——黄光裕论经营理念
“商者无域”是说经营的方法、思维的角度只有专业与否，没有套路之分。用到集团的发展上，就是假如企业需要第二个行业，也可以沿用做零售的经验取得成功。
商者无域，相融共生
在商海驰骋多年，黄光裕不断地总结经验教训，逐渐形成了一套经商理念。在一次偶然的机会，他发现他的这套经商理念竟和他的潮州老乡、华人首富李嘉诚提出的“商者无域，相融共生”理念不谋而合，两代潮商经商理念的默契传承，也算是中国商业史上一段难得的佳话了。
“商者无域，相融共生”八个字是对李嘉诚经商精髓的精确概括。商者无域，指的是李嘉诚的产业涉及范围非常广泛，除了传媒业、房地产、制造、零售等传统行业，还有生物制药等高科技行业；而相融共生，则是指李氏王国各产业之间形成一种“互动、互补、互助”的紧密关系，筑造了一个名副其实的“无域”的商业王国。
黄光裕以“商者无域，相融共生”作为自己的经商理念，这无疑昭示着他对未来愿景的展望和意欲赶超前辈的勃勃雄心。
商者无域
黄光裕对“商者无域”有着自己的独特见解。
“商者无域”是说经营的方法、思维的角度只有专业与否，没有套路之分。用到集团的发展上，就是假如企业需要发展第二个行业，也可以沿用做零售的经验取得成功。
“商者无域”是集中更多行业的信息，可以看到更多商机。信息量多了以后不见得有商机就一定要去做，但你可以发现里面很多共同之处和共通的理念。例如，我们卖电器不同于卖百货，但是在这两者之间也可以发现很多相通的道理，可以互相采用和借鉴。
多年在商界的纵横捭阖，使得黄光裕相信经商的基本方法都是相通的，只要把握住经商的本质，就能做到无往而不胜。
在二十多年的经商生涯里，无论是在企业决策上，还是在管理细节上，黄光裕自始至终坚持“商者无域”的理念。国美早期招聘高级人才，黄光裕会亲自上阵面试应聘者，他会提出“你说卖彩电的改行卖药品，能不能卖得非常好”等类似的问题。黄光裕总是变着花样问，他甚至会把卖西瓜和卖化妆品放在一起，问应聘者：“把西瓜和化妆品放在一起，会卖得好吗？”
若应聘者回答“卖不好”，那么他肯定与国美无缘。黄光裕绝不会花时间去听别人分析说因为行业、概念、理念、品牌不同而营销方法各异的理论，他认为别人的理论绝对超越不了他的理论。他的理论就是：西瓜卖得好的，空调一样能卖得好；化妆品卖得好的，数码器材也同样能卖得好。
黄光裕认为“万物皆同此理”。经商的关键在于“卖”，所以首先必须要有“卖”的感觉，至于“卖什么”，并不重要。商场上没有卖不出去的东西，只有卖不出去东西的人。黄光裕坚守着这一原则，并驰骋于各个领域。继国美电器之后，他成立了鹏润房地产、国美置业、尊爵地产、明天地产四大房地产公司，宣称“要像卖家电一样卖房子”。
黄光裕做房地产，从1995年开始准备，1996年正式着手投入，最早的项目就是位于北京西南二环的鹏润家园，1997年动工，2001年左右项目结束。
在黄光裕看来，房地产和家电零售业这两个行业有很大的共性，二者对他来说本质都是一样的，即“商者无域”。
实际上这两个行业都是很贴近老百姓的行业，都是一个“加工厂”，并且都是做销售。从投资的理念来讲应该是相同的。要说不同，那只能说由于专业不同，从而导致专业人才的不同。
此外，黄光裕认为这种先零售后地产的模式很有优势，他说：
因为有了很好的零售业品牌，消费者通过对国美电器的了解会对我们有更多的信任感。另外，在一些经营思想上，可以从另一个行业的角度去了解消费者真正需要什么。
低价是黄光裕做家电零售的一个制胜法宝，也是国美迅速扩张的利器，他在房地产业也炮制了这一营销策略。
2005年1月1日，备受京城房地产业人士和众多购房者关注的“国美第一城”以4450元每平方米的起价正式开盘。2005年10月22日，“明天第一城”以4699元每平方米的起价入市。一时间地产界无不侧目，甚至有不少消费者以为房地产价格要崩盘了。黄光裕本人并不讳言，在他看来，卖房子和卖家电，本质上并没有区别，都是卖东西。“房地产不过是多了一道生产的程序而已，需要买地和盖楼。”黄光裕笑言。
黄光裕在家电零售业和房地产业坚守的信条是：尽一切努力赢得客户。“如何贴近老百姓，这是最重要的。”黄光裕总结说，“‘国美第一城’低价入市，就是这种策略的反映。不追求单位利润，但求尽快回笼资金。”可见黄光裕将做家电的心得运用到了房地产经营上。
