品牌价值的感知升级
商业创新的本质是价值创新，
以新价值满足人们的新需求。
基于商业，注重人文。
品牌需要创造人们可感知的价值。
价值载体不再局限于产品，
价值互动也不再停留于交易。
泛服务，产品与交易进化
边界延伸，万物服务化
服务，既是内容也是方式。“泛服务”是指内容更广泛、方式更多元的服务。原本不侧重甚至不涉及服务的品牌，也开始为顾客提供服务；原本提供服务的品牌，开始注重数字化与生态化。和所有“泛XX”词汇一样，泛服务意味着服务的边界在延伸与扩张。
品牌价值的互动，正从交易向泛服务升级。人们通常在交易场景做出购买决策，因此大量的操作是围绕成交而设计的，不断利用人们规避损失（限价、限购）或者获取利益（优惠、返利）的心理来推动销售，甚至对顾客强拉硬拽，进行不实宣传或虚假承诺，从表面看在短期内取得了交易结果，其实是在消解品牌与人之间的互信，使两者渐行渐远。
商业的本质是创造价值。品牌与人的互动不止在交易环节，而是蕴含在让两者实现接触的所有泛服务之中。过往强营销的行业，如房产、汽车等，近年都在去营销化，真正向服务化、顾问化转型：万科的“26度阳光服务”(16)使人感受到恰如其分的舒适服务；蔚来汽车的NIO House(17)以协助人们获得深度体验为目标，不会去直接询问顾客是否订车。
品牌价值的载体，已从产品向泛服务延伸。产品对人们需求的满足，绝大多数非常聚焦。一个什么都是的产品，通常也就什么都不是。人们一边喜爱产品的同时，一边在受限于产品。博世的GBH2-26DRE电钻性能强悍，但这并不意味着有了它你就可以将画端正地挂在墙上，你还需要测量、标点、选择钻头与钉子、做碎渣粉尘的预防与清洁。通过泛服务将产品整合起来，达成更好的体验已是商业趋势。
泛服务在赋予传统产品新的内涵与价值。过去咖啡是在店铺中一杯一袋地卖，现在星巴克和瑞幸都提供咖啡快送服务，此外，出版品牌“理想国”策划了名为“看理想”的文化生活品牌，其经营范围从视频、音频到酒、茶、咖啡类产品全部覆盖。你可以选择在看理想订阅咖啡，在12个月中跟随12位咖啡烘焙师，了解、品尝12种咖啡豆，同时品读不同的人对味道的不同诠释，也可以学习冲煮细节，了解世界不同咖啡产地与品种的故事。过去房企专注于造房子，近年来房企开始“去地产化”，向服务型企业转型。2018年万科推出了“新家观2.0”的产品概念，针对新中产人群提供了餐厨社交化、主卧小家化、主卫女主人化等新方向。2019年绿城在生活开发者大会中推出了“服务体系2.0”的服务概念，以数字化、构建会员体系、空间设计等手段整合服务，打造“5G”产品：G-HOUSE、G-LINK、G-BOX、G-SPACE、G-CLUB。这些都是向泛服务转型的典型。人们对房子的需求，逐渐从功能性居住进化为理想生活的达成。
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《价值成就新增长：从房企变革看企业转型》
服务变革，向数字化与生态化转化
以提供服务为主业的公司，未来将进一步追求服务的数字化与生态化。传统服务数字化程度低，不同渠道间也缺乏整合，往往过度依赖人的服务，对个体感知直接而明确，对品牌感知却间接而模糊。没有经过整合的服务，只能提供割裂的功能性满足，只有生态化的服务才能为人提供完整而一致的体验。
威马汽车体验中心是数字化服务的典型。传统汽车销售服务中，大部分人第一次入店、接待交流、试乘试驾、订车购车、保养维护，都在与同一位销售顾问沟通接触。这位销售顾问呈现的产品卖点及其个人素养、调性、专业度为顾客带来一系列的直观体验，直接影响着顾客的判断与选择。虽然可以通过培训和管理来提高标准，但一方面难以科学量化，另一方面人的情绪与状态总有起伏。但威马汽车将体验中心定义为品牌展示与深度体验的场景，不涉及订单交易。从预约试驾到体验完成离店，只有接待顾问和体验专家两个角色为顾客提供帮助。从预约的确认与提醒，到现场的展示与互动，均有数字设备服务。人们在自由探索的同时，也在更加直接全面地了解威马汽车品牌。借助数字化服务，人们可以在威马体验中心自主体验。
