聚焦商业变化的本源
变化让企业进退两难。
变化意味着新机遇与新增长，
同时，变得过快、过慢、过大、过小，企业都可能“死”。
聚焦人，关注商业变化的本源。
洞悉并抓住本质，方能应对万千变化。
新商业接踵而至
商业世界正纷纷寻求转型，数字化转型、生态化转型是未来趋势。一些人着眼于新零售和电子商务，一些人寻求服务化，还有一些人则看到了企业生态化的未来。每一个变化都是复杂的，并持续演进着。这些变化共同创造了一个前所未有的、未知的、充满不确定性的商业环境。
数字化转型，开启增长新周期
人与技术的不断互动，推动着社会向前发展，也在刷新我们的体验。2018年微软重回全球公司市值前三的宝座，转折点是其面向云计算与大数据的全面转型；同年中国有42家报纸因数字化冲击而休刊、停刊，其中包括发行历史长达32年的《球迷》和中国第一份晨报《黑龙江晨报》。
人们对数字化的理解大相径庭。有人认为，数字化在品牌的后端，是ERP（企业资源计划）或者OA（办公自动化）系统；有人认为，数字化体现在渠道，例如官网、微信公众号、微博、App……数字化转型分为三个阶段：数字化、数据化、智能化。企业随之逐步实现效率提升和业务再造升级（见图2-1）。三个阶段，启动有先后之别，随后是融合的滚动发展。
图2-1 数字化转型的三个阶段
数字化是一种能力，其中包含两类：开局能力（切入准确完成顶层架构）、技术能力（整合多种技术手段）。现在能够提供技术解决方案的公司不少，技术通常不是最大的瓶颈。更多的时候，我们要明确核心人群是谁，需要为他们提供怎样的价值；我们与核心人群如何接触、互动、将价值精确地沟通传递给对方。聚焦于人，我们才清楚为什么使用某种技术。
数据化是初步数字化后的自然结果，技术手段让每次接触、每个行动得以存留记录。建立适合自身的数据模型，提高数据收集的目标性与数据的可用性。
随之而来，智能化相应登场。一方面，我们开始能够为人们提供定制化的产品或服务，另一方面，人为的干预逐渐减少，系统开始自动处理并学习判断。人将解放更多时间和精力来解决“为什么”的问题。关于数字化转型的进一步内容，请见第5章。
生态化，可持续的共生关系
生态化在中国并不陌生。从产业链整合到“互联网+”，再到平台型生态，生态化一直在被实践并逐渐清晰。在这条赛道上，我们见证了阿里巴巴的成功、腾讯的碰壁、乐视的自我消亡。但可以确信的是，生态化将是企业战略选择的另一大趋势。生态化分两类，一是封闭式生态，二是开放性生态。
封闭式生态，指在一个产业下，将利害关系一致的资源整合，通过系统管理实现资源的循环利用与高效率作业，以构筑更高的竞争壁垒。家族产业、传统零售品牌多为封闭式生态，诸如联合利华、宝洁等。
开放性生态，指生态主对不同产业下的不同企业，进行优质的资源配置和赋能，以达到共生共存。生态主在其间推动资源配置与赋能的发生。生态主的角色常由阿里巴巴、腾讯此类平台型企业扮演。
放眼全球，苹果、谷歌、Facebook（脸书）、亚马逊、微软等市值名列前茅的企业，无不在实践着生态化战略。如近年来的苹果，正不断扩张其生态边界，从最初的“硬件销售商＋软件开发平台”，到自行开展游戏、影视、新闻、金融等业务，不断探索更多盈利可能。
未来商业将是一个建立在庞大系统之上的生态，以人为中心可持续性地进行价值交换。曾经的商业环境及企业组织形态是有围墙的花园，强调秩序、规则、等级、边界，而现今围墙正被打破(5)。生态化让商业竞争从零和博弈变成非零和博弈，企业不再聚焦存量市场下的竞争，而是通过协作不断为人创造更多价值。
无论商业发生了何种改变，万变不离其宗，都与人的变化深度相关。究其根本，商业终归要服务于人。一旦脱离了对人的关注、理解、满足，任何商业趋势都不再具有意义。
人群的岛屿化和原子化
近10年在全球范围内，中国人发生了最为快速与巨大的改变，细分的变化无时无刻不在发生。整体而言，中国人群正显现两个重要趋势：岛屿化、原子化。
岛屿化
岛屿化，指人们正从一个大群体中分裂出去，根据自己的三观、喜好、需求与其他志同道合者汇聚成一座座岛屿的趋势。
岛屿化意味着人们对生活的理解与主张在分化。过去信息资源匮乏的时代，人们对事物的认知往往源于权威渠道，或来自品牌的官方设定。在数字信息时代，人们接触更多、选择更多，需求差异逐渐扩大。
