——黄光裕论市场开发
国美电器的成功，是因为我们从始至终、持之以恒地坚持薄利多销、服务当先的企业经营原则，同时整合各方面的资源，并通过不断地创新，来向消费者提供最好的产品。以最低的价格和最优的服务来向消费者提供我们的产品。
薄利，才能多销
最简单的商业规则往往是最有用的。零售巨头沃尔玛的创始人——山姆·沃尔顿在1945年开设第一家店时，就将“薄利多销”确立为其经营的核心原则，这个原则为日后沃尔玛的成功奠定了基石。
潮汕人善于经商，他们大多数人采用的经营模式以及经营原则与山姆·沃尔顿不谋而合。潮汕商人最喜欢和最擅长的是经营零售业，许多的潮汕商业巨头也都是从零售业发家的。潮汕人认为“瘦铺赢过肥田”，因此，他们推崇“薄利多销”的经商法则。
“薄利多销”同样是国美的立店之本，是国美驰骋天下、突破一切竞争对手阻击的核心武器。1987年国美电器刚创立时，黄光裕就确立了国美的经营原则：
坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的道路。
在20世纪八九十年代，商业企业大多是国有单位，国美作为一家刚成立不久的民营企业，资金和规模都无法与传统的大百货商场相比，更不用说知名度了。而且，在那个年代，我国家电市场正处于供不应求的时代，很多商家采取“高利”的价格策略以赚取丰厚利润。而黄光裕却剑走偏锋，选择了“薄利多销”的营销策略。
事实证明，黄光裕采用“薄利多销”的策略，达到了一箭双雕的效果。在传统的大百货商场占主导地位的环境下，要想吸引顾客，国美必须在价格上做文章，黄光裕选择“薄利多销”的营销策略，无疑是一种非常明智的做法。
此外，由于国美当初坚持“薄利多销”，货卖得多，消费群体变大，市场占有量自然也就大了，这就为以后争夺更大的市场份额打下了坚实的基础。
开始，是因为实力不足，黄光裕不得已才选择了“薄利多销”策略。但是，当他羽翼渐渐丰满之后，依然坚持“薄利多销”的方针，并将这一原则奉为企业发展的秘籍之首，这又是为何呢？黄光裕本身就具有一种潮汕商人的狐性，从经营家电开始，他就已经敏锐地觉察出家电市场的巨大潜力，所以决心做长久生意。他曾说：
要做大就要对市场有一个认识，我就需要销量大。做规模，就要获取总体的利润，不去追求单件东西的利润是多少。从服务到价格，综合起来一定是要让人能接受的。国美为什么能采取这个做法？消费者受益，因而认可你，十年如一日，品牌形象就会越垒越高。
从某种意义上来讲，高利润率与总体利润值实际上就是“短期收益”和“长期发展”的两种商业理念。为了追求长期的发展，黄光裕宁愿舍弃一时的“高利”。正如他当初所说的：
我们企业的风格还是不愿意赚取太高的利润，毕竟作为新来者我们还是想赢得一个良好的企业形象，做长远打算。
“薄利多销”作为黄光裕的经商法则之一，给黄光裕带来了滚滚财源，不过，显然他更看重的是国美由此获得了越来越多消费者的认同这一点，他说：
“薄利多销”的销售模式给企业和我自己带来了丰厚的利润，但这一切都是靠“量”争取的——希望吸引10个消费者这次来了后，下次还会再来，而不是一下榨干的方式。当初我就想把国美做成一家百年老店，这样在企业的布局和落脚点上才不会急功近利。幸运的是，坚持了十几年，国美终于得到了消费者的普遍认可。
英国《金融时报》曾这样评价说：“黄光裕靠的是一个简单却历经验证的营销法则——薄利多销，从而一步步建构起他的零售王国。”
定价是最关键的
