这样的做法在一开始受到了抵触，但是不久后人们就发现了它的好处。毕竟，一般来说我们还是喜欢用简单的方式做正确的事情，而不是反之。
充分授权，不诉不问。
当我被宣布为常务副行长的时候，行长授予我的权力非常之大，从银行所有的贷款业务，到人事管理、信息管理等等，有人说，我是世行历任常务副行长中最为集权的一个。在我上任之际，一位很熟悉的朋友就担心地对我说：“你要干那么多的事情，只有两种可能，一是，干得一塌糊涂，六个月后下台，还有就是什么都不管，事事都向行长请示。”
事实上，我没有被他言中。我的做法是，把权限充分地放下去，发挥各个部门的积极性和工作能力。作为决策者，我则以一定的流程来进行管理，如果下属不把问题递交上来，我则视同他没有问题，而一旦他们把困难提了上来，我则在第一时间以最快的效率帮助将之解决。这不仅是一种领导的理念，同时也需要有一个机制来配合，为此，我在组织架构上也动了很多脑筋，使之吻合我的这种领导风格。
在我的管理生涯中，我一直在尝试的事情是，如何充分地降低管理的成本。我的体会是，首先必须信任人，然后在制度上保证这种信任是可以被监控和评估的。
在最多的时候，直接向我汇报的副行长有 22 人之多，但是这一点也没有影响到效率，因为，“人人头上一片天”，只要充分信任和授权，人们总是会努力去尽职工作。
给人机会，勇于任事。
世行有 2000 多个博士，人才济济众所周知，这是人才的渊薮之地，但也是人才的惨烈沙场。在这样的机构当领导，面临的最大挑战是，如何让一颗钻石在一堆钻石里放出光芒。
我的做法是三条：
第一，不拘一格用人才。每当有重大改革和项目，我们都尽量公开竞聘，让人才从人才群里自己跳出来。这个办法在世行屡试不爽，信息系统改革、矩阵管理、跨国家项目执行、 OETF 研究课题等等工作的设计与推进，都得益于一群高质量的专家从各个岗位聚集到了一起。
第二，给人才表现的机会。在所有执行的项目中，我们都把办事的人推到最前台，在项目阐述、项目执行、项目评估等工作中，都让他们有舞台充分展现自己的才华。作为领导者，最大的忌讳就是与下属争夺功劳，这实际上是最不明智，也是最愚蠢的做法。
第三，如果出现问题，我首先承担责任。在官僚机构中，一旦出现问题，一级一级地往下推责任，是一种很糟糕的文化，这成为效率低下、程序繁杂的病灶之一。在我领导的项目中，如果发生了错失，只要不是有意为之，我就尽量把责任往自己身上揽。让做事的人有安全感，这样才不至于打击他们工作的积极性和无限创新的热情。实际上，我从来没有看到哪个领导人因为勇于任事而失去人心的，反倒是推诿者最后将失去所有的信任。
不抢风头，不怕丢职。
在世行的最后三年里，我所拥有的权限确实很大，因而，很多同事担心我喧宾夺主，甚至会“架空行长”。这一度是一个很敏感的事情。
对此，我一直很坦然。作为“二号人物”，我始终不愿意让自己处在聚光灯下，我几乎不接受媒体采访，也很少代表世行发表某个观点。这一方面是我的性格使然，另外一方面也是对行长的尊重。我始终认为，在一个机构里有两个领袖是最危险的事情，它几乎可以将一切摧毁。
与不抢风头相关的，则是不怕丢工作。在世行这样的机构里，决策者之间不可避免会有不同意见和看法，我的感觉是，越害怕越得不到尊重。特别来自发展国家的人，更需要克服缺乏安全感的想法。
我也常常看到一些人终日唯唯诺诺，谨小慎微。然而，他们最终得不到尊重，当然也得不到重用。在漫长的时间里，我与行长有过冲突，有些还是很严厉的冲突，我始终坚持我认为是正确的观点，随时准备着辞职。有几次，我也说了这话。正如此，行长知道你是出于公心，为机构而与他争执。
不怕丢官，才不会丢官。
尊重规则，严于律己。
在银行内，我有很大的审批权、决定权，因而树大招风，自然也可能会有人希望我犯错误，栽跟头。也有人对我有超出能力的期望，希望我利用这个职位为亲近的人多谋点福利、多提拔一些“自己的人”。
所有这一切，都是我从一开始就非常警惕的。在国内工作时，常常听老同志们说到的一句话是“不能对别人马列主义，对自己自由主义”，虽然现在大家都不这么说了，但此言确乎是真理。世行是一个有着良好传承和专业文化的国际金融机构，在这里，一切都有规则程序，什么事情都是公开的，什么“阴谋”或“阳谋”都会漏出去。你必须非常认真地按规矩办事，不存任何侥幸之心。在世行，我没有自己的“小帮派”、“小团体”，我知道这些除了害人害己，不会有任何益处。
因为没有私心，所以才能做到秉公办事。在每年世行工会评选的“职员最可信赖的领导”中，我总能有幸入选，我的努力获得职员的信赖。在我宣布离任之后，先后收到了 900 多名职员给我的来信。这些来信长短不一，但都真心实意，令人感动。其中一位我并不很熟悉的职员在给我的电子邮件中写道：“如果让我选谁是世行中可以信任的人，你是我会想到的第一个人。”——如果我还在职位上，会警惕这样的恭维；如今我已离开，这样的留言使我欣慰。
