产消费级产品真是不易。
与我们京瓷的营业部门不同，零售业采取的往往是“买断卖断”的方式——即自掏腰包进货，然后自己负责消化库存，因此既要承担库存资金占用所导致的利息支出，又要承担滞销存货所带来的清仓损失。不仅如此，即便最初的定价能够保证30%的毛利率，可一旦不得不降价销售，那么别说30%了，就连20%甚至10%的利润率都难保。换言之，一旦产品零售价下跌，30%的毛利率就会即刻丧失。所以说，面向普通消费者的零售业不好做，尤其是自己进货和销售的业者，倘若没有一定的聪明才智，恐怕连10%的税前利润率都达不到。
如果要实现高收益，更是必须拥有出类拔萃的头脑和才干。
要点
原本只是觉得交这么多税太吃亏，于是想办法少交，但在不知不觉中扭曲成了一种“期望低收益”的错误意识。换言之，明明初衷是为了避税，而并非希望自己的企业减少收益。可这样的心理状态却潜移默化，从而使企业家变得安于现状，最终萌生自甘堕落的思想，认为“还是低收益好”。
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高收益能增加企业的现金流，从而提升企业购置设备的财力，并在增加企业内部留存、提高自有资本比例的同时，增强企业的还款能力，最终实现无贷款经营。
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要想判断一家企业对将来的负担及风险的承受能力，就要以“利润率”作为指标。所以说，高收益型企业在这方面的承受能力强。另一方面，所谓“收益性”则是指企业的“持久力”，包括承受将来薪酬上涨和其他成本上升的持久力。
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企业要想实现可持续发展，则必须不断进军新领域，可这条路绝非一马平川的坦途，而是充满荆棘的险路。为了能够负担这样的赤字，企业就必须夯实家底。换言之，唯有让既有事业保持高收益，企业才能承受多元化发展的负担。
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如果利用垄断优势来抬高价格、牟取暴利，那的确有失公允；反之，如果在参与全球竞争、努力生产的前提下实现高收益，那就是制造型企业的勋章，丝毫没有被非难的理由。
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即便是看似矫情的歪理，也是不可或缺的。只有存在理论依据，人才能满怀信念地贯彻执行。总之，依据能增加信心，理论能明确目的。
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不管从事何种行业，既然经营企业，至少要创造10%的税前利润率，否则就算不上企业家。假如企业利润低下，那等于是让自己的辛劳和汗水失去意义。
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我认为，企业的税前利润率底线是10%。鉴于此，至少要在该基础上翻倍（即创造20%的税前利润率），才能称得上是高收益型企业。
全球化下的企业经营与公司治理
日经论坛“世界企业家大会”演讲——1999年10月7日
1999年10月，日本经济新闻社、瑞士国际管理发展学院（IMD）及美国斯坦福大学亚太研究中心共同举办了第1届日经论坛“世界企业家大会”。在该大会上，稻盛发表了演讲。在这为期两天（10月7日至8日）的会议上，围绕着“跨越国界桎梏，构建富裕社会，发挥带头作用，迎接21世纪”的主题，日本、美国和欧洲的企业家各抒己见，开展了热烈的演讲和讨论。
在演讲中，稻盛指出，管理企业的本质是管理员工，必须宣传和贯彻能够受到子公司和全体员工尊敬的经营理念，才能让日本企业在今后的全球化竞争中立于不败之地。
日企的管理现状
今天，我想以“全球化下的企业经营与公司治理”为主题，谈一谈我平时的心得体会。
要想把公司治理这个问题说明白，我觉得首先有必要讲一讲日企的管理现状是否合理。