随着产品越来越趋向同质化，以及国内消费者对价格因素的看重，使得“价格战”成为商业企业的一种主要竞争手段，更是国内家电零售巨头们最擅长的制胜武器之一。黄光裕是家电零售行业低价策略的创始人，因为他知道，国美要想在家电零售行业有所作为，价格一定要有竞争力。
早年黄光裕说自己是动商，这是因为在国美创业初期，市场信息不是很畅通，因此国美员工经常是骑着自行车走街串巷去打听别人的价格。一旦发现别人的价格比自己低，就实行降价，保证自己的产品更便宜。但慢慢地，黄光裕除了通过大订单等办法获得更加便宜的产品外，开始更重视单件产品的利润。他提出的策略是：产品要进行合适的定价，然后配套地卖出一些不敏感的商品。
黄光裕的经营哲学是：
做商业有个最基本的东西，价格要好，商品质量要好，服务要好，信誉要好，宣传是辅助。
在黄光裕看来，经营好一个企业，进行成功的商业活动，合理的价格、优质的服务、良好的信誉、广泛的宣传是不可或缺的五个要素。而“价格”是五个要素中最关键的因素。他曾说过：
定价是最关键的，因为与老百姓最直接相关的东西就是价格。
商家以赚取利润为目的，但是老百姓是要过日子的，自然要精打细算。所以，大多数的顾客都有一种心理，即功能相同或相近的产品，价格不同时，趋向于购买价格低的。这种购买心理也决定了零售企业在给商品定价时不能过高，否则会吓跑顾客，损失更大。世界最大的零售企业沃尔玛无疑深谙这一道理。它从一成立就确立了“天天平价”的经营策略，四十多年来，沃尔玛依靠这一最有力的武器独霸美国、横扫世界，不仅把老资格的全美前10大零售商悉数打败甚至淘汰，与其同时代成立且赢利模式相仿的竞争对手如凯马特等也被远远甩在身后。在美国《财富》杂志的“全球最大500家企业”的排名中，至2007年，沃尔玛连续四年位居榜首。
可见，以低价顺应民意，迎合顾客的心理，是零售企业得以不断发展壮大的有力武器。国美的优势之一也在于其低价策略。具体地说，黄光裕之所以重视定价是出于以下几方面的考虑。
以低价聚集人气
所有的零售企业都必然面临着同一个问题，那就是怎样才能吸引到更多的顾客。国美解决这个问题的办法就是“低价”。
作为一个商人，黄光裕不得不考虑企业的销售及利润等问题，他经常挂在嘴边上的话是：“企业的效益是最重要的”、“企业的利益高于一切”。但是，他也很清楚，要赚钱就必须吸引大量的顾客，而吸引顾客则需要在产品的定价上慎重考虑。
国美创立之初，中国电器市场处于卖方市场，很多商家热衷于“抬高售价、以图厚利”的经营策略。在进行市场分析之后黄光裕毅然采用“薄利多销”的策略。当时，一台进口彩电，国美的售价往往要比大商场低1000元到2000元。黄光裕是这样分析的：
你定1000块钱，可能只能卖10台产品。你定990元，虽然少挣消费者10块钱，但不可小看这10块钱。它是一个心理杠杆。因为这10块钱可以引发很多东西。你给客户让利了，1000块钱的产品，10块钱是1%，是不得了的一笔账。原来你可能挣3%，你现在少挣1%，但你销量上去了，你可能会卖出20台产品，甚至更多，你得到了2倍以上的销售额，实际上你挣到的是4%。那么你就制约了对手。
国美现任副总裁李俊涛对产品定价的论述可以看做是对黄光裕价格观点的一个补充：“定每一个价格都要研究，能挣多少钱，还需要挣多少钱。比如定一个2870元的价格会比2900元显得便宜得多，这样货走得快，也会赚得更多。2900元是最不可取的，为什么呢，因为不上不下。”
国美的定价策略可以概括为两点：
（1）所有商品从一开始就以低价进行销售；
（2）商品一旦定价后，一般不再大幅降价。
