这套方案的改革面很广，涉及到银行产品、服务、人员激励机制、世行内部与外部的联系等方方面面，需要两年总共 2.5 亿美元的支持。为此，沃尔芬森提出了一系列数据化的评估目标，其中包括：工作质量的自我评估满意率要从 66 ％上升到 100 ％，项目达标的第三方评估要从 65 ％上升到 75 ％（世行内部有一个独立的"业务评价局"，直接向执董会负责）。
为会员国提供服务的费用占整个行政费用的比例将从 52 ％提高到 60 ％（相当于每年 1.5 亿美元），等等。
应该说，沃尔芬森给自己出了一道不小的难题。他试图在几个方面同步并行，全面地改造世界银行。正如外界所评论的那样，这是一份充满了华尔街气质的反贫穷宣言。它第一次把质量、监测、成本等纯商业理念，与反对贫穷、反对腐败等社会名词融合在一起，给向来理想主义色彩浓烈的世界银行注入强劲的新鲜空气。尽管在此之前，效率与质量也是世行一直在反思和改进的方向，但是从来没有决策层把它提到如此迫切和战略性的高度。
这个《战略合同》不但成为之后两年世行改革的主轴思想，对未来很长时间都有着更深远地影响。也可以说，沃尔芬森在世行的十年改革，在这份不长的文件中已经确定了基调。
"这是一个新时代的开始。"当我再次认真读完这份我参与起草的文件的时候，我这样想。不过当时我没有想到的是，自己竟会成为这个《战略合同》的主要推进者和实施者之一。
意外晋升：
"你有没有考虑过你自己？"
"章是一个火箭般蹿升的低调的人。"
--世行工会报纸
当改革风暴即将刮起的时候，世行核心管理层出现了人事变动。负责业务的高级副行长、印度籍的卡基宣布退休。一个空缺出现了。
在世行庞大的官僚体系中，副行长级的职位有 20 个（到 2000 年，由于业务的增多和机构的扩展而添加到 27 个），日常的管理团队有 7 位，而最核心的执行委员会则有 5 位，分别是行长、常务副行长、两位主管业务的高级副行长、一位主管行政的高级副行长。我作为副行长兼秘书长，属于 7 人管理团队之一（与我同样级别的还有法律总顾问），当时的我尚未进入最核心的执委会。卡基的离职，意味着执委会需要一个新的人物来替补。
在卡基宣布退休后不久，常务副行长、瑞典人斯万·山德斯壮姆约我共进午餐。他问我："依你看谁将是替代卡基的合适人选？"
我说，我虽然来了快两年，对具体的人头还不是很熟悉，这个位子很重要，从世行出发，除了才能，还应该考虑发展中国家与发达国家的人选平衡。
接着，我们把可能备选的名单一一过了一遍，我坦率而简短地谈了自己的看法。他认真听着。斯万不是一个话语很多的人，他只是偶尔点一下头。
快吃完饭，正要站起来。他突然脸带笑容但语调认真地说："晟曼，你有没有考虑过你自己？"
我以为他在开玩笑，但仍真诚地回答说："我到世行不久，一是不敢想，二是不敢当。"
我说的是真心话。尽管我到世行已经两年多了，但我并没有太长期的打算，我认为我早晚都会奉召回国，因此，我的住房还是租住的，我的中国外交护照也没有更换。
斯万听了我的回答，无声地笑笑，没有接着说什么。
大概又过了一周，行长办公室来电话，通知我行长要约我共进午餐，参加午餐的还有斯万和沃尔芬森的私人顾问、前哈佛商学院院长 J ·麦克瑟。我准时来到一楼行长的私人餐厅，坐下不久，行长就话归主题，他说："我们今天是工作午餐。关于卡基走后的分工问题，斯万与我讲了，我同意由他接管卡基负责的地区业务部分，人事、行政部门的高级副行长，经过征询各方意见，晟曼，我想让你来接替。"
说到这里，他看看其他两人，他们均点头，并向我表示了祝贺。
这个决定完全出乎我的意料，我连连说："我不行，太年轻，你们还是再考虑一下其他的人选。"
沃尔芬森笑着说："我观察了你两年，也听了其他人对你的评价，我看你是最合适的人选。 40 岁也许对世行惯例和你们中国的传统来说，比较年轻，但是对迅速发展的世界来说并不年轻。我当初在所罗门投资银行干的时候， 40 岁都已经是老人了。"说到这里，商学院院长也接茬说："人选的核心是能力，而不是年龄。"斯万也接着说："晟曼，你别谦虚，你能干好，我们一起干。"
显然他们已经事先商量过了，我只好改口说："如果行长信任，我一定努力不负众望"
11 月 14 日 ，沃尔芬森在执董会的例行会议上宣布了世行新的五人领导班子。
就这样，我在没有任何心理准备的情况下，被推进了世行最核心的领导层。在班子里，我刚过 40 岁，服务世行才两年，是世行历史上最年轻的高级副行长，我的同事们都在 50 岁以上，除了行长，别的几位都已经在世行工作了二十年以上。
