第9章 “扩张”要义——黄光裕论零售连锁、并购与扩张 第9章“扩张”要义
——黄光裕论零售连锁、并购与扩张
近几年来零售业的关键词就是“扩张”。中国家电连锁企业这6年的发展赶得上国外20年的发展速度。我认为，在目前的发展中最主要的任务仍然是布局。布局就好比是江山，利润是美人，我们现在是得了江山还和美人拉了拉手。
规模化的经营思路——连锁
1993年，黄光裕与哥哥黄俊钦分家，他们共同经营了六年家电生意。分家后，哥哥黄俊钦开始脱离家电零售业向地产业进军，而黄光裕则继续做家电零售业。此刻，黄光裕才第一次产生了规模化的经营思路，考虑到要在管理上、发展思路上、经营模式上积蓄力量。
黄光裕分得了几十万元的现金和“国美”这块牌子，他带着六年来积累的经验积极投入到国美家电零售当中。1993年的时候，黄光裕已经有六家店了，由于受政策的限制，这六家店还不都叫国美。当时工商注册以北京市为单位，如果北京市已经有一个叫“国美电器商城”的名字后，就不能再有第二个。所以，黄光裕其他几家店名就分别取为“国豪”、“亚华”、“恒基”等。为了使人们更好地识别企业的品牌，使品牌发挥更好的效应，黄光裕就开始考虑怎么去统一品牌。后来他就去说服工商局，正好遇到新政策颁布，几乎在一夜之间，黄光裕将自己下属的六家门店的招牌通通拆除，所有门店一律改成了同一个品牌——国美电器。
在这六家店面中，最大的一家店是北京前门店，面积有800多平方米（包括办公室、库房、卫生间），黄光裕最早时期将国美总部设在这里。按照他自己的话说：
这六家店在整个北京形成了一个辐射圈，形成了以前门为中心的一个战场布局、一张网。
但是，当黄光裕将店名统一为“国美电器”时，他并没有意识到这就是连锁经营。那时“连锁”这个词很少被提及，人们还不清楚“连锁”为何物。当时外资企业进入中国提“连锁”的也很少，家乐福来北京时只开了一家，但黄光裕连开六家。他觉得应该将资源整合在一起，比如做广告，店名不统一不好宣传。而且跟供应商谈判也好，影响消费者也好，都还是一个品牌好。
1994年，黄光裕应日本松下公司之邀前去日本参观访问。利用这次机会，他考察了日本的家电零售业。当黄光裕考察了日本最大的连锁家电商——小岛电器后才知道：“原来我这个东西也叫连锁。”
日本之行使黄光裕加强了对国美更进一步正规连锁化的决心。从日本考察回来后，黄光裕立刻组织国美集团的高层管理人员定期去日本考察，学习日本先进的卖场管理模式，对连锁化经营进行更深层次的了解。
所谓连锁经营，是指在流通领域中，若干同业商店以统一的店名、统一的标志、统一的经营方式、统一的管理手段联合起来，共同进货、分散销售、共享规模效益的一种现代组织形式和经营方式。其实质是把现代化大生产的原理应用于商业流通领域，以达到提高协调运作能力和规模效益的目的。
连锁经营是近代产业革命所带来的经济高速发展的产物，是社会化大生产的产物。连锁经营产生于美国，并在经济高速增长的推动下快速传播。作为一种现代流通业的新的企业组织形式和经营方式，它一不受国家和地区的限制，二不受文化传统、商业习惯的限制，三不受行业、零售业态的限制，所以很快传遍了全世界，在一切具备条件的地方和领域都产生了连锁经营。
连锁经营的核心原则是：专业化、标准化、简单化，其中“标准化”是连锁经营的最大特点。所谓标准化是指为持续性生产、销售商品而设定的合理条件以及能反复运作的经营系统。“标准化”是为了使门店的工作简单化。简单的门店运作使门店规模的快速扩张成为可能。在家电连锁经营复制方面，国美新闻发言人何阳青认为：“家电连锁企业的复制性非常强，通常半年到一年就能掌握运作。”
继统一国美品牌之后，黄光裕开始实行统一的店面物业宣传、统一风格的店招、统一的品牌形象宣传。不仅如此，黄光裕还具有非常前卫的广告意识，1993年，他在崇文门地铁口树立了一块非常醒目的广告牌，上面写着：买电器，到国美。当时，在北京像国美那样醒目的招牌还不多见，国美招牌无疑给人留下了深刻的印象。
谈到国美品牌的连锁经营，黄光裕的自豪之情溢于言表：
因为我们着手得早、准备得多，所以一直到现在，国美发展得比较快，一直走在行业之前，而且在全国来看也是比较健康的。正因为有这种准备、这种基础，所以才会有今天这种结果。可以毫不夸张地说，现在国内很多的连锁业都是参照我们的模式，哪怕是老外进来，他也要研究我们这种具有中国特色的连锁“天书”，否则会水土不服的。