联合办公中，WeWork、FUNWORK、INNOSPACE都是生态化服务的典型。它们将传统的办公空间租赁、室内设计与装修、研发与技术、投资与融资等跨行业、跨学科的服务，整合进一个办公社区。整个社区自成生态，进而作为运营者持续提供包括人力、法律、媒体等资源不断孵化服务。WeWork的“Powered by We”这一服务解决方案，不仅为入驻企业带来更好的体验，也有效赋能拥有不动产的品牌，实现多方共赢。
无论是产品与交易向泛服务的延伸，还是服务的数字化和生态化，都源于人们的需求越来越复杂，互联技术与数字技术越来越普及。品牌比以往任何时候都需要改变，为人们提供超越现有产品的延伸陪伴、超越交易的持续意义、超越传统服务的数字生态沉浸。
人文感知，品牌与人价值共鸣
以人为本，知行合一
“以人为本”这个词并不新鲜，甚至有些久远。中国春秋时期齐国国相管仲曾提出“夫霸王之所始也，以人为本”。(18)这里的“人”指人民，是群体概念。
现代商业中的“人”是个体化概念，细分而垂直。在体验经济中，当品牌面对“究竟什么最重要”“什么最根本”“什么最值得我们关注”这些问题时，答案是唯一的：“人是最重要的，最根本的，最值得我们关注的。”
“知行合一”由王阳明(19)于1503年在贵阳文明书院讲学时正式提出，是心学的核心思想。大家对“知行合一”的体会并不一致，因为各自的角度与深度不同。在此引入“知行合一”，是为了诠释我们应该以怎样的态度与方法创造“以人为本”的价值。
“以人为本，知行合一”在本书有两层含义。第一，持续理解内化。不将“以人为本”停留在对理念的尊重和认同层面，而是通过不断理解人，将认知与知识逐渐内化，形成认知迭代后的自觉。无“知”，则无“行”。第二，注重实践感知。不将“以人为本”停留在品牌内部的了解与操作层面，而是通过商业实践使核心人群不断感知品牌创造出的“以人为本”的体验。“行”无效，则“知”不足。
诺基亚那句“科技以人为本”言犹在耳。曾经的芬兰巨人虽然仍旧不断推出9 PureView、X71这样的产品，但相较其昔日在全球移动终端市场占有率40%的成绩，差异巨大。2008年是诺基亚的发展巅峰，也正是在同一年，乔布斯发布了iPhone 3G。5年后的2013年，时任CEO的约玛·奥利拉（Jorma Ollila）正式公布诺基亚同意微软收购计划的消息，并发出最后的叹息：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”然而在之前10年中，诺基亚对研发的投资一直是苹果的4～5倍。
为什么拥有这样的品牌基础与投入规模，诺基亚却现状如此？我认为是其“知行合一”的不足。诺基亚重视科技，却没有将“以人为本”在认知与实践上整合统一起来。品牌应当持续将对人的理解内化，进而创造人们可感知的价值。
共鸣原点，品牌人格化
如果人对品牌的价值认同程度不同，那么对品牌的态度也就截然不同。2018年，连续两起顺风车事件(20)让滴滴出行遭遇了广泛的声讨，因为滴滴违背了人们的道德观和价值观，引起了人们的反感；2019年，华为在美国的连续封杀下(21)，收获了国内大众的一致支持，因为它的一系列应对举动充分激发了人们的民族自豪感，让人们对华为的举动产生了深刻的价值共鸣。这些典型案例都反映了，如果人对品牌的价值认同程度不同，那么人们对品牌的支持程度也就截然不同。
我们为什么会选择、购买、喜欢、讨论一个品牌？过去常常是因为好用、好看、能更好地解决问题。未来这些因素仍旧存在，同时越来越多人更加关注：品牌如何看待我？品牌能够赋予我什么意义？我和品牌关系如何，三观合吗？
品牌如何与人取得价值共鸣？第一，做人，品牌人格化。第二，超越人，品牌一致化。
为什么品牌需人格化？平等、直接、真诚地共同成长是未来品牌与人的互动趋势，没有比“人与人”模式更适合的模式。人们越来越需要被尊重、被理解、被关怀，同时更加注重自我价值实现。品牌传统地本能物化或者自我神化，都已经过时。随着数字化的日渐普及和智能化的日渐成熟，品牌与人未来可以一对一地形成“人与人”。人格化使品牌的价值更易被感知，更具有温度、延伸性与可持续性。华为之所以在被美国连续封杀时获得力挺，很大程度上与华为调整品牌互动策略有关。华为的创始人任正非一改过去回避采访的状态，转而频繁与外界互动，直接而真诚地对核心人群“说人话”，将华为品牌从神秘感中释放出来，快速实现人格化。2019年5月那篇两万字左右的采访全记录，在国内外全网的反响可见一斑。