国美商品的定价是很有特点的，在特价活动期间，为了突出低价，国美的一部分商品以原价出售；热销产品也只是在定价上稍微高一点；主流产品仍然采取低价位，同时捆绑毛利较高的配套产品，通过这种方式来提高整体毛利空间。
低价策略的实施成为整个国美发展过程中最关键的因素。20世纪90年代，在中国家电市场竞争激烈的情况下，国美能够在北京站住脚并很快受到广大消费者的青睐，很大程度上取决于它的低价策略。在后来的全国扩张进程中，国美每进入一个新的城市都是以低价作为重磅武器打开当地市场的门户，继而迅速占领市场份额的。
低价策略不仅吸引了大量顾客，也提升了国美的知名度。2005年3月，胡润与百度网站联合推出《2004百富人气榜》和《2004财富品牌影响力报告》，黄光裕被百度8400万名网民推举为居“百富人气榜”首位的企业家，国美电器则位居“品牌影响力企业榜”的第二位。
黄光裕这样总结道：
旺盛的人气造就了国美的品牌。
基于竞争的考虑
除了积累人气的需要，黄光裕认为定价还是一个竞争战略问题。
什么样的人可以做商人？懂得定价的人可以做商人。懂得定价，就必须了解国际市场形势，国家宏观政策，上游厂家生产、研发动态，消费流行趋势，以及竞争对手的经营情况。
西方微观经济学中有一个“价格理论”，其研究的主要内容之一就是在现有市场环境、技术条件下，企业如何在市场竞争中实施适合的价格策略，以取得市场竞争优势。毫无疑问，低价策略为国美赢得了巨大的市场竞争优势。
在创业初期，国美何以能和当时处于强势地位的众多商场角逐？关于这个问题，黄光裕认为，除了整个市场物资短缺外，国美的低价定位也起到了非常重要的作用。20世纪八九十年代，我国家电市场几乎为当地各大商场所控制，为了追求高利润，商场的家电定价普遍比较高。虽然人们当时的消费水平较低，但出于习惯，人们大都选择去大商场购买。如何把消费者从大商场吸引到自己的小店里来就成为黄光裕考虑的重点，“薄利多销”策略就是在这样的背景下被提出来的。
后来，黄光裕又把低价战略作为国美打市场的一只拳头。每到一个新的城市，国美的进入，必对当地家电市场造成严重的冲击。同时，这又促使当地的家电零售商重新考虑竞争战略的问题，可以说国美对中国家电零售业的发展具有一定的促进作用。
1999年“天津之战”，由于低价策略的实施，国美受到当地十大商场的联合阻击。国美从维护顾客的利益出发，始终坚持低价的作战策略，最终赢得了当地顾客的心，也赢得了越来越多供应商的支持。这场阻击战以国美胜利而告终。
2000年，在国美刚进入门槛较高的上海市场时，价格比行业对手低30%左右，因而深深吸引了大量的当地消费者。国美最初开的六家店中，有三家店面的玻璃门被前来抢购的人挤破，国美也因此一举成名。
国美进入沈阳、成都、广州、深圳……都受到当地势力的打压，但是最后国美都取得了胜利，并很快占领了一定的市场份额。
黄光裕一向视消费者为上帝，为此不惜跟供货商开战到底。海尔、三星这些国内外家电大厂，都曾因为受不了国美破坏原有价格体系的做法，而以停止供货来反对国美的低价策略，但最终都因为国美每年单一店面二三十万人民币的采购额而妥协。
事实证明，黄光裕的确具有超人一等的战略眼光，在扩张的同时他也一直坚持低价原则，坚持让利于顾客。
作为一个商人来讲，能挣10个点利润最好，但是可能吗？不可能。因为今天是买方市场，它肯定是看跌的。我希望我停留在一定的利润水平，比如百分之二三，足够了。我要求的是，在我同行手里头获得更多的市场，或者我同行开发不到的市场，我要去开发，人家经营不了的产品，我要去经营，人家不敢卖的高端品、新品，我们要去卖，我们去引导这种市场，来赢得我们更大的市场份额。那么你不能来骂我们国美说，你能挣3%，你为什么要挣15%？
