《利他的经营哲学（出版书）》
作者：[日]稻盛和夫
译者：曹岫云
内容简介：
《利他的经营哲学》收录了20世纪90年代我所做的几次讲演。当时，日本泡沫经济开始破灭，日本的经营者逐渐丧失了经营企业应有的正确姿态。现在虽然已经过去了20多年，但出版社认为，我当时的讲演仍然可以成为企业家们的指针，可以为社会敲响警钟，因此才将本书出版问世。“稻盛和夫经营实录”系列记述了我作为经营者，在半个多世纪的经营实践中一路不停不休向前迈进的足迹。道路绝不平坦，甚至可以说都是崎岖险峻的攀登之路。我们之所以能够咬紧牙关，一直向前，一刻不停地走到今天，就是因为我们经营企业是为了实现全体员工物质和精神两方面的幸福，以及为了人类社会的进步发展，祈愿他人更好。除此之外，没有其他原因。本书也是一样，内容都是应人之邀所做的讲演。但我希望怀着真挚之心投入经营的企业家以及各种组织的领导人，能够读一读本书。我祈愿本书的读者们，不仅能够经营好自己的企业，而且能够让身边更多的人得到幸福，并通过这种利他的行为，让这个社会变得更好。
目录
推荐序
前言
经营者应该具备的人格 在盛和塾神户塾长例会上的讲话—1990年2月19日
盛和塾诞生的经过
创立京瓷之前
感受本田宗一郎的气息
人格成长，拓展经营
经营需要勇气
经营的要诀是销售最大、费用最小
改变人的心理
领导力和判断基准 在原邮政省的讲演—1991年5月31日
领导必须有领导力
领导人的第一条件：给组织施加影响力
现在的经营状态是日常判断的积累
“判断基准”决定领导人的价值
追问下去的话，就追到了人的本能
理性判断及其局限
在超越理性的灵魂层面上进行判断
人的本质是什么？与外国干部三天的讨论
我们凡人，怎么做才能够在灵魂层面上判断事物呢
“动机至善，私心了无”
领导人应该具备优秀的品格和哲学
企业的自我革新 在第十六届研究开发管理科学讲座上的讲演—1991年6月5日
发明发现属于哲学的领域
“概念先行”的发想
无法自我革新的日本社会风气
研究者的唯一依靠是内心的指针
缺乏高尚的人格，就抓不住事物的核心
蛮勇与真勇之间只差一层薄纸
本能和理性的作用
遭遇困难，不要逃避，要从正面应对
拂去杂念，新天地显现
经营和斗魂 在札幌盛和塾开塾仪式上的讲话—1992年8月26日
领导人的哲学决定经营
守护员工不是轻松的事
马拉松赛的斗魂
与其“不言实行”，不如“有言实行”
竭尽全力紧跟先头团队
持续超速奔跑，促进成长发展
人们认为“绝不可能做成”的事，我们做
让企业经营好转的哲学 在盛和塾关东地区塾长例会上的讲话—1994年8月9日
当社长应有的心态
社长心得八条
为什么经营需要哲学
营造公司风气的是员工的心
关爱体贴中包含烈风般的严厉
利他的动机导致成功—创建通信事业
善意并购是业绩提升的关键
提高心性，拓展经营 在第一届领导人经营讲座上的讲演—1995年5月12日
提高心性，拓展经营
企业经营由领导人的思维方式和意志决定
公司的业绩就是经营者的意识本身
依靠朴实的判断基准，才有了今日的京瓷
人生·工作的结果＝思维方式×热情×能力
人用“心”判断事物
不能用本能、感觉、感情、理性进行判断
你的灵魂知道“何谓正确”
至少一天静心20分钟
全体员工对哲学产生共鸣了吗
让哲学“血肉化”
不断追问自己：“动机善吗？私心无吗？”
第二电电的成功证明了思维方式的重要性
为了日本社会的繁荣
在企业经营中的“六项精进” 在第五届盛和塾全国大会第二天的讲话—1996年7月6日
人生的目的、意义
人生只有一次，不能从头再来
为社会、为世人尽力
我们是为了做“利他”这一行，才降临人世的
在企业经营中的“六项精进”
六项精进之一：付出不亚于任何人的努力
六项精进之二：要谦虚，不要骄傲
六项精进之三：要每天反省
六项精进之四：活着就要感谢
六项精进之五：积善行，思利他
六项精进之六：不要有感性的烦恼
实践“六项精进”，成就伟业
白隐禅师的《坐禅和赞》
才能不可私有化，为社会、为世人尽力 在京都市干部职员研修会上的讲演—1996年8月30日
领导人应该是怎样的
基于东方哲学的严于律己的领导论
人的本质是什么
领导人不可把才能私有化
思念造业
所谓灾难，就是消业
首先应该思考“人生的意义”
“为社会、为世人”应是公仆的人生态度
