再进一步说，我之所以有闲暇为大家做讲演，是因为京瓷的员工努力工作。因此，如果大家要感谢我的话，我想请你们先感谢京瓷的员工。
前面讲到过，我希望大家这么想：“京瓷究竟是何等人物在经营呢？一杯酒下肚，与他交谈，好像此人与自己并无多大差别。稻盛先生不过是与我们大致相同的一个普通人而已。”这样就能给予大家一种刺激。我再讲一遍，如果大家因此发奋图强，甚至超越我，那就正好符合了盛和塾的宗旨。
经营的要诀是销售最大、费用最小
同时，从为了公司的责任感出发，在公司金钱的使用方面，我采取了严格的态度。我最讨厌乱花公司金钱的人，会对他们严加训斥。我发现，对公司的钱随意乱花的人，总是对自己的钱管理细致且吝啬的人。
对自己的钱，我从不在意。因为受影响的只是我个人，至多影响到我的家庭。到百货商店买东西，我不会讨价还价。在家时，我会对妻子说：“买东西要杀价哦。”但被带去百货商店，我很快就忘了讨价还价，“你说的这个价钱，行了”，甚至语无伦次。还有，园艺师来我家整修庭院，我会对妻子说：“园艺师只是把松树的枝叶剪一剪，要价就这么高。”但面对园艺师我却说不出口。园艺师进门会说：“您好！请多加关照。”我会不假思索地说“啊！一直受到您的关照”，简直是前言不搭后语。
但是，如果是公司的事情，我就很会讨价还价。看到采购部门采购马虎，我会对他们说：“这是在使用大家的钱购进原材料，你们要有这个意识。供应商说什么你们都点头，在他们看来，你这个采购部长人不错。但这不是很怪吗？如果不用尽可能低的价格采购，对公司就不利。这次采购价格由我直接交涉，你们看我是怎么交涉的。”接着，我会坦率地对供应商说：“你这个价格高了一点儿，如果不降价的话，我们将从别的厂家进货。”
在家时，我一点儿威势都没有。因为无论对错，影响都不大，最多影响到我的孩子。凡事自己忍耐一下就过去了。但是，一到公司，比如有20名、30名员工，加上他们的家属就有100人，必须保证这100人有饭吃，所以光是一副好人面孔不能解决问题。
因此，讨价还价不是坏事。低价购进材料，提高产品的附加价值，这是合理的，并不违反人性。
过去我对人说过，凡是中小企业必有竞争，所以想靠高价谋取暴利是不可能的。所以通过在互相竞争中确定的卖价获得高收益，是自己努力的结果。制定不合理的高价赚钱叫作谋取暴利，但在竞争中制定能够畅销的价格从而提高利润是正当的，是自己努力的结果。
这个观点很重要。经常有这种情况，中小企业一努力，效益提升，就有人批判，说是贪图暴利。但是，说实话，他们不该批判，应该表彰才对，应该说：“你们干得好！”而另一方面，这些批判别人的人又会抱怨，自己的公司不赚钱是因为竞争激烈。这简直是混账逻辑。这是他们不努力的结果。如果努力的话，不管竞争多么激烈的行业，都可以获取相当的利润。我相信这一点，所以经营一直顺畅。
但是，为了提高利润，重要的是首先要弄明白利润是怎么产生的。
那么，利润是怎么产生的呢？首先销售额必须提高，为了提高销售额，需要花费材料费、人工费、电费等各种费用。销售额减去这些费用，剩下的就是利润。
既然销售额减去费用剩下的就是利润，那么大家就会明白，尽量增加销售额，减少费用，这才是重要的。我不懂会计，不懂财务，所以这样简单地去理解利润，这是谁都可以理解的道理。但是，很多人却不这么思考问题。不知在座的各位怎样考虑，有人就只考虑“要获得百分之几”的利润。
而且，销售额增加，费用也增加，大家都这么想。因为大家都有一些经营学和会计学的知识，所以才会这么想。但是我既不懂经营学，也不懂会计学，所以我只知道销售最大化、费用最小化，这就是经营。所以我的工作就是大力降低费用，大力提升销售额。
当然，会计学有固定费用和变动费用等各种费用增加的因素。但不管哪种费用都应该尽可能不用或少用，同时尽可能增加销售，首先必须这么去想。销售增加，费用也会随之增加，这是一般情况。或许有人认为，我的想法像画漫画一样随心所欲、不切实际。但是，怀抱坚强的意志，为了做到销售最大化、费用最小化而付出努力，这才是经营的要诀。
所以，不是直接把利润率作为目标去追求，而是付出努力，把销售最大化、费用最小化这一条做彻底，利润率只不过是努力的结果而已。
改变人的心理
日本社会只把眼光放在“销售利润率是百分之几”这一点上。你们公司是5%，我们是7%，我们比你们强，说的人自鸣得意。这种态度是不对的。这个7%是好是坏究竟是由谁决定的呢？
一般来说，不管哪家公司，利润率都是5%～6%，如果有10%就算很好了。但是，这不过是指整个行业的利润水平。这个利润水平是好的，并没有人下这样的结论。因此，我们必须无止境地追求企业的高收益。