可复制的扩张模式
在21世纪激烈的商业竞争中，零售企业要获得成功的关键是形成一个由资金、产品、市场、品牌等因素组合起来的商业模式。如果有一个成功的商业模式可以复制，那么将促进商业企业快速地实现规模化经营、抢占市场份额，进一步带动整个行业的发展。而连锁经营正是实现商业模式复制的一个有效途径。
黄光裕在连锁经营上的最早动作就是把当时他拥有的所有门店统一命名为“国美电器”。接下来，黄光裕开始进行集中化运作，首先进行集中采购。1993～1996年，国美已经有意识地集中采购一部分产品，从南方进货，在北京找经销商集中采购，给各个店配送过去，各个店也保持着自己很大的进货渠道，但需要集中审批。其次是集中打广告，统一品牌形象，统一装修，统一人员招聘、管理、培训，统一制度化，在财务上也是统一管理。这些措施使国美连锁零售企业的日常经营更加标准化，管理更加规范化。
在1996～1999年期间，国美相继关闭了十几家小店和位于北京市中心的一些店面，其最直接的目的是为了“开大店”。这次“开大店”是国美进行家电连锁事业上的另一个关键事件。从此以后，国美在连锁经营上更加细致、专业。
促使黄光裕做出“开大店”决定的原因有以下几点：
国美的经营品种日渐增多，原来的小店已不能适应新的经营需求。
随着北京城建规模的加大，核心商圈正逐步由二环以内向三环沿线外延。
家乐福、沃尔玛等国际连锁巨头的进入，带来了新的连锁经营理念。
国美元老李俊涛回忆起当时的决策过程时说：“国美的基本理念是：什么事情都要比别人抢先一步，要预见整个行业的发展趋势。‘开大店关小店’是因为那时产品线逐渐开始丰富了。开小店展示是不充分的，不能吸引更多的厂家进来，销售上也受到局限，所以决定开大店，并将1996年之前的一些面积很小的店逐渐关掉了。”
1995年，国美的销售额已接近5亿元，步入了大型民营企业的行列。黄光裕准备在这个基础之上进一步扩大发展。1996年初，国美的第一件大事就是营业面积达3000平方米的国美王府井商城开业。
虽然地处北京的商业重地，但是国美王府井商城开业后的销售业绩却并不理想。经过分析找到原因后，黄光裕果断地终止了租赁合同，撤出了王府井。对于这次失败的原因，黄光裕解释说：
（国美王府井商城）黄金地段、精美装修，我们整个国美管理层对其十分关注，仅开业前的广告费就达100万元。但开业后却发现：房租过高，经营成本居高不下；交通不便，紧邻夜市因而导致交通堵塞，货运车无法进入。种种尴尬之处，迫使国美提前终止合同，撤出王府井。
王府井商城的选址失误，使我意识到连锁经营的一些标准以及流程的重要性。
另外，在王府井购物的多是外地人，其购物的方向不是家电产品，这也是其失败的原因。国美这次败走“麦城”给黄光裕的教训太大了。黄光裕认为国美必须有一套自己的发展大“法”了。于是他对十年来国美发展的经验进行了认真总结。在1998年，黄光裕组织编写了《国美经营管理手册》。
《国美经营管理手册》长达230页，涉及各个体系、各个部门、各个层级。该手册建立了较为完善的连锁经营管理框架，大到采购、仓库、物流、店面等，小到货物摆放位置和朝向、营业员站立姿势等都进行了较为详尽的规定。这也使国美的零售连锁达到了规范的标准化程度。标准化的目的有两个：一是通过制定严格的管理和作业标准，使员工的行为在可控制的范围内进行，消除作业的随意性，避免个人因素对连锁组织的运行造成危害。二是以标准化的作业、产品与服务为消费者提供品质稳定的产品与服务，以高质量的服务与产品取得竞争的优势。
《国美经营管理手册》后来成为国美新开门店和新设分部的“圣经”，具有极强的指导作用。用黄光裕自己的话说就是：
《国美经营管理手册》成为国美扩张过程中的“红宝书”，这个手册的出台使得国美在全国扩张过程中，很多兄弟城市能够借鉴成熟地区的经验模式，少走弯路。
国美在当时只有十家门店左右，对于这本细致入微的《国美经营管理手册》的出台，国美的经理们大为不解。但是等到国美正式开始攻城略地后，大家就渐渐明白它的用途了。1999年7月，天津国美开业。此时国美人开始体会到了《国美经营管理手册》所带来的好处。国美天津实际上就是《国美经营管理手册》上所写规范的异地复制。之后，国美的连锁经验又很快被复制到了上海国美、成都国美、重庆国美等。有了《国美经营管理手册》作为基础，国美全国扩张的速度也有了保障，而且各个地区的管理水平得到了有效的保证。