纵观日本的股份制企业，可以发现企业之间互相持股的情况较为多见；与之相对，个人股东的比例却相对较低；因此股东对企业经营层的监督机制较为落后。鉴于此，把企业交给董事会全权打理的做法成了日企的主流。这样一来，原本拥有企业决策权的股东便无法有效行使自己的权利。
这种约定俗成的习惯造成了一种轻视股东的风潮——在日本，假如股东在股东大会上以业绩不振为由，要求更换董事会的领导班子，就会背负“强行夺权”“黑心股东”之类的恶名，所以日企的股东几乎不会公开表示对现役董事会的不信任。
此外，如果日企的社长任期超过10年，那么公司董事会的大部分成员往往都来自他的麾下。这样一来，董事会就很难正面反对社长的决策。换言之，董事会成了听命于社长的机构，而社长则成了公司的“独裁者”。在日企，这种模式较为常见，由于社长一家独大，因此企业在运营过程中容易出现重大问题。至于类似的案例，想必各位都有耳闻目睹。
不仅如此，作为公司的经营层，如果社长和董事会成员游离于股东的监督，对企业实行“专制化管理”，那么公司干部的退休慰问金便成了一个“老大难”的问题。按理来说，应该召开股东大会，由各大股东来决定干部退休慰问金的发放；可在日企，较为常见的做法却是“权力被迫下放”——不管是退休慰问金的发放形式还是额度，股东都被要求全权交给董事会，由董事会按照公司内部章程来定夺。换言之，发不发、发多少、何时发，这些原本应该由各大股东决定的事项，实际上却成了其无法监督和管辖的范围。一句“关于（退休慰问金）发放金额、形式等具体细节，希望（各大股东）全权交给董事会决定”，体现了不少日本企业家“以自我为中心”的态度。
尤其在上市的日企，这种将股东视若无物的经营方式更是横行，这导致不少日企陷入社长和董事会成员“一家独大”的专制体制。在我看来，目前仍未有行之有效的监督体系和抑制手段。
鉴于日本股份制企业这种较为落后的管理体制，不少有识之士提出了改革和改善的要求，且这样的呼声日益高涨。要想解决这个顽疾，首先应该将决策权归还给股东，并建立相应的机制，从而使股东的意见能够及时有效地反馈给企业经营层。为此，最近出现了“股东代理人”，即与公司无直接利害关系的“社外董事”。通过在董事会中加入这样的“新鲜血液”，并引入以“执行董事”作为企业经营领导的“执行董事制度”，从而实现企业的权力平衡。
“董事会制定企业的经营方针和战略；执行董事则以此为基础，充分利用既有的人力、物力和财力等经营资源，从而落实方针与战略；最后再由董事会对落实情况和结果予以管理和监督”。许多人认为，日本企业也应该尽快引入这种董事会和经营层各司其职的制度。在现实中，有的日企的确已经开始采用“执行董事制度”。在我看来，这是一个可喜和正确的方向。
日企子公司与关联公司的管理模式
接下来，基于该理念之下，我想探讨一下日企子公司和关联公司的管理模式。
从公司治理体系的角度来看，母公司与子公司的关系相当于董事会与执行董事之间的关系，前者对股东负责，后者落实经营策略。换言之，母公司决定了子公司的经营方针和战略，子公司则充分利用既有人力、物力和财力等经营资源，从而落实方针与战略，并努力提升公司业绩。
从该意义层面上说，这种母公司和子公司的关系与企业管理中的“各司其职”如出一辙——前者即董事会，后者即执行董事。鉴于此，子公司的经营状况就成了一杆秤，它能够衡量公司治理体系是否运作顺畅。
既然如此，就可以用该标准来评估日企母公司与子公司之间的实际关系，于是可以得出几种日企中较为典型的管理模式。
第一种模式是“直接管理”。顾名思义，为了让子公司按照母公司的意愿经营，子公司总裁自不必说，就连大部分的公司干部都由母公司直接委派。在该模式下，不管是子公司的经营方针和战略，还是人事调动和安排，甚至是具体的经营手段，母公司都会进行管控和干预。由于子公司的经营层必须征询母公司的意见并按照指示行事，因此完全丧失了自主性和能动性。
但日企母公司和子公司之间的关系并非皆是如此，这就要提到第二种模式——“彻底放权”。顾名思义，在该模式下，子公司总裁不是从母公司“空降”的，而是在子公司的正式员工中选出，并且将企业经营权完全交给子公司。在该模式下，假如一切顺利，那么子公司就能够充分发挥自主性和能动性，从而取得出人意料的发展，最终甚至成长为超越母公司的优秀大企业；另一方面，也存在不少失败案例——子公司仗着完全自主的权力而刚愎自用，最终甚至走向灭亡。所以说，这种管理模式类似双刃剑，既可能成功，也非常可能失败，风险较大。