例如，我们提出“利润率要达到20%”，有人就会想：20%的利润率，那怎么可能？但是，正因为认为20%的利润率不可能实现，所以做不出20%的利润率，这是意识起了阻碍的作用。另外重要的是，对于20%之类固定的数值，不去意识它为好。当做到了销售最大化、费用最小化时，作为其结果，或许就有20%乃至30%的利润率。我们应该这么去思考问题。再次强调，所谓利润，并无止境。努力做到销售最大化、费用最小化，利润不过是这种努力所产生的结果而已。
考虑到竞争对手的情况，我们要争取百分之几的利润率。当你这么想的时候，这种想法在无意识中已经控制了你的头脑，从而影响到经营的各个方面。站在经营者位置上的各位的心理、感情，会在公司的经营中直接反映出来。公司会变成你心里想象的那个样子。
有人认为，公司并不会马上发生变化。这是一个方面，也是事实。但是，你无意识中思考的问题，一定会有形无形地反映到公司的经营上。一旦你认为有6%的利润率就不错了，达到10%那就太好了，你就不会付出超越这10%的努力。
以下例子很有意思。过去，人工费因为闹春斗，每年上升15%～20%，最高的一年达到30%。在那个时代，这是理所当然的事。对于大部分企业，人工费约占销售额的30%，低的企业只占20%。虽然不同行业略有差异，但是对于制造企业，如果人工费占到40%就难以经营，所以一般都将其控制在30%以下。如果销售额的40%是人工费的话，这个40%的人工费因为春斗每年都会上升。如果年上升率为30%，因为人工费占销售额的40%，40%的人工费上涨30%，乘法算一算，人工费上升相当于年销售额的12%。
另外，如果是零售行业的话，不是销售额，而是相对于毛利率而言的人工费率或许是一个有用的指标。但这里讲的是生产厂家，就是制造产品，销售产品的企业。其同买进卖出的零售行业和批发行业相比，人工费率是不同的。
日本大型电器企业的销售利润率一般是4%～5%。因此，人工费上涨12%，企业一下子就会跌入赤字，第二年一定会出现7%～8%的亏损数字。然而，这样的亏损情况哪家公司都没有出现。接着第二年，工资又涨12%左右，但照样还有4%～5%的利润率。前一年只有4%～5%的利润率，第二年工资上涨12%以后，仍然能够保持4%～5%的利润率，这简直就是奇迹。这是为什么呢？因为人被逼入那种环境以后，会想方设法推进合理化。按老办法做必然出现赤字，推进合理化以后，仍能做出4%～5%的利润率。
同样，生产厂家的人工费占销售额的40%。如果工资上涨6%，相乘的话，一年的工资上涨就要占销售额的2.4%。如果利润率是5%，那么大约一半的利润就被上涨的人工费吃掉了。但实际上，第二年仍然做出了5%的利润率，并没有因为人工费的增加而降低利润率。这是因为上涨的人工费由大家的努力弥补了。反过来思考，如果吸收了12%的工资上涨因素仍能做出4%～5%的利润，那么在前一年就做同样的努力，应该可以做出17%的利润。
但是，人是脆弱的动物。依靠自己的意志改变自己，是一件很困难的事情。深信不可能，等于自己否定了可能性。只有相信可能性的人，才能改变自己。但实际上这很难做到。人在精神、感情上其实是很软弱的，要采取行动锻炼自己往往力不从心。
但是，如果环境变了，人就会自然地发生变化。客观的社会经济形势发生了变化，自己如果不相应改变的话，就会落伍，甚至坠入悲惨的境地，所以没办法，只能改变自己。
如果在1年以前付出与现在一样的努力，现在就不会跌入赤字，吃这种苦头。环境逼着你这么思考，在这种环境下，人就可以发生变化。
从这个例子来看，利润率多少为妥当？对这样的提问本身要打上一个问号。百分之几的利润率为好，这种思维方式是虚无的。这仅仅是经营者心里思考的平均值，不是什么客观的真实。所以，销售最大化、费用最小化，付出努力去实现，才是经营的原点。
要点
头脑的聪明程度并没有多大的差异。确实有的人聪明伶俐，有的人不太聪明，但这种能力的差距可以通过努力做出相应的弥补。然而，从工作的结果来看，人与人之间可以有天壤之别。这到底是为什么呢？人性之差、人格之差导致了结果的巨大差异。只要提升人性，提升人格，经营就会顺畅。
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社长、副社长、常务董事等处在领导岗位上的人，肩负着公司的命运、员工的命运。这些人如果害怕打架，缺乏勇气，就无法承担自己的责任。决不能卑怯退缩，明知打不过人，但出场的勇气决不可丢。