自给自足的田园农耕生活开始成为一种人生的美好范式。由湖南卫视打造的一档超流量综艺《向往的生活》(6)，为在都市夹缝中喘息的人们撕开了一道出口。除了在阶级的阶梯上拼搏一生，移居偏远乡下“采菊东篱下，悠然见南山”也成为一种向往。
更年轻的人，开始重新定义传统事物。我在与万科的合作中发现，对年轻人而言，房子不再是房企定义的住宅功能模块，而是回忆（定格的生活氛围）与故事（连续的生活场景）。人们购买的不再是房子本身，而是未来几十年的美好体验。从“居住”到“乐活”的转变，让万科意识到需要将目光从“如何设计好房子”转移到“如何为人打造其想要的生活”。
岛屿化不止于生活方式，人们也因兴趣爱好和三观相投而形成了全新的岛屿，诸如二次元同好、街头潮流爱好者、追星族、文艺青年等。曾经的国民品牌李宁，便是瞄准了“街头潮流爱好者”这个岛屿，凭借其颠覆式的设计风格，打入了年轻潮流爱好者的市场，成功在2015年底扭亏为盈并稳步增长（2016—2018年李宁品牌营业收入分别达到80.2亿元、88.7亿元和105.11亿元）。
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《刚需革命，年轻人的Dream House》
随着时间的推移，岛屿不断裂变合并，总体数量将越来越多。新的岛屿将不断孕育新的商业机会。如果说70后和80后生活在同一片土地上，那么00后则是分布在了世界各地。在绝大部分70后和80后身上，我们可以找到不少高度重叠的特征：对车和房的执念、朝九晚五的工作模式、认准老字号品牌、有限且固定的社交圈等。但00后呈现出了截然不同的状态。他们从不对未来下定义，生存不是其唯一目标，广泛社交随处可见，他们愿意不断尝试未知的新鲜事物或品牌……关于00后的详细洞察将在第6章中呈现。
在带来新机遇的同时，岛屿化也给品牌带来了不小的麻烦。随着人群分裂的加剧，品牌将越发难以定位和聚焦核心人群。上海武康路上有一家川菜馆叫龙门阵茶屋，菜品口味非常地道却鲜有川渝顾客，一落座环视下来甚至找不见几张中国面孔，反倒是坐满了外国人。那么中国顾客都去哪儿了呢？中国顾客反而去了周边的西餐厅或是咖啡馆。这让品牌不得不重新审视以下三个问题：我的客户是谁？他们在哪里？他们究竟需要什么？
原子化
原子化，如果将过去定义为重关系、强连接的分子结构社会，那么我们现在就在向由更小家庭单位组成的原子化社会(7)转变。
从三代同堂到一家三口，再到丁克家庭，家庭的单位在不断缩小。不婚主义者的出现以及一线城市年年攀升的离婚率，都从侧面反映了人们家庭观念的转变：亲情和爱情不再是构建起一个家庭的唯一纽带。
家庭也可以是由一个人组成的，首先要找到适合自己的生存方式。那些与父母分居、单身且独自租房的年轻人，有一个共同的称呼：空巢青年。截至2018年，该群体人数已高达5800万。我们的团队在现代人群社交关系的研究中(8)发现，年轻人之间的关系逐渐淡薄：不在微信的对话框说话，而是在朋友圈互相点赞留言，见面有过半时间在各自低头刷手机；合租半年，可能连室友姓什么叫什么都记不住，唯一交集是每月的水电煤均摊等。
与“空巢青年”类似，“佛系男子”“御宅族”“丁宠族”“独居主义者”等关于独身群体的人物画像还在不断出现，背后有无数人感同身受。人们正在主动与集体、社会疏离，脱离了固有的连接关系，逐渐原子化，只是并不自知。
如何为这群“孤独患者”创造更多价值？这正在成为一个新的商业命题。面向个人健康和独居生活的产品与服务正不断涌现。自2012年以来，中国健康险市场发展迅速，保费年均复合增长率达38%，到2020年中国健康险保费规模有望超过万亿元。在生活场景中，我们还可以看到养老、搬家等服务正在散发热度，背后原因是人们在独居生活中，常常陷入无人能帮的尴尬处境。
原子化并非无欲无求，人们需要消解孤独的手段。直播、游戏、朋友圈、短视频等低成本的线上社交娱乐，《单身社会》《孤独的美食家》《一个人要像一支队伍》等作品展现出来的看似寂寞实则非常美好的生活范式，都在为人们提供独居模式下可能的生活解决方案。