换言之，从形式上看，日企母公司对子公司的管理制度与英美企业类似——董事会与执行董事各司其职，但在实际经营中却不尽然。在日本国内，由于文化和心理层面的认同感，只要母公司不对子公司专制过头，那么二者之间的关系就能维持在一个较为稳定的状态，各种问题和矛盾也不会激化和爆发；但倘若子公司在海外，那情况就不同了。对于第二种情况，我想予以进一步分析和阐释。
如何管理海外子公司
随着经济的不断全球化，越来越多的日企在海外也逐渐拥有了子公司、关联公司和合资公司。不少日企在管理它们时，几乎照搬照抄日本国内的子公司管理模式。
首先是人事方面。日企在海外子公司和合资公司等分支机构中的领导干部几乎都是从母公司直接派遣的。其初衷是促进与母公司的交流沟通、构建信赖关系，并保证与母公司的经营战略保持一致；但另一方面，由于经营方面的重要事项往往需要以书面请示的方式交给总公司裁决，因此当地经营层既不用自我担责，也几乎无法当家做主。
自不必说，干部人选、经营方针、经营战略都由母公司决定，有时甚至连琐碎事项都要一一向母公司请示汇报。这种母公司掌控一切的管理方式不但会导致决策迟缓、反应较慢，而且还会使当地经营层缺乏自主性，从而产生效率低下的通病。但这种管理方式也并非一无是处，由于一直处于总公司的管控之下，因此海外子公司或合资公司等分支机构的领导根本不可能擅自做出荒唐的决策，从而大幅降低了巨额亏损的风险。
此外，还有第三种模式——“间接管理”。这种模式介于第一种和第二种之间，一部分经营干部由母公司直接委派，但他们并不会干涉海外子公司或关联公司等分支机构的经营活动，而是委托当地经营层全权负责。这种方式的机遇和风险其实与刚才讲的第二种模式类似——既可能获得出乎意料的成功，也可能因为当地经营层的失控而导致破产。在座的各位应该也耳闻目睹过类似的正面案例和反面案例，因此想必能够理解这种管理模式所隐藏的风险。
让我们说回日企进军海外的现状。刚才讲到，纵观日企在海外的子公司或关联公司等分支机构，在大多数情况下，其核心领导干部都由母公司直接委派。换言之，母公司对分支机构采取的是“高密度管理”，导致这些海外企业的领导干部几乎都是日本人。对此，不少人提出批评，呼吁“日企应该更多地启用当地人”。在这样的呼声之下，如今有不少日企开始在经营层中提升当地员工的比例。
日企收购海外企业的情况又有所不同，由于被收购企业的领导乃至普通员工几乎都是清一色的当地人，因此母公司便不得不面对两个现实问题：①如何管理该企业；②如何用好原有的领导干部。在全球化日益迈进的今天，对于日本的企业家而言，这势必是一个必须重新认真思考的问题。
在我看来，当务之急是学习英美企业的公司治理经验，以较为合理的模式来管理子公司等分支机构。具体来说，由母公司（相当于董事会）来决定经营方针和战略，子公司等分支机构（相当于执行董事）的经营层则以此为基础，充分利用既有的人力、物力和财力等经营资源，从而取得实际成果，最后再由母公司对实际成果予以监督和评估。在我看来，日企要想较为合理且有效地管理海外子公司等分支机构，这种“提供方针、落实责任、评估成果”的体系是必不可少的。
要想让这种体系发挥作用，母公司在提供经营方针和战略时，切不可仅仅停留在宏观和笼统的层面，而应该从实际需要出发，做出较为具体的指示。对日本企业家而言，由于习惯在传达“基本精神”后便委托下属全权负责，然而海外子公司等分支机构不太适应这种方式。
在美国企业的工厂里，经常能看到各种详细的指导手册，内容涵盖生产工序、作业流程、管理步骤等各方面。员工以此为纲开展各种管理和生产工作；与之相对，我们日本人往往习惯于让下属“领会精神”，然后让他们自主开展管理和生产工作。
不仅是管理，经营方面亦是如此，企业家必须在充分理解国内外文化差异的基础上，思考母公司提供的经营方针和战略是否适合于海外子公司等分支机构，从而制订具有针对性（尤其对位于欧美国家的子公司）的详细计划。在监管方面亦是如此，与日本国内的子公司相比，（在海外）需要更为系统和精确的监管机制。只有把这些方面的工作做到位，才能在预防失误和风险的前提下，确保海外子公司等分支机构的独立自主性。换言之，要在设定“安全阀”的基础上，让分支机构充满活力地发挥主观能动性。