然而，领导人必须自己做出判断
“率先垂范”才是真正的领导人风范
持续地将不可能变为可能的20世纪90年代
“从人们的常识来说，‘绝不可能！那样的事不可能做成’。但是，我们做了，做成了。靠着坚强的意志和激烈的斗魂，我们做成功了。这样的意志和斗魂，经营者必须具备，这是绝对的。”
推荐序 一灯照隅 万灯照世
判断基准是哲学核心
从2005年开始，我花了大约1年时间，写了《稻盛和夫成功方程式》这本书。为此，我认真阅读了当时可以找到的稻盛先生所有的著作和讲演。承蒙稻盛先生亲自推荐，这本书还用日文在日本出版并畅销。
从2009年开始，我又翻译和编译了稻盛先生的《活法》《干法》等21部著作。可以说，我对稻盛先生的思想和语言已经相当熟悉了。尽管如此，在翻译（和审译）“稻盛和夫经营实录”系列著作的时候，我仍然常常情不自禁地拍案叫绝，感动不已。我想，这是因为书中跃动着的活的灵魂触及了我的心弦。
稻盛先生是企业家中的哲学家。他心中总是持有两种互相对立的思想，并随时都能正常地发挥两者各自的功能。这就是哲学和哲学家的魅力。
“稻盛和夫经营实录”系列从20世纪70年代开始，跨越了40余年，包括《赌在技术开发上》《利他的经营哲学》《企业成长战略》《卓越企业的经营手法》《领导者应有的姿态》《企业经营的真谛》共6本书，涉及经营和人生的方方面面，内容非常丰富。
内容虽然丰富，但是稻盛哲学的核心可以浓缩为一句话，“判断事物的基准是：作为人，何谓正确”。换一种说法就是，把善恶而不是得失作为判断和行动的基准。
这一哲学贯穿在该系列55篇讲演的每一篇中，让每一篇都成为经典，使人读之如沐春风。
“一言兴邦”，破产重建的日航，就因为32000名员工学习、掌握并实践了这一哲学，仅仅1年便起死回生，经营业绩连续6年在全世界航空业遥遥领先。在实现全体员工物质和精神两方面幸福的同时，日航对客户、对社会做出了贡献。
可以设想，如果全世界的人都实践“作为人，何谓正确”这一哲学，那么人类将会升华，人类社会将会进入更高阶段的文明。
MBA的缺陷
1982年，通过选拔考试，我被国家经济贸易委员会派往日本东京的生产性本部学习企业诊断。学习内容主要是科学管理的分析技术和技法，基本上就是MBA的那一套，比如对作业人员的工作乃至动作进行细致的分析测定，对生产工序进行观察分析，对设备运转率进行测定分析，对产品和市场进行细分以及对企业的收益性、成长性、安全性等进行财务分析，等等。
在计划经济时代，中国企业都是全民所有制或集体所有制，用的是所谓传统的管理方法。当时适逢改革开放之初，随着市场竞争机制的导入，对于这一套生产管理、质量管理、目标管理、精益管理等的技术技法，大家觉得很新鲜。后来如雨后春笋般，各种商学院都教这些课程，大同小异。
但是，这一整套从西方，主要是从美国引进的科学的分析技法有一个缺陷。依靠这些分析技法，并不能分析出企业家为什么要办企业，企业的根本目的是什么，也分析不出企业家应有的人生观、价值观乃至企业家的人格，更分析不出企业员工的意识状况，而这些对于企业经营至关重要。现在我们的企业里发生的各种问题，乃至许多闻名世界的大企业发生的舞弊丑闻，其根本原因就在这里。这不是什么科学或科学水平高低的问题，而是有没有正确的企业哲学的问题。
特别在2008年，发端于美国的金融风暴席卷全球。这场危机的本质是贪得无厌的资本主义的暴走狂奔。资本主义的精英们使用现代最尖端的金融技术，靠所谓虚拟经济，以钱生钱，追求自身利益的最大化，结果造成了世界性的经济混乱和萧条。
自由竞争的市场原理、股东利益的最大化以及绩效主义，一方面搞活了经济，促进了社会的发展；另一方面，刺激了人的欲望，造成了严重的贫富差异，制造了社会动荡的根源。高度膨胀的利己主义、拜金主义在破坏人心的同时，也破坏了环境。在企业里，过度的绩效考核往往把人和人之间的关系变成了赤裸裸的、庸俗的金钱关系。
传统文化的局限
在以西方为代表的资本主义文明出现严重危机的时候，有人就想从东方文化，特别是从中国传统文化的儒释道中寻找出路，于是出现了“国学热”，现在方兴未艾。
中国几千年悠久的历史孕育了灿烂的文化，其中蕴含着巨大的智慧。特别是在正确的为人之道、致良知等方面，我们的古圣先贤有非常精辟的见解。这些教诲对于校正浮躁喧嚣的现实社会，具有深远的意义。