为什么品牌需要一致化？我们面对品牌时，恰恰希望无论何时何地品牌都能提供始终如一的体验，并将体验持续优化。人与人相处中则难以做到始终如一，即使面对同一个人，对方也会因为境遇、情绪甚至利益的变化，而改变与我们的沟通方式。招商银行正是实现品牌一致化的典型品牌，无论你是使用手机银行进行操作，还是到实体门店办理业务，招商银行为你提供的品牌体验都是整体而一致的，还会通过一些细节让你感受到“因您而变”的人文关怀。这样始终如一的品牌体验无疑会为招商银行极大地提升客户忠诚度。这就是品牌要一致化的原因。
打造360°整体体验，全局塑造品牌
究竟谁在定义品牌？
是品牌自身，还是我们每一个人？
如何塑造未来的品牌？
品牌是人们体验的聚合，
为人们带来360°可感知的整体体验，
已经成为全局塑造品牌的有效之道。
品牌塑造，从营销到体验
品牌，是人们体验的聚合
所有对品牌的体验聚合起来就是人们的“感知品牌”。无论是亲历或是被间接分享，每个人与品牌的每次接触都会生成体验，体验有时理想，有时不佳，加加减减就是自己对品牌的认定。
比起品牌自己规划并落地的输出品牌，感知品牌更加真实。品牌的输出品牌与人们的感知品牌之间永远存在差异，有时甚至相去甚远。品牌在绝大部分时间，自我感觉都过于良好。
原点转移，从商业到人
过往官方定义的品牌，很大程度上会被人们接受，也就是所谓的“占领心智”。毫无疑问，营销在其中发挥了主导且不可估量的作用。有赖于营销的贡献，品牌价值不断增长，人们也能更快速地了解并选购商品。
菲利普·科特勒（Philip Kotler）、戴维·阿克（David Aaker）、唐·舒尔茨（Don Schultz）(22)，都曾定义过营销。他们各有主张，同时交集于一个核心：满足人的需求。每位营销人都或多或少地怀揣着“以人为本”的理念。在实际工作中的更多时候，大家都在设法回答两个问题：如何提高声量与如何转化销量。如何使更多人正向了解我的品牌？如何使更多人购买我的品牌？这样的问题，更多是从品牌内部或者以行业内部的视角提出的，对顾客没有任何价值。
人们的感知品牌越来越成为真正的品牌。长久以来，品牌的塑造主要依靠营销达成。随着互联技术与智能设备的普及升级，从产品到服务越来越多元的体验在不断影响甚至决定品牌的塑造成果。最近几年，大家对体验的关注越来越广泛与深入，从早先的理念认同，到切实着手改善自己的业务体验。这种转变意味着大家越来越认识到人的重要性与根本性，更反映了对品牌定义的话语权的转移。
如何塑造一个品牌？我们应当首先从人的角度思考：品牌现在与未来面对的核心人群是谁，他们在发生哪些改变，为什么会有这些改变，他们需要我提供怎样的价值？而非以传统方式首先从自身、行业、市场内部出发，以抢夺竞争的机会或创造差异性为目标，甚至以正确性来塑造品牌。
渠道消失，人与品牌连接变迁
人与品牌的连接方式，已经发生了本质上的改变。随着感知品牌越来越成为真正的品牌，渠道已经粉尘为触点，而触点正在空气化，（见图3-1）。
图3-1 触点的空气化
从渠道到触点，本质是视角的转换。渠道偏向于品牌的视角，而非人的，人们不理会品牌如何管理渠道。举例来说，从品牌视角出发：“电商如何投入，天猫、京东的品牌渠道如何升级？”或者“如何借助‘双微一抖’(23)整合运营？”从人的视角出发：“前几天，我在XX看到了一个XX真的很XX。”或者“这个XX，我在XX的时候体验很XX。”对人而言，有接触才有体验。
人接触品牌，如同接触空气，无时无刻无处不在。过去很长时间，品牌与人的连接呈现单一、单向的特点，在未来将越来越呈现出复杂性、互动性、网格化的特点。在权重媒介一朝投放广告一年不愁的时代，早已不在。传统媒介的没落、分化、转型，有目共睹。时过境迁，从线下到线上，再到线上线下融合，连自媒体都进化到了4.0时代。事件、活动、功能、视频、图片、文字都已经成为连接的内容；社群、朋友、产品、服务都已经成为连接的方式。品牌与人的连接将更加自然、高频、渗透。
只有清晰定义场景中的触点，品牌与人的连接才更有价值。你在手机银行App向其他人转账成功后，更需要什么，一张凭证的图片还是一个理财产品的推送？当面部皮肤过敏，你将如何寻求改善建议，联系有经验的朋友同学，还是自己通过百度、知乎、B站、小红书进行搜索？提高品牌与人连接的效用，首先应当明确人们在场景的核心需求，然后才是对关键触点的规划。