黄光裕不仅将价格与市场份额的关系看得很透彻，并且在运用上已达到了炉火纯青的境界。
广告这个东西很厉害
西方广告界有句格言“推销产品不做广告，犹如黑夜之中暗送秋波”。广告是企业促销的重要手段之一。黄光裕在利用广告做宣传上的很多观点和做法非常值得借鉴。
和同时代的企业家相比，黄光裕的广告意识萌芽得比较早。早在1987年3月黄光裕就萌生了做广告的念头。回忆起这件事，黄光裕说：“我记得当时是在小小的一个市场集锦里，登了一个几十块钱的小广告，没想到就卖了一百多个产品。”这次成功的经验给了黄光裕很大的启示，那就是广告是一种很好的推销方式，花钱少且收益大。
在20世纪80年代末90年代初那样一个购物需要凭票、电器严重供不应求的年代，登广告卖电器是一种不可思议的举动。在中国百姓大脑中，还存在着“卖不出去才做广告”的想法。那么黄光裕为何要为国美做广告呢？
黄光裕虽然确立了“薄利多销”的经营策略，但是对于珠市口一个面积不足100平方米的小店，怎么将“薄利多销”的定位特点宣传出去呢？最初国美主要依靠人际传播效应，后来黄光裕想到了一个花钱少又赚钱的方式，即在报纸上登广告。1987年5月，他对哥哥黄俊钦说：
我们要为自己的店面做广告，广告这个东西很厉害。我们想说的话，想做的推销，站在大街上一喊，也就那么几十个、上百个人知道，而且还喊得累人，而如果我们做广告，只要往报纸上一登，当天就会有千千万万个人知道。据说《北京晚报》一天就要卖掉几十万张。如果几十万个读报的人中，又有几十个因为看了广告而跑来买我们的商品，那就太好了。
说到做到，黄光裕立即将这种想法付诸行动，而他在广告上的做法更是别出心裁：
1巧用中缝
黄光裕做广告的想法得到了哥哥的认可，但是国美当时实力尚显不足，没有更多的钱支付广告费。黄俊钦担忧地说：“广告的想法是不错，但是不知道他们要多少钱，如果要很多钱，超过我们的利润点，我们就划不来。”
黄光裕发现，当时《北京晚报》上面好像有一块是空的，从来没有刊登内容在上面。这就是报纸中缝，1987年7月11日，黄光裕在国美电器成立半年之后，以几千元的低价包下《北京晚报》的中缝版面，率先刊登国美电器的报价广告。
为什么黄光裕会在这个时候想到利用报纸中缝登广告？原国美副总裁张志铭后来解释说：“国美提出包销时比较弱小，家电的量谈下来了，但怎样消化？我们想出了在报纸上做中缝广告，打破了中缝是空白的局面，当时曾被誉为‘中缝大王’。这种手段摆脱了‘坐店经营’的形式，是商家营销的先进意识，也是今天国美成功的发端。”
2新颖的广告创意
与《北京晚报》谈好了做中缝广告，广告的版面是有了，但广告应该宣传哪些内容呢？广告的诉求是什么？广告的创意如何？版面应该怎样布局和设计呢？另外报纸中缝的位置价格虽然便宜，但是，在这么一个又瘦又窄的长条形夹缝里，很难吸引人们的注意力。面对这一系列问题，黄光裕自有一套独特的见解：
做广告，简单的就是最好的，没必要搞得啰里啰唆的。只要能把商品的零售价格原原本本地登出来，让价格自己说话，消费者自己就会做出明智的选择。
最后，国美的广告出来了，广告词很简单：“买电器，到国美”。国美的报价广告更简单直接，如“松下110/L15录像机，2730/2930”，其意思就是“松下110录像机每台2730元，松下L15录像机每台2930元”，信息量既大又准确，简捷明了，真称得上“一字千金”。
可以说，黄光裕首创了“报价广告”——这一中国家电零售业的广告模式。