同时，在几千年封建皇帝的独裁统治下，我们的经济非常落后。在原始的、自给自足的自然经济条件下，我们没有也不可能产生现代意义上的企业这种组织形式，缺乏科学、民主和创新的元素。当然，我们也没有企业管理方面的科学，没有企业经营的哲学和实学，更没有经营十二条、会计七条、阿米巴经营，但这些是我们的企业家最需要的东西。另外，用难懂的文言文来教育企业的员工，改变他们的意识，事实上有很大困难。
稻盛哲学是集古今一切优秀文化之大成，应用于现代企业经营取得卓越成功的典范，是现代商业社会的儒释道。它把“作为人，何谓正确”，也就是把“是非善恶”作为判断一切事物的基准，在追求全体员工物质和精神两方面的幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。另外，稻盛说的都是大白话，简单朴实，易于为普通员工理解和接受。
卓越的社会实验
京瓷、KDDI以及日航共计约13万名员工，已经在某种程度上实现了全体员工物质和精神两方面的幸福，并通过技术、服务、税金以及他们成功的哲学实践，对人类社会做出了巨大贡献。
这是伟大的社会实验。几千年来，古今中外先贤圣人描绘的理想社会，在稻盛那里变成了现实，这是前无古人的。星星之火，可以燎原。如果我们从稻盛哲学和它的实践中获得启示，并把我们与生俱来的良知发扬光大，我们就可以成为一个个“小稻盛”，就能把自己的企业做得更好，让员工更幸福，对社会多做贡献。
“一灯照隅是国宝”，一个行业中只要出现一家实践稻盛哲学和实学的成功典范，就可能改变整个行业的风气。“一灯照隅，万灯照世”，如果有一万家企业实践良知经营并获得成功，就能改变整个商业文明的走向—从利己的文明走向利他的文明。
如果不改变人类这个利己主义的文明的走向，人类将没有未来！
稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长曹岫云
2017年5月10日
前言
2009年6月，在北京大学，我以“为什么经营需要哲学”为题做了讲演。内容是半个多世纪以来我所贯彻的经营哲学以及这种哲学的必要性。讲演结束后，我被热情的听众所包围，以致多名警卫出动保护，方才离开现场。
中国的企业家们自改革开放以来，为追求自身利益最大化而努力经营。这样的经营在遭遇挫折，需要修正方向的时刻，我的基于无私精神的经营哲学打动了他们的心。
2014年5月，在英国牛津大学，我获得了表述我基本观点的讲演机会。这次讲演的题目是“运用哲学经营企业”。我以日本航空公司破产重建为例，阐述了经营者利他、珍视员工的重要性。当时英国的舆论正在集中批判企业经营者高额报酬的问题。出乎意料，我的讲演获得了听众雷鸣般的掌声。
2015年5月，受巴黎工商会所的邀请，我以“利他经营”为题发表讲演。结合京瓷和KDDI的经营实践，结合日本航空公司的重建，我论述了我的经营思想的核心—利他之心。法国人信奉合理主义，但我的讲演还是感动了他们，给他们留下了深刻的印象。报纸、网络上有许多报道。
现在，经济全球化趋势要求对资本主义前进的轨道进行修正。以欲望为发动机的、贪婪的资本主义正在向全世界扩展，同时社会的贫富差距极度扩大，社会矛盾极端尖锐。为了解决这个问题，有关国家正在建立和健全各类法律制度，强化管理监督体制。但是，我相信，问题的根源在于经营者的内心，根本的对策在于排除经营者的私心，就是利己之心。这是我的信念。现在，世界上对我的观点产生共鸣的人正在增加。
《利他的经营哲学》收录了20世纪90年代我所做的几次讲演。当时，日本泡沫经济开始破灭，日本的经营者逐渐丧失了经营企业应有的正确姿态。现在虽然已经过去了20多年，但出版社认为，我当时的讲演仍然可以成为企业家们的指针，可以为社会敲响警钟，因此才将本书出版问世。
“稻盛和夫经营实录”系列记述了我作为经营者，在半个多世纪的经营实践中一路不停不休向前迈进的足迹。
道路绝不平坦，甚至可以说都是崎岖险峻的攀登之路。我们之所以能够咬紧牙关，一直向前，一刻不停地走到今天，就是因为我们经营企业是为了实现全体员工物质和精神两方面的幸福，以及为了人类社会的进步发展，祈愿他人更好。除此之外，没有其他原因。