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如果意识到自己肩负着员工的命运，那么这种责任感就能化为勇气。我就是把这种责任感当作动力，为守护员工而奋斗至今。
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“追求全体员工（从业员）物质和精神两方面的幸福”，这是我在创业后不久揭示的京瓷公司的经营理念。这里所讲的“从业员”是相对于经营者而言的，但真的按照字面意思解释的话，“从业员”应该是从事事业的成员。而我就是第一号“从业员”，是所有“从业员”中工作最卖力的。期望包括我在内的全体员工（从业员）获得幸福，才是我经营企业的目的。
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守护全体员工现在和将来物质和精神两方面的幸福，我把这种责任作为动力，努力至今。我想我是具备佛心的人，但当公司与交易方产生纠纷时，我决不会轻易退让。一旦涉及公司的经营，如有必要，我会鼓足勇气、挺身而出，不惜针锋相对。
讨价还价不是坏事。低价购进材料，提高产品的附加价值，这是合理的，并不违反人性。
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凡是中小企业必有竞争，所以想靠高价谋取暴利是不可能的。所以在竞争中制定能够畅销的价格从而提高利润是正当的，是自己努力的结果。如果努力的话，不管竞争多么激烈的行业，都可以获取相当的利润。
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既然销售额减去费用剩下的就是利润，那么大家就会明白，尽量增加销售额，减少费用，这才是重要的。我不懂会计，不懂财务，所以这样去理解利润，这是谁都可以理解的道理。但是，很多人却不这么思考问题，只考虑“要获得百分之几”的利润。
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销售最大化、费用最小化，这就是经营。所以我的工作就是大力降低费用，大力提升销售额。当然，会计学有固定费用和变动费用等各种费用增加的因素。但不管哪种费用都应该尽可能不用或少用，同时尽可能增加销售，首先必须这么去想。怀抱坚强的意志，为了做到销售最大化、费用最小化而付出努力，这才是经营的要诀。
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不是直接把利润率作为目标去追求，而是付出努力，把销售最大化、费用最小化这一条做彻底，利润率只不过是努力的结果而已。
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要争取百分之几的利润率，当你这么想的时候，这种想法在无意识中已经控制了你的头脑，从而影响到经营的各个方面。作为领导人，经营者的心理、感情会在公司的经营中直接反映出来。公司会变成你心里想象的那个样子。
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人是脆弱的动物。依靠自己的意志改变自己，是一件很困难的事情。深信不可能，等于自己否定了可能性。只有相信可能性的人，才能改变自己。
领导力和判断基准 在原邮政省的讲演—1991年5月31日
邮政省是主管第二电电（现KDDI）的政府机构。这是稻盛为邮政省干部所做的讲演。稻盛以讲演前一年（1990年）发生的海湾战争，以及同一年担任第三次临时行政改革推进审议会部会长的经验为基础，讲述了自己的观点。
日本省厅的决策偏向自下而上，缺乏领导力。这种倾向是一个问题。从这个问题出发，稻盛阐述了领导人应有的姿态，以及领导人做出正确判断所需要的思维方式和有关方法。
领导必须有领导力
今天我讲的不是企业经营中的领导力，而是范围更宽的、一般意义上的领导力。刚才已有人介绍过我，我现在担任第三次临时行政改革推进审议会（简称行革审）中“世界中的日本”部会的部会长。我们这个部会有27位响当当的社会名流，最近每两周一次召开专题讨论会。在讨论中，对于领导人应该具备的资质，大家展开了激烈的争论。
“世界中的日本”部会是日本首个有权决定日本外交政策基本方针的部会。所以，从一开始，我就对委员们这么说：“诸位自然有各自不同的立场，但是到21世纪，我们的下一代应该制定出这样的外交政策：这种政策值得全世界的人对日本投来信任和尊敬的目光。为此，我认为，我们应该基于存小异、求大同的观点，高瞻远瞩，展开讨论。”
