就在这时，北京的答复也来了："可以考虑。"
1995 年 9 月，沃尔芬森按计划访华，在与朱?基副总理和时任的财政部长刘仲藜见面时，他分别单独地向他们两位提出了我到世行任职的问题，两人都表示同意。就这样，我由中国执董转任世行副行长兼秘书长的事就定了下来。
其间还有一个小插曲，在沃尔芬森邀请我出任秘书长的时候，有人提醒说，早在 1976 年，当时的世行行长麦克纳马拉曾经列过一个规定，凡是执董转任世行职员，必须"冷却"一年。也就是任何执董在离任一年内都不能到世行任职。沃尔芬森为此专门与世行的法律总顾问埃及籍的希哈塔协商，总顾问的回答是，这个人如果是章晟曼，能办成；你可以要求一个"豁免"，因为他在执董们中的声望很好。
沃尔芬森还不放心，又去找董事会的两个召集人协商，一个是沙特阿拉伯的执董，一个是荷兰的执董，他们都表示支持"豁免"。荷兰的执董在离开行长办公室后，还兴高采烈地径直跑进我的办公室来表示祝贺。
1995 年 11 月 1 日，沃尔芬森正式向执董会宣布新搭建的世行七人核心管理团队，我以副行长兼秘书长的身份在列。从这一天开始我成为了世行第一个担任此职务的东亚人，也是当时世行史上最年轻的副行长秘书长。沃尔芬森在任命通知中特别写道："众所周知，章的任命与 70 年代麦克纳马拉行长的一个规定有冲突，此次我与执董会进行了沟通，作为一个特例给予豁免……"
沃尔芬森选我做他的副行长兼秘书长，并非心血来潮。他一方面可能是看中了我的能力和水平，考察了我在世行员工和执董中的声誉；另一方面，中国要素显然也是他评估的重要因素，那时的他应该已经预感到中国将成为世行最重要的合作伙伴。此外，我多年的执董会经验也是他考虑的因素之一，秘书长的职责之一就是与各国执董打交道，我在这个群体中的良好声誉能帮他很大的忙。
事后，刘仲藜部长带着我进中南海，去见当时主管经济工作的副总理朱?基。在国务院第二会议室，朱副总理对我说："章晟曼，你去世行任高职，是件好事，你要先站住，再站高。"
"这可是个很高的要求，"我心里一边暗暗在想，一边腼腆地对总理说，"请总理放心，我想我有能力站住，我不敢保证一定能站在最高，但我一定会为我们的国家努力的。"
部门改革：
先清理自己的辖区
我被打扮成一个全身金甲、手舞双剑、背插四面小旗的京剧人物，背影则是一个圆圆的光环。在他们的心目中，我大概就是这样一个锐意变革、却圆润通达的东方人。
当我坐进秘书长办公室的时候，我面对的是一双双充满狐疑的眼睛。
世行是华盛顿的"精英俱乐部"，在全部 1 万名雇员中，博士学历的就有 2000 多，经济学家有 2500 名，不少人以前还在各自的国家里当过部长、副部长，真可谓是藏龙卧虎之地。管理大师彼得·德鲁克曾经感叹："除非特别特别优秀，否则你在世行无法立足。"在这里还有一个传统：不管你以前做过什么，一切都看你进门后的表现。作为一位 40 岁未到、来自东方、来自中国的高层管理人员，我从一开始就面对巨大的压力与挑战。
在世行的组织架构中，秘书局是一个承上启下的枢纽部门。
世行的内部组织可以分成三大块：第一块是地区，主要分成非洲、拉美、欧洲和中亚、南亚、东亚和太平洋等六个地区；第二块是行业，它涉及教育、农业、能源和城建等十八个行业，而它们又被划分成"经济管理和减少贫困"、"基础设施"、"环境保护和可持续发展"、"金融部门"、"私人部门发展"和"社会发展"六大板块（ Network ），类似过去中国的工业部委；第三块，是服务保障性部门，包括人事、信息、外事、法律、预算、后勤服务和内部审计等。而秘书局则居各大板块之中，对上服务最高管理当局，对下协调沟通各个部门。
我接手时的世行秘书局，是一个暮气沉沉的部门。
我的前任在这个岗位上待了整整十一年，他在任的这十一年，秘书局的工作人员极少流动，整体缺乏进取的热情，团队士气不高，对世行业务的参与程度偏低，个人事业发展受局限。在整个世行组织中，秘书局在行里的威望也极低，仅仅是履行公文上下传达的功能，根本无力涉足银行的核心业务，是一个日常事务繁杂、却没有太多话语权、也没有明确业务的服务性部门。
我决意改变这个状况。
进入 90 年代之后，世行面临的国际环境、业务环境发生很大的变化，新上任的沃尔芬森决意对银行进行全面改革，在这种形势下，秘书局无疑面临着如何适应新局面、如何提高效率、如何支持全行改革等等问题。
在这样的背景下，我开始重点思考秘书局的改革问题。我先是开展了一系列的调查研究，广泛听取了秘书局职员和银行内部其他条块部门的意见，研究了其他多边机构和国际货币基金组织的秘书局设置，同时，还与人事改革专家交流了看法。很快我确定了改革秘书局的步骤：滤清职能--提升价值--改进工作--引进能人--打造一个全新的秘书局。
第二部分