360打造品牌整体体验
整体体验模型
如何缩小感知品牌与输出品牌的差异？如何使人们360°感知品牌的价值？品牌需要打造整体体验。
整体体验指品牌在核心场景中的触点，为人们带来360°的品牌价值感知，其中包括产品与服务体验、沟通体验、环境体验、行为体验（见图3-2）。产品与服务体验，指产品与服务直接生成的体验；沟通体验指品牌与人在传达、互动、社交中带来的体验；环境体验，既包括线下空间为人们创造的体验，也包含数字化平台带来的体验；而行为体验包含在产品与服务体验与沟通体验中，或来自面对面的感知，或通过数字设备远程接触。
图3-2 整体体验模型
迪士尼、苹果、招商银行、海底捞等品牌都为人们带来卓越的整体体验。下面以苹果为例来具体说明。我的多年老友与战略合作伙伴蒂姆·科比（Tim Kobe）(24)，在2001年便受邀与乔布斯共同打造了纽约第五大道的苹果零售旗舰店，以此推而广之，苹果的零售空间已经成为其品牌的象征之一。
在产品与服务体验上，苹果是行业标杆。苹果的产品体验是目前全球电子消费品的标杆。在产品方面，大家对iPhone、iPad、Mac、Apple Watch等非常熟悉；苹果的服务体验也非常体贴，通过iCloud，你可以安全保护并在各个苹果设备间实时更新文件与资料，AppleCare+可以提供专家技术支持以及额外的硬件保修服务，2019年苹果更是推出了杂质订阅服务Apple News+、游戏订阅服务Apple Arcade、流媒体视频订阅服务Apple TV+以及基于Apple Pay的虚拟信用卡Apple Card。
在沟通体验上，苹果实现了从单向传达到双向互动的过渡。过去很长时间，苹果在中国的沟通体验都以高品质的单向传达为主。苹果每年的发布会总令人有所期待，每次都有大量粉丝观看直播，身临其境更是难能可贵的机会。苹果广告也一直非常出众，从早期的1984、Think Different，到近年的Shot on iPhone、Welcome Home以及2019年的Do one last great thing with it，都在持续传递品牌的价值观。2019年初，苹果大幅调整，先后开通了官方微博“ShotoniPhone”与“Apple支持”，正式与国人互动。
在环境体验上，苹果不断被模仿，从未被超越。从2006年纽约第五大道的苹果零售旗舰店建成开始，苹果的零售空间体验一直是其亮点与标志。大面积的玻璃材质取代传统门面打造出通透感，放弃橱窗改为开放式的长桌，邀请人们尽情试用产品。时至今日这一切已经成为消费电子行业与传统零售行业学习甚至模仿的对象。苹果不断调整App Store中App的设计规范，并对产品发布严格审核，力求为人们带来一致、易用而美好的体验。
在行为体验上，苹果实现了直接价值观的传递。品牌员工所带来的体验，有赖于员工在品牌体验与组织架构中的定位，他们直接呈现了品牌的形象与文化。苹果“天才吧”的店员就是典型，“天才们”一直热情、积极而专业。与此同时，苹果也会以不同主题聚焦相应的人群，带来各色的行为体验，使人们在外部邀请的画家、摄影师、设计师、乐手、艺术家的分享与指导下亲手创造属于自己的定制产品。
产品与服务体验、沟通体验、环境体验、行为体验构成了人们对品牌价值360°的整体感知。品牌打造整体体验是个系统工程，需要基于对人物、价值、场景的定位，基于对体验愿景与品牌与人关系的规划，整体考量，有序落地，后文将进一步呈现整体体验的打造过程。
品牌长期主义，以体验战略持续创造价值
体验经济中，
品牌需要寻找适合自己的新战略。
看见不一样的未来，方能笃定前行。
聚焦以人为本、价值增长、长期主义，
体验战略已成为体验经济中品牌的战略选择。
对体验的投入，将为品牌带来持续与可观的体验回报。
体验回报，着眼未来聚沙成塔
体验回报是体验战略的长期持续回报，是聚沙成塔的结果。体验战略是品牌在体验经济中的战略选择。杰夫·贝佐斯曾说：“在亚马逊的经营上，有三大想法亚马逊已经坚持了18年，它们是亚马逊成功的原因：客户至上、创新和耐心。”