我不断重申这个观点。然而，讨论进入各个具体领域时，因为各人的立场不同，出现了意见分歧。统一大家的意见非常困难。今天这个讲演结束后，虽然已经很晚了，但是我还要把起草委员会的各位先生召集起来，进行最后的意见调整。
不久前发生的海湾危机，是一个暴露日本外交弱点的事例。关键时期，特别是在紧急事态发生时，日本应该有怎样的外交姿态？当讨论到这个问题时，我们不能不得出这样的结论：日本缺乏领导力。
在这样的危急时刻，各个部委的领导人必须怀抱责任感，必须拿出勇气，发挥各自的领导作用。比如说，海湾战争爆发以来，向海外派遣自卫队的问题发生了。因为我们有一个“和平宪法”，在宪法的解释上有许多课题，所以事情一下子决定不了。但是，当面临紧急事态时，各部委领导和干部的领导能力、各部委大臣（部长、委员长）乃至总理的政治领导力，就显得非常重要。这样的领导力必须来自勇气和责任感。一旦判断失误，结果将会怎样？有人会有这种担心。但是，哪怕下台也要豁出去，别无选择。只要具备这种勇气，领导应该就能够做出决断。
说得极端一点儿，决断正确与否，与领导力是两个问题。我认为，所谓领导力，首先是下决断，这是最重要的。因此，只有具备这种勇气的人物，才能充当领导人。对于这个观点，大家正在展开争论。
我们把各部委的干部请来谈话。但是，在听取他们的意见的过程中我们感觉到，领导人肩负责任，自己做出决断，带领组织去实行，这一条在现在的政府机关里做不到。大家认为，自下而上，通过讨论取得一致，然后做出决定才是正确的。但是这么做的话，在发生紧急情况时决策难免迟缓，从其他国家来看，就是日本不作为。我们只好接受这种批判。另外，还有一种意见，把原因归结到官员身上，这未免苛刻了。这是政治家的问题，下这样的决断本来就是政治家应该承担的责任。
基于以上的讨论—超越企业经营的领导力，在座的各位行政长官今后需要怎样的领导力？我想围绕这个问题谈谈我个人的看法。
领导人的第一条件：给组织施加影响力
京瓷这个企业是由我和7名创业伙伴共同创立的，当时包括我在内，一共有28名员工。我们借了位于京都郊区的宫木电机公司的仓库。创立时的资本金是300万日元，银行贷款1000万日元。从1959年创立以来，至今已有33个年头，公司自创业开始一直盈利，没有出现过一次亏损。第一年的利润和资本金相同，也是300万日元。此后一路顺利发展，现在的员工人数为日本国内13000人，海外13000人，加起来共26000人，销售额总计4500亿日元。
京瓷从中小企业开始到今天，一直由我担当经营者。基于经营者的经验，我认为，在思考领导人的领导力时，经营者的个性一定会在企业经营中反映出来。
大概在20年前吧，有一位年轻的记者问我：“稻盛先生，听说你是一位独断型的经营者，是吧？”“独断型”是一个很不好的词，招人讨厌。但当时，我却认为独断经营很好。
也就是说，在政府机关、大企业里，社长或者领导人交替以后，原来的组织都不变。我认为，这是很不正常的。比起副社长来，社长的责任要重得多，待遇也高得多。处于这种地位的社长交替以后，如果组织的思维方式不做改变，那么这种交替有什么意义呢？
但记者们认为，组织应该一直保持不变，组织不可以改变。但是，我认为，这样的话，就不需要什么社长了。如果组织不需要变化，社长拿副社长一倍半的薪水、两倍的奖金也没有必要了。不需要有社长存在，只要有副社长就行了。因为社长的立场，就是承担全部责任，给企业、组织带来变革，把公司搞活，带领大家前进。正因为要发挥如此重大的作用，才给予社长相应的报酬和地位。所以什么变革都不做的话，根本就不需要社长。
我认为，有关领导人、领导力的理论，首先应该从这里开始。如果不能够对组织施加影响力，就没有当领导人的资格。领导人的第一个条件是，不管是好是坏，都必须能够给组织施加重大的影响。
这么说的话，如果某个品行不端的家伙当上了组织的领导人，因为他的个性一定会反映到组织中来，所以就会产生严重的问题。
另一方面，不能给组织施加任何影响力的领导人，是无能的、无用的领导人。
因为领导人会给整个组织带来影响，所以如果他的个性有缺陷或能力不足，就不仅仅是他个人的问题，而且会给组织带来重大损害。但是，不管怎么说，给组织施加影响力，是领导人的首要条件。
现在的经营状态是日常判断的积累
我在从事企业经营的过程中，算是运气不错，京瓷不断顺利成长。但是，经营不顺畅的企业很多。我们这样的民营企业，没有政府等公共机构的保护和照顾。所以，作为经营者，如果我的判断有误，经营状况马上就会恶化。这类例子不胜枚举。