Gatebox是一款专为二次元爱好者定制的家用智能化全息机器人。有别于其他智能家居音箱，其最大的特色是通过全息投影技术，赋予了背后的人工智能一个具体的人物形象，让使用者能拥有与喜爱的角色共同生活的幸福感，同时不会造成额外的负担和麻烦。Gatebox的定价约9000元，其中还不包括税费、运费及之后每个月的维护费。但如此高昂的售价以及长达1～2年的交货期，丝毫没有影响其预售阶段便被一扫而空的火爆现象。
消费习惯不断变化的背后，是价值需求的进一步分化，消费升级因此而长期持续地存在。我2018年于《哈佛商业评论》发表的文章《消费升级进入新阶段，新趋势需要新变化》中就写道：如果以前品牌关注的是如何服务好所有人，那么现在则应该聚焦在如何服务好一群人。
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《消费升级进入新阶段，新趋势需要新变化》
理想体验，不断超出预期
理想体验是超出预期的体验，
情理之中意料之外。
打造理想体验需要品牌持续理解人们的变化，
不断发掘并满足潜藏的需求。
理想体验，不断超出预期
“理想体验”是指人们在满足需求的前提下，收获的超出预期的美好体验。理想体验往往能够创造令人印象深刻的巅峰时刻，也是人与人之间分享体验的主要内容。那些时常带来理想体验的品牌，更容易持续获得商业成功。
核心人群的需求与品牌所带来的体验之间的重合程度，决定了理想体验的效果。重合程度越高意味着品牌对人的理解越充分，品牌也就更容易创造相应的理想体验。随着人与企业的变化，这个重合程度也在动态变化。“体验理想度模型”以重合程度的高与低为基准，呈现了核心人群的需求与品牌所带来的体验的互动态势（见图2-2）。
图2-2 体验理想度模型
常见的互动态势有三种：搁浅态、迷航态、共生态。完全无法带来理想体验的企业难以生存，但也没有品牌在方方面面、全维度都超出预期。在体验理想度模型中明确一个品牌的状态，有助于我们从体验的角度总体判断人与品牌的关系，框定品牌存在的初步问题。
搁浅态
在体验日渐丰富的同时，人的需求也与日俱增，其变化曲线越发陡峭。人们要求并期待品牌能带来更大的价值。而品牌却没有意识到这点，依旧为其创造不变的价值，最终将与人渐行渐远。这种状态，正是搁浅态。
柯达的没落便是企业陷入搁浅态的典型范例。20世纪90年代，作为“影像”的代名词，柯达曾是世界上最大的胶卷生产商，其市值在1997年一度攀升至310亿美元。但谁也无法想象，如今的柯达沦为了一家市值不到10亿美元的商业图文影像处理公司。
柯达的失败，并非因为错过了数码时代的最佳入局时机。相反，早在1975年，柯达便发明了世界上第一台数码相机。2005年，柯达仍占领美国21.3%的市场份额，并在数码相机领域领先于它的竞争对手（佳能、索尼）。在破产前，柯达拥有的超过1万项专利中，有1100项数字图像专利组合，远超其他同行。
但问题在于，柯达并没有意识到数码技术会如何改变人们的行为，以及人们的需求将如何改变。生产胶片是柯达商业模式的心脏，因此柯达将自己为客户创造的价值定义为：为客户洗出好的照片，留存好的回忆。为了帮助其更好地推广打印数码照片的业务，柯达甚至还在2001年收购了一家在线照片分享网站Ofoto。
事实是，比起保存美好的回忆，人们更想要将其分享给身边的人。虽然柯达曾提出过“分享记忆，分享生活”（Share Memories，Share Life）的口号，但显然它并没有将“分享”视作企业下一阶段的愿景，而依旧只将数码技术当作胶卷销售的附加业务。并不是说胶片注定要被时代淘汰，当下我们依旧能看到人们对胶片影像的痴迷，一款名叫NOMO的胶片摄影App很好地印证了这点。陷入搁浅态的企业真实案例还有很多，有像柯达这般有能力改变却被既有利益所蒙蔽的，也有无能为力被迫选择的。
时代的洪流在滚滚向前，陷入搁浅态的企业终将被淘汰。如今人们在标的一个品牌的体验时，不再只关注其竞争对手，而是将其与所有行业的最佳实践相比较。那些满足过前几代人需求的性能，难以继续满足当下和未来人群的期望。
迷航态
品牌具备寻求改变和创新的意识，但无法找准方向，投入大量资源却换不回等价回报，人们甚至会对品牌的印象一落千丈。这种状态，正是迷航态。
为了找准方向，一些企业试图通过差异化竞争来突破噪声，希望能凭借与众不同的产品，在与竞争对手的比拼中脱颖而出。因此，它们在技术和产品研发上投入大量的资本和时间。2018年，全球研发资金投入超过1.7万亿美元。品牌每天都在推出新产品和新服务，可其中有多少被市场所接受并取得了成功？又有多少为企业的营收利润带来了增长？普华永道对全球范围内1000家创新企业的调研报告显示，品牌的营收业绩与其研发支出额并无数据关联。