高品质、低价位、性价比良好，这是我们公司的一个长远战略，因为我所做的事都是比较贴近老百姓的，所以这一点是不会改变的。地产是一个非常成熟的行业，每一步都会有专业机构给你服务，这是钱花多花少的问题，是怎么整合的问题。最重要的，你是在建立一种企业模式，不是在建立一种操作模式。
相融共生
在李嘉诚的商业王国中，“相融共生”是一个非常重要的经营原则。仔细研究李嘉诚旗下业务的EBIT（EarningsBeforeInterestandTax，即息税前利润）增长曲线，把它们放到一个坐标系里分析，就会发现，每一根线的波峰，都有另一根线的波谷与它相对应，也就是说，其所有的行业形成了严密的“互动、互补、互助”关系，综合起来增长率就变成了一个十分稳健的数字。
李嘉诚的产业“互动、互补、互助”不是盲目的，而是具有一定的规律：一是收购或从事低回报相关业务分散风险，所有业务无论是所处的产业领域还是所分布的地域都范围广阔。二是收购或从事不同回报期业务降低风险。短期回报，经济景气时获利丰厚；长期回报，好处是收入稳定。短期业务，波动大，风险很高；长期业务，资金回流慢，又有周转不灵的风险。长短互补，确保了每段时间都有足够的资金回流。三是收购或从事稳定回报业务来平衡赢利。这些操作使得李嘉城的产业真正达到了“相融共生”。
“相融共生”同样是黄光裕经营企业的核心原则。
我们进军房地产，看中的是互补效应，不是以房地产很挣钱作为决策依据的，这一点可以说是企业的根本。
我们的内涵是“互动、互补、互助”，发展房地产一是为了人力资源的分配；二是将它作为新的企业赢利增长点，加强企业未来的发展实力；三是因为资产和现金流的比例要达到一种良性循环。
在并购永乐电器、大中电器，进军医药连锁业、房地产等之后，黄光裕的“多元化帝国”的版图继续扩大。国美商业帝国中各个产业之间正在或即将形成高度的良性循环与相互协作。俗话说“隔行如隔山”，然而黄光裕却将房地产、家电零售及国美投资的各个领域巧妙地融合到了一起。黄光裕曾这样解释其中隐含的道理：
一个企业在经过不断实践和总结形成一套科学的管理方法和理论之后，行业间的差异性就不再是企业发展的障碍，反而会通过行业间的优势互补、资源共享，实现规模扩张和多赢发展。故我们所说的“无域”并不等于一味地追求经营规模的扩张，而是要遵循世间万物错综复杂的互动法则，挖掘事物间千丝万缕的内在联系，通过对各种资源的充分优化整合，实现真正的“互动、互助、互补”，达到1+1>2的协同效应，使企业走上横向联系、纵向发展的道路。
黄光裕在他的产业体系中设定了四个行业，第一个是家电零售，第二个是房地产，第三个是资本运营。目前，黄光裕正在寻觅其产业体系中的第四个行业。
要找的这个行业一定是具有“互动、互补、互助”关系的。假如你要问我第四个行业打算什么时候上，我告诉你可能下个月，也可能20年后，也可能永远不上。找不到就不上。新的行业只有达到1+1>2，这个投资才合适。
为什么黄光裕还要在现有三个行业的基础上预留第四个行业的空间呢？一是黄光裕通过研究企业结构的需要，配套出这样一种结构关系；二是他认为目标一定要有，但一定不要太清晰。
在黄光裕设计的未来蓝图里，几大产业既能够互相独立生存，实现产业内的良性循环；同时又能起到互动、互补、互助的作用。
我对每个产业的最基本的要求就是，你不能独立生存的时候，你对外来讲就没有任何作用了，并且没有任何培养价值。所以首先它要能独立良性循环、独立运作，到大气候来临时它才能纳入轨迹。并不是说凭空地炒作一个投资公司、谈一套理念就行了。
速度里面有黄金
随着中国家电市场的日趋成熟、竞争的进一步加剧，以及中国消费者消费行为的更加理性化，家电零售业利润被进一步摊薄。低收益额成为这一行业的主要特点。
与美国家电零售巨头——百思买25%的毛利相比，中国家电零售业的毛利率要低得多，高的也不过10%左右，平均则是4%～5%。在这种情况下，中国家电零售商只有多开店做大销售额，才能从厂家那里拿到更低的价格，获得更高的返利，以保证净利润不为负数。此外，以百思买为首的全球家电巨头对中国家电市场虎视眈眈，他们的介入必然会导致渠道资源更紧张。“先占即得，后来莫入”，因此，拥有更多的门店成为中外企业抢占市场的重要手段。黄光裕十分清楚这一点。“速度”一直以来都是他构建商业王国的一个重要武器。
商场如战场，商机稍纵即逝，所以兵贵神速。这是黄光裕“速度”理念的出发点。经过几年的摸爬滚打，黄光裕始终视“速度”为企业扩张的法宝。他一再告诫自己的团队：
速度就是生命，速度里面有黄金。