本书也是一样，内容都是应人之邀所做的讲演。但我希望怀着真挚之心投入经营的企业家以及各种组织的领导人，能够读一读本书。我祈愿本书的读者们，不仅能够经营好自己的企业，而且能够让身边更多的人得到幸福，并通过这种利他的行为，让这个社会变得更好。
稻盛和夫
2015年9月
注：本丛书选取了稻盛和夫从20世纪70年代至21世纪前10年（现代）的海量演讲稿件，并加以编辑和整理，其中可能存在故事重复或与当前状况脱节的用语，为了尊重时代背景并体现演讲的临场感，特意保持原汁原味，望各位读者理解。
经营者应该具备的人格 在盛和塾神户塾长例会上的讲话—1990年2月19日
这是在盛和塾（神户）创办时的讲话。
这篇讲话通过本田宗一郎和松下幸之助的事例，强调为了发展企业，重要的是经营者必须提升自己的人格。
另外，讲话还谈到经营的要诀是“销售最大化、费用最小化”，为了成为高收益企业，必须改变心理。
盛和塾诞生的经过
我刚从在夏威夷召开的国际会议上回来，有一点疲劳。但看到大家汇聚一堂，一副热心学习的样子，我也来劲了。我想再一次从盛和塾成立的原委和它的宗旨说起。
大约在10年前，我与从京都青年会议所毕业的年轻经营者们偶尔有机会在晚间一起喝酒。当时，他们问我：“究竟应该如何努力，才能像稻盛先生的公司一样发展得那么顺畅？有什么秘诀的话，请教教我们。”
我来到京都之后，受到了这个地区极大的关照。长期以来，我都有向京都地区报恩的想法。所以当他们提出要求时，我回答说：“如果大家真想认真学习的话，我可以教你们有关企业经营的方法。因为我工作很忙，不能频繁来往。腾出时间，一年几次，在晚上下班以后带着盒饭，大家一边喝一点儿酒，一边谈论经营，这种形式的学习会行不行？”大家都说：“好！那就拜托您了。”学习会就这样开始了。
参加学习会的企业家们都非常热情。也许是喝酒的缘故吧，我比在公司时更加兴奋。另外，据说大家听了我的话之后非常感动、十分受益。为此，我也感到格外高兴。
随着这个学习会的规模逐步扩大，我也愈加繁忙。但是，随着年龄的增长，我很早就有应该为年轻人做点什么的愿望。于是，我提出：“如果热心学习的企业家不断增加，那么就扩大学习规模吧，可以设置事务局，健全体制，以支持各地区的学习会。”大家接受我的建议积极组织，学习会的体制逐步完善。
也就是说，所谓盛和塾，是塾生们自发的学习会。我自带盒饭，不取报酬，在各地巡回讲演。中小企业的经营者们聚集在一起学习企业经营，这就是盛和塾的目的。
创立京瓷之前
出于这样的目的创办盛和塾，背后有我的思考。
其实，京瓷公司并不是由我自己创立的。
大学毕业后的4年间，我在一个主打产品是送电用绝缘瓷瓶的企业工作，被分配到研究开发部门。我研究的课题是与瓷瓶用途不同的高频绝缘的新材料。瓷瓶用于低频高压，频率只有50～60赫兹，电压高达几十万伏，是用在高压送电设备上的绝缘部件。而我开发的新型精密陶瓷用在收音机上就有几千赫兹，用在电视机上则有几百万赫兹，所用场所的电波频率极高。这种高频所用的电流虽然很小，但使用普通瓷瓶材料，绝缘性能会立刻遭到破坏，电流就会通过。我开发的新材料就是要求在高频条件下仍能保持绝缘性能。
在座各位都还年轻，我想大家不知道战争时代的事情。据说，日本在第二次世界大战中之所以失败，其原因之一是缺乏高性能的雷达。看一看中途岛海战就能明白，日本舰队只配备很简陋的雷达，想要发现美国舰队，就要派遣侦察机搜索。而美国舰队由于配置了性能优良的雷达，所以日本舰队一旦逼近，美方就会首先发现。
而这种雷达的性能，正是由其中使用的绝缘材料所决定的。在第二次世界大战时期，美军的B29大型轰炸机在轰炸神户和大阪时，曾被日军击落过。调查被击落的机体，日军发现它的雷达发射和接收信号的机器里，使用了大量的陶瓷零件。日军把这种陶瓷零件送往各个大学，要他们尽快研究开发。但是时不待人，不久战争就结束了。
战败成了一个契机，战后日本的电子技术发展很快。在这个发展过程中，昭和30年年初我开发出了新的绝缘材料。1955年，美国的通用电气公司在全世界第一个合成了镁橄榄石这种新材料。第二年，即1956年，我在日本第一个开发了这种材料。当时正值日本电视播放刚刚开始的时机，我开发的这种材料正好用于电视机的显像管中，市场需求巨大，我的运气真好。