体验战略的目标是，在为人们持续打造美好而有价值的体验的同时与人们共同成长，而非获取财务收益。赚钱是结果，不是目标。无论是打造品牌的整体体验还是形成品牌与人的共生关系，都是长期的过程，不在一朝一夕。大家熟悉的投资回报（Return on Investment，ROI），是一种分析阶段性投资收益的静态方法，而体验回报（Return on eXperience，ROX）是分析体验长期收益的动态模型，由更高额购买、更多人、更深度认同与更长期关系构成。图3-3展示了“体验回报模型”各个构成元素间的关系。
图3-3 体验回报模型
更高额购买，指当品牌带来更佳的体验时，人们愿意为体验买单，欣然拿出更多钱（钱包份额(25)），接受更高价格（体验溢价）的产品或服务。更深度认同与更长期关系都会推动更高额购买。
更多人，指核心人群裂变式聚集，人群规模源源不断地自然增加。更深度认同引发人们对体验的分享行为，更长期关系使这种分享持续存在。每个人都可能成为影响人群，吸引追随人群(26)的关注与聚集。
更深度认同，指当人们收获更佳的品牌体验时，除了提升对品牌满意度外，也会做出更多的口碑分享，人们将更愿意为品牌的产品或服务买单，即产生更高额购买。体验的分享将使更多人了解乃至喜爱品牌，即吸引更多人；同时也将作用于品牌与人的关系，使品牌与人之间容易形成更长期关系。
更长期关系，指品牌与人不断互动，共同成长，进而形成更长期关系，更长期关系也将推动更高额购买、吸引更多人与获取更深度认同。
我们再来看看那些以提供美好体验著称的公司的财务表现。2006年，加拿大数字体验公司Teehan+Lax做了一个实验。该公司认为“注重提供美好体验的品牌将在股价上获得回报”。为验证其想法，Teehan+Lax建立了“体验基金”，并投入50000加元（约44247美元）购买10家提供美好体验的上市公司股票，分别为每家公司投入5000加元（约4424.7美元）。这10家公司及其股票代码分别为：苹果（AAPL）、谷歌（GOOG）、捷蓝航空（JBLU）、奈飞（NFLX）、耐克（NKE）、前进保险（PGR）、塔吉特（TGT）、雅虎（YHOO）、RIM（BBRY）与艺电（EA）。2006年上述公司并没有现在这般成功。那时苹果还没有发布任何一部iPhone，谷歌尚未推出安卓操作系统，奈飞也未推出流媒体服务。但这10家公司自那时起就在着力为其核心人群带来行业中最佳的体验。
10年后的2016年，体验基金的业绩表现跑赢了纳斯达克指数。体验基金投资的10家公司中股票上涨的有9家。相比10年前，纳斯达克上涨了93.2%，而体验基金上涨了450.1%。10年前体验基金投资的50000加元（约44247美元），2016年可以升值为322557加元（约250044美元）。
体验战略，PPDI四阶段
战略选择永远不止一种，品牌的选择通常体现了品牌的价值观以及价值观所定义的战略目标。人、价值、可持续是在体验经济中探索商业创新的三个关键维度：体验思维中人不只是消费者，还是品牌共建者；价值不再局限于产品交易，而是侧重品牌服务；可持续不再局限于供需关系，而是构筑共生系统。基于体验思维，体验战略将能够帮助品牌创造进一步的价值。
“体验战略”分为四阶段，分别为：定位（Positioning）、规划（Planning）、设计（Designing）、实施（Implementing），简称“PPDI”（见图3-4）。
图3-4 体验战略
定位，指对人、品牌、场景三者进行定位，主要解决“谁是品牌的核心人群？”“核心人群需要品牌提供怎样的价值？”“这些价值在哪些核心场景被核心人群感知？”这类问题。这一阶段最终将生成“品牌体验定位”。
规划，指基于品牌体验定位生成“品牌体验总体规划”。品牌使用“品牌与人关系模型”规划品牌与人的关系发展，框定品牌目前最重大的瓶颈与挑战集中在哪个位置，关键问题是什么，使用“体验愿景模型”将品牌体验定位进一步标定为明确的体验愿景。品牌对关键问题的解决思路，以及对体验愿景的达成，将体现于品牌体验总体规划。
设计，指基于品牌体验总体规划生成品牌体验方案。品牌可以使用整体体验模型，在产品与服务体验、环境体验、沟通体验、行为体验四个方面设计一致而有价值的品牌体验。同时着重打造令人印象深刻的关键体验时刻，成就巅峰体验与品牌差异。
实施，指将品牌体验方案循序渐进落地的阶段。品牌在打造并迭代原型的同时，不断优化品牌体验方案，进而形成标杆性的品牌体验范例，为后续的推广、复制与运营做准备。整个过程中，被不断打磨的品牌体验规范与标准，一直在发挥作用。