2000年，黄光裕对《国美经营管理手册》进行了第一次修订，把原来230页的厚度增加到330页，他将国内外先进连锁企业的成功经验及国美在天津、上海等地开店的实践经验结合在一起，为连锁经营做出了细致的规划描述。2001年，黄光裕又将该手册与ISO9001—2000相对接，将其扩充到百万余字，达到1000余页。以后每年黄光裕都会给《国美经营管理手册》进行修订补充，不断添加新的连锁经营经验。
曾有业内人士感慨地说：“就我接触到的或者感受到的，现在国内不管是民营还是国营性质的企业中，没有一个企业的制度像国美这么细、这么完善。”这本手册几经完善，不仅涉及面很广，而且具有很强的操作性，比如国美到全国开发分部，工作人员只要拿着这个手册，就知道谁该干什么，这为国美的高速发展打下了坚实的基础。
总结起来，国美与竞争对手的最大差别，就是它的这种复制自身模式的经验，使之能迅速地适应新的地区、新的商业环境的连锁模式。这些就是国美的软实力，它意味着国美的经营管理水平已经具有很强的可复制性。
追求规模效应
“在规模上超过对手一倍、在速度上超过对手一年”是黄光裕长期以来的追求目标。
零售企业作为制造业与消费者的中间环节，其规模及市场占有率决定着它对上游厂家的议价能力以及对下游消费者的引导力和控制力。为什么全球的供应商都愿意与沃尔玛结盟？因为制造企业最看重的就是流通企业（如零售业）的销售能力，而沃尔玛拥有全球最大的销售网络，其数量庞大的门店、覆盖面广泛的销售网络决定了它拥有着令其竞争对手眼红的销售能力，而这点正是制造企业最需要的，它们清楚，若能“傍”上沃尔玛，就意味着自己的商品可以在全球7000多家商场销售。
国美在全国无人能及的连锁网络，不仅能提高其经济效益，更重要的是国美借助于这种规模优势，轻易就获得了由于规模采购带来的降低进货成本的好处，进而能以低售价让利于消费者，最终吸引到更多消费者，进一步扩大其市场份额。
在黄光裕看来，快速扩张是非常必要的。而目前国内家电零售市场尚有很大的发展空间，国美必须加快扩张速度，赶在市场饱和之前进入更多的市场，完成对全国市场的布局，以获得更大的市场份额，所以，国美必须努力提高连锁经营的规模效益。
从2001年左右开始到现在，城市人口扩大了至少40％，居民的消费能力还在提高，而国美现在服务的群体，只分布在120个城市，一个城市平均按200万人计算，也就是两亿多人口，最多不超过三个亿，与13亿的总人口相比，只是一个零头，这是第一。第二，现在几个主要电器销售商的市场份额还都不大，把前十名的销售额加起来，才占到中国整个电子消费品市场的22％。按照国外相关的数据来讲，作为第一的企业，如果你的初期能够相当成功，在你的企业管理非常安全、非常好、非常超前的情况下，你能达到市场的10％。如果达不到，证明你的第一还是有可能会变化的，这是第一个阶段，第二个阶段是达到15％，第三个阶段是达到20％～25％，就是占领了市场份额的1/4，最少也不能少于1/5，这才是不可撼动的地位。就像今天的沃尔玛、家乐福，它们达到了15％以上，在某些单一地区，甚至达到了50％以上。
从单一地区来讲，也可以看得出来，假如企业的管理手法和运营思路准确的话，这个行业市场份额应该说是可以提高的。市场需求在提高，市场的覆盖率也在提高，实现这个目标应该不是太大的问题。现在市场领先的国美看似很大，实际上是因为中国没有形成更多成熟的大型连锁店，所以才显得你很大，其实我们也只占到了市场总体份额的5％，市场潜力由此可见一斑。
国美加快在全国布局有两种方式，一是开设新店，二是加大并购力度。
开设新店
在黄光裕的脑海中，最初形成规模扩张的概念是在1990年。而真正开始实施、启动扩张战略是在1993年。国美的规模效应略显，则是在1997年。黄光裕认为当时向外扩张的市场时机还不够成熟，因此他更着重建立一套完整的、具有实践经验的制度和运作模式，经过几年运营，效果不错。1999年，当黄光裕认为市场环境及国内政策等条件都成熟了的时候，国美开始对外扩张，将第一站定在天津，随后分别进入了沈阳、成都、广州等市场。至2001年，国美已经从1987年“一家发展”逐步走向“同城连锁”、“异地连锁”进而达到“全国连锁”的高峰期，规模实力不断扩大。
