半年后，萨拉普和她的工作小组提出了研究报告《更好地衡量、监测和管理项目效果》，在这份报告里，她第一次提出了“三加一”的理论框架，从项目所在国、世界银行、国际合作和人员培训四个层面，设计出系统化的衡量指数，用于对国际援助项目效果进行科学的衡量。
这无疑是一个令人兴奋的报告。在与工作层磋商的基础上，我们在摩洛哥的马拉卡什召开了一次国际圆桌会议，全球主要的多边发展组织均对此表现出浓烈的兴趣，很显然，这也正是困扰他们很多年的命题，各组织的第一把手全部与会，萨拉普的研究报告是背景材料，成了会议的“教科书”，拉美发展银行的行长依格拉萨斯说：“世行对效果的强调为所有的发展机构找到了未来需要推进的方向。”
2003 年以后，正如依格拉萨斯所预言的，效果成为发展组织中最重要的核心词。围绕这一主题而开展的一些改革，让人看到了援助项目新的运作模式。
以往，世行的教育援助项目从来只注重校舍的建设，最多考虑到设施的添置和老师的配备，但是学校到底提供了怎样的教育服务却往往被忽视。 2003 年以后，世行在各国的教育项目普遍改变了做法，积极地与当地政府和学校合作，帮助他们建立了学生所学习知识的评价系统，以动态测评的方式监控学校的服务质量。这些系数又成为世行对该国教育进一步援助的根据。这些措施的实施，大大地提高了世行对援助项目效果的可评性。
在基础设施的项目建设上，过去也存在效果难以评估的现象。世行的有关机构开发出了一个数据库，将全球各个行业的投资效益进行了综合性的研究，从而确定了各行业的基准参数。它的建立，可以为所有的援助项目提供具体的技术指导，同时也为援助项目提供了效果衡量的标准，进而在规划阶段，让项目操作者就有了效果评价的坐标。
此外，在一些国家性的扶贫项目中，世行也改变了以往自说自话、向各国政府单向输导的方式，转而帮助这些国家建立一个有明确的政策目标、衡量指标、审查机制和监测体系的扶贫计划，世行和各捐款国则根据计划来确定项目，同时将其与政府预算挂上钩。这一做法，不但让项目的效果能够被测评和监控，也受到所在国的欢迎。因为他们不再需要与各捐款国分别商讨，省事省力。
当我离开世行的时候，围绕效果而展开的种种努力还在继续中，而且可能还会继续很长的时间。但我确信追求效果是一个正确的方向。世行不是一个普遍意义上的商业银行，它有着与生俱来的普世理想，上万名优秀的人士从各自的国家出发聚集到这个国际组织里，他们中的很多人怀抱着的是一颗挑战贫困的火热之心。但追求这样一个崇高的目标，而不使它成为一个不可企及的乌托邦，则需要更务实、可以量化的科学精神。
这是我在世行学到的东西之一，它让人在拥有伟大的长远理想的同时，学会用指数指挥今天的行动。
简化程序：
把圣诞树上的铃铛摘下来
世行职员有一个无奈的比喻：项目准备工作宛如准备一棵圣诞树，每个部门都在上面放一个自己的铃铛，把树压得难以负重。
世行是一个很受人尊重的机构，因为人们都知道，这是一个专门为穷人服务的非赢利性国际机构。不过，世行也常常遭到批评，因为它服务的程序太漫长而复杂了。
在一个国际金融论坛上，一家商业银行的总裁跟我在闲聊，因为很熟悉了，所以讲话都比较随便：“世行的贷款员可能是全世界最认真的，你们每贷出一笔款子，我们的贷款员可以贷出五笔半。”
我当然知道他的意思。世行每准备一个项目的周期是二十五个月，而一般商业银行的周期要短得多。
这是一句玩笑，这位总裁也明白，商业银行与发展银行在性质上有很大的不同，做法上更是迥异。
商业银行在贷款时考虑的是，借款方有没有还款能力，以及自己如何获得更多的回报，所以它的贷款人员考虑的主要是财务上的问题。
而作为全球最大发展组织的世界银行，是一家非赢利性机构，它贷款出去的项目都有被贷方的政府当担保，所以还贷问题不是第一个要考虑的因素，世行更多考虑的是这笔钱使用的社会效益，以及相关的政策改进。
所以，世行与被贷方的谈判，与商业银行的谈判，完全是两种不同性质的工作。
这也每每成为世行职员认为自己的贷款周期比较长的当然理由。
正因为有了这个独一无二的理由，在相当长的时期里，世行明知自己的操作程序过于繁复，却没有变化的意愿。
世行是一个庞大的官僚机构。它有 18 个行业部门，六大业务地区下面有 50 多个国家局，还有很多支持性单位，诸如政策、法律、审计、会计等等。它平均每年在筹备期的项目有 600 ～ 800 个，递交到执董会通过的项目平均每年 350 个左右，加上正在执行的 1100 多个项目，这样加在一起，一共有 2000 个项目。它们每天在不同的局处里流转，每到一个地方就面临一次审核，日复一日，迟缓无比。