黄光裕认为，任何一家企业，要想快速、稳定、长久地发展，就必须保持较快的速度。“速度”是制胜的关键。从某种意义上说，如果没有了速度，也就没有了一切。而要在“速度”上有所作为，就必须及时把握住机会。他说：
方向一旦明确，有三分把握，我就敢去做。而且我是要求速度的，要求尽快实施。我不会说花三个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了，然后再去做这件事情。我不会，我会边实施、边做、边修正。
在黄光裕看来，只要保持一定的速度，就能消除相应的风险。
某些事情，市场已经给你机会了，就要立即拿出行动，狭路相逢勇者胜。实际上，做事和择业是不同的。择业肯定要更小心，但做事情不能每天停留在研究、讨论、调研和犹豫不决上。
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有三分把握，就敢去做是有前提的，它必须和大局联系起来，必须是在企业正常的发展轨道上。比如说我开一个店或者进行一次大型的营销，那么只要有三分把握我就会去做，因为这个基本上是会成功的，不会有什么风险。速度可以消灭掉风险。
这是黄光裕行事的真实写照。每进入一个新的市场，在对手还没有来得及做出反应的时候，国美就已经迅速出击，攻城略地。用来诠释黄光裕做事速度的最佳例子就是国美对永乐、大中的并购。国美并购永乐甚至被一些媒体报道为“国美闪击永乐”。最初，大中与永乐欲谋求合并，以期与国美、苏宁三分天下。但是，由于种种原因，大中与永乐合并计划久拖不决，最终不了了之。而黄光裕进行权衡后，立刻向永乐发起收购，经过一系列的谈判，国美、永乐即宣告合并，整个过程只用了三周的时间。
国美吞并大中，其动作更是迅速。在苏宁与大中长达9个月的谈判过程中，苏宁和大中彼此撩拨又彼此讨价还价。苏宁总裁孙为民不止一次对外界表态：“大中的购并价值在20亿元左右，30亿的要价太高了。”就在2007年12月12日晚，苏宁发布公告退出大中并购，12月13日国美即发布公告参与购并大中。12月14日晚10时58分，国美发布公告宣布借助第三方曲线收购大中，并在当天就划拨出36亿元人民币给大中。整个过程只用了短短的三天时间。
黄光裕“有三分把握就去做”的果断，为国美的快速扩展提供了依据。黄光裕的“速度”已经融入了整个企业当中，成为了所有国美人信奉的理念。
在国美人的词典里，所谓“速度”，是针对两个方面而言的：其一是指商品的流通速度，其二是指资金的流通速度。
在商品流通速度方面，国美以“勤进快销，以销定进，时时注意库存的合理性”作为其进货、销货和存货的基本原则，以此加快商品的流通速度。甚至于国美能准确到以“明天能卖多少”，或者是“后天的中午以前能卖多少”这样明确而具体的量化指标来决定今天的进货量。
在资金流通速度方面，尤其在国美发展早期，黄光裕坚持以加快商品流通速度来加快资产收益率，即实现资产收益率＝利润率×周转率。台湾宏碁电脑集团创始人施振荣也将这个理念理解得十分透彻。在少年时期，施振荣曾经帮着母亲卖鸭蛋和文具。很多人认为文具比鸭蛋赚钱，因为文具的利润更大。但施振荣后来讲述经验时说：“卖鸭蛋远比卖文具赚得多。鸭蛋虽然利润薄，但最多两天就周转一次；文具虽然利润高，但周转速度慢，有时半年甚至一年都卖不掉，不但积压成本，利润也早被利息腐蚀一空。鸭蛋薄利多销，所以利润远远大于周转慢的文具。”施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏碁的经营上，建立了“薄利多销模式”，即产品售价定得比同行低，虽然利润低，但客户量增加，资金周转快，库存少，经营成本大为降低，实际获利大于同行。
加速资金周转已经成为当今众多企业思考的问题，如何加快资金周转，不同行业有不同的周转方式和周转周期。格兰仕以提高生产率降低成本加快周转；海尔以提高品牌含金量刺激消费者购买实现周转。而身处零售终端的国美实现资金快速周转的一个利器就是低价。
在商品短缺时代，一些行业以“囤积居奇”发大财。但在国美早期，虽然进口电器仍处于紧缺的状态，但由于受汇率、运费或原材料成本等因素的影响，所以进口电器的价格变化非常之快。“囤积”也有很大的风险。价格的不确定性，使黄光裕从一开始就坚持薄利多销。他相信，只有加快资金周转才能少受进货价格波动的影响。