但是，在后来的研究开发中，我与上司在技术问题上发生了争执。在某项新产品的开发上，因为一时没有获得满意的成果，这位上司就说：“你只是一个乡村大学的毕业生，为有历史传统的大企业（日立制作所）开发最尖端的产品，这样的任务你难以胜任。”公司里有许多一流大学的毕业生，由他们来接替我的工作。这样一来，就不需要我了，那我就辞职。于是，我辞职离开了公司。
这是发生在1958年的事。我大学毕业后进公司3年半，就成了一个部门的领导人，带领100名部下，年销售额达3000万日元。同时，我还搞研究开发。在整个公司连续赤字的情况下，唯独我领导的部门盈利，大家对我寄予厚望。但因为与上司发生矛盾，结果我不得不辞职走人。
另外，在这之前，巴基斯坦一家瓷瓶企业的专务董事—是老板的儿子，他到我们公司来实习。他在我身旁，对我的研究很感兴趣。特别是我使用电炉开发各种新产品，他很关注。他说：“现在一般都用煤炭或柴油烧制陶瓷，但结果不太理想。你烧制的产品这么漂亮，看来使用电炉是个好办法。”我回答说：“用电炉烧制，可以烧出质量均匀的瓷瓶。我为你们设计一台电炉吧。”他说：“我们需要一台过去没有的大型电炉。”于是，我就帮他设计了，并请生产电炉的厂家为他们制造了一台。
因为有这么一个原委，这位巴基斯坦的二代公子就不断来信，请求我“务必来巴基斯坦，并担任我们企业的厂长”。正在此时，我与上司吵架的事情发生了。“在日本工作没有意思，干脆去巴基斯坦吧。”我曾认真地思考过。但是，我大学时的恩师以及多位前辈都规劝我、阻止我，于是我打消了去巴基斯坦的念头。
同时，担心我前途的几位前辈聚在一起，经商谈为我创建了京都陶瓷，就是今天的京瓷公司。所以说，京瓷并不是我自己创建的。一般来说，创立新型风险企业的人，或者因为自己有才能，或者有成为企业家的野心。但是，当时的我却并没有这样的野心，只是觉得再待在原来的公司里已经没有什么意义了。这时，前辈们帮我创立了公司。
尽管不是凭自己的意愿设立的公司，但有一个让自己的技术得以问世的场所，我感到非常高兴。在京都陶瓷这家公司里，我精神百倍，开始了紧张的工作。最初我并没有当社长，而是由帮我创立公司的其中一位，也就是京都宫木电机的社长兼任京都陶瓷公司的社长。还有一位是我原来公司的上司，他当专务董事。我是董事兼技术部长，但实际上企业由我直接经营。
公司一成立，我们就夜以继日，拼命工作。由原公司出来的7名同事、新招聘的20名初中毕业生，再加上我，共计28人开始起航。第一年销售额达到2600万日元，有一成多即300万日元的利润。从那时起到现在，已经过去了32个年头，公司没有出现过一次赤字。
感受本田宗一郎的气息
在公司成立后的第二年，我渐渐感觉到经营企业真是一件难事，因为对于企业经营我原本一无所知。所以，经营到底是怎么回事？经营者究竟应该成为怎样的人？我百思不解、烦恼不堪。
正在这时，我拿到了一张有关讲习会的广告：在神户的有马温泉住几天，可以听有名的企业家讲演，价格要好几万日元。当时对我们的公司来说，这是一笔不小的开支。但让人记忆深刻的是，讲师名单中有“本田宗一郎”的大名。
当时，我所知道的著名企业家也只有本田宗一郎和松下幸之助两位。在第二次世界大战以后，在滨松这个地方，从制造小型自行车开始的公司居然创造了“梦想号”这一卓越的摩托车，仅仅一代，声望就席卷全世界。这么厉害的角色，除本田宗一郎之外，恐怕别无他人吧！一个开自行车铺的大叔竟然获得了如此辉煌的成功，我一定要见一见他，听一听他的讲话。我想，那样的话，我就能弄明白经营究竟是怎么回事了。
当时我认为，经营出色的人是所谓人种不同的人，他们是居住在另一个世界的人。对于像我这样从乡间大学走出来的人，究竟能不能从事那么有挑战性的企业经营工作，我一直抱着一种单纯的疑问。为此，首先我想知道，所谓有名的经营者究竟是何等人物，还有究竟哪种类型的人能够成功经营企业。于是，我就去找宫木电机的专务西枝一江先生商量。他是帮助我建立京瓷的恩人之一，当时担任京瓷的董事。
西枝先生从旧制新潟高中考入京都大学，有京都大学毕业的资历。他的年龄比我大很多，是一位没有私欲、人格高尚的人。另外，大概是因为有佛教思想的背景，作为企业经营者，他也非常优秀。每当我工作得筋疲力尽的时候，我就会去西枝先生处发发牢骚。这时，他会把我带到常去的酒馆，一边喝酒，一边听我发牢骚，那时他给我许多教诲。接受他的熏陶，是造就今日之我的一大要素。