国美电器的广告出炉以后，那又瘦又长的报纸中缝里，尽是国美各种品牌或型号的电器商品的名称和零售价格。虽然简单直白，几乎没有什么艺术创意，但大家都觉得很新颖，也很实在，所以很快就习惯并接受了这一广告形式。后来，“中缝广告”与“报价广告”被众多商家如法炮制，至今仍充斥于各类报纸中。
黄光裕与《北京晚报》的这次合作，在中国商界开创了两个先河：第一，长期固定地在中缝刊登电器广告；第二，刊登的是报价广告，所有国美经营商品的型号和价格在中缝广告上均一目了然。
可见，黄光裕不仅观念领先、目光远大，而且还具有创新意识，这样独特的视角也注定了国美后来的快速发展。
3让外资厂家买单
黄光裕还说服外资家电厂家为国美的广告买单。黄光裕找到他们说：
你们的形象广告要做，但你可以削减一些量，然后支持各个商家来做。我们做的价格很低，还能直接引导消费者，告诉他们在哪儿买，我们还可以搞活动来帮你们促销。
当时中国家电以进口产品为主，进口产品占了80%以上。外资厂家做广告的费用很高，又不能直接促销，外商登完广告后，只是宣传他们的产品，没有具体的购买地点，不利于消费者购买。黄光裕试着说服外资厂家为广告买单，这样既能节省掉国美部分的广告费用，又能方便消费者购买到自己想要的商品，可谓一举两得。试了一两次后，效果很好，这种做法也一直被沿用到现在。
4让国内厂家帮着吆喝
说服外资厂家买单后，黄光裕又更进一步地游说国内家电厂家道：
你们的产品摆在橱窗里，看得见，摸不着，作用不大。消费者也不知道有货没货，还不如在我们国美这做专柜，把产品送给我们当样机，再做些活动，更有利于促销。
可见，黄光裕在计算成本方面是很精明的。他要的效果就是事半功倍，当然他的这次游说再次成功了。所以，每当国美开业，人们经常看到，厂家们比国美还起劲，又是做现场广告，又是做展台，更有不少厂家还搭起台子做促销活动，场面异常火爆。现在，家电厂家到哪儿都做展台，这都是国美开的先河。
为什么厂家认可我们，消费者认可我们，在市场上站得住脚？因为我们做了不少努力。游说这套东西就花了八九个月时间。
广告提升了国美的知名度，销售量也越来越好，规模也逐渐扩大了。国美在厂家面前也更有话语权，进而获得了更多的优惠。
黄光裕一方面要求国外厂家定期给广告费，并让厂家帮助促销；另一方面要求各厂家年底返利。正是这样的精打细算为国美的早期发展提供了支持。1987年加入国美的李俊涛回忆说：“我们这些人还争着做买卖研究，都喜欢潜心研究这一块，如何将成本省下来。那时知名度不够，资金少，投入少，怎么样做到最精确，都需要研究。”
借助媒体宣传造势
荀子曾经说过：“登高而招，臂非加长也，而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。君子性非异也，善假于物也。”黄光裕无疑就是一个善于借力造势的高手。
在国美发展的过程中，它曾一次次陷入危险境地，但最终总能转危为安，并且取得最终胜利。只用了短短的六年时间，国美就将“红旗”插遍了中国内地。
曾经有记者问黄光裕，在扩张过程中，国美肯定会遇到区域势力的阻击，国美有什么应对绝招。黄光裕答道：
有几招。首先是媒体开道。国美的造势宣传，不仅是用于一城一地的进攻，而且还用于国美战略和国美模式的“普及性教育”，竞争搏杀过程中的强势攻击和出奇制胜，接下来自然就是正式攻城之战了。
黄光裕是一个极低调的人，他是不喜欢在媒体露面的，但近年来黄光裕频频在媒体露面，黄光裕这样解释：
我是做买卖的，我们算了一笔账，接受媒体的采访可以提高企业知名度，是为企业做免费宣传。别人做宣传打广告是要花很多钱的，我们免费，这很划得来。好多员工也替我算了这笔账，觉得赚。