如今，商品已经进入供过于求的时代，囤积的结果只会是赔本。因而，低价依然是国美加快资金周转的一个重要工具。除了低价之外，国美还利用其他的一些方法来加快资金周转。例如，通过巨大的资金优势及地产业的“无域”支持，使国美有能力增开门店，实现规模效应，从而加速资金周转的速度。同时，国美还尝试采取一系列的措施，比如细分顾客群，走差异化竞争路线，提高单店的效益，促使商品快速流通等，这些都有助于加快资本的运转。
坚持把行业做精
做公司的目的无非是做大做强，而做大做强的出路只有两种：要么是专业化，比如诺基亚、微软、甲骨文等；要么是多元化，比如通用电气、三星电子、惠普、苹果、大宇、海尔等。
多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。中国很多企业都在或多或少地进行着多元化的尝试，历史上大多数优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张有关。这样的结果并不奇怪，因为这些企业在尝试做大的时候，并没有把原来的基础行业做精。
走多元化还是专业化，黄光裕做出的选择是：可以走多元化路线，但必须是在把原有行业做精的前提下，才能进一步拓展其他业务。
改革开放之初，部分企业家推行多元化战略，并无一例外地获得了成功。这是因为当时处于短缺经济时代，市场发展的空间很大。并且当时企业以扩大规模、提高产能为主，市场竞争体系尚未真正建立，绝大多数行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了良好契机。
今天，很多行业已经进入微利时代。若企业一味追求多元化，就会给企业带来很大风险。因此20世纪90年代以后，多元化经营导致企业失败的概率大幅度提高。以广州太阳神公司为例。太阳神属于保健行业，在1993年之前，其战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但之后，太阳神一改企业原有的战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年之内就进入了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目。最终太阳神在1997年股价由1996年的每股22元港币惨跌到9分港币。
由传统的制造业进行多元化运作，成功的案例很少，但是海尔多元化的经营战略却赢得了人们的好评。海尔的多元化思路非常清晰。首先坚持七年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。而后，从1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。先进入具有相同核心技术（制冷技术）、市场销售渠道、用户类型的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。可以看出，海尔的多元化是以其核心竞争力为基础来进行多元化发展的。
在这一点上，国美的发展思路与海尔颇为相似。国美所属行业为零售业，其核心是“零售”，而黄光裕将“零售”理念复制到了其他行业当中。2004年，国美电器的母公司——鹏润投资有限公司组建了“国美音像有限公司”，并在北京、上海、郑州、广州等地成立多家连锁店。不仅如此，黄光裕还进入了与电器完全不相干的药妆零售领域。2006年，黄光裕建成了服装流通领域项目——鹏润国际时尚交易中心，进入了创业之初曾让他跌过跟头的服装领域，做的依然是零售。
国美多元化战略自然少不了地产项目。对于进军房地产业，黄光裕说道：
在集团发展到一定阶段时，我当时就觉得企业应该有更远大的目标。经过调查研究后，1997年我开始涉足地产业，这并不是为了短期效益，而是看到了地产业的未来发展。
事实上，在鹏润的运作链条上，家电零售业更多地扮演了一个资金渠道的角色。这是因为家电零售业的利润率已相当低，黄光裕不可能为了追求此种薄利而不断扩大企业的规模。对于鹏润集团来说，房地产和资本运营（它们由国美电器浮动的现金流来支持）才是高利润所在。2001年，黄光裕也提及这点：
资本运营业务将是鹏润未来的核心。
1998年，黄光裕淡出国美一线，转而成立鹏润投资公司。鹏润投资集团是投资性控股公司，由黄光裕担任董事会主席。旗下包括鹏润地产、鹏泰投资、中关村科技等，涉及地产开发、建筑施工、物业管理、制药、证券、资产管理和IT产业等众多领域。