对于这类事情，只要看一看最近的经济状况就会明白。前一个时期，因泡沫经济破裂，许多企业蒙受了损失。这也是经营者的各种判断失误积累的结果。
有的企业听说炒股票能赚钱就去炒股票，结果招致重大损失。有的企业因投资不动产而亏得一塌糊涂。报纸上披露的损失不过是冰山一角。不计其数的企业投资房地产，因泡沫经济破裂而蒙受损失。如果全部公开的话，整个金融系统都会崩溃，现在都捂着不公布。但就从已经表面化的情况来看，问题也足够严重了。
这个问题说明，对企业这个组织具备影响力的企业领导人，他们的判断给企业带来了多么严重的后果。
不仅是企业领导人，不管什么组织，不管多么小的部门，其领导人都会给他的组织带来影响。领导人怎么判断、决断以及这种判断、决断带来的结果，都会影响到这个组织整体的命运。
关于这个问题，我做了如下思考：我下决断，决定京瓷这个公司发展的方向。说到决断，听起来好像是很大的事情，但实际上，绝大多数都是身边那些小的事情。例如，请大家想一想我们的日常生活。部下有许多事情来请示我们，“这个不可以做”“这个可以做”，我们要下决断。作为父亲，回到家里，孩子的事、夫人的事、邻居的事、亲戚的事，没问题时可以沉默，一旦有什么问题，就要思考行还是不行，就要下决断。包括这些无数的小决断以及关键时候的大决断在内，过去自己作为经营者所做的各种决断的积累，或者说各种决断的综合，就是现在公司的业绩、公司的成果。人生也一样，至今为止我们所做的全部决断的积分，造就了现在的人生结果。
本来就不做决断，不发挥领导作用，凡事强调讨论一致或自下而上，听任组织人员自行其是，自己只是搭搭便车的所谓领导人可以另当别论。
“判断基准”决定领导人的价值
如果具备领导人的勇气，对自己的组织施加影响力，那么可以说，这位领导人的判断造就了现在这个组织。对他个人的人生而言，他的判断造就了现在这个人。如果是这样的话，在我们判断的时候，判断的基准就非常重要。我想，这一点大家也能意识到吧。
在接受行革审“世界中的日本”部会的部会长职务时，我对行革审的铃木永二会长（三菱化学原社长）提出下述意见。
“在报章杂志上，人们批评日本外交没有脸面。这就是指日本外交的基本姿态不明确，或者说它所依据的坐标轴不明了，抑或说它的理念不鲜明。因此，我认为，要从构建日本的外交理念开始。”所以，在部会的第一次会议上，我向委员先生们提出“首先应该讨论日本外交需要遵循的理念”。如果理念这个词有问题的话，说外交的基本姿态、外交的坐标轴也行。正因为这个东西不鲜明，所以人们指责日本外交差劲。所以，对这一点我们必须鲜明地刻画。
我向27位意见领袖提出这一观点后，他们中有三分之一到一半的人表示反对。他们认为：“讨论决定‘理念’这类空洞的词句有什么用呢？制定理念，像念佛一样吟诵，日本的外交就会好转吗？”他们不赞成我的意见。然而，我坚决主张必须从构筑理念开始。
此后，作为审议会活动的环节之一，外务省的听证会搞了三四次，通产省和其他省厅也搞了。邮政省预定今年下半年进行。在听证会上，一开始我们会向各省厅提出：“你们这个省，对有关外交工作也采取过许多措施，但是，在外交政策方面，你们有理念吗？”在各个省厅中，通产省消息最灵通。他们这么说：“我们通产省的外交理念是自由、民主主义和市场经济。”但是，当我们追问“驱动领导人心灵的更基本、更原点的东西有吗”时，他们的回答是“我们省是把普遍性的原理作为理念的”。
“普遍性的原理具体有哪些呢？”我们这么问。“普遍性的原理就是以原理原则为宗旨。”他们这么回答。再问：“你们所说的原理原则是什么呢？”回答仍然是：“那就是原理原则。”再谈下去，就白费口舌了。
我认为，判断的时候使用的基准决定了领导人的价值。今天我就想讲一讲这个问题。我希望你们也考虑一下。当部下有什么事情同你商量时，你是依据什么基准进行思考，做出判断的呢？我认为，思考这个问题是很有趣味、很有意思的。
追问下去的话，就追到了人的本能
最初想到的，就是以利害得失作为判断的基准。所谓利害得失，有个人层面上的利害关系，有科层面上的利害关系，有局层面上的利害关系，有省层面上的利害关系，再到国层面上的利害关系等。虽然所思考的利害关系者的格局越来越大，但是不管哪个层次，都是依据利害得失进行判断的。这是一种方法。
就我们一般的企业而言，也有这样的情况。最坏的例子是，比如把某个议案拿到某位要员面前，他会责问：“这样的议案同我有什么关系？怎能拿到我这样的要员面前？你认为我是谁？”