“把握人心”是企业管理的必要条件
所以说，面对经济全球化的时代，日企对于海外子公司等分支机构的公司治理制度必须符合两大条件：①采取与“执行董事制度”类似的机制来进行管理；②灵活运用美国企业中较为常见的系统性管理手段。但要注意的是，仅仅拥有先进的管理制度和手段还不够，要想让企业运作顺畅，还需要其他方面的加持。究其原因，在于日本与海外之间的诸多差异，与日本国内的子公司不同，日企与海外分支机构之间存在文化差异、思想差异以及语言差异，这些差异就像源于心念的无形之墙，是无法光靠制度或体系来瓦解的，但它甚至可能会让母公司和子公司之间的交流沟通产生障碍。在我看来，如果不解决该问题，日企就无法真正实现面向全球化时代的企业管理。
所谓企业治理就是“治人”，要想建立行之有效的制度或体系，则必须先“把握人心”，即“治人”。“治人”的方法各式各样，但万变不离其宗的要点是“信赖”与“尊敬”。换言之，领导必须以身作则，从而获得下属的信赖和尊敬。假如一味地凭借权力和威慑来迫使下属听命，那么获得的只能是浮于表面、阳奉阴违的“忠诚”，一旦出现危机，没人会挺身而出。人心易变，可一旦建立了发自内心的信任关系，人心就会坚如磐石。因此，如果一个企业或组织建立在信赖与尊敬的基础上，那么它就牢不可破。这个道理当然也适用于日企母公司与海外分支机构的关系中——如果后者对前者心怀信赖与尊敬，那么企业自然能够团结，政策也自然能够落实。我认为，这便是最为理想的企业治理。
将经营理念变为全员共有的信念
那么问题来了，究竟应该怎么做，才能让子公司的领导干部信赖和尊敬母公司呢？答案很明确，母公司必须拥有值得被尊敬的经营理念，并将其升华为信念，进而付诸实践。
换言之，要想管理好子公司或关联公司等分支机构，母公司必须贯彻值得被信赖和尊敬的经营理念，并在实践中发挥远见卓识。在此基础上，如果子公司等分支机构的领导干部佩服和认同母公司的经营理念，并且产生共鸣，那么公司治理机制便能有效发挥作用，于是企业经营便能迈入良性循环的正轨。
世界各国的文化、历史和习惯各不相同，尤其是东西方之间，在许多方面存在着巨大差异。要想团结不同环境下成长起来的人，企业的经营理念必须具有普适性，即能够获得全世界人民的共鸣和赞同。我认为，只有让世界各地的员工共享这种经营理念，企业才能够突破文化壁垒，实现团结一心推进事业的理想局面。
纵观全世界的大企业，凡是那些真正能够被称为跨国集团的大企业，其往往具备能够让全世界员工共有的普适性经营理念。诸如IBM和惠普（HP）等国际巨头，它们的经营理念能够唤起任何一个人的信赖和尊敬之情，它们位于世界各地的员工都以同样的经营理念为纲，并以最大的努力去付诸实践。下面介绍一些它们的具体理念：
我们“信赖每名员工，尊重每个个体”；
我们“致力于为顾客提供最好的服务”；
我们“把诚实作为企业发展的座右铭”；
我们“追求完美”；
我们“重视团队合作，追求共同成功”。
其他还有很多，在此就不一一列举了。总而言之，只有具备并大力宣传这种万人共鸣的经营理念，企业才能在全球化经济的舞台上博得喝彩和成功。
在我看来，关键在于以普适性理念为基础，再加上把“为社会、为世人做贡献”视为企业存在价值的崇高经营哲学，还有规范企业行为的公司伦理体制。只有同时具备优秀的经营理念和经营哲学，才能真正把企业管理好。
换言之，应该从“作为人，何谓正确”的自问出发，且不管现实状况如何，都要贯彻诸如正义、公平、公正、勇气、博爱、努力、谦虚、诚实等看似极为原始的共同价值观，并把它们作为企业理念的核心部分。京瓷便是如此，我们一直以这种共同价值观为基础，并通过具体的行动方针来不断推进实际的经营活动。
关于京瓷的行动方针，我在此介绍几条。首先是“光明正大地追求利润”。这世上有不少企业家心怀一夜暴富的欲望，妄图通过不正当手段或投机行为来牟取暴利；京瓷则不同，我们一直坚持光明正大地开创事业，并追求正当利润。
其次是名为“经营如玻璃般透明”的方针。它要求企业的经营活动必须实现“透明”，上至公司领导，下至普通员工，无一可例外。不仅在公司内部应该如此，对外也必须按照相关规定公示企业信息，从而做到公平、公正。通过这种“透明”的经营方式，不但能够营造良好的企业风气、杜绝舞弊行为，还能够提高员工为企业出谋划策的主人翁精神。