世界级饮品品牌可口可乐也曾遭遇过一段迷航时期。早在1985年，为了应对百事可乐的挑战，可口可乐尝试着去更改原有配方，以“新可乐”取代“旧可乐”，形成差异化竞争。但此举却引发了市场和人们的强烈反弹，销售量不仅远低于市场预期，而且可口可乐的粉丝们甚至成立了忠实拥护者联盟。他们大量囤积传统配方的可口可乐，并逐渐发展出一个黑市。可口可乐这才意识到了新配方并非客户所想所需，最终选择向公众道歉并宣布恢复传统配方的生产，阻止了损失的进一步扩大。
即使品牌凑巧创造了一种被大众接受的差异化创新，也无法保证效果的可持续性。新业务、新服务、新产品或新功能的先发制人优势往往是短暂的，竞争对手可能会在3～6个月以较低的成本复制它，甚至会做得更好。如果品牌不能深入理解与把握人们的快速变化，即便付出再多努力，也只能事倍功半，甚至事与愿违。
共生态
品牌与人相互依赖，共同成长。品牌为了更好地提供产品或服务，需要持续洞察其核心人群的特性和需求。人们则通过获取更多品牌体验，加深对品牌的认知和共鸣，甚至参与到品牌内部共建的过程。这种状态，正是共生态。
日本知名游戏公司任天堂，凭借《精灵宝可梦GO》和全新掌上兼家用游戏机Nintendo Switch，在2017年正式回归大众视野。其市值一度超过索尼，成功夺回了游戏主机市场的宝座。回溯其近30年的历史可以发现，任天堂从始至终都在贯彻着“以人为本，与用户共同创造价值”的核心策略。其早年创办发售的期刊《任天堂力量》（Nintendo Power）和首创的“辅导员制度”(9)，是任天堂通往成功的金钥匙。从用户寄来的信件以及与用户的对谈中，任天堂可以得知什么游戏是最受欢迎的，了解游戏的优缺点以及一些极具创意的想法。
任天堂的产品开发和营销计划正是基于这些来自用户的真实声音。任天堂一开始仅面向儿童市场设计和售卖游戏。但他们发现，与辅导员沟通的除了儿童，还有大量的家长。任天堂因此确信了成年人市场的巨大潜力，从而将产品的售卖范围从游戏专卖店扩张到了百货公司、电子专卖店等区域，以进入更多成年人的眼中。同样，曾一度风靡全球的掌上游戏机Game Boy(10)，正是考虑到成年人无法长时间坐在电视前玩游戏，才被设计成一款可随身携带的便携式游戏机。
任天堂清楚地意识到，人们需要的是好玩的游戏，并非游戏机。在营销和广告上，其重点向来不在推广游戏机本身，而在游戏内容和游戏场景上。在游戏制作方面，任天堂则不断将过去的优秀作品重制再推出，或加入新的玩法，乐此不疲。
受《精灵宝可梦GO》影响，任天堂的股价自游戏上线后涨幅达25%，市值激增90亿美元。任天堂不但为人们制作了好玩的游戏，甚至考虑到了人们的身心健康，因此而收获了好口碑及用户的购买回报。这也是为何，即便在当下手机游戏、电视游戏、PC游戏三方夹击的艰难环境中，任天堂仍然能屹立不倒。以尊重人、理解人、满足人为驱动，不断创新迭代，持续与人互动，任天堂成就了属于自己与用户的共生态。
共生态的本质是品牌与人之间价值的双向传递。这不但要求品牌从人的视角出发去思考问题，而且需要重视与核心人群之间的关系：不是交易关系，而是价值交换、相互认同、共生共存的关系。
通向理想体验的必经之路
由外而内的视角
过去，企业开展业务的逻辑往往是由内而外的，他们的思路不外乎：
“我想赚钱。”
“我需要卖东西赚钱。”
“我需要个地方卖东西。”
“我需要接触更多人，卖得更快更多。”
以盈利为起点，这类由内而外的商业逻辑十分线性：整合资源、提高生产力、做产品、找渠道、宣传、销售、售后（甚至没有）。这套简单粗暴的模式在以前颇有成效，不少品牌都借此取得了成功。
但如今大头流量的入口已被圈走，转化漏斗又在不断收窄，传统营销套路正在失效。10年前，你花50万元不但能做一条有创意的广告，还能买到不错的广告位，运气好的话甚至能有20%～30%的转化率。放到现在，效果相形见绌。一旦品牌无力应对人们的需求，便会走向衰败。
因此，企业必须转换视角，学会从核心人群的视角出发去思考问题，寻找线索：
人们想实现什么目标？