各位的周围有时会有这样的上司，他们开口闭口我呀我的。也就是说，他们是以自己的利害得失作为基准的，是以自己的面子、自己的地位，对自己是否有利作为基准进行判断的。即使超越了个人的利害，也只不过是以科的利害作为判断的基准。
不管怎么说，追究这一判断基准的本源，结果就会追到人的本能。众所周知，人在出生的瞬间就具备本能。人脑的机能非常复杂，人们很迟才弄明白。据说，在脊髓顶端小脑附近的脑干网状结构中，有支配本能的细胞组织，其在人出生时已发育完成。正因为有它的存在，人一出生就会吸奶，感觉不舒服就会哭叫，就会按本能行动。
稍稍有点儿离题，我们有时会运用理性来判断事物。这里的所谓理性，就是使用大脑前头叶到侧头叶之间的脑细胞。这个组织从0岁到4岁发育完成。在这期间，脑细胞的生长迅猛，很快就完成脑的发育，因此人们一般都强调幼儿期的教育十分重要。
所谓本能，就是这么形成的。那么，人为什么具备本能呢？因为我们人具备肉体，为了维护这个肉体，神灵或者说宇宙赐予了我们本能。无论食欲、性欲，或者面对外敌激起的斗争心，所有这些都是本能所导致的。这是为了自我防卫，为了守护自己的肉体，在脑组织中植入了这样的基因。
从这样的观点来看，本能这个东西，从源头上讲就是主观的、利己的。这无关好坏善恶的问题。这个主观的、利己的本能，一开始就是由神灵塑造的。如果本能也是客观的东西，那么肉体就无法生存。为了吃东西要有食欲，这是生存的绝对条件。面对外敌，升起斗争心，保护自己，也是本能。这类本能是为了维护具备肉体的人类，神灵或者宇宙赐予人类的功能。
这类本能是人具备的功能。尽管是最原始的东西，但用本能判断的情况实际上非常之多，有自己个人层面上的、科层面上的、各省厅内的局层面上的，以至省、国层面上的。我们常讲的所谓“国益”，也是国家层面上的利害得失，是一种本能。
所以，在行革审这个部会里，我提出讨论问题要离开所谓的“国家利益”，就是说要从“地球利益”“人类利益”这样的视角对事物做出判断。在全球化迅速发展的今天，日本一国的国家利益，同整个世界、全人类的利益之间或许会产生矛盾。如果是这样，我们不是应该在更高的视角上思考问题吗？只顾一个国家的利益，解决不了国际纷争。因此，我们应该站在更高的层面上思考和判断。
话虽这么说，这种本能也是判断事物的一个基准。
说到把本能作为判断基准，曾有过这么一件事。华歌尔公司是京都一家生产妇女内衣的企业，它的经营很有特色。其社长名叫冢本幸一，这位先生比我大12岁，我们俩相处得像亲兄弟一样。以前，冢本先生对我说过这么一段话：
“华歌尔的事业发展得非常顺利。但是，凡是有朋友推荐，说某个事业很赚钱，快去投资吧，于是我就去投资了。结果这样的投资每次都失败，有时还得帮朋友“擦屁股”，支付借款。比起自己原有的事业，似乎新投资项目的前景要宽阔得多，可以大有作为。然而，失败来得又快又彻底。这究竟是为什么呢？”
我想大家也都知道，有的人创办风险企业获得成功，一时报纸杂志、电视等媒体大肆报道，热闹得很。然而，犹如昙花一现，这些人瞬间就消失了。还有，不久前因泡沫经济破裂而品尝失败之苦的经营者不计其数。
我虽然没有什么先见之明，但刚创业时因为没有什么钱，只是一个很小的企业，所以对于靠投机赚大钱之类的话，我是一概不听的，采取不关心主义态度。我经常对自己说，只有拼命流汗，努力工作挣来的钱才算赚钱。不劳而获靠不住，那是不对的，不该关注。我抱着这样的人生观一路走来。
理性判断及其局限
除本能之外，接下来还有什么判断基准呢？那就是前面讲到的从0岁到4岁发展起来的理性。用哲学的语言来讲就是“理性心”。这也是神灵所赐，目的是对事物进行推理、推论。因为理性用于推理、推论，所以同主观且利己的本能相比，它比较客观。
理性具备客观地判断事物的功能。这么做会产生这种结果，那么做会产生那种结果，建立各种逻辑，进行推理、推论，然后对事情做出判断，做出决定。在企业里通过合议制，即通过讨论商量达成一致的决策过程就是这样，由助手、参谋用理性进行研究讨论，然后达成共识，做出决定。
对于常规的、司空见惯的事情而言，这样的判断过程当然可以。但是，要对无人涉足的、没有先例的事情做判断，理性就有局限。
例如，京瓷创业之初，在日本我们是首创，新型精密陶瓷的工业化生产由我们成功实现了。但现在回头看，当时我们并没有什么了不起的技术。日本是一个传统陶瓷行业非常发达的国家。日本的传统陶瓷包括水泥、玻璃和一般所说的陶瓷器。我们在京都下町借了一家企业的小仓库，经改造办了京瓷这个小企业，开始挑战。因为我们要做人家做不了的事，所以并不容易。