2002年，国美电器门店增至64家；2003年，增至150多家，继续保持全国家电连锁第一的位置，其中直营门店112家，加盟店40家；2004年，国美在全国一级城市的网点基本铺设完毕。在中国60个城市中，国美拥有直营店200余家，成为中国最大的家电零售连锁企业。
特许加盟店曾经是国美在全国范围内扩张时采取的一种开店方式，但是黄光裕后来发现很多特许加盟店的管理水平参差不齐，影响了国美的品牌影响力。而且随着国美自身实力的增长，已经完全有实力自己开设更多新店，因此从2003年开始，国美不再开设加盟店，并从2003年下半年开始收购了原有加盟店，将其归入国美直营店范畴。
随着扩张步伐的加快以及经营业绩的大幅提升，国美的销售额也实现了倍数级增长：2002年，国美实现年销售额1089亿元；2003年则增长为1779亿元，比上年同期增长了6336％，在中国家电零售业中位居第一；2004年，国美年销售额2388亿元，蝉联中国家电零售业第一。
但是，国美的赢利并没有与其规模同步增长。在2001～2004年，国美电器的净利润增长速度都超过100%，而2006年三季度业绩报告中，销售收入增长了34%，但是净利润仅仅增加了55%。黄光裕是这样看待这个问题的：
扩张与保持利润是一个矛盾的话题。在这样的矛盾下，我们注重的不是短期利益，而是我们未来在市场的地位。因此，我们会在精确考核公司的成本与利润之后，去合理地开店。
市场有没有饱和可能是我们五年后最关心的问题。站在国美的角度，我们没有达到目标，饱和度还没够，国美必须要扩张，这是市场给我们的机会。
在扩张过程中，谁都想成为“沃尔玛”，而不希望后面出现另一个“沃尔玛”把它吃掉。没有扩张就没有大型企业。我不认为因为一个企业倒闭就草木皆兵是正确的。
国美花了五六年的时间开了100多家店，去年（2005年）一年开了200多家店，是六年总和的15倍。花掉这么多钱以后，我们还是能保持销售额的增长，利润总额还能略有增长。我不排除在200多家店的选址中肯定有失误，但我们有勇气开200多家店，就有勇气封掉20多家店。
加大并购力度
并购是解决国美快速进行全国布局的一个重要手段。
只要是合适的，我都会去做，兼并与收购从来都是我奉行的资本策略之一。
尤其是在2004年12月11日，国家宣布零售业对外开放之后，黄光裕在2005年时就表示，到2008年国美的店数将达到1200家左右。当时很多人都认为这是不可能实现的。但事实证明，2004年年底国美在全国拥有180家门店，到2005年8月底已有门店300多家。而在进行一系列收购之后，国美2008年初的门店数已将近1200家。
自2005年之后，国美通过并购开始了它大张旗鼓的扩张历程。
并购黑龙江黑天鹅
2005年4月28日，国美与黑龙江当地家电销售行业的龙头企业“黑天鹅”从竞争者全面转向了合作者，这是国美电器在连锁扩张道路上进行并购的首次尝试。
“黑天鹅”在经过十多年的发展，成为黑龙江省家电零售龙头企业。它在哈尔滨乃至东北地区都占有相当的市场份额，堪称东北市场的一方霸主。2004年，“黑天鹅”的销售总额为15亿元，位列中国家电连锁第八名，被誉为中国家电零售领域的“东北王”，也成为了国美在哈尔滨市场最头疼的竞争对手。
在2005年3月的“高峰会”上，黄光裕提出了国美2008年的目标，即：
到2008年（国美）销售额将达到1200亿元，在国内市场占有率将提高到10%～15%，门店数量达到1000家以上。
这也意味着国美必须每30个小时开一家店。这样看来，并购就成为一个快而有效的捷径之一。黄光裕由此想到：如果能拿下“黑天鹅”，并借助其对于黑龙江乃至整个东北地区家电零售业的深远影响，必将有利于国美在东北市场的进一步扩张。对于“黑天鹅”来说，由于2005年国际家电零售连锁巨头的涌入和中国家电零售连锁巨头在全国范围内的急剧扩张，它也逐渐意识到，必须要找一家实力雄厚的靠山合作，才能在当前激烈的竞争环境下获得长久的发展。在得知了“黑天鹅”有合作的意向后，黄光裕立即主动出击。黄光裕有意收购，而“黑天鹅”也有诚意合作，所以不到两个月的时间，这桩轰动一时的并购案便成为了事实。
2005年4月28日，双方正式对外宣布：国美电器斥资12亿元收购黑天鹅电器公司的品牌及其所属的全部家电营销网络体系。国美一举将“黑天鹅”旗下12家门店纳入囊中，在哈尔滨市场确立了优势地位，并与长春国美、沈阳国美、大连国美遥相呼应，从而在东北市场抢得了先机。