2007年3月，黄光裕旗下的鹏润投资集团和美国贝尔斯登商业银行联合宣布，双方将以分别占股50%的方式建立一个战略投资联盟，目标是投资中国的零售企业，首期上限5亿美元的联合投资由双方各投资25亿美元。
黄光裕认为，目前在中国的零售行业仍有巨大的完善和发展空间，因而双方才会共同投资中国零售企业。不过，由于其旗下的国美电器主营业务为家电零售行业，因此按照双方的约定，该基金将不会投向家电零售业。这主要是基于这样几点考虑：第一，中国家电零售行业基本上是零售业毛利率最低的业态之一，黄光裕自然不会把钱投入到这里。第二，国美电器已经不需要外来投资，而且黄光裕也不允许国美股权出现被稀释的局面。第三，也不能投资给国美之外的其他家电零售企业，黄光裕不可能做这种搬起石头砸自己脚的事情。因而，黄光裕在和贝尔斯登商业银行合作时，就商定只投资除家电零售企业之外的其他零售企业。
所以，当鹏润集团将它的触角逐步伸入到多个新领域中时，其最重要的一个前提条件仍然是“把行业做精”。
最重要的是要居安思危
微软公司董事长比尔·盖茨有句名言：“微软离破产永远只有18个月。”黄光裕认为这句话同样适用于国美电器，他曾说过：
一个真正的商人，资金积累肯定不是最重要的，最重要的是要懂得居安思危，考虑企业能不能长期地发展下去，有没有长期的运营机制，有没有一个长远的目标并且不断地朝着这一方向去努力。达到小目的就知足的，那肯定不会有大发展。
从某种程度来说，正是这种居安思危的心态，促使黄光裕的事业越做越大。
如何做到居安思危，黄光裕用实际行动给予了回答，那就是：首先，设立长远目标；其次，提前做好准备。
设立长远目标
对于为什么要设立企业目标，黄光裕认为：
实际上做事，更多的是提前去计划，然后逐步去推进，最后水到渠成。是你在等机会、等最佳的时机去操作这个事情，而不是说时机在等你。
黄光裕是一个以高目标、严要求著称的管理者，其铁腕式的目标管理使每个在国美工作过的人都印象深刻。国美员工本周要做什么活动，销售额是多少，利润是多少，增长额是多少，都有明确的规定。如果完不成，可能就有相应的处罚。新员工上岗后在半年内能适应过来，就已经非常不容易了。
黄光裕在任务目标设定上往往要求很高，所以虽然国美创造了很多奇迹，但有一点可能是很多人意料不到的——国美总部从来没完成过任务。比如2003年国美销售额达到近178亿元，但比起黄光裕规定的目标220亿元，仍然少了42亿元。
黄光裕认为，只有设立长远目标，才能在做事业的关键时刻，想到未来可能会发生的危机，进而衡量取舍，保证企业稳定地向前发展。在国美发展的前十年，它面临的市场现状是消费者消费意识日趋成熟、国内家电零售企业竞争更为激烈。而国美之所以逐渐稳固了它的国内最大家电零售企业的位置，在于黄光裕始终给国美设立了高目标，促使国美以一种超常的速度不断成长，将竞争对手远远地抛在身后。
为什么“一些竞争对手开始势头很猛，但后来败的败、沉寂下来的沉寂下来，唯独国美还在发展”？黄光裕将这归结于国美与这些竞争对手走的路不一样。因为国美拥有远大的目标，并且在实现这个目标的时候，能够保持着一种务实的心态。黄光裕总结道：
我觉得很多企业不要只是考虑眼前，最重要的是要考虑未来，考虑到安全性。现在是一个大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼的时代，谁倒下去都并不奇怪。最重要的是你要在自己可控制的范围内发展企业，要务实一些。
黄光裕对家电零售业的将来一直有着很乐观的看法，因而在面对家电零售行业将日渐式微的观点时，黄光裕的回答很明确：
国外现在用电器到了什么水平？已经到了坏了不值得去修，而且要偷偷去丢掉的地步了。我看重的是未来。
2000年，国美在家电连锁业已做到了全国第一，然而由于国内市场实施对外开放，国外家电零售巨头纷纷进入，国美已经没有停下来喘息的机会。尽管以美国百思买为代表的国际家电零售巨头在中国市场的发展步伐迈得并不大，但黄光裕已经清醒地意识到，国美未来的竞争对手将是这些外资家电连锁企业。只有设立较高的目标，不断地向目标前进，国美才有可能在未来的竞争中立于不败之地。
2004年年底，黄光裕给国美定下2008年达到1200亿元销售额的目标，这个目标一经提出便受到国美内部不少人的质疑。事实上，黄光裕的目标不仅是要实现1200亿元年销售额，而且还要在2008年进入世界500强。而当国美在2006年购并永乐、2007年购并大中之后，这些质疑声少了很多，因为人们看到完成这一目标也不是完全不可能的。
