跟我之前管理的人事、后勤等工作相比，业务工作显然刺激不同，挑战也不同。从我接手这项工作，到获得信任和建立威望，大约花了两年时间。这是一个逐步的过程，我从下面职员对我交谈的神色和举止中看得出来。有意思的是，过了一段时间，人们甚至已经忘了我是中途加入的。
世行的业务系统，其高级管理人士一般都是从基层做起来的，如山德斯壮姆和卡基等人。从麦克纳马拉行长起，每任行长都会从外面空降一些高级资深人士进来。这些人大多都有很强的资历和经历，但到了世行后，他们常常出现水土不服，因而成功率不到 25 ％。回过头来看，我之所以能够站稳脚跟，也许是多种因素的综合结果，恐怕做事的信条也起了不小的作用：低调的态度，比他人学在前头，以及尽力体现自己的存在价值。
后来我又去艾奇维特的山间别墅度周末，我们忆起三年前的那次谈话，他说："看来我太保守了，你干得很不错。我真为你感到骄傲， 也为中国人骄傲。"
" 9 · 11 " 当日：
紧急疏散 7000 人
就在那一刻，我的心中突然划过一个念头：这次袭击对于一家全球性发展金融机构来说，可能意味着什么呢？我竟不敢深想。
世行每天有 3000 多人在全球各个国家工作，其中包括住在 100 多个国家的 2800 多人和每天坐飞机穿梭在太平洋、大西洋、加勒比海上空的几百人。几十年来，世行形成了一套对付、处置各种应急事件的程序和做法，有的国家发生军事政变，有的出现民事动乱，有的涉及飞机、轮船、汽车等重大事故，也有处理日常犯罪的事务（交通、被盗、医疗急送）。在世行五十多年的历史中，尽管有那么多人在上百个国家作业，每天有上千人乘坐各种交通工具在各地奔波，但是几乎没有出现过大的恶性事故。
在这些年里，尤其是冲突和灾难众多的 80 年代和 90 年代的多数时期，世界银行采用了不断加强的综合性应对体系来防范和处理这些危机。例如，每隔一定的时期，各个国家的办事处都会有应对灾难的演习。在很多局势不稳定的地区，当我们的职员进入那些没有固定的电话线路或手机不通的乡村时，都被要求带上卫星电话。
所有这一切，都把注意力放在华盛顿总部之外，总部更多的是考虑防火防盗。因此， 2001 年 9 月 11 日 ，当本·拉登的袭击突然降临美国本土的时候，我们跟所有的美国人民和机构一样，一点心理准备都没有。世界银行总部地处华盛顿特区市中心，离最可能的攻击目标--白宫只隔两个街道，不到一公里。
" 9 · 11 " ，世行经历了创建以来最惊慌的一幕。
所有的一切都太突然，太出乎意料。
那天上午 9 点，跟往常一样，执委会开碰头会，这是例行的三十分钟。突然，门被推开，沃尔芬森的秘书喊道："世贸大楼被撞了！"我们立即打开电视，看到正在直播的画面：整幢大楼浓烟滚滚。我们都惊讶地想着到底发生什么事情了？秘书一直在不停地絮叨说是有架飞机撞进了大楼，我们还都认为那不过是场意外而已。
接着，又看见另一架飞机撞了进去，在方形大楼的中部冒出了个大火球。直到那时，我们还没意识到是恐怖袭击，只是觉得奇怪，一定出了什么问题。
有人叫了起来，这会不会是有意的攻击？但是还没有人用恐怖主义的字眼。
秘书进来报告说，保安部门来电话要汇报。沃尔芬森要求把电话接到会议室。
值班保安经理的声音十分紧张--他曾是美国国务院的保安局副局长：又一架飞机撞入了五角大楼，还有另一架正飞向白宫。
这不正是我们所在的方向吗？我们就在白宫的隔壁。
从我们的窗口可以看得到五角大楼。当大家往窗外看时，五角大楼上空已经冒出了黑色的浓烟。
还有一架飞机正朝白宫方向飞来！真的吗？！
真的吗？！
瞬时，与会的人全部紧张了起来。行长说，我们要赶紧撤离。
我是银行危机管理领导小组的组长。行长要求我立即启动危机管理程序。
那时，局面已经开始混乱了，尤其是在外面的大街上。从窗口看出去，人们已经在街道上四处乱跑。我们的大楼内也是如此，员工们急着涌向电梯和消防楼梯。
我告诫自己，这时候不应该慌张。我必须按照危机处理程序协助行长指挥紧急疏散。
行长和我迅速确定了危机处理方案，同时通过电话与危机管理领导小组的成员进行了联系，给他们下达了三个指令：除非有新的进一步的通知，所有人员必须迅速撤离大楼；通知所有国家办事处人员，让他们在当地加紧安全措施；检查旅行记录，看是否有我们的工作人员在撞楼的飞机上。
紧接着，行长冲进了大楼的广播室，通过大广播，要求大家立即离开大楼。