黄光裕绝妙的借势，使媒体为国美做了很多免费广告。比如国美天津店受到当地十大商场的残酷“绞杀”，经媒体一报道，国美一战成名。有专家说，其舆论宣传力度，大约相当于400万元的广告效应，而国美没有花费一分一厘就达到了同样的效果。
国美进军沈阳，首先受到当地各大商场的围攻，沈阳媒体对此进行了大篇幅的报道，吸引了众多消费者的目光，国美电器就这样进入了沈阳消费者的视线，并受到热烈欢迎。
黄光裕利用新闻媒体宣传造势的手段令对手防不胜防，令国美扩张势如破竹。纵观国美的整个扩张过程，不难发现，国美的新闻造势起着至关重要的作用。黄光裕的想法很简单，即：
只要媒体能报道国美就行，只要人们知道国美就行。
有些人认为国美太招摇了。国美新闻发言人何阳青认为其实不然，他说：“就现在来说，国美受到一些媒体的关注是正常的，它现在规模很大，地位也很高，行业影响力也很强。但在国美的发展初期，尤其是当它在各地区攻城略地的时候，如果它不主动去策划这些东西，媒体给它的关注和它在媒体见报的频率不会很高。”
黄光裕在新闻造势方面逐步形成了一套独特的策略：
一是时间。每到一地，国美立即开始展开宣传攻势，店还没开张，有关国美的消息就已经是铺天盖地了，这种宣传攻势一般要持续一个月左右。
二是方式。有关国美的宣传报道极尽吸引人们眼球之能事，其基本特点有四个：标题大、配照片、频率高、文字少。
三是悬念。除“国美要来了”、“国美是谁”、“国美为何要低价”等惯用由头外，国美还经常巧造悬念或巧用悬念。例如，在成都店开业前夕，国美用十几辆货车将货从北京运到成都，第二天，成都的媒体上就出现了“神秘的货车”的报道，并配有大量的照片，极大地撩起人们的好奇心。
有人认为黄光裕是单纯地用新闻造势，也会有人说：“这不是很简单吗？”但是深入考虑，其中还有许多值得我们思考的地方。正如国美新闻发言人何阳青所说的，新闻宣传就是“在立足于事实的基础上，巧妙地利用社会资源进行整合”。
服务是最值得挖掘的优势
20世纪90年代中后期，中国逐渐成为世界的“制造工厂”，产品供过于求。在很多企业，服务竞争逐渐成为扩大销售、塑造品牌形象的重要手段，世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌——海尔集团就是我国家电制造业中服务做得最好的企业之一。当中国多数企业对服务还没有概念时，海尔先行一步领悟了服务的重要性，并把它付诸行动。
海尔提出“服务是销售的开始”、“用户永远是对的”、“用户的抱怨就是最好的礼物”等服务理念。海尔总裁张瑞敏曾说：“面对供大于求的市场，服务质量的好坏成为拥有顾客的重要因素，我们不仅要把服务看成产品的一个组成部分进行综合研究，更要树立起服务名牌与产品名牌同样重要的观念。”张瑞敏对服务理念的重视，使海尔在客户服务方面走在了其他企业的前面。
身处零售业的黄光裕同样非常重视服务。他曾说：
低价一直是国美的宗旨，但服务是国美最值得挖掘的地方。
服务不会成为最后的牌，但没有它绝对不行。现在经常说：渠道为王、服务为王、科技为王……都没有错，但没有一件事是孤立存在的。
优质、诚信的服务将使更多的消费者成为国美的顾客群，在未来的商业竞争中，很大程度上将是顾客资源的竞争，赢得了消费者也就赢得了企业的未来。
黄光裕对家电行业未来的走向研究得很透彻，他认为随着家电连锁行业的竞争越来越激烈，产品越来越趋向同质化，服务将成为决定家电连锁发展的重要因素之一。黄光裕多次表示，“服务争先”和“薄利多销”一样，对国美起着决定性作用。他认为：