这次，我对西枝先生说：“在有马温泉，本田宗一郎先生要来，我想去听一听他的讲话。参加费要几万日元，希望你同意为我出这笔费用。”西枝却说：“你怎么会提出这种要求呢？一直以来，有关经营的问题，我不是一边同你喝酒，一边经常在教育你吗？到那种地方去花冤枉钱，没有必要。”
但是，我坚持一定要去。我说：“不管怎样，我想去会一会本田宗一郎这个人物。获得那么奇迹般成功的人究竟是何方神圣，我想去见一见。”在我力争之下，西枝先生只好让步。他说：“其实，去也学不到什么东西。但你非去不可的话，那就去吧。”
到会场一看，在一个很大的客厅中央放了一个讲台，周围放了一些小桌子，听者席地而坐。讲习会开始，本田先生一出场，就给了我们一个下马威：“诸位，你们是干什么来的？泡泡温泉，穿上浴衣，来学什么经营？你们未免太舒服了。我学经营可没像你们这样，还要花那么多钱。既然你们有这个闲工夫，还不如赶快回到自己的公司去干活，那样才能学到经营。”本田的意思是说我们都是傻瓜。本田先生尖锐的抨击，一下子使我惊呆了。
接着，我就听本田先生讲了1个小时。当时，他说工作应该“与欲望同行”。西枝先生总是强调，重要的是“作为人，何谓正确”，他教导我工作的根本目的不是满足欲望。但本田却说工作要“与欲望同行”。他又说：“我的公司制度非常严厉，我发火时会把扳手扔向员工。我们的干部员工就是在扔扳手中锻炼出来的。如果你们想成为我这样的人，就要吃我这样的苦，像我一样勤奋努力。”这是本田先生激发员工干劲的方法。“我要赚钱。为什么要赚钱呢？就是为了尽情玩乐。”本田先生在员工面前公然这么宣讲。
听说，本田先生曾把滨松的艺伎一齐招来，派头十足，玩得痛快淋漓。据说他年轻时，还曾把一位年轻气盛的艺伎从二楼推下去。召集全体艺伎游乐，胡打乱闹耍酒疯，这可不是一般人玩得来的。本田借此发泄自己的情绪，然后又付出数倍于人的努力。这种玩法需要大笔金钱，所以本田说，你们若想像我一样潇洒，就要像我一样拼命干活。本田是用这种方法激励自己的。
真有男子汉大丈夫的豪情，我当时很受冲击。确实，世上有西枝先生教导的那种活法，就是时时思考做人的理想状态应该是怎样的。但是，看看这个现实世界，人太好了，公司反而做不大，这种例子很多。而像本田这样豪放不羁的人，反倒能将公司做大。当时我就是这么想的。
常有“亲聆教诲，感受气息”这样的说法：不是通过读书，不是听人介绍，而是直接与本人见面，直接聆听他说话。比如，现在我就是在大家面前用语言讲述。与本人会面时，不仅能听到语言，而且能直接感受到这个人的气场。再进一步讲，有一种眼睛看不见的力量传递过来。同活生生的人直接接触，这同单听录音，看录像效果迥然不同。
“亲聆教诲，感受气息”，由此抓住杰出人物的特别之处，这是我去参加讲习会的理由。但是，从此以后，我就再也没有参加过讲习会。我还很年轻嘛，如果说那么著名的本田先生也就是这个水平的话，我将以我自己的方式努力做出我的一番事业。
在我创建的这个盛和塾里，也有听了我的话受到感动而发奋有为的人。其中也会有人这么想：“京瓷公司的会长也没有什么了不起嘛。”这就很好。听了我的话，大家发奋图强，努力经营，力争超越我，这就是作为经营者真正学到了经营。
所以，我直接与大家见面，采用各种学习形式。如果有人认为：“既然像稻盛先生那种水平的人都能干出这么大的事业，那么我也想更加努力地工作，想更用功学习，想把事业做得更大。不！不仅是想，而且我还要做，要做给他看。”如果有人这么想，那正好符合了我创办盛和塾的宗旨。因为同我相识相会，诸位成了超越我的优秀经营者，这正是我的期望，是我创办盛和塾的动机。
人格成长，拓展经营
言归正传。本田先生讲要“与欲望同行”，这真的对吗？当时我是抱有一丝疑问的。“与欲望同行”，把事业做得有声有色看起来生气勃勃，但这只是一时的景象，到某个时候、在某个地方难免露出破绽。我一直抱着疑惑的态度，但后来发生的一件事让我如梦初醒。
自创业以来，京都银行一直是我们业务往来的主要银行。某个城市银行也希望同我们建立业务关系，所以来拜访我们。当时我想，对方想建立业务关系，我方就轻率同意，似乎不妥。而且社会对银行的评论认为，在企业经营顺畅时银行乐意借钱，一旦企业资金紧张，银行就不肯贷款。也就是说，晴天借伞，雨天收伞。正因为风闻银行势利，所以我对他们的来访抱有一丝警戒之心。