可以看出，这一目标的制定源自于黄光裕“居安思危”的心态，他说道：
作为企业，每天都在竞争的环境中求发展，任何一个同行都是我们的压力，同时也能给我们带来激励和动力。每一个时期都有不同的竞争对手，但每个时期我们都能通过竞争获得提升。
提前做好准备
黄光裕在迎来中国新首富的“册封”之时，还获得了“资本高手”的称号。这样的赞誉黄光裕当之无愧，因为国美之所以能走到今天，能获得这样的成就，一切的一切均是他精心谋划的结果，即所谓的“谋定而后动”。
如同一个高明的棋手，黄光裕每一次落子之前都做好了充分的准备，同时也为之后的每一次落子做好了规划，不打无准备的仗。
在走过的发展过程中，你要时刻问问自己对未来发展的难度有没有充分的预想，准备怎样去解决问题。零售业不是突然一天就长得很大，或者是突然一天会出什么问题，而是一件一件事做出来，一点一点积累出来的。我们的准备很充分，我们是一件一件电器卖出来的，也是一个地区一个地区开拓出来的。奇迹可能在别的行业里会有，但是在零售业中，你不要急于求成，只有认真地去做。肯定会有些困难，但是不会有太多的瓶颈，或者是像有些行业出现窒息的状态，解决不好就死掉了。从国美整个的历程来说，没有碰到过这种问题，可能是我们的运气比较好，或者是我们没有急躁，也可能是我们提前解决好了一些问题，所以我们没有遇到这种瓶颈。
提前做好准备是解决问题的最好办法。在百思买进入中国之前，黄光裕就在进行两手准备：一是在香港开办国美电器商城，并为国美的全球化发展制定了长远规划；二是在国内全力拓展网点建设，并深入到二、三级市场。
制定全球化发展的长远规划
为了迎接与外资巨头的竞争，黄光裕早早就开始做准备。具有战略前瞻性的他，当同行还沉溺于对局部市场的争抢时，他已经带领着国美迈出了跨区域扩张的脚步；当同行进行全国性扩张的时候，他已经带领着国美把连锁店开到了香港市场，并且在香港上市。
香港是一个国际化的大都市，在消费心理、市场环境以及运营模式等方面都与内地有很大的差异。因此，在研究新店的筹备措施和市场定位时，黄光裕提出：“香港国美店要开成一个国际化的电器专营店，而不是普通的‘日货店’！”
2003年11月，国美香港旺角店开业，标志着国美国际化进程进入了尝试期。黄光裕在2005年“全国一级市场网络布局竣工”仪式上发表演讲时说道：
我们在把中国市场做好的同时，要把（香港）这个基础做得更好，因为我们下一个计划就是向全世界发展，目前我们锁定的是东南亚市场。我们早在2年前就在香港锻炼队伍，开始网络建设。香港这个市场是竞争最激烈的，我相信国美能沿用当时将天津作为第一站的做法，在通过香港这个市场的检阅之后，东南亚市场也就不在话下了。不是国外企业跑到我们家门口来开店，我们喊“狼来了”，我想中国的企业通过几年的锻炼应该也可以在国外让人家感觉到是“狼来了”。
为了更翔实、深入地探索国际消费者的消费习惯，2006年3月，国美登陆澳门地区。澳门国美作为澳门地区最大的电器及消费电子产品卖场，其成立标志着国美继登陆香港地区后，又为国美网络“亮点布局”工程书写上浓墨重彩的一笔。
可以说，在国美正式进入澳门地区之后，国美的“港澳发展战略”已经形成。香港国美稳健发展，澳门国美正式开店，将在国美通往国际市场的前沿阵地上不断为内地输送先进的管理经验，培养先进管理型人才，与内地门店发展相结合，互通有无、取长补短。
全力拓展网点建设
黄光裕认为，作为流通巨头，必须在全国建立布局合理、规模强大的连锁零售网络，抢先占有市场资源。所以，早在1999年，国美以天津市场作为第一站，开始了它在全国市场的攻城略地。2005年7月，国美进军南京，标志着国美在全国一级市场网络布局已经完成。对于国美而言，一级市场是基石，是它构建周边区域网络的平台。国美一级市场“收官”南京是连锁企业的第一个大动作，具有战略意义。
2005年7月19日，国美举行了“全国一级市场网络布局竣工”仪式。黄光裕在仪式上说道：
在已实现网络布局的基础上，加大每个区域的门店和网络的布局。在一级城市、二级城市加大我们的网络布局，让我们的网络更好、更及时地向消费者提供服务和产品。同时，我们会向这些大城市的周边扩展，基本上锁定在50万人口左右的城市开始分布我们的网络，这个速度我相信会很快。