在竞争激烈的环境下，服务不会成为竞争的最后一张王牌，但是它将是竞争中缺一不可的因素。
因此，“服务争先”是国美创造差异化竞争优势、提高顾客品牌忠诚度的重要手段之一，是国美“薄利多销”之外另一个重要的法宝。
黄光裕对国美的“服务”内涵进行了诠释：
服务表现在两个方面：精益求精和专业。在激烈的市场竞争中，只有精化才能生存。在服务中，我们会充分体现专业化的到位和产品的丰富。我也在想，客户来到国美的购物环境中，可能追求的不是大商场的舒服，而应该是要感受我们专业店的特性：国美就是国美，就是不一样。这就是差异化。当然，我们的工作量是非常大的。比如：把产品功能写在介绍里，我提出要一年实现，但已经四年了，还没有做好。这件事情做起来不是那么容易，但这是专业化该做的事情。
因此，国美在服务上不断创新、不断引进新的服务理念和服务意识，从顾客的实际需求出发。1998年是中国家电零售市场展开激烈竞争的关键一年。当时家电经营的主渠道是百货商场，但大多数百货商场属于国有制，很多事情都有限制，因此，“送货难”成了消费者最头痛的事情。因此，黄光裕决定提供以“免费送货、免费服务、免费安装”为核心内容的“三免服务”，诚心诚意为消费者解决难题。从1999年开始，国美加大服务力度。北京国美向消费者承诺：家电不分大小，不分地域，全京城免费送货。
2001年，国美推出空调“24-7-7”服务工程。国美承诺：消费者在全国各地国美门店购买的空调产品，市区内24小时内安装到位，并在空调服务中实行“七项免费服务”和“七个一”服务规范。
“七项免费服务”的内容包括：在市区内免费送货、免费安装、免费预约打空调孔、免费咨询、一年内免费充氟一次、一年内免费保养一次、一年内免费移机一次。
“七个一”服务规范的内容包括：上门服务必须佩戴国美统一的“空调安装员”服务牌，进门服务说一句“您好，给您添麻烦了”，进门带一块垫布和一块抹布，穿一双自备鞋套，不喝一杯水，不吸一支烟，送用户一张上门服务卡。
2004年，国美启动“彩虹服务”工程。包括绿色“无忧”服务、红色“个性”服务和蓝色“亲情”服务。彩虹是由阳光折射而成的现象，代表着国美的服务阳光向上、温暖亲切；彩虹的七色代表了服务工作中的7个100%承诺，即咨询服务落实率100%、客户投诉回复率100%、安装调试合格率100%、维修合格率100%、用户档案完备率100%、上门服务到位率100%和服务时间准时率100%。
在黄光裕看来，“服务”现在已经成为国美除“低价”之外的另一个优势。
国美的优势大家有目共睹，应该说，我们是做得多、说得少，实际上我们的服务是远远高于我们的竞争对手的。当然，我们也不排除国美是以低价取胜，所以做任何东西大家都会感受到低价，别的事情我们做了很多，但是大家可能没有在意。这也给了我们的对手一个机会，他没有很强的东西被消费者认可，所以打服务，实际上，国美的服务已经远远超过对手了。价格这个问题对手没有办法和我们竞争，在服务上，我们同样有很大的优势。
“国美是要建立一个完善的服务标准，把现在家电厂家的服务规范起来，这也是针对消费者的一种服务的提升。”现任国美总部采销中心企划部部长的宗向东说：“凡是与国美合作的厂家，国美都要慢慢把他们的服务纳入体系。”
国美电器的成功，是因为我们从始至终、持之以恒地坚持薄利多销、服务当先的企业经营原则，同时整合各方面的资源，并通过不断地创新，向消费者提供最好的产品。以最低的价格和最优的服务向消费者提供我们的产品。