因为京瓷的经营状况良好，所以银行想来建立业务关系。但是如果经营恶化时他们不肯关照，那么建立合作关系就没有意义。所以我考虑，在合作之前了解这家银行领导人所持有的哲学很重要。于是我对来访的分行行长说：“我想见一见贵行的领导，只要我认可他的理念，就可以合作。”当时我说这话，现在看来似乎年少气盛，有点儿狂妄。结果，这位城市银行的领导在银行总部会见了我。
这位领导在经济界名气很大。我以前的书里也曾提到过他。因为在我的印象中他是一个很出色的人物，所以我很高兴前去与他见面。但这位领导一出场就对我说：“稻盛先生，今天我是来接受你的面试呢。”他用讽刺的口吻给了我一个下马威。但初生牛犊不怕虎，我也不甘示弱，直截了当地回答：“这倒不是。只是在与贵行建立合作关系之前，我首先想请教贵行领导人持有怎样的哲学。”
“那么，你又具备什么样的哲学呢？”他反问我。于是，我就把平时西枝先生教导的人格最重要之类的话说了几句。不料他说：“你是少年人说老成话。你不过30岁出头，讲这些老套的话可不好呢。我现在到了这个年龄，当然能够理解你讲的道理。但在年轻时，我可是个泥土气十足的人。不光是我，就是那位著名的松下幸之助先生年轻时也很张扬，做事不靠谱。”
他的这番话让我吃了一惊。我一直钦佩松下幸之助先生。松下的PHP这本小杂志，从京瓷创业开始，我就定期发给全体员工，我们一直在学“松下哲学”。听了这位银行领导的话我才明白：作为人格高尚的榜样，闻名于世的松下幸之助先生在年轻时也曾任性胡闹。随着年龄的增长，他才变得成熟老练。随着松下先生的心性和人格日臻完美，松下电器也成长为一个巨型企业。如果松下先生一直像年轻时那么任性张扬，那么松下电器也始终只能停留在中小、中坚企业的阶段吧！听了这位银行领导的话，我就是这么想的。
本田先生亦是如此。在那次讲习会见面之后，相隔20年，我们再次相会。1984年，我被推荐为瑞典皇家科学院的委员。同时成为委员的还有本田先生、索尼的井深大先生、东京大学的名誉教授等，日本一共有10名委员。
受到皇家科学院的邀请时，我与本田先生在一起。与本田先生近距离接触，我感觉到他确确实实是一位人格高尚的长者。我们在瑞典的沃尔沃汽车公司、阿西亚重型电机公司等企业进行巡回讲演。整整一星期，我们一直待在一起。本田先生真是一位富有人格魅力的人。
本田先生身边有个副社长藤泽武夫。两个人是好搭档，本田搞技术，藤泽管财务和总务。一般人的评价是，这一对黄金搭档成就了今天的本田技研公司。但我认为本田成功的原因不仅仅在这一点上。在年轻时，本田先生确实个性张扬、出手阔绰，“与欲望同行”。然而，随着岁月的流逝，本田先生的是非之心觉醒，理解了“作为人，何谓正确”，人格不断提升、日趋成熟。随着人格的提升，从两轮车到四轮车，从轻型汽车到普通轿车，本田技研公司业绩的飞跃与本田先生人格的飞跃保持了一致。
只要正视这一事实，就能证明西枝先生平日的教导以及我一贯以来所提倡的观点是正确的。如果年轻时就能够明白这些道理，加上拼命努力去实践，我坚信我们一定不会输给本田和松下，走上成长发展的康庄大道。事实上，我们就是这么一路走来的。
我从自己的切身经验出发，说明人格的重要性。在这个盛和塾里，我会一如既往，不断强调这一点。从根本上说，你们每一个人，包括我在内，都不过是一个普通的人，头脑的聪明程度并没有多大的差异。确实有的人聪明伶俐，有的人不太聪明，但这种能力的差距可以通过努力做出相应的弥补。然而，从工作的结果来看，人与人之间可以有天壤之别。这到底是为什么呢？人性之差、人格之差导致了结果的巨大差异。在盛和塾里，我并没有传授所谓的经营的诀窍，我告诉大家的是：只要提升人性，提升人格，经营就会顺畅。
经营需要勇气
若想竭尽奢华、尽情享乐，把艺伎全体招来，一掷千金，为此就要拼命工作。本田技研能够发展壮大，这一事实当然不能忽视。本田先生、松下先生以及刚才那位城市银行的领导年轻时都与自己的“欲望同行”，因而发奋努力。也就是说，出于满足自身欲望的动机，他们自我鞭策、努力奋斗，取得了成功。这是一种情况。另一种情况是西枝先生所强调的，也是佛教所倡导的“慈悲”之心，或者是基督教所倡导的“爱”。基于慈悲和爱去经营企业，激励自己的动机就不再是满足自己的欲望。但是，这一点做过了头，意气风发的工作劲头就会衰退，乃至厌倦。