他们的生活方式是怎样的？
如何才能被人们记住？
虽然上述三个问题看上去很容易回答，但事实上90%的品牌都缺乏洞察人心和发现变化的能力。
真正由外而内的视角，是经由对人的深刻理解，探索其本质需求，最后与品牌视角相结合给出最优解。由外而内的视角，不是说顾客要什么你就给什么。如果品牌直接询问人们想要什么，将会被引入歧途，而不是找到了真正的机遇。同样，假使你试图满足每一个顾客的每一个需求，你将会被各种各样的需求所吞没。“如果我问顾客需要什么，他们会说需要跑得更快的马。”这句话经常用来辩论人群研究的价值和创新的来源。
平衡力量
对人、商业、技术三种力量的权衡使用，是使品牌远离迷航态或搁浅态，并朝着共生态前进的关键所在。
诸多企业的误区是，如果它们掌握了某种新技术，就等同于实现了创新。虽说自古至今，任何跨时代的变革都是因为某种技术的诞生而展开的，新技术也确实有可能为企业带来竞争优势，但当技术还无法成熟运用，或是搭载新技术的产品并不能为人们带去美好体验的时候，新技术对企业而言是不具备价值的。同时，新技术的研发和生产成本很高，只有当技术成本不严重高于顾客的消费水平时，品牌才需要考虑是否引入新技术。
过去10年，智能手机产生了令人难以置信的影响。但苹果并非第一个创造智能手机的品牌。首款智能手机是由IBM在1992年发明，并于1994年上市销售的。只不过人们并不怎么中意它，仅上市6个月该款手机就停产了。后来各大企业不断尝试推出新款智能手机，其中包括1996年推出的诺基亚9000通信器，2002年推出的Handspring Treo 180以及Microsoft Pocket PC 2002。你会发现在功能方面，它们与当下的智能手机并无不同，它们具有数据连接功能、可运行的应用程序，还配有触摸屏，却都没能成为主流智能手机品牌。
再让我们看看虚拟现实（VR）技术。几年前，虚拟现实无处不在，成了当时人们翘首以盼的新大陆以及资本家眼中的商业蓝海。无论国内外，与VR技术相关的新项目及报道不断涌现。可当热潮退去时，仅有一些类似半成品的VR产品在被陆续推出，比如购物中心安装的虚拟现实设施。不少人对VR技术都表示非常失望，这项技术似乎并没有他们想象中那么好。事实是，VR领域仍有巨大的发展潜力和空间，只是它过早地出现在了大众的视野里，背后是Gartner（IT研究与顾问咨询公司）对该项技术的大肆炒作（见图2-3）。
图2-3 Gartner炒作周期图
除关注技术和人的需求外，企业的另一项重点工作是找到一种可持续的商业模式，在经营中通过不断优化流程、提高效率、实现增长，进而实现利润最大化。利润是品牌延续生命并能持续创造价值的基础。如果公司营业收入不足，无力负担开支，企业终将溃败。
不谋而合的是，比尔·莫格里奇（Bill Moggridge）(11)也曾设计过一个关于创新的框架。他强调当人、商业、技术三种力量结合作用时，互相重叠之处就是获取创新之所在。任何一种力量单独分离出去都是无法创造价值的，过度的偏移也将驱使品牌走上错误的道路。
在本章的余下内容中，我们会重点阐述体验思维将如何帮助品牌识别核心人群，塑造场景下的美好体验。
从场景到旅程，深度理解核心人群
你的伴侣将迎来生日，你如何为他／她带来惊喜？
送实用性的物品，还是有意义的纪念品？
不能直接询问，却要深深打动对方，这是你的难处。
品牌为人们塑造理想体验的过程亦是如此。
品牌要深入地洞察人的需求，却又不能过分打扰。
体验旅程需要面面俱到，更要打造精彩的关键体验时刻。
获取精准的人群定位
洞察本源
越清楚人们所想所求，品牌越能创造令人满意、远超预期的体验。随着话语权的回归，人们不但成为商业发展的核心，也通过分享体验的方式化直接塑造品牌。人们已经从消费者变为品牌的共建者。不幸的是，对多数公司来说，它们甚至很难准确说出究竟哪些人是自己的核心人群。
数据服务和智能算法是未来所趋，现阶段却能力有限。即便你能让人们完成此次购买，也无法得知下一次在什么时候；你知道人们爱看什么类型的视频内容，却不能预测他们何时会腻烦；你的品牌深受喜爱，却不清楚人们选择购买究竟的是产品或服务，还是被品牌背后的故事所打动。只着眼于现象，企业能做的很少，也将一直处于被动。