定位、规划、设计、实施，体验战略在每个阶段都不断迭代，迭代的节奏各异。定位最慢，实施最快。当体验战略形成生生不息的正向循环时，就是在围绕人不断提供可感知的价值，达成可持续发展。
首席体验官，新角色新使命
影响体验战略效果的因素很多，其中最关键的是两点是：体验在企业中的成熟程度，以及体验在组织架构中的受重视程度。两者是体验战略的底层基础。企业对体验的认知处于不同阶段，体验战略的过程与结果也将大相径庭。
从投身体验行业的第一天起，我就开始思考体验对企业的价值与意义。这个思考16年来从未停止，无论是在2004年联合发起UXPA中国（中国首个体验行业协会）并连续10年以主席身份推动协会发展的过程中，还是2007年创办唐硕体验咨询，以首席体验策略师身份与各个品牌的合作中。企业在不同的发展阶段，体验对企业的价值与意义也不尽相同。结合布鲁斯·特姆金（Bruce Temkin）(27)的体验差异化与里奇·布蒂列瑞（Rich Buttiglieri）(28)的用户体验成熟度模型，以及与众多品牌合作的经验，我进一步提出“品牌体验成熟度模型”。品牌体验成熟度模型（见图3-5），分为五个阶段：不受重视、分头自发、有序管理、有机整合、体验驱动。
图3-5 品牌体验成熟度模型
第一阶段：不受重视阶段，品牌体验被认为是不重要的，这通常发生在技术驱动型的初期公司。虽然新技术生成的产品或服务可能带来新体验，但这种体验可能并不是人们最需要的。
第二阶段：分头自发阶段，品牌没有投入资源去提升体验，所有的改善都是自发与点状的。不同角色会从各自的角度，零散地提升体验，改善功能与界面。体验被当作锦上添花的东西，而非创造价值、达成差异化的有效之道。
第三阶段：有序管理阶段，品牌开始投入资源，招募并成立集中式的体验专业团队支持其他部门，从提升重点产品与服务的体验，逐渐发展至改善品牌与人的所有接触。有的品牌开始着手从内部建立与执行一整套体验机制流程。
第四阶段：有机整合阶段，品牌将体验视为其战略要素，开始从上至下，整体考量并打造体验。企业从集中式的体验管理，开始转向体验渗透，将体验与各个部门、组织有机融合，力求在明确整体体验方向时，整个品牌协调统一。
第五阶段：体验驱动阶段，大家内驱地用体验创造价值。体验成为企业的基因，融入企业文化，对企业所有的人与事发挥原生的作用。体验在有序的定位、规划、设计、实施中生生不息地迭代，使品牌不断发展。
体验战略作为企业的战略选择，需要决策者的牵头推动。在品牌体验成熟度模型的有机整合阶段，首席体验官（Chief eXperience Officer，CXO）应运而生。
2012年开始涌现的首席体验官，要么偏营销与运营的噱头性角色，主要出现旅游、出行、酒店等行业品牌中，负责以先锋人群的视角，记录、分析、分享自己的体验；要么偏产品经理的角色，同理用户对产品体验进行孜孜以求的改进。
2016年开始出现的首席体验官，与首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）同属“C-Level”企业高管，与之前的定义大相径庭。首席体验官（CXO）的使命是，负责制定并管理品牌的体验战略：对外使品牌价值被核心人群充分感知，对内使各个部门或组织对品牌体验定位横向一致，围绕品牌体验总体规划的推动与落地互相紧密支持。近年来首席体验官开始负责管理价值增长，如体验溢价、口碑管理、增长创新等。
2019年8月28日，凯利·史密斯（Kelly Smith）担任安利全球首席体验官，负责管理安利全球的品牌体验，包括数字创新、大数据、体验中心等。他曾是星巴克全球产品副总裁，负责带领设计、产品管理、工程和测试团队，为星巴克开发广受好评的数字化体验。凯利·史密斯也曾担任过美高梅国际酒店集团的高级副总裁与首席数字官，领导全面的数字化转型，提升集团旗下酒店、会议中心、娱乐场所的体验。
首席体验官并非一种固定的角色，而是一种组织能力。这种组织能力体现在决策层的重视与专业背景上。首席体验官的职能，可能由首席执行官带领几个C-Level高管共同肩负，也可能是由其中一位关键的C-Level高管牵头。服务主导的行业，首席体验官将不断涌现。偏营销的品牌，首席体验官的职能将由首席营销官（CMO）延伸；重视运营的公司，首席体验官的职能则将由首席运营官（COO）负责，以此类推。