当时我们的公司毫无名气，若要推销一般的普通产品，根本无人理睬。这类产品在名古屋有大企业生产，应有尽有。普通的陶瓷哪里都能买到，客人当然会从更有信誉的企业采购。
所以我们必须宣布，我们能做大企业做不了的产品。结果我们不得不做别人做不了的东西，这就是我们的研究开发部门的课题。天天做这样的事，没有先例，就是说，仅靠理性无法完成的研究开发课题，我们一做就是32年，这是不得已而为之。
另外，我开创的第二电电也是前无古人。虽然邮政省允许新人参与长途电话的竞争，但因为没有先例，对如何开展事业我们一无所知。虽然我们举手要求创立第二电电并获得认可，但究竟怎么做才能顺利开展事业，我们并不明白。于是我们召集部下，召集专家，收集数据，运用理性进行客观的推理、推论。但是，因为没有先例，所以也没有可供参考的事例和文献，很快就走进了“死胡同”。因为理性的作用归根到底是推理、推论，所以在创造新事物方面，理性有局限，力不从心。
我再稍稍离一点儿题。我与诺贝尔奖得主福井谦一先生、数学菲尔兹奖得主广中平佑先生这些所谓京都学派的教授们，组织了一个名为“京都会议”的聚会。参与的还有哲学教授、物理学教授，加上与霍金博士齐名的、被称为大爆炸理论第一人的佐藤文隆先生，一共10位有名的教授每两个月聚会一次，讨论哲学。在与这些教授的交流中，我明白了一点。
无论做出了什么了不起的创造发明的人，他们的发明创造都不是来自于细致周密的推理、推论。超越推理、推论，隔绝推理、推论才有真正的发明创造。另外，某个晚上我与现已亡故多时的京都大学希腊哲学大师田中美知太郎先生，进行了很有意义的交流。田中先生很喜欢喝酒，在交杯之际，我请教说：“在先生这种哲学大师面前，我虽然对哲学一窍不通，但因为是企业经营者吧，我一直在强调经营哲学多么重要。我是技术员出身，一直从事技术开发。在这里我想问的是，您认为哲学、科学技术和宗教三者之间是一种什么样的关系？”先生答道：“哲学、科学技术和宗教三者的研究方法虽然不同，但是其追求的目标应该是一致的吧！”
后来我知道，爱因斯坦也表达过同样的观点。美国华盛顿的卡耐基协会是全世界第一个拥有地球、物理、天文、生物技术研究设施的机构。去年我有幸成为这个协会最早的外国理事。在前一星期，为了参加理事会会议，我去了华盛顿。
理事会会议结束以后，晚餐会会场大厅展出了爱因斯坦的名言和照片。有关科技、宗教和哲学的关系，爱因斯坦没有用哲学这个词，而用了艺术二字。他说：“一切宗教、艺术、科学都是同一棵树木上长出的分枝。”
在和田中先生探讨时，我反复请教他。我说：“我常常使用经营哲学这一词语。哲学、科学和独创性之间的关系究竟是什么关系？”田中先生仅仅答了一句：“发明发现属于哲学的领域，只有被证明以后，才变为科学。”田中先生就说了这么一句，接着便微笑着只顾饮酒。那晚我也喝醉了，但回家后却怎么也睡不着，我拼命思考田中先生这句话的意思。
换句话说，独创性的发明发现不是依据理性的逻辑组合，而属于“我思，故我在”这一哲学的领域。例如，伽利略在“天动说”占统治地位的时代提出“地动说”。他认为，不是太阳围绕地球转动，而是地球围绕太阳转动。这种假设虽然不能用理论证明，但便于说明所有的现象。他提出的这一主张因为当时不能用理论加以证明，因而受到了猛烈的攻击。然而，后来却证明伽利略的观点是正确的。
也就是说，所有天才的发明发现，都来自灵感的闪现、上天的启示或者说梦中神佛的告知，而不是来自于逻辑推理和理论组合。很多伟大人物都说过这样的话。
说了许多离题的话，我想说的是：所谓理性，是逻辑组合的作业，它的作用有局限。如果请专家运用理性来研究第二电电这种没有先例的项目，他们会说：“这么做会有这么个结果，但这个地方弄不懂。”问题提出来了，但在没有先例可以参照的地方，具体该怎么做才好，他们就不知道。最后他们只能这么说：“这是一个非常困难的项目，这一点可以断言。至于应该采取什么行动，那就请你这位领导人决定吧。”
如果是用理性、逻辑全部能解决的事情，也就是有先例或惯例可参考的项目，那么只要按事情的性质分类，哪种做法成功概率高就采用它，这样来做出决定。过去各省厅大概就是按这个思路做决策的吧。但是，哪怕彻底追求逻辑性，也只是懂得了这个方法有用。这与真正的决断、决策无关。可以推理、推论，可以在逻辑上将各种观点加以整合，但在缺乏先例、状况不明时，无论怎样推导，也无法做出决断，这就是理性。
