图3-8 金融行为交互模型
合理的渠道组合能够将高成本且稀缺的人力资源，从低利润产品（如查询余额和转账）释放到高利润交易产品（如财富管理产品和贷款）中，以促成更高转化。
尽管手机在人们的生活中发挥着越来越多的作用，但并非要取代所有线下服务。多数时刻它更像是一个中转站。这点微妙但重要的区别表明，与其说未来是一个“移动优先”（手机优先于其他渠道）的世界，“以移动为中心”（手机是连接线上线下触点的中心）会更为准确（见图3-9）。
图3-9 以移动为中心构建银行服务网络
校准视角后，以下几个问题应运而生：如果将手机作为招商银行与人的触点中心，它应承载哪些业务模块和功能？该如何与其他渠道相关联？线上和线下该如何连接？
全触点升级，打造品牌整体体验
品牌整体体验塑造是系统工程。人们对品牌的感知由各个触点下的真实记忆交织而成。单纯设计一个响亮的口号并没有任何意义，关键在于如何传递价值，并让人们有一致的感知。
为达成360°的品牌价值感知，首先需要定位关键场景，针对产品与服务体验、行为体验、环境体验、沟通体验四个维度逐一梳理和升级。
产品与服务体验
在以移动为中心的核心策略中，手机银行扮演着至关重要的角色，而招商银行也确实在早年便开始了对手机银行的研发和推广。
从表面看，人们似乎得到了更多的选择。但事实上，体验却未能因此提升，人们甚至陷入了更窘迫的旋涡之中。在先前的版本（1.0版本和2.0版本）中，招商银行将线下业务挪到了线上，但功能设计和交互逻辑仅仅是还原标准流程本身。例如，用户在登录手机银行时，其路径延续了银行卡号、证件号等多种线下传统登录体系，烦琐的操作让人容易陷入烦躁、焦虑，反复失败几次甚至会破口大骂。作为移动App来讲，统一的互联网账户体系是必要的基础，这催生了后来基于手机号的一网通登录概念的设计落地。
我与招商银行的联合团队曾内部调侃：“先别想着一下子做出完美的手机银行，能让客户说出‘转账真方便’就算是第一个里程碑。”在银行过去的业务逻辑中，只有账户的概念，并没有人，所以即使是同一名下的信用卡和借记卡，也会被分开管理。
而作为一款“我的”手机银行，人们应该可以直接而清晰地看到名下的总资产并实时管理。因此，在招商银行手机银行3.0版本中，我们率先将所有卡片信息和常用功能整合在了一个页面下，人们能够一目了然地看到自己的财务状况，同时快速完成查询、转账、还款、生活缴费等大部分功能。
同样在财富板块，传递的应当是“帮你赚”的理念，取代那些充满推销意味的产品列表和晦涩难懂的产品说明，人们看到的将是根据其财务状况推荐的理财建议。
极简金融的背后，是人们意想不到的复杂。前端的一切改动都需要后台能提供强有力的支持：打破传统业务流程、梳理全新的功能架构、转变管理模式、整合平台、集中共享资源等等。招商银行手机银行3.0版本，是业内率先践行以人为本原则的手机银行，往后每次迭代无不建立在人的逻辑上，金融和生活的边界日趋模糊。
行为体验
电话销售是银行过去向客户推销理财产品的主要途径。每个网点都会给客户经理下任务指标，即一天要拨打几通电话。可实际上，转化率能有多少？被打扰的客户又有多少？人力成本是否能平衡？
金融产品属性、行为过程及交付形式，与其他行业有着本质上的区别。首先，金融产品高度抽象，对债券、股票等的描述，远不像零售商品的尺寸、材料等容易理解；其次，金融产品以纯数字化形式交付，没有一般商品的实体到货签收感觉真实；最后，金融过程与结果具有不确定性，比如人们在购买股票之后，心理上没有像预定航班之后那样的确定感，尽管飞机也常有延误或取消的可能。
正因如此，金融销售会更加困难，与客户之间建立并维系信任关系，就显得尤为重要。这种情况不只发生在推销理财产品时，推销贷款时情况亦是如此。对于那些有大量贷款需求的小微客户（小微企业主、个体工商户）而言，他们通常不具备专业的金融知识，也没有大公司的资源、实力和精力去分析比较各家银行的贷款业务，他们期望银行和客户经理能实地了解其企业现状和诚信为人，从而给予合适的资金支持，建立长期密切的合作关系。
由此可见，人们需要的不是推销经理，而是一个真正懂他们并设身处地为其考虑的财务顾问。针对这一洞察，招商银行不再依仗过去强拉硬拽的兜售模式，而是根据人们的实际情况（资金、需求）推荐最优的投资组合。
环境体验
网点，作为曾经的流量中心，是人们对银行形成品牌整体印象的关键触点，但其体验却不尽如人意。
分布不合理。一个网点人满为患，而200米开外的另一个网点却门可罗雀，人力资源得不到有效利用。
效率低下。无论是谁办理何种业务，客户经理都要亲力亲为，一律引导至柜台，缺乏定制化的服务。
欠缺配套服务。比如，网点附近难停车、家长在办理业务时无法安置孩子等。
空间缺乏安全感。传统的“三区合一”设计（体验区、等候区、填单区）完全开放，缺乏私密性。
针对这些问题，我作为首席体验策略师，蒂姆·科比作为首席空间体验设计师，一道制定了以“超级银行”（Super Bank）为核心概念的解决方案。