国美将会以非常快的手法向全国这些几十万人口的城市，甚至更小的城市进行延伸。我相信在未来的时间里大家可以感受到国美真正的第二次扩张是什么样的趋势。我相信这个平台(二、三级市场)对于未来的家电零售市场，对于抗拒国外竞争对手所具有的重要作用。
可以看出，黄光裕将积极拓展二、三级市场作为抵御国外零售巨头的又一个战略手段。
而早在2005年3月，黄光裕就在上海向媒体宣布，国美二、三级市场的整体规划将向长江三角洲、珠江三角洲、渤海经济圈一带倾斜，在巩固一级市场的同时，保持以每天开设一家新店的速度向二、三级市场快速扩张。
原国美电器营运电器总经理、现任国美副总裁孙一丁在2005年国美全球战略合作高峰会上，对国美的二、三级市场进行了详细说明：
“我们的目标就是在更多的土地上插上我们国美的红旗。
国美二、三级市场的发展规划。城市人口在50万以上，人均GDP在六千到八千人民币以上的地区，都将作为我们开发的目标，消费能力以及市场的发展潜力也将作为我们开发的依据。
网络建设的主要方式。以2004年12月11日中国零售业对外开放为标志，商业地产的竞争日趋激烈，国美电器改变了以往的开发模式，主要运用以下几种手段：第一，地毯式搜索的开发模式。全国建立起了约300人的开发队伍，针对目标地区及城市，由各地区的总监、分部总经理亲自做，在保证质量的前提下加大开发进度。第二，采取收购的方式，针对合适项目，实施购买物业的方式买断经营；并购的方式，以各地区已经成型的家电连锁企业为目标，加快开发的进度，确保收购的质量。
(2005年)上半年网络建设的重点地区。第一个是以北京、天津、西安为核心的华北一区经济圈。第二个是以济南、青岛、郑州为核心的华北二区经济圈。第三个是以上海、杭州、宁波为核心的华东地区经济圈。第四个是以无锡、南京、合肥为核心的华东二区经济圈。第五个是以广州、深圳、福州为核心的华南经济圈。第六个是以沈阳、大连、长春为核心的东北经济圈。第七个是以长沙、武汉、南昌为核心的华东经济圈。”
二、三级市场的扩张，也在一定程度上打击了一些“假国美”。因为随着国美电器的不断扩张，在一些二、三级城市模仿国美电器商标的侵权行为已经非常普遍。事实上，国美遭遇商标侵权已经不是一次两次了，国美的法务部门也一直忙于打官司来取缔各地的“假国美”。实际上，打击假冒国美商标行为的最好方式就是国美销售网络逐步向二、三级城市拓展和完善，因为“假国美”无论是在规模、管理水平还是资金实力方面都无法与国美相比，只要国美一到它们自然会退出。
经商要有好的经营模式
关于国美的经营模式，黄光裕是这样表述的：
为了使消费者在国美享受到最低的价格，国美在行业里最早开始了连锁经营的模式。达到一定规模之后，所带来的就是摊薄经营费用，能向顾客进一步提供更低价格的产品，以及向厂家提供直供的模式降低中间运营成本，比如说取消了代理制。
2008年1月，受美国CES（国际消费电子产品展）之邀，黄光裕率高管团队赴美宣讲“国美模式”。
在CES全球电子零售能力论坛上，黄光裕将“国美模式”总结为“用户定价”模式，即改变长久以来电子产品价格都是由制造商一手主导制定、从出厂价开始向外加价的方式。借助全国上千家零售网络广泛收集消费者对电子产品的价格需求和功能需求，然后通过先进的信息化平台系统将终端需求信息传输给厂家，厂家再依据“用户定价”和功能需求信息进行准确的产品设计和价格制定。国美与厂家达成取消中间流通环节的采购协议，砍掉了多级经销商的加价链条。这样，产品到消费者手中时价格可以压缩超过30%。因而在零售巨头沃尔玛的故乡，黄光裕可以很自豪地声称国美的经营模式已经为美国国内消费者节省了至少100亿元。
黄光裕堪称中国家电连锁模式的创始人。从1993年与哥哥黄俊钦分家，全面接手国美电器的那一天起，黄光裕就坚定了“只做零售”的决心。早在十几年前，一些从国外回来的人讲：“外国的电器坏了，都不值得去修，因为价格太便宜了。”黄光裕从中颇受启发，他想：外国人之所以能够买到这样低价位的电器，一方面，是因为他们科技水平比较发达，家用电器的产量比较大，所以，商品的成本相对比较低；另一方面，就是他们的零售业很发达，流通渠道做得很完善，所以，消费者能够享受到低价格的商品。随着中国改革开放进程的不断加快和老百姓收入水平的不断提高，中国的家用电器肯定也会越来越便宜。于是，黄光裕给自己的事业做了这样一个定位：
我所要做的，就是让中国的老百姓人人都能买到质量好、价格低的电器。