并购深圳易好家
2005年上半年，国美在东北市场基本上已经布局完毕，黄光裕将目光转向了华南市场，他瞄上了深圳“易好家”。
“易好家”组建的时间并不长。易好家电器2004年7月在深圳成立，11月投入运营。其股东背景为国资委管理的大型企业——中国建材集团，“易好家”当时在华南已开设了十家店。这家公司背景深厚、资金充裕、发展势头迅猛，母公司和众多的跨国零售连锁企业如百安居等均有合资合作关系。
起初，“易好家”仅仅在深圳设立了几家直营店；在经过2004年下半年的计划之后，“易好家”从2005年元旦起，启动了其“大华南战略”，计划全年设立40家门店。之后，“易好家”四处出击，开始把触角广泛伸展到广东、福建、江西、湖南等地，尤其是在广东地区的选址布局，颇具特色。
“易好家”的野心和动作与同样积极谋划以图在华南市场有所作为的国美撞了车。“易好家”一口气又在深圳连开三家分店，而且所有分店都几乎与国美相邻。大家为争夺市场一度竞争激烈，双方矛盾也由此不断加深。
2005年8月1日，国美以2000万元股本金收购深圳“易好家”的全部股权。
巧合的是，国美的这次收购行为，正好发生在其对国内一级市场布局完成之际：7月18日，国美高调进入南京“收官”，形成了对另一家家电巨头苏宁“老巢”的围剿之势。“易好家”的布局，恰好与国美下一步在该地区拓展二、三级市场的战略部署相吻合。这也是国美之所以相中“易好家”的主要原因。因为，“易好家”的网络布局刚好与国美的网络布局互补。“易好家”在当时的发展并不是很大，基本上是在广州、深圳一带进行发展，这种布局对国美而言是一种补充。并且由于国美与苏宁在广州的门店数目相当，收购“易好家”，自然可以增强国美在广州的实力。
有了两次收购同行的经验，黄光裕明确提出：
今后的发展方式将包括自己开店和收购两种，采取哪种方式主要看哪种方式速度更快、成本更低。
并购湖北中商集团
2005年11月8日，国美再掀并购热潮。在继“黑天鹅”、“易好家”之后，国美再次实施并购“撒手锏”，把湖北中商家电下属的7家大型连锁家电卖场全部纳入旗下。
在攻陷东北、南方沿海市场之后，为了使整个棋局连成一片，国美把发展重点放在了中部地区。湖北省在诸多中部省份中的地位是举足轻重的，其省会城市武汉市则更是重中之重，黄光裕早就关注着这一地区。
自2002年起国美就派兵进驻武汉，并引发了武汉地区家电零售行业的一次大洗牌。据统计，在不到三年的时间里，仅武汉市就有近百家大大小小的电器经营企业退出该领域。国美由此占得武汉家电市场的半壁江山，稳坐“老二”位置，但未能做到如它在其他城市一样形成绝对强势。到2004年，国美在武汉的门店数量只有9家，所占市场份额为20%～25%。而武汉本土市场的老大——武汉工贸家电的门店数是国美的一倍以上，占有高达50%的市场份额，年销售额接近30亿元。
武汉中商集团为湖北省商业龙头企业，实力雄厚，是中国连锁企业三十强。武汉中商家电连锁有限责任公司隶属于中商集团，拥有7家大型连锁家电卖场，年营业额近十亿元，在湖北省家电零售连锁业中排名第三。中商家电卖场网络覆盖武汉、仙桃、荆门等地市场，在武汉市内就拥有4家大型卖场。中商家电作为湖北地区最知名的家电品牌之一，与国美电器现有的网络基本没有重复，因此被国美电器纳入并购计划中。
国美电器并购中商家电业务，不但弥补了武汉国美在武昌地区网点的不足，而且中商家电在荆门、仙桃等地的布点模式更吻合国美电器目前拓展二、三级市场的战略，为国美电器一跃成为湖北最大家电连锁企业奠定了坚实的基础。以后只要有合适的对象，国美不排除再次以这种方式进行规模扩张，以巩固其国内最大家电连锁企业的地位。
这场看似平常的收购却预示着一个零售业发展的新方向：品类销售将走向专业化销售，传统百货家电有可能退出市场。
并购江苏“金太阳”
2005年12月8日，国美购并了号称“江苏三强”之一的“金太阳”，“金太阳”现有的江苏范围之内的8家门店将全部并入国美门店体系。收购之后，国美电器在江苏市场门店已接近30家。
在此之前，国美电器的高层曾屡屡表示，要以铁腕手段在江苏市场取得更大市场份额。但在当时的竞争态势下，江苏市场仍是“江苏三强”——金太阳、苏宁和五星占据大优势，国美要想获得竞争主动权难度很大。并购相关企业不失为一种有效的进攻办法。“金太阳”以常州为中心，在周边城市设有8家门店，总营业面积近5万平方米，年销售额达10亿元左右。其中，在常州市区的家电市场占有率达50%以上。国美电器并购“金太阳”，可看做是其在江苏战略的一部分。