虽然理性有这种局限，但人们还是想用理性来判断、解决问题。例如，刚才提到的第二电电这个事业用理性探讨了，但究竟该怎么做却不知道。所以，大家的结论仅仅是风险很大、非常困难。再问大家：“那该怎么办呢？”答案是：“不知道，这该由你这个领导人来决定。”观察大家的表情，每人脸上似乎都写着“放弃”二字。那么就放弃吧，大家又不甘心；那么就干吧，大家又怕失败。于是，举棋不定、犹豫不决。
这个时候就由我来下判断，由我最后决定是继续推进还是到此为止。这时候，用什么作为判断的基准呢？正如前面谈到的，用本能作为判断基准，本能就是自我防卫或者自己的利害得失，抑或是超越个人的、科的利害得失，局的、省的、国家的利害得失等。但这类本能的判断不能让事情顺利进展，我明白这一点，所以不依本能做决断。接着就是理性，但在没有先例的情况下，靠理性无法判断。那么，理性的前面应该有新的基准。然而，即使是我们这些受过大学教育的，人也不知道这个基准是什么。
在超越理性的灵魂层面上进行判断
其实，在超越理性的灵魂层面上进行判断的基准是存在的。
我这么说，大家可能会笑。但是，我想各位过去应该有过体验，就是感觉到良心的存在。在孩童时代，我们做了坏事，心里就会懊悔不安，就会暗暗发誓：“这样的坏事我再也不干了，如果爸妈知道了，他们会难过。”这样折磨自己，让自己懊悔的，就是良心。这个良心，只有在我们意识清醒的时候才会偶尔出现。
在长大成人以后，我们会变得世故，良心被本能及理性打压，出不来。孩童时代比较单纯，良心会时时冒出来。然而我认为，这个良心就是我们人的本质、本源，就是我们的灵魂。
但是，对于人的思维，我们只理解到理性这个层面。有关灵魂这个层面，我们几乎什么都不懂。谈到探究灵魂的方法，我们会注意到宗教里有一种方法，就是冥想。禅宗的僧人通过坐禅来冥想。另外，印度哲学里通过瑜伽来冥想。
要做简单说明的话，坐禅的目的在于探究真正的自己，也就是“真我”“大我”。瑜伽修行的目的也是一样。
具体怎么做呢？禅宗的方法就是通过思考一宗公案达到精神统一。瑜伽的方法就是通过吟唱所谓“mantra”（真言）达到精神统一。当静下心来，闭目开始冥想时，首先出来的是充满本能的生气、恼怒等感情。禅宗把这样的感情称为杂念、妄念。这时通过思考公案，让精神向别的地方集中，于是杂念渐渐消失。
接着进入理性的阶段，会有各种各样的念头冒出来。在瑜伽里，为了消除杂念、妄念，就通过念诵“真言”抑制杂念，求得精神统一。这个过程不断持续，终于精神归于静寂状态，也就是无思无念的状态。
这种状态一直持续下去，就会达至真我。到达真我状态，佛教称之为“三昧境地”，又称之为开悟的境界。因为达到这种境界，必须逼近自己内心的最深处，所以不是轻易就能做到的。
但是，在到达开悟境界的瞬间，我们会被妙不可言、无可名状的幸福感所包围，进入无比幸福的心理状态。真我就是自身与宇宙、森罗万象化成了一体，出现了所谓“至福”的恍惚状态。这样描述的不仅是佛教，印度瑜伽也一样。
能够达至自身与宇宙化为一体的至福境地，是因为真我充满着爱、真诚与和谐。虽然我们是带着与本能密不可分的肉体降临人世的，但是密藏在我们内面的本质，就是真我，也就是灵魂，却充满着爱、真诚与和谐。
一般情况下，为了守护自己的肉体，我们使用本能或理性进行判断。本能和理性由相应的脑细胞管辖。但是，我认为，不用本能或理性判断，用自己的真我，就是深入到美好的灵魂层面对事物进行判断，才是最正确的。
有的人或许对这种带有宗教色彩的说法不感兴趣。但不相信宗教的人，也应该知道真善美这个词吧。真、善、美这三个字就是表述灵魂的。灵魂就是真，就是善，就是美。永恒地追求真善美就是灵魂深处的呼声。
每个人的灵魂都由真、善、美构成。真就是追求真理之心，善就是一颗善心。善是一个非常难以理解的概念，中国用“仁”和“礼”来表达。说得更简单些，就是以他人之乐为乐，以他人之苦为苦，也就是同情。或者如前面所说，其与利己性质的本能心相反，是有利于他人的利他精神。同时，追求美好的事物也是人的本心。
用真、善、美或者充满了爱、真诚与和谐的灵魂作为基础来思考的话，那么基督教所说的“爱”也同善一样是同情心，或者也可以用为他人尽力的利他之心来说明。基督教强调爱的重要性，佛教用慈悲之心和布施这样的词汇来说明如何实践同情心。以上各种说法的根都一样，不过是使用的语言不同而已。
这种宗教的研究方法不是神秘怪异的东西，它就是追求我们人的本质的行为。人的本质是潜藏在人心最深处的本源性的东西。希腊哲学大师田中美知太郎说：“宗教、哲学、科学三者采用的研究的方法论虽然不同，但三者追求的目的是一致的。”他说的也是这个意思。