品牌需要通过与真实核心人群的直接联系，获得可执行的洞察。有时，你甚至会面临一个全新的市场，没有任何数据或是可供参考的先例，此时该如何行动？芝麻信用正是通过对人的精准定位和洞察，创造了前所未有的个人信用服务模式，在短短5年内实现了信用普惠。
我在开篇假设了为伴侣庆生的情景。为了给对方留下美好的回忆，你可能需要知道的信息包括：对方是个怎么样的人？对方的品位和生活方式如何？对方是如何看待我的……从这些问题的答案中，我们能对一个人有更深刻的认识，商业上可延伸至观察人对新事物的开放性、生活习惯、社交圈层、风险规避性、专业知识和影响他人的能力等。
这些关键洞察，将帮助品牌理解核心人群的动机。凭借此，品牌能够提前规划出切实可行的行动路径，帮助人们达成其目标，创造有意义的体验。人们之所以接触品牌、购买产品或服务，是因为品牌能帮助其更轻松地实现某些目标，诸如提高效率、构建品质生活、娱乐身心等。
人物画像
事实是，没有企业能同时接触到所有人，或是向每一个人提供一种特定的体验，至少现在不行。因此品牌需要塑造出能代表不同人群的人物画像，即具有共同特性和特征的虚拟形象。
人物画像有助于企业建立和调整对核心人群的认知，培养其对核心人群的同理心和同情心。我们往往会使用这些人物画像作为解决商业问题的开端，帮助品牌了解其核心人群是谁、有哪些特征、会出没在哪些地方、有什么样的社交范围等。
每个人物画像都应由浅入深地塑造，形象越具体越能提供生动参考。年龄、性别、感情状况和子女等信息，有助于说明人们目前的生活阶段；居住地点、受教育程度、职业状况和收入水平，则可以为其个性能力、生活习惯提供参考。
在过去12年内，我们的团队在超过400个项目的商业实践中，积累了500多个人物画像，并沉淀为“中国人物博库”（见图2-4）。中国人物博库展示了目前在中国与消费、金融、出行、地产、教育、社交等行业相关度最高的核心人群的特征、需求及转变。人物博库将散落的定性认知变为定量标签，加速品牌对核心人群的认知过程，并提升精准度。对人群研究及定位的时间，比原先所用时间缩短了一半。品牌将能够释放更多时间来聚焦关键问题，制定解决策略。
图2-4 中国人物博库
匹配核心人群
品牌需明确目标，匹配对的人群，以提高效率，让有限的资源价值最大化。不同发展阶段的企业所面临的核心问题有所差异，手握的资源也各不相同，因此制定策略需有针对性。比如预算有限、没有能力竞逐强势媒介的品牌，希望能有更精准的投放，让花出去的每一分钱都能得到有效的回报；渴望创新的品牌，则需要更多接触那些极具创意和走在市场前面的先锋人群。
根据现状和商业目标，下面七类人群将对品牌产生不同影响，带来不同价值。
主流人群，是指使用产品或服务频率最高的群体。他们对产品或服务有较全面的认识但不深入。他们的声音代表了多数人的想法，具有较高的参考性。
先锋人群，是指在某类产品或服务普及前，便已有超前需求的人群。因既有市场上没有能满足他们需求的产品或服务，他们往往会打破常规、超出预期，形成定制化的解决方案。先锋人群也是未来某一主流的风向标。了解他们的需求及行为，能帮助品牌开阔视野、突破创新，获得先发优势。
种子人群，特指品牌的第一批支持者。他们愿意尝试新事物，对不达预期的体验有较高的宽容度。通过这类人，新品牌可以收集最直接而真实的反馈，保证在进入市场前，能站在更靠前的起跑线上。同时，他们也是最有可能成为品牌拥趸的人群。通过给予回报和共同成长，他们会自主传播口碑来宣传品牌的产品或服务，甚至成为品牌大使。
潜在人群，是品牌未来有可能服务的人群。他们在当下并无需求，但随着生命阶段或生活环境的改变，他们在未来某一时刻或许会需要你的产品或服务。提前将这类人群纳入品牌未来的发展规划，与他们建立信任关系，可以确保你的品牌拥有更长久的生命力。
影响人群，是指具有广泛传播基础并能产生关键口碑的人群。他们是追随者寻求建议、发现新品牌和给予信赖的主要来源。影响者分三类：专家、关键意见领袖（Key Opinion Leader，以下简称KOL）及网红。三类影响者分别凭借专业知识、阅历见解、个人魅力影响他人。品牌通过他们能更加高效精准地定位到核心人群，并且构建一个值得信赖的品牌形象，降低初次接触的难度。
追随人群，是指对品牌了解不多，通常会基于外界推荐而做出购买决策的人群。他们往往容易受渠道、媒体或身边亲友的影响，其动机和决策都是被动的。如果你的核心人群多为追随者，那么了解他们如何发现品牌、受谁影响、如何评估体验优劣将至关重要。
