当沃尔芬森放下电话的时候，我察觉到他的手微微有点发抖。
当时在场的人，除了他、常务副行长山德斯壮姆、负责战略和预算的副行长拜瑞德、外事主管莱斯，还有我。沃尔芬森反常地从抽屉里拿出一根雪茄烟，大口大口抽了起来，要知道，世行大楼里是不允许抽烟的。在我的印象中，沃尔芬森在大楼里抽雪茄只有两次，一次是后来发生" 9 · 11 "事件的当日，一次便是此刻。
第二天，执董会正式开会，无一反对地通过了沃尔芬森的改革方案。从此，长达十年的"沃尔芬森时代"真正开始了。
当天下午，我收到行长办公室送来的一个便条，是沃尔芬森亲手写给我的：
亲爱的晟曼：
虽然我没有在公开的场合表达，但是我还是希望告诉你，我是多么欣赏你在《战略合同》的启动工作中做出的种种努力。在某种程度上，你用自己的智慧有效地沟通了执董会，我知道，如果没有你的参与，我们不可能走到今天。
我想利用这个机会说，我们之间的合作关系正在越来越默契。虽然我不经常当面说这些话，但是我还是要再次说，我是多么欣赏你的工作，并感激你对世行的贡献。
詹姆斯
沃尔芬森天生是个改革派。他给自己的改革方案起了一个很古怪的、但别有新意的名字：《战略合同--焕发银行在反贫困中的效力》（ The Strategic Compact ： Renewing the Bank ' s Effectiveness to Fight Poverty ）。他似乎想用"合同"这个专用名词来向执董会表达他锐意改革的承诺和决心，也想用这个词汇清晰地告诉所有的世行同事：我们已经签了一个"合同"--一个必须被实施的诺言。
他上任的时候显得有些时运不济。正如前面已经叙述过的，舆论对世界银行的存在和作用提出异议，几年以来世行资助的项目效益也不明显，" 50 Years Is Enough "的声音让世行四面楚歌，焦头烂额，连是否能生存下去都受到了挑战。沃尔芬森花了一年时间进行调查及出访各国，现在的他基本上已经有了自己的看法，他决心要对银行动大手术。
沃尔芬森阐述了为什么需要这次改革：几十年来，全球的发展事业已经发生了巨大的变化，私人资本流动增大，能够提供资本的来源越来越多，而关于如何才能实现经济社会的发展等问题上观点也在不断变化，同时，技术革命也对组织的管理和发展提出新的挑战。在过去的一段时间，世行显然没有跟上这些变化，在 1996 年前后，世行的三分之一项目没有达到满意的程度，一般性贷款项目不但多年没有增长，而且有减少的趋势，在银行内部，普遍存在专业精神不够、技能提高太慢的状况，社会部门和金融部门的人才都十分缺乏，客户普遍抱怨世行动作缓慢、服务千篇一律。
在这种情况下，世界面临两个选择：要么继续过去的做法，小修小补，要么进行根本的全方位的改革，通过对整个方向、内容、机构、人员进行全面更新，使世行能够满足今后五十年的需要。沃尔芬森在《战略合同》中坚决地写道："我们选择了后者，决心用两年时间进行一次全方位的改革。"
在改革的项目上，沃尔芬森具体提出了四个方面：
改进业务质量：提高业务的质量和产品开发能力，建立适合新需要的业务组织结构。
加强重点部门：社会发展、农村发展、金融发展、非洲、反腐败和私人部门。敏锐的人注意到，在这些被例举部门中，一向是世行重点的基础设施被悄然摒弃了。
建立银行的人才和知识共享系统，加强发展经验方面的收集和传播。
改进世行本身的机构能力，进行人事等方面的改革。
总之，"增加发展的能力和影响力"是《战略合同》的核心，用一句在中国十分流行的话来说，这份合同中从始至终贯穿的理念就是：发展，发展，发展是硬道理。
沃尔芬森在《战略合同》的最后写道：
"世行最基本的目标是减少贫困。今后，我们的工作是让这个目标更有效率地实现。
"我们将通过改革使世行成为一个灵活的、有成本观念的、拥有各个领域专家的、支持发展中国家改革发展的催化剂。我们要致力于减少全球贫困并产生实效。我们也将承诺在世行服务的广度、质量和及时性方面做到显著的改进。
"我们将努力地、更加系统地观察发展中国家，用可以衡量的指数来监测我们的每一项援助项目，这是一个长期的目标。
"我决心，要让每一块美金都发挥出最大的效用。我已经告诉所有的管理人员，他们必须认真地去了解每一个项目的预算，把更多的人力投入到援助的第一线去。我们将启动一个彻底的、支出有效的审核系统……我意识到这个《战略合同》是雄心勃勃的，我们将面临很多艰难的选择，我们必须保持最清醒的意识。我们的客户每天都在面对大规模的贫穷，我们有责任有效地帮助他们，我们有责任尽全力地帮助他们。"