1996年，以长虹为首的国产家电崛起，国美由先前单纯经营进口家电转向经营国产、合资品牌家电。
我们那时候做进口产品应该是最多的，所以我们把做得最大的进口彩电第一个砍掉，开始转向做国产品牌。那时候也冒了很大的风险，又怕转过来不行，所以我们其他竞争对手说，国美怎么这么傻，放着那么多钱不挣！现在看来那笔钱的确挣不得，挣的话就没法改过来了。
正是因为黄光裕认为“那笔钱挣不得”，所以他后来一直坚持薄利多销的连锁零售理念。
同时，黄光裕认为：
不管社会发展到哪一步，零售渠道总是必需的。虽然消费者的购买习惯、零售业的具体业态可能会发生改变，但零售业的本质是不变的。
在黄光裕的带领下，具有鲜明特色的国美家电零售连锁店就这样一步一步地发展起来了。连锁模式的导入，提升了国美发展的速度，培养了国美的核心竞争力；而国美的发展速度与核心竞争力的提升，又促进了其连锁模式的不断完善。从根本上说，国美电器之所以能有后来的成功，与黄光裕当初选择这样的“事业模板”是密不可分的，甚至可以说其作用是决定性的。
国美后来在全国范围内攻城略地，除了北京管理团队到当地进行手把手的辅导外，还有一部将国美扩张开店经验记录得极为详细的《国美经营管理手册》。这部1998年拟定第一版时就有200多页的经营管理手册，后来越做越厚，每年都有修订补充，不断添加新积累的连锁经营经验。这部经营管理手册是如此全面和具有可操作性，乃至后来国美到全国开展分店，工作人员只要拿着这部手册，就知道该干什么。
黄光裕知道国美拼抢市场不能只靠价格战。在北京市场初步达到连锁经营的规模经济后，黄光裕又不断设立新的行业标准，力图拉开与竞争对手的距离，并阻拦后来者的进入。国美的发展，一路走来，都是通过不断创新、不断改变游戏规则来取得商业竞争优势的。国美现任总裁陈晓很赞同黄光裕的这种看法，他说：“最早的时候，我们实质上先是破坏者。慢慢地，我们把自己的优势建立起来了。”现在，国美依然是一方面继续“破坏”，打破不适应时代要求的东西；另一方面不断建设新的规则。这边价格战余烬未消，很多生产商和经销商还在用送礼、设奖促销时，那边国美又有了新的经营思想。
以前国美免费送货只到北京的三环，出了三环路，顾客需付一定的费用，并且商店负责送的都是29英寸以上的大彩电。1999年，国美做出承诺，家电不分大小，不分地域，只要是在国美购买的家电，哪怕顾客住在远郊，国美都提供即时免费送货。为此，国美每月要多支出30多万元的费用，一年就是400多万元，而国美只当这是树立品牌形象的广告费。
至于未来业态的发展，黄光裕是这样认为的：
业态会变成什么样很难讲，但可以肯定的一点是，它换汤不换药，可能它的形式会根据消费者不同的购买习惯发生变化，其他应该不会发生太大变化。
即便以后电子商务发展为购物主渠道，黄光裕依旧相信国美会保持其竞争力。
极端地来讲，它(电子商务)只能分一杯羹，厂家直供肯定是失败的，它的配送体系和产品单一化，造成消费者不可能直奔着某个品牌去。目的性很强、冲品牌去的要么是品牌专家，要么是某个行业的专家，比如发动机，我就喜欢那个牌子，我什么也不用看，我什么都明白，我就去那儿买。这个群体非常小。再者，它（电子商务）的费用支撑不了它的体系。肯定是消费者指导商家，商家指导厂家。互联网有些问题，有些东西在互联网上解决不了，比如有些东西需要去感受，看一眼，甚至动手摸一摸。还有商业信誉问题，购买者不要了怎么办？厂家你没有这个东西怎么办？消费者把钱给了你你跑了怎么办？这需要一个过程。
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假如你把这个东西仅仅看成是个销售模式的话，假如你可以经营互联网，通过互联网把销售做得很好，我黄光裕可以做得比你更好，因为这毕竟还是一种商业，而我做的是实在的零售业。就是真到那一步，我不开门店了行不行？对我来讲我还可以降低成本，竞争力更强了。假如大家决定不去你国美买，我就去国美网上卖，我还真可以把门店关掉了。
国美模式获得的巨大成功，也使它成为了一些国内同行的学习榜样。2003年，广州国美电器选在清晨四点半开幕，如山似海般的人潮吸引了当地电视台半夜赶去拍摄这个画面。相关新闻引起了台湾灿坤集团董事长吴灿坤的注意，并被记录下来带回台湾给高层主管参考。同年10月10日，灿坤3C在台北市馆前路的门市开业，做出了“晚上10点开幕、48小时不打烊”的承诺，就是从国美电器得到的灵感。