首席体验官出现的同时，企业内部也在“组织架构体验化”。尤其是在品牌体验成熟度模型的体验驱动阶段。组织架构体验化有两类发展：立体弹性组织与体验导向。
立体弹性组织是三维空间的，不同于树形组织和海星型组织的二维平面。体验战略需要不同部门中的不同角色，共同基于品牌体验总体规划，朝着体验愿景协同一致地工作，与以往围绕各自的局部目标分头推动大相径庭。组织内将频繁发生跨部门跨角色的互动。二维结构限制人与人的充分连接，相反立体的三维结构可以激发人与人的连接。整个组织弹性地立体发展，每个人都在一定时间内成为核心，随后再为其连接者赋能。由于体验战略是决策者工程，首席执行官或首席体验官一直是核心中的核心。
“体验导向”是指组织在调整时，以体验为首要目标，知行合一。以我们的团队为例，我们有一个员工体验团队（Staff eXperience Team），传统组织内通常称之为行政与人力资源部。这种调整并非停留于团队名称或个人头衔上，而是将整个团队的目标定义为，以不断改善员工的体验为导向，基于对人的信任与鼓励，为大家高效愉悦的工作生活提供支持，与传统怀疑与惩罚的防微杜渐相去甚远。类似的团队我们还有8个，大家共同为员工、媒体、机构、合作品牌带来一致而有价值的品牌体验。
2013年对中国金融业来说并不寻常，互联网金融行业“山雨欲来风满楼”。彼时，时任招商银行零售银行部总经理的胡滔与我在一次名为“未来银行”的金融论坛上，分享了对未来金融、体验、商业的思考。我们思维上的碰撞和共鸣，为此后的战略合作埋下了种子。
我作为首席体验策略师，带领团队与招商银行在战略性项目上深度合作，完成了体验策略的制定，以及品牌整体体验的升级与落地。现在回顾这些，将更加清晰整个合作对金融行业的历史影响，也利于其他行业拥有触类旁通的收获。
搅局者，也是敲钟人
2013年是互联网金融元年，余额宝一石激起千层浪。从以支付宝为入口的购买交易到收益返还，整条零售链条被打通。凭借当年远超四大行活期利率（0.35%）的年化收益（6.084%），以及近乎零的准入门槛和易操作性，余额宝在一个月内开户超400万、吸储过百亿元。
短短4年，余额宝超越摩根大通的美国政府货币市场基金，成为全球最大的货币市场基金。互联网理财市场规模翻了近15倍。全民理财风潮一夜兴起，“懒人理财”已深植人心。即使“低风险，高回报”的红利期早已不复存在，这依旧无法阻止人们将闲置资金存入余额宝，背后的金融品牌生态和整体体验是关键。图3-6展示了阿里巴巴的金融品牌生态与银行业务之间的对比。
图3-6 阿里巴巴金融品牌生态与传统银行业务对比
对传统金融业，余额宝既是搅局者，也是敲钟人，在分走蛋糕的同时，唤醒了传统金融业对体验含义及价值的新认知。马云在2008年曾表态：“如果银行不改变，我们就改变银行。”这句“狂言”在5年后开始展露雏形。面对突如其来的冲击和颠覆，传统金融机构不得不调整姿态，做出改变。
转换视角，从人出发
移动互联时代兴起，催生了人们对金融体验的更多期许。
“为什么我每次去网点办理业务都要排数小时的队？”
“用网银转账还能再复杂一点吗？”
“银行能不能不要三天两头给我打电话推销了？”
“办张信用卡为什么花那么多天？”
人们渴望收获更好的金融体验，却一直得不到回应。彼时的招商银行，无疑是国内线上化程度最高的零售银行之一。但安于现状意味着被淘汰，唯有捅破天花板才能看到新的机遇和格局。
一刀切的客户分层
以低利率吸纳存储，再以高利率释放贷款，中间的利差是银行主要的盈利来源。因此，存储是银行的命脉。
传统银行通常以资产规模来划分等级，对客户进行分层管理。在招商银行，资产小于5万元的为大众客户，大于100万元的则是钻石客户及私人银行客户。由下而上，比例依次递减，呈金字塔状分布，不同层级享受着差异化服务。这种以静态财富为划分标准的分层管理方式，看似高效且符合逻辑，实则存在三个弊端。
一是银行过分聚焦优质客群，忽视了位处低层级但基数庞大的人群，最终存款的巨大长尾被余额宝纳入囊中。
二是忽略了人的长期价值，过滤掉大量极具潜力的优质群体，像是初入职场的白领，或是受过良好教育的大学生。即使他们当下没有太多资产，并不代表他们未来不会有。