可见，家电巨头通过收购，可以轻易地进入想进入的市场区域。目前家电连锁业已经进入了全面整合的时代，要在一个市场用较短的时间取得领先地位，并购是最好的方法。
并购上海永乐
2006年7月25日，国内家电渠道市场迄今为止最大的并购案——国美、永乐合并最终尘埃落定。对于双方合并的原因，黄光裕解释说：
这次合并，是把两个企业的优势和两个企业的资源进行一个合并，这样的企业更具有竞争力，更具有可持续发展的能力，我相信我和陈总（陈晓）为能走到今天而感到高兴，同时也感到未来所担负的责任是一种压力，应该说我们既看到了希望，也看到了责任。
国内的家电零售企业经过十年的跑马圈地，已经基本完成一级城市的店面网络规划布局，优质商圈资源所剩无几。在上海这样的零售发达城市，甚至已经出现了过度竞争的态势，家电零售企业很难在这类市场中找到合适的地点进行布局，并购无疑是解决这个问题最直接且最有效的方法。
国美在2005年完成全国性网络布局后，发展战略已从“全国第一”调整为“区域第一”。“永乐”在上海、长三角地区具有较强的优势，而国美在这些区域势力相对较弱。合并“永乐”可以使国美在上海形成绝对优势，成为当之无愧的上海区域第一。合并后，双方网络形成合力，地位更加巩固；相反在国美的其他网络中，“永乐”处于劣势。可以说，这种网络上的天然优势互补，可以形成巨大的强势地位。这样国美、永乐在中国市场就形成全国上下一盘棋了。
国美、永乐合并之后，新国美门店数量达到800多家、年销售额达到800多亿元，在上海的市场占有率达到70%。因此，对家电供应商的话语权相应扩大、谈判能力增强，这也是国美、永乐合并后获得的最主要的好处。
“改善厂商关系”是合并后新国美作为行业领袖所需开展的首项要务。新集团采取有利于促进厂家发展的措施，改善厂商关系，国美方面认为减少厂商成本的无谓投入，是解决厂商关系的核心所在。
黄光裕这样说道：
站在行业未来的健康和可持续发展的角度，改善厂商合作关系，在充分满足消费者对所选购商品的性价比最优的前提下，提高供应链的效率，减少重复投入的资源浪费，使整个产业能够有较好的赢利空间。因为只有有效的、合理的赢利能力，产业才能够健康地发展。国美集团作为供应链中的核心，应该承担起更大的供应链的梳理责任，也应该提高国美集团给供应商所提供的便利条件，我们希望能够给予供应商更多的回报。因为供应商的合理回报和赢利，以及它们的良性运作，对国美集团的渠道发展能够带来更多的好处、更好的发展。只要厂商携手，合理分工，我们就会有很多赢利空间可以挖掘，比如厂商信息化的对接、共建大型物流基地、差异化的产品开发、差异化的服务等。这些环节的有效梳理和整合，将促使供应链更有效地提升，产品周转速度更快，整个供应链就可以创造出至少两个百分点的纯利润空间。这也成为解决目前厂商矛盾最有效的核心手段。
黄光裕认为，中国家电业生产步入国际市场的艰难现状，要求商业流通企业担起更大的责任。中国家电业过大的产能，需要国美这样的商业流通企业来帮助扩大销售。因而，国美不仅要在中国与国外零售巨头竞争，更要坚定走出国门的信心，要成为一只“中国狼”。
国美和永乐合并的意义在于它加快了中国家电行业发展的进程，缩短了国美成为世界级品牌的时间，提升了国美与世界品牌能够分庭抗礼的能力。
并购北京大中
2007年12月16日，国美全面托管大中电器。至此，国美门店规模达到了1100家。
国美以36亿元得到大中电器61家门店，平均起来，一家门店摊得近6000万元的收购成本。而目前北京地区单家门店开业成本不高于2000万元，很显然，国美此举并非是单从资本层面考虑的收购，大中的品牌价值才是国美下定决心出大手笔的根本原因。
起初与大中谈判的并不是国美，而是国美的竞争对手苏宁。由于过程反复，谈判历时9个月，最后苏宁高层认为大中的要价太高而宣布退出并购。黄光裕果断地以超过苏宁并购价6亿的巨资迅速并购了大中。
