世行在全球的业务被划分成六大区块，沃尔芬森原本的想法是让我接管考科维瑟的那部分，即欧洲、拉美、中东、北非和南亚，而山德斯壮姆则仍然管理非洲和东亚。我则提出了不同的想法，我跟山德斯壮姆商量，能否进行一些调整，我希望他管欧洲和拉美，而由我来管非洲。在六大业务板块中，从业务量来讲，拉美最大，而国家数目则非洲最多。我的考虑是，由一个刚刚开始熟悉业务的亚洲人去管欧洲，恐怕会有难度，非洲人对中国很友好，而我对非洲也十分有好感，那里也是最需要开发扶贫的地方，如果能够为那里的人民做点事情，是我最大的心愿。
我打的这些"小九九"当然没有逃出老谋深算的山德斯壮姆的"法眼"。他当然没有太大的异议，笑着说："那也好，让我去对付傲慢的俄罗斯人吧。"
我知道，自己要尽快地进入状态，就必须跟眼前的这个瑞典人好好相处。山德斯壮姆管理业务很多年，在职员中威信很高。他少言寡语，考虑周到，看上去有点深不可测，我从秘书长开始与他相处，发现他其实是一个水平很高、品质优秀的人，一旦他对你信任，便很容易共事。在我开始涉足管理业务领域的时候，他是我最好的老师和拍档。
同时，我知道，在业务领域，我不是科班出身，而且我也不可能再有从头学起的机会。所以，我必须抓住业务程序的关键步骤，以高度浓缩的时间快速掌握。基于此，我给自己定下三条办事原则：我管辖的国家和部门很多，我不可能什么都知道，所以要把注意力集中在某些国家和部门上；在官僚机构中，决策是一个缓慢的过程，我要使下级感到我的到任带来了决策程序和办事风格上的改变；对一些敏感和重要性决策，发挥我在最高当局工作的经验和优势，从战略的角度帮助下属作出判断、解决难题。
这三条的关键都在于，我要在领导过程中，体现出存在、参与和工作的"价值"。
为了尽快地熟悉业务情况，我给自己定下任务，每个月要去两个或三个国家实地访问。由于时间上的原因，我一般都是周五出发，到下一个周末回来，尽量多用一些自己的休息时间，少占用平时工作的时间。我去一个国家都是三天左右，我的意大利籍的业务顾问曾开玩笑说，"意大利有句名言，即便是鱼，三天也会发臭"，含义是任何人都切莫忘记不要久留，时间太长了可能会不受欢迎。所以，我明确交代，不要刻意地迎送，不要准备专门的访问材料，尽量不给当地的政府和世行官员带来负担。我的三天安排，一般是：第一天开会，会见政府、企业部门、 NGO 、国际外援组织、世行官员等人员；第二天用于项目实地考察；第三天，根据需要安排，包括与政府部门举行总结会议，下午就用于去下一个国家的路上。几年下来，加上以前去过的国家，我前后一共走了 160 多个国家，其中 47 个撒哈拉以南的非洲国家中去了 43 个。
世行是一个高度集中的机构，沃尔芬森到任后特别强调权力下放，我决心在自己的部门用具体行动实践他的理想。我把审批程序进行了梳理，根据不同问题和内容，重新确定了审批标准和时间。我自己也非常清楚，下级向上面递交一个报告，是非常希望得到回音的，如果久久不复，将会打击工作的积极性。我还公布了一个规定：不管是谁，给我发电子邮件，我 24 小时内给予答复，哪怕是回复一个"收到了"。到后期，我每天收到的 Email 有 500 ～ 600 封，但这并没有成为太大的问题，因为紧急的事情由我的助手随时帮助处理。后来大家知道我的 Email 多，也很体谅，发信便都尽量简短。在具体的业务事项上，我也从不虚张声势、故弄玄虚，我了解的和有看法的，明确提出，不了解的，就请专业人士和有关部门先提出建议再决定。对于一个决策者来说，清楚地知道自己该做什么，应把精力投注于何处，恐怕是最要紧的本事之一了。
我在接掌业务部门的第一天，就碰到了一个棘手的问题。
在我到任前的三个月，西非的塞内加尔等国发生了一个项目事件。世行出资一笔无息贷款支持当地小企业用于修建村庄道路，在招标、审标过程中出现了舞弊现象，银行的内部审计部门质疑主管局长有问题，沃尔芬森下令彻底调查，并把这个局长停了职。
我到任第一天，审计报告出来了，这个项目有不严格的地方，当地公司确实有舞弊行为，但是世行工作人员没有参与，那个局长也没有从中受益，按规定，他需负领导责任，但罪不至停职。
结论出来了，但是却没有人敢做决定。因为，这个局长的停职是沃尔芬森下的决定。连老资格的山德斯壮姆也有点犯嘀咕，行长此次下令停职，颇有点整肃反贪，拿局长"祭旗"的意思。
我知道，这是一个大难题。如果让该局长复职，有可能会让行长没有面子，使他的整肃运动扑了个空。
全系统的人众说纷纭。大家都盯着我，看我是按原则办事还是惟命令是从。
我考虑再三，最终还是觉得应该实事求是，我专门找行长，把审计结果详细地说了一遍，我以巧妙但清楚的语言表示，我不是来向他要处理意见的，而是来向他通报我将作的决定："我准备恢复局长工作，让他牵头提出防范意见。"
第三部分