三是拥有同等资产规模的不同客户，需求也有可能截然不同。同样是理财，拥有专业背景的客户会优先考虑产品组合和效率，而没有专业背景的客户在前期则更关注知识输入和资产安全。
无效的价格拉锯战
金融业是高度标准化的行业，业务体系和商业模式存在高度的一致性，即大家提供一样的产品和服务，且少见创新，原因是大家都在用同一视角和规则做事。因此，中国零售银行之间的竞争很容易爆发在价格战上，结果是挤压自身的利润空间。
这是否意味着招商银行只能通过提升金融产品的定价能力来实现差异化竞争？我们不妨把目光投向其他零售行业。
沃尔玛起初进驻中国市场时，发现中国人和美国人的生活习惯大不相同。在美国的卖场里，熟食制品通常只占店面的10%以下，而中国这一比例在50%左右，可见中国人对熟食制品的热爱，沃尔玛因此调整了熟食产品的比例。
同样在送货方面，因行程较短且道路通畅，美国人往往会选择自驾前往超市。但该方案对中国复杂而拥堵的城市交通并不适用，加上人们已经依赖于网购商品，沃尔玛最终选择了与京东共建线上零售体系。
跳出思维定式，回归人的视角，我们会发现产品仅仅是品牌价值传递的载体之一。除此之外，仍存在许多值得尝试的机会和突破口。
品牌体验的屏障
在30秒内说出可口可乐或者耐克的宣传语，这对你来说轻而易举。但换作是招商银行呢？
金融品牌的低溢价属性，让人难以感知除价格外的额外价值。举个例子，女性消费者通常会纠结购买什么牌子的包，但在存款时却很少会在意把钱放进哪家银行。这是因为金融产品的价值与价格的关系非常直接而透明，价格差异对客户行为选择的影响要远远大于金融产品本身的品牌。
另一方面，招商银行在众多触点下的体验差异巨大，没有形成一致的品牌整体体验。过往，传统金融服务多依赖于员工的专业性。人们对品牌的印象很大程度上由与这些员工的接触过程所决定，因此模糊而参差不齐，各渠道之间也缺乏整合。
银行由内而外的视角，是其体验升级的最大屏障。长期以来，银行多以达成交易为目的在行事。摆在第一位的是风险和效率，而不是服务和管理。换句话说，当银行在研发产品或服务客户时，往往从业务逻辑出发，确保流程的绝对正确性是前提，其次是各环节的效率最大化，最后才会考虑到人。
因此，像资金即时到账、转账免手续费、收益实时计算、卡号自动填充等现在看起来理所应当的功能，在当时都可以说是天方夜谭。即使有这般想法，也很难将其实现。
面对上述这些挑战，招商银行以传统金融业先行者的角色，向体验迈出了第一步。我作为首席体验策略师与招商银行共同定位了两个关键目标：
1．制定以移动为中心的发展策略；
2．定位招商银行品牌整体体验，实现全方位升级。
制定以移动为中心的发展策略
金融行为探索
想找准方向，首先要知道：招商银行的客户是谁？他们有什么样的特征和生活方式？他们在什么情况下会使用金融产品和服务？
将家庭收入、消费观念、消费水平及方式、理财习惯、银行各渠道服务接入场景及使用习惯、互联网产品接受度等关键信息梳理一下，可以得到一张完整的客户成长全景图（见图3-7）。
图3–7 客户成长全景图
不难发现，人生阶段是影响人们金融行为的核心因素。学生初入职场，其资金来源和收入账户同时发生了改变（家庭到工资、校园卡到公司卡），但对资金的整体使用方式却没怎么变。原因在于他们仍处在财富的平缓增速期，养活自己、过好生活是主要诉求。另一方面，一旦从单身生活过渡到家庭生活，人们的主要金融行为将从消费向理财倾斜，对财富的管理方式将成为各家庭间金融行为的主要差异点。
以移动为中心
互联网风口下，催生出了一个被大众普遍认可的观点，即未来一切事务都应该通过手机上的App来完成。
事实是，虽然人们经常使用手机办理金融业务，但使用手机不一定是其最优先考虑的方式。据唐硕研究发现(29)，就投资理财而言，人们会优先选择通过网银学习理财知识、获取信息及购买产品，其次会通过网点，再来才会通过手机银行，最后是电话银行。
各个渠道，各有所长，但协作性欠佳。网点的优势在于客户经理专业知识的输出、风险控制、资金安全保障等，网银专业版的优势是全面的功能覆盖，手机银行的优势则在于操作的移动性。
不同场景下，渠道应根据自身属性，扮演承载不同功能的角色。比如，线上渠道适合为客户提供类似于余额查询、转账、预约、表格填写等频繁而快速的业务；线下渠道则更适合提供借贷、投资理财等偏个人化的、情感化的互动性服务。图3-8展示了金融行为交互模型。