除此之外，京瓷还有很多行动方针，比如“贯彻顾客至上主义”“重视独创性”“树立远大目标”“把利他之心作为判断基准”“认真努力，埋头苦干”“贯彻公平竞争的精神”“注重公私分明”等。这些方针包含在京瓷的实用经营哲学和企业伦理规范中，属于整个京瓷集团由上至下共有的思维方式。
日本人往往倾向于单纯模仿欧美企业的经营方式，且只学到了其形式，却未了解其核心。在我看来，只有在确立企业经营理念这一关键性基础的前提下，才能有效实施企业管理，最终形成系统化的公司治理制度。
到了21世纪，全球化必将进一步加速。我坚信，如果日企届时能够普遍拥有值得被信赖和尊敬的企业理念，并通过共享使其成为管理世界各地子公司及关联公司的方针和手段，那么就能迅速成长为真正意义上的全球化企业，从而进一步扩大规模，实现发展。
企业合并的理想方式
在全球市场竞争日益激烈的大环境下，为了从中胜出，企业之间的“合纵连横”变得越来越重要。为了增强在全球化竞争中的实力，不少大企业正在推进前所未有的合并或整合活动，且类似案例在今后只会越来越多。鉴于此，最后我想讲一下，在企业合并时，应该采取怎样的公司治理制度。
纵观日企之间的合并案例，合并双方越是业绩优秀，就越喜欢采用“对等合并”“平等精神”之类的辞藻。可实际上呢？所谓基于“平等精神”的合并，其结果往往是两家公司的组织、人事和相关体制都原封不动地一并保留，成了各行其是的并列体系。尤其是人事变动，无论是升迁还是调动，常常采用一种被称为“轮流坐庄”的规则，即重要职位由双方任命的人员轮流担任。
照理来说，企业合并的初衷是形成合力、提升效率。换言之，应该取得“1＋1＞2”，甚至是“1＋1＝3”“1＋1＝4”的效果。然而，所谓“对等合并”的日企惯例却起到了反效果——由于完全无视企业经营规律，对组织功能机构采取“双重并行化”，不予进行精简和清理，因此导致企业合并后的效果并不理想，甚至为了协调两个独立组织而耗费大量时间和精力，简直还不如合并前的效率高。换言之，这种合并非但没有起到“1＋1＞2”的效果，反而连“1＋1＝2”都做不到，其结果只能是“1＋1＝1.3”“1＋1＝1.4”，甚至是负数。原本是为了提升效率才实施的合并，最终却导致企业的国际竞争力不升反降。
所以说，要想在全球化竞争中生存，日企就必须采取能够提升效率的合并方式，使二者的合力发挥“1＋1＝3”“1＋1＝4”的效果。我建议日本的企业家不要一味地拘泥于先前的惯例，而应该重新思考企业合并的初衷和本质。在我看来，要想增加企业合并后的团结凝聚力，就必须将一个永久性的强力组织作为主体，让它对其他组织进行吸收和整合。换言之，既有的强力组织势必处于优势，具备先进性；而只有让后进的被先进的吸收和同化，合并后的企业才能变强。
问题在于，日本社会的传统是“以和为贵”，大家都不喜欢胜负分明。究其原因，可能由于害怕强者以胜者自居而变得桀骜不驯，因此日本人普遍厌恶争强好胜。结果导致连企业合并这种单纯的经济行为都变得富有感情色彩，于是合并时往往不强调孰胜孰败和孰强孰弱，而只是一味地宣扬“平等”和“对等”。换言之，日企之间合并时，往往故意模糊“孰强孰弱”的概念。
除了上述国民性的原因外，还存在人际关系的考虑——如果把“收购方”和“被收购方”或者说“占领方”和“被占领方”分得清清楚楚，可能会导致合并后的双方员工无法实现真正意义上的和谐共处，于是不断强调双方员工的“对等精神”。可结果呢？这种合并方式使得双方各自为政，两种既有的体系并行运作，从而导致企业整体效率低下。
纵观以所谓“对等精神”合并的企业，经营状况良好的几乎一家都没有。面对如此显而易见的现实，假如今后的日企依然一意孤行地墨守成规，以这种低效率的方式实施合并或整合，恐怕会在未来的竞争大潮中举步维艰。
面对即将到来的21世纪，日企如果想再次在国际舞台上崭露头角，当务之急是解决上述问题。这么做不仅能增强日企自身的竞争力，也是鼓励外企进入日本市场的必要条件之一。在讲演开头，围绕“全球化下的公司治理”这个主题，我谈了一点自己的心得体会，所谓“千里之行始于足下”，在我看来，改变以往合并或整合企业时的习惯做法，正是日企今后得以生存发展的第一块试金石。