国美主要是看中大中电器在北京市场的战略地位和发展价值。由于大中在北京的精耕细作，可以说其在北京这个区域市场优于国美。国美的整合不仅不会削弱大中品牌在北京的优势，还有助于将国美全国性的资源优势注入大中品牌。大中电器经过20多年的发展，拥有忠诚度极高的消费者，其品牌、网点、资源与市场地位都举足轻重。可以说，大中的归属将在很大程度上确立京城家电市场竞争的新版图。苏宁并购大中似乎更有理由，因为在北京门店数量相对较少的苏宁显然更需要大中门店的规模补充。国美抢走大中后，苏宁在北京市场的发展将面临更多压力。这是因为大中电器员工具备丰富的家电零售经营经验，与同等商圈的新开门店相比，大中电器的物业成本更优。此外，北京家电市场门店已经趋于饱和，国美方面认为，在市场竞争充分时采取并购是一个很好的扩张途径。
国美全面托管大中电器后，中国最大的前五家家电连锁企业已有三家整合到了一起，这种整合模式的成功实现，使中国家电连锁格局为之一变。国美并购大中的最大意义在于：国美由此不仅完成了在北京和上海市场区域领先的特殊优势地位，而且形成了国美全国第一的“无缝隙覆盖”式布局。
如果说此前国美对家电连锁市场的影响是相对优势，那么现在，这种优势已经转化为绝对优势。对上游供应商来说，门店数量和网络完整性意味着销售力巨大；对下游消费者来说，门店数量和网络规模大意味着购买方便、价格实惠。对整个行业来说，国美和永乐、大中的合并标志着国内家电零售行业开始从原来的一些市场非理性的整合，上升到一个对行业整体全面整合的高度，完成了行业的“大整合”。
提高单店的经营效益
家电零售市场的竞争日趋激烈，旧有的连锁经营模式也将随之发生变化。长期以来，家电连锁业主要依靠大规模集中采购，来换取上游制造商在价格上的优惠，同时它们还通过收取各种名目的费用，从家电制造商身上“攫取”利润，如“进场费”、促销费等。但随着家电连锁业逐渐打破地域限制，它们之间的竞争也越来越近乎赤身肉搏。来自同行的压力越来越大，家电连锁业必须寻求新的利润增长点才能继续发展下去。
零售企业实施连锁战略，能很好地实现拷贝式经营。但企业在跨地域经营过程中，极易陷入单店赢利能力下降的怪圈。在家电连锁业跑马圈地式的扩张过程中，大多数企业日渐趋于非理性化，为了扩张领土，形成规模，甚至不计利益得失。因此，家电连锁业单店销售额与利润率等均大幅度下滑，“扩张后效应”逐渐显露出来。
早在2005年之前，黄光裕已预知会有此结果，他曾说过：
通过我们进一步的运作和培育，包括竞争逐渐趋于理性化，一两年后必须提高单店的销售。所以国美的发展分两个阶段，现在是靠规模、店数多为主；将来规模达到一定程度以后，单店销售额就会提高。
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单店经营质量特别是纯利润下降可能会在一定时期内存在，扩张过程中，单店业绩有时和速度并不匹配。但从总体来看，单店经营质量下降的速度远低于总体的发展速度和整体利润。
家电市场的两极分化其实已经很严重。有的店年销售能达到六七亿甚至八九亿元，有的店却仅有一两千万元。家电连锁企业的无效店很多，连锁店中真正具有竞争力的并不多。
国美、苏宁等家电连锁企业在以惊人的速度扩张时，并没有获得与之相对应的利润甚至销售回报。国美2005年上半年销售收入只增长了32%，而苏宁在规模增长了82%的同时，销售收入只增长了431%。国内家电连锁巨头普遍出现单店利润率下滑的情况。
2005年苏宁的单店平均年收入为8785万元，国美为8194万元，永乐为7704万元。与2004年同期相比，3家卖场的单店收入都下降了25%以上。2006年，国美第三季度财报显示，其运营利润率从上年同期的47%下降到37%，单店销售额下降19%，销售额／平方米指标下降34%。
从2005年下半年开始，国内一些家电零售巨头对自己的急速扩张来了个“急刹车”，转向提高单店经济效益。整个家电流通行业进入到了非常关键的发展时期，这一时期是家电连锁企业实现从量变到质变的关键转折点。
在2005年这个关键时刻，黄光裕也迅速调整经营战略，把集团工作重心由门店开发转向加强门店经营，并进行了组织架构调整，把此前的客服部、物流部、门店管理部、品牌管理部分别进行升级。黄光裕希望通过精细化的管理模式将当下11%的综合毛利率提高到16%的水平。
2006年收购永乐后，新国美成立，其发展战略已做出了相应的调整，由原来的“规模—发展—效益”，调整为“发展—效益—规模”。在新发展战略中，国美计划由原来“开店驱动型”的粗放增长方式，向以提升“单店经营质量”为标志的集约增长方式转变。