新网点内部一共划分为填单区、等待区、电子银行体验区、销售区四个核心体验区域。客户进门，先经由客户经理进行身份识别，进一步分流至合适区域，提供差异化的服务。设备和家具则采用即插即用的模块化设计（见图3-10）。即使哪天网点需要迁移，所有柜台也都可以拆走再利用。
图3-10 网点的模块化设计
在此基础上，根据区域、客户属性及需求，网点将有能力实现更具个性化的设计。比方说，像CBD（中央商务区）这样客流密集（多为青年精英和中年中产阶层）、业务需求量较大的区域，可以优先设置大面积，且能够提供理财投资和现金存取业务的网点；相对而言，在一些中高档的社区，则可以选择小面积，侧重于提供咨询服务的网点类型。
结合线上渠道，人们在去线下网点前，可以根据自己的业务所需先行查看并预约周围合适的网点。银行则能够据此实现集群范围内的资源灵活调配，让排队的问题得到解决。
沟通体验
虽然余额宝在2013年就成功占领了“理财小白”市场，但这并不意味后继者无法超越。现有客户的成长阶段和新时代人群的出现，都有可能成为下一个周期拐点。
传统银行的固有思维是如何从人们口袋里掏更多钱，而不是如何与人们共有一个口袋。如果招商银行能够在年轻群体的弱势阶段，例如学生时代或职业生涯早期与之建立起信任关系，帮助其实现财富增值，将更有利于他们形成中心账户体系（见图3-11）(30)。
图3-11 中心账户形成结构图
多卡绑定是人们在一家银行下形成中心账户的关键原因。一个关键洞察是，同行双卡（借记卡＋信用卡）绑定客户的一个显著特征是，双卡客户对信用卡的使用频率相较于单卡客户会更高。当关联的账户增加时，人们对还款、网购、转账等关联性需求都会有所提升，也将更容易形成中心账户。
因此，同行双卡组合的争夺至关重要。让仍在求学时期，普遍还没有信用卡的学生，在毕业后进入职场时快速建立起“借记卡＋信用卡”的双卡体系，将会是一个最佳的切入时机。
重构与渗透
重构
传统银行组织常以业务单元来划分部门，彼此独立运营，以达到单点的输出最大化、效率最大化（见图3-12）。这种架构形态存在几处问题：
图3-12 传统银行组织架构
数据壁垒。部门各自管理业务数据，大量数据零散分布，得不到有效处理，无法发挥价值。
不敏捷。无论在横向还是纵向，不敏捷带来的不可避免的后果是沟通成本的上升和效率的下降，决策和执行会变得异常艰难。
冲突和分化。当面临共同决策时，部门往往会从自身业务视角看问题，而不是全局思考。自下而上，难以统一。
轮子越多不代表跑得越快，没有统一朝向，将寸步难移。为实现招商银行品牌整体体验的升级和落地，最大的难题不在设计，而是如何让组织内部能够形成统一战线。这不但要求银行能建立起以塑造体验为导向的数据挖掘和统一管理，更需要部门之间相互协作，集中和共享资源，开发新的管理流程，避免闭门造车。
渗透
假使合作结束后，招商银行仍旧以传统思维和方式做事，那么不管当时各模块下的体验得到了多大的提升，经过几次迭代，最后势必又会退回到原点。
庆幸的是，迄今你我依旧能看到招商银行在以最高标准力行体验思维，无数优质体验在品牌生态中落地生根。
（我们要）从交易思维转向客户旅程，重新定义银行服务逻辑和客户体验。交易思维是商家立场，服务旅程才是客户立场。要打造最佳客户体验，银行必须从客户立场出发，全流程设身处地感知并改变银行的产品逻辑、服务方式和交互设计。为此，我们把体验工作上升到前所未有的高度，无论是零售金融还是公司金融，都建立了体验监测体系，实时感受客户的感受，并快速反馈改进。我们要搭建强大的数字化业务中台，力求以智能化方式为线上客户服务平台和一线客户经理赋能，从根本上提升客户体验。
——田惠宇，招商银行行长
结语
作为先行者，招商银行成功转型，成了第一个从人的视角出发，整体审视和改造自身业务的零售银行品牌，为中国传统金融业开启了体验新时代，此后，各家金融机构逐渐跟进。案例以公开信息为基础，力求呈现进一步的解析。
时至今日，体验已经成为各行各业正在做或是将要做的标配，既是必选项，也是加分项。未来，体验仍将继续延伸边界，为品牌和人创造更多的价值。
如何实践体验思维
感知品牌，汇聚了人们对品牌的所有体验。品牌价值的载体，已经从产品向“泛服务”延伸。比起以往品牌单向规划并落地的输出品牌，企业更应着力塑造整体、完整的感知品牌。
打造360°整体体验，可以全局塑造品牌。全局品牌体验包括产品与服务体验、沟通体验、环境体验和行为体验。清晰定义各种场景中的触点，能让品牌与人的连接更有价值。
体验战略可以帮助品牌为人们持续打造美好而有价值的体验，并与人们共同成长。赚钱是结果，而非目标。体验战略分为PPDI四阶段：定位、规划、设计与实施。
体验回报是体验战略的长期持续回报，是聚沙成塔的结果。品牌可以使用四个关键指标用来衡量体验回报：更高额购买、更多人、更深度认同和更长期关系。
设立首席体验官可以帮助企业制定并管理品牌的体验战略，围绕品牌体验总体规划，对内一致品牌体验定位，对外使品牌价值被充分感知。