要点
日本股份制企业的传统管理体制较为落后。首先应该将决策权归还给股东，并建立相应的机制，从而使股东的意见能够及时有效地反馈给企业经营层。
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日企在收购海外企业时，当务之急是学习英美企业的公司治理经验，以较为合理的模式来管理子公司等分支机构。具体来说，由母公司来决定经营方针和战略，子公司等分支机构的经营层则以此为基础，充分利用既有的人力、物力和财力等经营资源，从而取得实际成果，最后再由母公司对实际成果予以监督和评估。日企要想管好海外子公司等分支机构，这样的体系必不可少。
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日企在管理海外企业时，应该在充分理解国内外文化差异的基础上，制定适合于海外子公司等分支机构的详细经营方针和战略。在监管方面亦是如此，必须制定系统和精确的监管机制。只有把这些工作做到位，才能在预防失误的前提下，确保海外子公司等分支机构的独立自主性，即要在设定“安全阀”的基础上，让分支机构充满活力地发挥主观能动性。
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仅仅拥有先进的管理制度和手段还不够，要想让企业运作顺畅，还需要其他方面的加持。究其原因，在于日本与海外之间存在文化、思想以及语言等方面的无形差异。必须明白，这些差异就像源于心念的无形之墙，是无法光靠制度或体系来瓦解的，而它会让母公司和子公司之间的交流沟通产生障碍。如果不解决该问题，日企就无法真正实现面向全球化时代的企业管理。
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企业治理的本质是人员管理，要想建立行之有效的制度或体系，则必须先“把握人心”，即“治人”。“治人”的关键在于“信赖”与“尊敬”。换言之，领导必须以身作则，从而获得下属的信赖和尊敬。
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假如一味地凭借权力和威慑来迫使下属听命，那么获得的只能是浮于表面、阳奉阴违的“忠诚”。俗话说“心如电转”，即人心是不断变化的；可一旦建立了发自内心的信任关系，人心就会坚如磐石。如果一个企业或组织建立在信赖与尊敬的基础上，那么它就牢不可破。同理，如果日企母公司与海外分支机构能够建立这样的关系，那就是最为理想的管理模式了。
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究竟应该怎么做，才能让子公司的领导干部信赖和尊敬母公司呢？答案很明确，母公司必须拥有值得被尊敬的经营理念，并将其升华为信念，进而付诸实践。
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要想管理好子公司或关联公司等分支机构，母公司必须贯彻值得被信赖和尊敬的经营理念，并在实践中发挥远见卓识。
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世界各国的文化、历史和习惯各不相同，尤其是东西方之间，在许多方面存在着巨大差异。要想团结不同环境下成长起来的人，企业的经营理念必须具有普适性，即能够获得全世界人民的共鸣和赞同。只有让世界各地的员工共享这种经营理念，企业才能够突破文化壁垒，实现团结一心推进事业的理想局面。
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把“为社会、为世人做贡献”视为企业存在价值的崇高经营哲学，加上规范企业行为的公司伦理体制。换言之，只有同时具备优秀的经营理念和经营哲学，才能真正把企业管理好。
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应该从“作为人，何谓正确”的自问出发，贯彻诸如正义、公平、公正、勇气、博爱、努力、谦虚、诚实等看似极为原始的共同价值观，并把它们作为企业理念的核心部分。
