由于人员集中，楼道全部挤满了慌张不堪的人们。行长在广播里一遍一遍地通知，叫人们离开后不要马上回来，等待通知，并要求保安在每个楼层仔细检查，以确保没有员工滞留。
接着，我陪同行长到一层的保安调度中心，巡视了周边的情况和收看电视台的最新报道。这时候，我们才意识到这次有组织的恐怖行动，在短期内不会立即结束。
我们要求保安经理马上启动电话联络网，并给全银行的职员发 Email ，发出了立即回家，等待通知的命令。
11 点，在确定所有职员都已安全离开银行大楼后，行长和我一起回到了他的办公室。在回顾已经采取的措施和确定了还要采取的措施后，他感叹道：“这是个什么样的世界啊，现在真变得不认识了！”
他点燃一根雪茄，并给了我一支——在和他相处的十年里，这可是我第二次看他在这里抽烟。
我感到有点累了。在那个禁烟的房间里我们默默地抽着烟，相顾无言，却彼此感到了一丝慰藉。此时是上午 11 点半，原来人声鼎沸的房间忽然间变得空荡荡的，一切都如梦幻般诡异。
就在那一刻，我的心中突然划过一个念头：这次袭击对于一个全球性发展金融机构来说，可能意味着什么呢？
我竟不敢深想。
我和行长分手了。我们约定用电话保持联络，等到形势明朗了，再决定什么时候恢复办公。
接下来的几个月里，我们和全世界的人一样被深深地笼罩在袭击造成的恐惧和不安之中。
然而，让我们稍感欣慰的是，在这样的局面下，整个世行的安全 / 紧急应对体系表现出色。二十分钟之内，将 7000 多人从世行的四座办公大楼疏散，没有一例伤亡，没有任何员工在被劫持的飞机上，全银行都迅速地警觉并行动起来。这在一定程度上要感谢我们现在拥有的全球现代通讯系统，以及辐射全世界的三颗轨道卫星。在遇到这样的紧急状况时，我们的决策系统还算是敏捷的。我们做出撤退和疏散决策，比隔壁的国际组织整整早了三十分钟。这可是很重要的三十分钟。
“ 9 · 11 ” 彻底改变了人们，特别是美国人对世界安全的看法。它让世界的政治格局重陷混乱，至今混沌未解。世界银行在这样的国际环境中开始重新思考自己的使命与责任。在这一年的《世界发展报告》中，我们的研究人员写道：当意识形态的战争刚刚告一段落之后，东西方再次以宗教见解的分歧展开了对峙，这对于全球经济的影响将是更为深远的。
“ 9 · 11 ” 之后，我们还重新审查了危机管理系统，作了两个决定：
其一，我们将对整个安全保障程序作一些改进和调整，包括华盛顿总部和在所有国家的办事处。
在华盛顿：严密出入口和通道、大楼周围的安全措施；增加紧急应对设备；改进监控和情报搜集设施；新员工在聘用前要进行安全政审。
在办事处所在的国家：对安全设施进行重新审查；进行更多的安全训练和练习；改进紧急情况下的联系程序；检查和改进紧急疏散程序。
此外，世行的危机管理团队升格为危机管理委员会。沃尔芬森行长要我继续担任该委员会的主席。
在地区层面，设立由副行长牵头的地区危机管理委员会。为了在紧急情况下及时传播信息和实行有效联系，我们还会引入一个“安全监控传达”体系。
其二，我们对全行的关键系统进行了更严格的检查，检查的宗旨是要实行一个“连续性营运计划”，这在新形势下是完全必要的。
我们的目标是在一系列可能发生的情况下能够保持机构的继续运转。为此，我们审查了各种可能发生的情况，如发生大范围的交通和通讯线路中断的情况；如果发生华盛顿再次受到袭击，全行需要停业相当长的一段时间；假设银行受到直接的攻击，大楼是否会因此倒塌，不能再使用，等等。
为了防备最恶劣的情况发生，我们接受专家的建议，在离总部 25 英里的郊区，设立第二套备用的计算机系统，购买了一幢备用大楼，必要时计算机、财务人员可以搬入办公。并考虑利用在印度和巴黎已有的设施，建设全球范围的应急备用计算机指挥运作体系。
“ 9 · 11 ” 带给我的震撼是我从未经历过的。有行长的直接指挥，有危机管理小组成员的密切配合，这场 7000 人的紧急疏散，看上去还做得不错。
从那之后，世行介入国际突发事件的次数似乎越来越多。
2001 年，世行参与阿富汗重建，我亲自跑到实地参与考察。
2002 年，世行受委托对伊拉克进行经济普查，世行官员穿着防弹衣在全副武装的联合国军队护送下，深入战区搞调研。
也是 2002 年，科特迪瓦国内发生动乱，首都出现枪战，联合国宣布进入紧急状态，我们连夜派出专机把世行的工作人员紧急疏散到加纳。
2004 年， SARS 爆发，我们一边要求各疫情国办事处保护好自己的职员，一边则与世界卫生组织的官员一起讨论帮助受灾国家的紧急援助项目。