黄光裕在2006年的一次记者会上表示，1999～2005年是国美发展全国网络的时期，国美从2006年开始放慢开店步伐，主要改善分店的营运及管理效率，提高单店业绩及细化管理。
2006年11月，国美曾宣称：力争在2007年的销售额突破1000亿元，门店总数突破1000家。但是，国美后来已经不再强调这一目标数据，而是更重视利润额的增长，并先后在全国范围内关闭40家左右经营效益不好、亏损比较严重的门店。
对目前中国家电零售业的商业环境，黄光裕做出了这样的分析：
根据我们的预测和国际的规律，中国虽然现在竞争很激烈，但比很多国家的同期好得多。好的方面是，大家基本都能赢利，尽管利润很低；不好的是，目前正处于快速扩张的过程，竞争激烈。
我逐渐意识到企业应该细化，形成独特的模式和差异化竞争。现在，我们还在积极探索，这些不是一朝一夕可以改变的。
一直以来，人们都认为要做好一个连锁企业并拥有相对主动的价格话语权，最重要的便是“规模优势”，其中增加门店数量便是最直接的手段，即所谓的“圈地运动”。对于国美而言，“圈地运动”仍然是必需的，只不过稍有不同的是，如今的国美更看重“圈地运动”形成资源垄断之后的优化过程。在香港地区与跨国企业相互“切磋”的过程中，黄光裕发现正如企业的战略具有多层次一样，门店的形态也应该进行分化，配合企业战略目标的实现，提高单店的平均赢利水平。因此，国美率先带领行业实行门店差异化经营战略。例如，自2007年以来，国美重点实行门店差异化经营战略，将门店细分为旗舰店、标准电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态。
旗舰店：即“大店”，是指企业在营销过程中设在某地最高级别的品牌形象展示店。旗舰店店址会选择在繁华的商业闹市区，其地段较好、客流较强、销售较好。另外，旗舰店的购物环境也比较好，装修比较豪华，其展示的商品主要是中高端产品。旗舰店代表某品牌或某大类商品的专卖店或专业店。
标准电器店：也是主力店，是国美创业时期主要的门店形式，这与国美低价营销、迅速抢夺区域市场的战略目标是相适应的。其店址会选择在居民比较集中而且交通便利的地段，商场装修简单但是商品经营结构层次分明，能突出商场营销意图，是区域市场开发的有效载体和工具。它主要以片区居民为目标市场，以北京市场为例，国美家电主力店是以三环为主线，牢牢把住了交通要道的端口，成为社区居民家电需求的吸纳器。
超市电器店：即社区店，多为中型店，以销售小家电等大众常用的生活电器为主。一般位于可辐射多个高消费社区的商业区域，紧邻主要大型社区，社区人口十万人左右。这些社区店更着重强化与顾客互动性的交流服务，突出国美生活化卖场的形象。
专业品类电器店：这类电器店以销售手机类产品为主，主要突出时尚化形象，以手机及外延商品为主，兼营消费类电子产品，提供无线增值服务及手机维修、保养服务。2007年，国美在上海、广州、深圳、北京、天津、成都、重庆等重点城市开出手机专卖店，国美此举透露出了其对于3C产品的关注。所谓“3C产品”，就是计算机(Computer)、通信(Communication)和消费类电子产品(ConsumerElectronics)三者的合称，亦称“信息家电”。黄光裕认为：3C产品将是品类结构中发展的重点，五年内3C产品的销量将占到国美电器总销量的50%以上，但是现在很多3C产品的利润太低，以致无法支撑大规模的店面销售，所以国美选择先从手机业务切入。
国美对3C产品的关注一方面意味着国美开发密集产品市场战略的启动，另一方面代表着国美对未来经营品类结构调整的一个方向。目前，在大多数城市，中低档家电市场已经饱和，消费者对高端的数码产品的需求日趋高涨。因此，国美推出3C数码店形态就是顺应了这一时代潮流。
标准电器店和超市电器店将占据国美家电连锁的90%比例。旗舰店、标准电器店、超市电器店和专业品类电器店，共同构建成国美营销网络的完整体系。
国美通过大规模的并购，在扩大规模的同时，也提高了单店的效益。在北京市的街道上，人们经常可以看到国美与大中比邻而建的情况。虽然方便了顾客，但对于整个零售业来说是一种重复建设，这样，进店人数可能达不到赢利的标准。在收购大中之后，国美将对其门店进行整合，在减少成本的情况下，提高单店的经济效益。