为了防止这两种偏向，我把两种思想合而为一，强调“大欲似无欲”。也就是说，从提升人格这一角度上讲，我们需要有一个更加高迈的动机来激励和鞭策自己。
并不是在刚开始时我就具备了这个想法，并不是原来就有既成的计划。事实上，在公司创办初期，对于什么是经营，我一窍不通。
朋友为我出资300万日元，招聘了20名初中毕业生，必须给员工们饭吃。宫木先生、西枝先生等人拿出了300万日元的资本金。西枝先生又用自家的房屋担保，从京都银行借了1000万日元。但是，到此为止，从那以后我再没有开口要过一分钱。现在公司的资本金已达964亿日元，在这期间，除出资的300万日元和贷款的1000万日元之外，我再也没有向他们要过一分钱。对招聘来的20名员工以及同我一起从原来的公司辞职而来的7名“战友”，我必须保证他们有饭吃，必须承担这个责任。
值得庆幸的是，一起创业的7位成员同我建立了深厚的友谊，给了我巨大的帮助。如果公司经营失败了该怎么办？我因担忧而夜不成眠。与他们商量时，他们表示：“在公司快要破产时，哪怕去打零工，我们也会拼命干活，唯独你一定要把研究工作继续下去。你研究所需要的费用，由我们打工赚钱来提供。”
一旦公司开始运行，我必须保证招来的20名员工的生活，为此，我拼命工作。因此我的情况是，一开始就没有把满足自己的欲望作为工作的动机。必须守护员工，这是我一贯的做事动机。把必须守护员工作为动机，我就能够夜以继日拼命工作。我认为，为了守护全体员工，怎么辛苦努力都值得，哪怕粉身碎骨也无妨。我就是这么干的。
同时，我认为人格是最重要的。所以不管有多好的赚钱机会，作为人，不该干的事坚决不干，这是我坚持的信念。我以此自戒自勉。
经济界是个修炼场，因此斗志必不可少。好在大学时代我练过空手道，所以具备勇气。不管是什么修炼场，哪怕真要打架我也毫不畏惧。
我常说性格善良是好事，但太过善良，小时候连架也没打过的人不适合当经营者。社长、副社长、常务董事等处在领导岗位上的人，肩负着公司的命运、员工的命运，这些人如果害怕打架，缺乏勇气，就无法承担自己的责任。打败了也行，臂力不强，被人打倒在地也没关系，但决不能卑怯退缩。明知打不过人，也许会被杀死，尽管如此，出场的勇气决不可丢。
如果意识到自己肩负着员工的命运，那么这种责任感就能化为勇气。我就是把这种责任感当作动力，为守护员工而奋斗至今。我感觉这是非常好、非常幸福的事情。
日语里的员工叫作“从业员”，实际上也包括我在内。“追求全体员工（从业员）物质和精神两方面的幸福”，这是我在创业后不久公示的京瓷公司的经营理念。这里所讲的“从业员”是相对于经营者而言的，指的就是社员。但真的按照字面意思解释的话，“从业员”应该是从事事业的成员。而我就是第一号“从业员”，是所有“从业员”中工作最卖力的。我认为，包括我在内，大家都是“从业员”。经营企业不是为了经营者个人发财致富，期望包括我在内的全体员工（从业员）获得幸福，才是我经营企业的目的。在公司建立后不久，我就公开宣布了这一条，这是非常正确的。
守护全体员工现在和将来物质和精神两方面的幸福，我把这种责任作为动力，努力至今。我想我是具备佛心的人，但当公司与交易方产生纠纷时，我决不会轻易退让。如果只是我个人的利害问题，也许我不会那么执着，因为只要自己愿意蒙受损失，事情就可以了结。但是，一旦涉及公司的经营，如有必要，我会鼓足勇气、挺身而出，不惜针锋相对。现在，京瓷在美国有两宗官司，对手是比京瓷大很多的美国企业，我们毅然接受这两项诉讼。
美国人了解日本大企业经营者的弱点。他们因为害怕，或者因为看重面子，一旦有事就赶快花钱和解。所以，作为一种手段，美国人经常提出诉讼。我刚才讲了，对方要找碴儿打架，我就迎面而上。所以，这次我作为企业领导人打头阵，亲临法庭，接受陪审员的质询，提出证词。这并不是因为我喜欢吵架。一想到是为了公司，为了员工，我就会涌出一股勇气，迎难而上。
今天在座的诸位当中，也许有人不理解我，为什么要搞盛和塾这种义务教育活动，而且如此不遗余力。我想，这就是我的利他的哲学，或者说是一种宗教情怀促使我这么做也未可知。