与前几者不同，理想人群是指在你的品牌的帮助下，人们可以成为其心中向往的样子。比如，我希望借助你的减肥产品成为身材姣好的人，又或者我购买了你刚推出的主打摄影功能的手机，便可以带着它环游世界，记录下美好的人文风景。品牌可以通过对这种理想形态以及状态的描绘和勾勒，贴近人们真实的渴望，进一步打动他们的内心。
这七类人群对企业而言有着不同意义，关键在于，品牌需要根据自身发展阶段和战略目标，找到对的人群并深化与之的关系。品牌所追求的目标不同，对各类人群的关注程度也就有所不同，如果品牌推出自主改善型产品，则需要更多关注主流人群；如果要进行大幅度创新，则需要关注先锋人群和种子人群。有了明确的人群框定，就有了进一步理解人们购买动机与发现新机会的基础。
体验旅程，审视体验高效设计
“体验旅程”呈现了一个“人物画像”追求目标的完整体验经历。它提供了一个结构，帮助品牌组织一系列体验过程，并在整个体验过程中记录人们在做什么、有什么样的想法和感受，通过可视化信息，体验旅程使体验由无形变为有形（见图2-5）。品牌通过体验旅程进一步理解目标人群的同时，也将发现创新机会。
图2-5 体验旅程图示例
创造场景
场景不仅能解决人群岛屿化和原子化所带来的“人群难以定位”的问题，同时能帮助品牌了解人们的行为和想法，借此找到创造价值的机会。
曾经的营销神话脑白金，通过指向“过节”“送礼收礼”的明确场景，在2000年春节期间实现了2.1亿元的营业收入；分众传媒首创电梯媒体，正是抓准了“电梯”这个城市主流人群必经的核心场景，实现了精准且低干扰的广告营销；“双11”的“剁手血拼”，在台湾中秋节变“烤肉节”，这些人造场景影响了人们的行为和认知，继而创造额外价值。
场景是设计领域一直以来用作识别创新机会的有力工具，在商学院也越来越受欢迎。曾著有《创新者的窘境》一书的哈佛商学院著名教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen），于2016年出版了《与运气竞争》（Competing against Luck）。其中提出的“待完成任务”理论，影响了人们对场景及其益处的核心看法：“专注于了解消费者挣扎的过程，然后创建正确的解决方案和随之而来的一系列体验，以确保每次都能很好地满足消费者的需求。”
该理论侧重于帮助品牌了解消费者的处境和他们试图实现的目标，虽然对场景的使用方式各不相同，但都有一条共同的主线：关注人们做什么、面临的状况及其试图达成的目标。
识别体验创新机遇
上一章曾提及，关键体验时刻组成了人们的记忆。人的记忆空间非常有限，97%以上的记忆会在1个月内被大脑清除。留下来的3%是有效信息以及印象深刻的体验。
因此，并非每个场景下的体验都需要被创新，品牌的注意力与资源应被用于改善或创造关键体验时刻，关键体验时刻分两类：巅峰时刻与谷底时刻。
巅峰时刻，是体验旅程中可以被做得很好、超出预期、打动人心的美好时刻。它们往往也是那些最能满足人们获得关键价值所需的体验。
谷底时刻，是人们在一段体验旅程中遇到极大问题或麻烦的时刻。这些时刻使人感到糟心，会大大拉低体验的平均分。因此，谷底时刻需要被全数填平，以减少客户的流失。
以网红咖啡店为例。你的巅峰时刻或许是在吧台与咖啡师热情交谈，从中学到不少新知识的时刻，又或许是在体验咖啡豆的真实生产加工过程，并在结束时获赠独一无二的纪念品的时刻；而你的谷底时刻可能出现在进店前排队的漫长等待时刻，或者是点餐后不知从何处取餐，被员工冷落在一边的时刻。
体验旅程的核心价值
体验旅程关注的是目标，而不是品牌。体验旅程不只是梳理个人对品牌或特定产品的体验，还应该聚焦在人们追求目标的体验上。以选购手机为例，体验旅程在人们接触品牌前就已经开始了，在产生购买手机的念头之前，人们已经接收到各类与各种手机品牌相关的信息；体验旅程也包含了人们离开之后的一系列体验，包括对其新购入手机的评价分享（赞叹或吐槽），以及后续的售后服务体验。
体验旅程没有固定的长度，且不止一条。体验旅程的长度很大程度上取决于所覆盖的范围及人们的目标。有些体验旅程可能很短，有些旅程则可能贯穿了人们的一生。往往品牌的核心人群不止一类，不同的人怀揣着各自的目标，会踏上截然不同的体验旅程。品牌需要率先定位核心人群和场景，从具有代表性的体验旅程中找到关键信息。
体验旅程会随着时间的推移而变化。随着体验的增多，人们的期望会不断进化和改变。反复经历几次过后，再新鲜或惊奇的事物都会变得平淡无奇。因此，体验旅程需要定期更新，帮助品牌积极应对人们的变化，持续塑造高标准的体验。
我们可以从芝麻信用看整个中国的个人信用市场。案例将重点阐述及剖析芝麻信用品牌价值的源起，从无到有，再到如今的信用普惠。我作为首席体验策略师，带领团队与芝麻信用深度合作，完成了信用人群和价值定位、“信用＋场景”服务模式制定以及产品及体验设计。
一诺千金，被忽视的信用价值
自古，中国人便十分看重信用，诸如“得黄金百斤，不如得季布一诺”(12)的典故数不胜数。现代社会信用更多被视作人品的象征、道德的约束，除了购房、购车、办卡，信用的价值无法量化，也难以被感知。
新人群新理念，信用或成新消费力
2012年后，为刺激市场需求，各种信用交易产品被陆续推出，信用贷款、赊销赊购和信用消费逐步增多。2014年2月，白条在京东商城上线，为人们在购物时提供“先消费，后付款”“30天免息，随心分期”服务；2014年“双11”期间，天猫推出“11期0手续费”的分期服务，根据实名的消费数据计算“分期购”的额度，人们可以进行赊账消费。
80后、90后渐成社会主力军，信用需求日趋扩张。现在的中国，正处在第三消费时代(13)，人们的生活正经历着从有到优的转变。80后相较于前几代人更能接受信用消费，在通往中产的道路上，他们需要预支资产以更早地实现房、车双收；与此同时，虽然90后手里没有积累太多财富，却拥有极强的消费欲，希望通过购买个性化的商品来展示自我，比起保守消费他们更倾向于“先享后付”。
个人信用市场发展滞缓
2006年起至今，银行个人信贷、互联网金融、消费金融、共享经济等各种与信用强关联的产业四处滋长。随之而来的是信用风险的攀升，以及企业对个人信用服务的迫切需求。但在2015年前，国内个人信用市场却一直处在停滞不前的状态。
看向美国，其个人信用市场的高速增长得益于征信体系的发展。艾可菲（Equifax）、益百利（Experian）、全联（TransUnion）是美国三大个人征信所，其信用记录几乎包括了全部成年人口，信息覆盖范围从消费信贷领域延伸到住房按揭贷款、债务催收、公共事业缴费、就业、保险、房屋租赁、汽车贷款、医疗、破产、欠税等与普通人日常生活密切相关的领域。
相对而言，中国的个人征信市场却是一片空白(14)。央行是早年唯一一家征信机构，仅服务于银行和金融机构，且不支持接入外部数据。彼时，即便互联网（电商、互联网金融平台等）已沉淀大量有价值的行为数据，却因为信息公开和使用的问题，不能得到有效利用。因此，只要突破征信这个瓶颈，中国的个人信用市场仍有巨大的发展空间。
不只是征信
2013年11月在中国首家网络保险公司众安在线的成立仪式上，马云在谈及信用的时候说道：“我们在阿里小微金融服务这块也做了很多工作，我们想做的不是金融，是信用体系。”
信用体系是信用市场的基石，美国次贷危机已经证明了这点。对人们而言，假使守信者无法获益，失信者未必损利，人们自然会对信用越发漠视，大量信用行为将孵化无法计量的高风险；对企业而言，得不到信息和服务的支持，信用风险无法被有效化解或转移，最终必然导致出现欠款、坏账。市场经济的天平将因此失衡。因此，蚂蚁金服将战略目光投向了整个信用体系。图2-6展示了传统的信用市场体系是如何运行的。
图2-6 传统信用市场体系
芝麻信用不仅拥有强大的技术团队，更有庞大的数据支撑。阿里巴巴的电商交易数据和蚂蚁金服的互联网金融数据，涵盖了信用卡还款、网购、转账、理财、水电煤缴费、租房信息、住址搬迁历史、社交关系等各个方面；另外，央行的征信批文及外部公共机构（如公安局、工商局、教育局）数据的接入也是一个不可或缺的先决条件(15)。图2-7展示了信用的诞生和信用交易市场的成熟过程。
图2-7 信用的诞生与信用交易市场的成熟过程
想要实现信用普惠，最重要的是要让人们切实感知信用带来的价值，并改变对信用的认知。在产品上线前一年，我作为首席体验策略师与芝麻信用团队共同定位并达成了三个关键目标：
